Eine system-orientierte Betrachtung des Geschäftsmodell-Konzeptes

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis IV

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Methodik/ Denkweise
1.4. Vorgehensweise

2. Literaturanalyse (Literatur Review) als Methode
2.1. Methodische Einführung in die Literaturanalyse
2.2. Charakteristik und Vorgehen der Literaturanalyse

3. Theoretische Vorüberlegungen
3.1. Entwicklung und Aktualität von Geschäftsmodellen
3.2. Geschäftsmodell aus semiotischer Betrachtung (Nominaldefinition)
3.2.1. Der Begriff Geschäft
3.2.2. Der Begriff Modell
3.2.3. Implikation für die Arbeit mit Geschäftsmodellen
3.3. Definitorik von Geschäftsmodellen in Wissenschaft und Praxis (Realdefinition)
3.3.1. Definition von Geschäftsmodellen in der Wissenschaft
3.3.2. Verwendung des Begriffes in der Praxis
3.4. Naheliegende relevante Begrifflichkeiten
3.4.1. Innovation
3.4.2. Strategie
3.5. Parallelen des Geschäftsmodells zu anderen (Theorie)Konzepten

4. Das Geschäftsmodell aus systemischer Sicht
4.1. Funktion eines Geschäftsmodells
4.1.1. Geschäftsmodell zur Analyse und Erklärung
4.1.2. Geschäftsmodell zur Gestaltung, Entscheidung, Veränderung
4.1.3. Geschäftsmodell zur Kommunikation
4.2. Struktur eines Geschäftsmodells
4.2.1. Integrierte Strategiesicht (im weiteren Sinne Aggregation)
4.2.2. Handlungsorientierte Perspektive (im engeren Sinne Zerlegung)
4.3. Prozess eines Geschäftsmodells
4.3.1. Überprüfungsprozess eines bestehenden Geschäftsmodells
4.3.2. Erstellungsprozess (Geschäftsmodellinnovation als Prozess)
4.3.3. Verwendungsprozess
4.4. Lenkung eines Geschäftsmodells
4.4.1. Steuerung
4.4.2. Regelung

5. Fazit und Ausblick (Future Research)

Literatur-/Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Charakteristik der vorliegenden Literaturanalyse (Quelle: eigene Darstellung nach Cooper, 1988) 9

Abbildung 2: Veröffentlichungsentwicklung von Geschäftsmodell-Artikel, sowohl im akademischen als auch im nicht akademischen Bereich (Quelle:Zott et al., 2011) 11

Abbildung 3: Dimensionen eines Geschäftes (eigene Darstellung angelehnt an Gharajedaghi, 2007) 14

Abbildung 4: Übersicht zu Ebenen der Modellbildung (Quelle: Schwanninger, 2004) 16

Abbildung 5: Ein Geschäftsmodell als vereinfachtes Abbild einer komplexen Unternehmung (Eigene Darstellung) 18

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Strategie, Geschäftsmodell und Taktik (Quelle: eigene Darstellung) 33

Abbildung 7: Drei Dimensionen der Funktionsbereiches eines Geschäftsmodells (Quelle: eigene Darstellung) 38

Abbildung 9: RCOV Framework (Quelle: Demil/Lecocq, 2010) 47

Abbildung 10: Business Model Canvas (Quelle: Osterwalder/Pigneur, 2009) 48

Abbildung 11: Prozess eines Geschäftsmodells (Quelle: eigene Darstellung angelehnt an Bucherer, 2010) 50

Abbildung 12: Anpassung des bestehenden Geschäftsmodells und Innovation eines neuen Geschäftsmodells laufen parallel (Quelle: eigene Darstellung) 51

Abbildung 13: Entwurf einer Zielhierarchie für eine Geschäftsmodellinnovation (Quelle: eigene Darstellung) 59

1.Einführung

1.1. Problemstellung

Umweltdynamik und gravierende Veränderungen in der Wettbewerbslandschaft der Weltwirtschaft haben einen direkten und indirekten Einfluss auf jedes Unternehmen und deren bestehende Geschäftsmodelle. Dazu kommen die verschiedenen Megatrends (u.a. demographischer Wandel, Globalisierung der Zukunftsmärkte, Ressourcenknappheit, Klimawandel), die das Handeln von Unternehmen und derenzukünftige Entwicklung maßgeblich prägen und beeinflussen.

Die steigende Wettbewerbsintensität bei gleichzeitig immer kürzeren Innovations- und Technologiezyklen, zwingen die Unternehmen neue Antworten zu finden und entsprechend zu reagieren und frühzeitig zu agieren. In den letzten Jahrzehnten konzentrierten sich die Unternehmen überwiegend auf wettbewerbsbasierte Strategien (Porter, 1981, 1985).Allein eine gute strategische Positionierung im Markt bzw. Wettbewerb reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus um Erfolg zu haben, sondern führt die Unternehmen vielmehr in einen ruinösen Wettbewerb (Kim andMauborgne, 2005). Vielmehr müssen die Unternehmen bei der strategischen Logik umdenken.Nicht mehr reines Wettbewerbsdenken sollte dominieren, sondern es gilt neue strategische Innovationen, sogenannte Nutzeninnovation zu schaffen und damit die Entdeckung und Anwendung neuer Geschäftsmodelle zu ermöglichen (Markides, 2008). Dieser Weg soll die Unternehmen zwingen ihr Handeln zu hinterfragen und neuauszurichten, so dass der Kunde und das Unternehmen selbst einen Nutzengewinn erreicht (Kim andMauborgne, 2005). Damit scheint das Überdenken des Kundennutzen, die einzige passende Antwort der Unternehmen zu sein.Insbesondere Unternehmen die keine technisch erfolgreichen Innovation besitzen, steigern damit ihre Chance sich gegenüber größeren Konkurrenten durchzusetzen oder neue Märkte mit etablierten Marktteilnehmern zu erschließen bzw. darin zu bestehen (Markides, 2008; Johnson, 2010).

Die aktuellen Entwicklungen der volatilen Wirtschaftswelt, die globalen Megatrends und die Wettbewerbssituation in den einzelnen Branchen stellen die bestehenden Geschäftsmodelle tw. ganzer Industrienauf den Prüfstand (Teece, 2010). Nichts hat mehr Bestand. Nokia hat einst Gummistiefel vertrieben, anschließend wurde das Unternehmen der Ausrüster der modernen Informationsgesellschaft. Heute jedoch ist Nokia in einer existenzielle Krise und Apple und Samsung beherrschen den Markt. Doch wie sieht es in Zukunft aus? Welches Geschäftsmodell wird Apple ablösen?^[1] Kaffee hatte bis vor ein paar Jahren als Innovationsobjekt keinerlei Faszination geweckt. Bis Nestlé mit seinem neuen Nespresso Geschäftsmodell den Kaffeemarkt revolutionierthat. Nespresso hat es geschafft, dass Kunden für Kaffeekapseln Schlange stehen und umgerechnet 50-70 Euro für das Kilo Kaffeebohnen zu zahlen bereit sind.

Durch diese Beispiele wird die bereits von Joseph Alois Schumpeter (Schumpeter, 1939) beschworene Kraft der schöpferischen Zerstörung aktueller den je. Getreu dem Motto „Wer sich nicht neu erfindet, verschwindet!“. Neues entsteht aus den Trümmern des Alten und der Erfolg von heute garantiert keinen Erfolg morgen.Nirgends wird dieser Effekt so deutlich wie im Internet. Wer kennt heute noch die Helden von vor einigen Jahren? Im Bereich der sozialen Netzwerke gab erst Friendster (2002 – 2004), dann MySpace (2004 – 2007) und heute gibt es de facto nur noch Facebook als alleinigen Platzhirsch.

Es geht um ständige Totalerneuerung. Viele Unternehmen vergeben täglich Chancen, weil sie an überholten Geschäftsmodellen festhalten. Dabei zeichnet sich ein innovatives Geschäftsmodell^[2] dadurch aus, dass es sich an die Veränderungen am Markt sowie den sich ändernden Kundenwünschen permanent anpasst (u.a. (Gassmann andFriesike, 2012; Magretta, 2002).

Die Geschäftsmodellinnovation (auch bezeichnet als strategische Innovation) stellt eine neue Art organisationaler Erneuerung dar. Sie steht im engen Zusammenhang mit Fragen aus dem Bereich der Organisationstheorie und Strategieforschung, welche die Veränderungen von Unternehmen als Reaktion auf verschiedene Einflusskräfte auf das Unternehmen diskutieren und untersuchen. Das Konzept des Geschäftsmodells^[3] hat eine zunehmenden Bedeutung nicht nur für Entrepreneure und Unternehmen sondern auch verstärkt für Industrien, Länder und Gesellschaft (Teece, 2010).

Bevor es zur Innovation von Geschäftsmodellen kommt, sollte über das Geschäftsmodell Klarheit bestehen. Jedes Unternehmen hat implizit oder explizit, bewusst oder unbewusst ein Geschäftsmodell (Teece, 2010; Casadesus-MasanellandRicart, 2010). Dazu ist ein Geschäftsmodell weit mehr als nur ein Management-Tool ist (DoganovaandEyquem-Renault, 2009). Zukünftig wird der alleinige Fokus des Wettbewerb nicht mehr nur auf der richtigen Produkt-und Marktstrategien liegen, sondern das richtige Geschäftsmodell rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung (Zottand Amit, 2008).

Trotzdem der Begriff des Geschäftsmodells sehr inflationär verwendet wird und keinerlei Einigkeit im Verständnis, weder in Wissenschaft noch in Praxis besteht, ist der Begriff und das dahinterstehende Konzept aus der heutigen Wirtschafts- und Wissenschaftswelt nicht mehr wegzudenken. Zudem haben die Anzahl der Veröffentlichungen zu Geschäftsmodell und Geschäftsmodellinnovation in den letzten Jahren drastisch zugenommen, ohne weitere Klarheit zu schaffen (Zott et al., 2011).

1.2. Ziel der Arbeit

Aus den aufgeführten Problemstellungen und der Notwendigkeit sich über ein Geschäftsmodell mit all seinen Ausprägungen im Klaren zu werden, lässt sich für die vorliegende Arbeit folgende übergeordnete Fragestellung definieren:

Wie lässt sich aus systemischer Sicht das Konzept des Geschäftsmodellsanhand der aktuellen Literaturumfangreich und klar darstellen?

Aus der übergeordneten Fragestellung lassen sich Hypothesen ableiten, die es zu verifizieren oder falsifizieren geht.

- Der Begriff des Geschäftsmodells lässt sich aus wissenschaftstheoretischer und sprachwissenschaftlicher Sicht analysieren und mit bestehenden Definitionen kritisch vergleichen, was eine Voraussetzung zur systemorientierten Arbeit darstellt.
- ZumGeschäftsmodell gibt es keine dedizierte Theorie und das Konzept lässt sich nicht nur mit einer der bestehenden Theorien erklären.
- Ein Geschäftsmodell kann entlang der Systemperspektiven Funktion, Struktur, Prozess und Lenkung beschrieben werden.

Die Arbeit soll eine strukturierte und nachvollziehbare Gesamtübersicht zum Themenfeld Geschäftsmodell darstellen. Am Ende soll ein besseres Verständnis zum Thema Geschäftsmodellund den relevanten Begrifflichkeiten geschaffen werden. Sowohl strategisch (Einordnung und Notwendigkeit) als auch methodisch (Methoden/ Instrumente)soll ein Überblick über den aktuellen Diskussions- und Anwendungsstand gegeben werden. Aufbauend darauf, lassen sich in Zukunft Schwerpunkte in Diskussion und Forschungsaktivitäten zu dem Thema setzen.

Die Betrachtung von Geschäftsmodellen in der vorliegenden Arbeit erfolgt überwiegend aus Sicht von bestehenden etablierten Unternehmen. Gerade Geschäftsmodellinnovationen bei Start Up’s verlaufen im Vergleich zu etablierten Unternehmen unterschiedlich hinsichtlich Größe, Komplexität, Einstellung etc. und werden deshalb nicht betrachtet.

1.3. Methodik/ Denkweise

Ein Geschäftsmodell beschreibt abstrakt - in einer Art Neuauflage des Systemdenkens (Sterman, 2000, p. 22; Petrovic et al., 2001)- wie ein Geschäft funktioniert (Magretta, 2002), aus welchen Elementen es besteht und wie diese Elemente zusammenhängen (Amit andZott, 2001; ChesbroughandRosenbloom, 2002; Osterwalder andPigneur, 2011). Das ganzheitliche, systematische und integrierte Denken in Systemen, was in dieser Arbeit als Methodik bzw. vorrangigen Denkansatz genutzt werden soll, analysiert alle Elemente in einem System mit entsprechenden Zusammenhängen sowie Ursache-Wirkungsbeziehungen und hat eine lange Tradition (u.a.Bertalanffy, 1956; Pfeiffer, 1971; Ropohl, 1979). Angelehnt daran, sind in den vergangenen Jahren Arbeiten veröffentlicht worden, die das systemische Denken im Innovationsmanagement erfolgreich übertragen haben (Dodgson et al., 2011; Paganiand Fine, 2008; Galanakis, 2006) und damit dem Systemdenken einen neue Aufschwung verliehen haben. Das Geschäftsmodell, welches die Funktion, die Struktur, den Prozess und die Lenkung eines Systems (Geschäftes) beschreibt (Pfeiffer, 1971; Pfeiffer et al., 1977) hat sich aktuell als Instrument und Themenfeld in der Praxis und Wissenschaft durchgesetztindem es eine neue Erklärungsform und gleichzeitig ein neues Forschungsfeld bietet. Die weite Verbreitung in der Praxis mag an den pragmatischen Methoden (u.a. Business Model Canvas) liegen. Die Vorteile, die der System-Ansatz bietet sind vielfältig und können auf den Geschäftsmodellansatz übertragen werden: (1) Möglichkeit der Integration von Wissen unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen (z.B. Innovations- und Technologiemanagement), die zur Analyse eines Problems herangezogen werden sollen (Interdisziplinarität). (2) Bietet einen einheitlichen Ausgangspunkt für unterschiedliche Betrachtungsweisen des vielschichtigen Unternehmensgeschehens (Systematik). (3) Erkennen von Zusammenhängen und vielgliedrigen Ursache-Wirkungsbeziehungen sowie Aufdecken von bisher unbekannten Zusammenhängen wird ermöglicht und eine isolierte Betrachtungsweise vermieden (Integriertheit).

Mit Hilfe des Systemdenkens soll Klarheit innerhalb des Geschäftsmodell Konstrukts gebracht und das Denken in Zusammenhängen gefördert werden.

1.4. Vorgehensweise

Um die aus der Problemstellung abgeleitete übergeordnete Frage in Kapitel eins beantworten zu können, wird in Kapitel zwei auf die verwendete Methode der Arbeit eingegangen. Hier wird zum einen beschrieben was eine gute Literaturanalyse ausmacht und welche Charakteristika die vorliegende Analyse aufweist. Im dritten Kapitel wird im Rahmen der theoretischen Vorüberlegungen ein Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion zum Thema Geschäftsmodell und Geschäftsmodellinnovation gegeben. Dazu wird kurz auf die Entwicklung des Geschäftsmodells eingegangen und der Begriff aus sprachwissenschaftlicher Sicht zerlegt und erläutert. Am Ende des Kapitels werden Abgrenzungen und Überschneidungen zu naheliegenden Begrifflichkeiten wie Strategie und Innovation gegeben. Das Kapitel vier stellt aus Ergebnissicht den Kern der Arbeit dar, da hier das Konzept Geschäftsmodell anhand von systemtheoretischen Perspektiven eingeteilt und entsprechend untersucht wird. Dies führt zu einer ganzheitlichen und integrierten Übersicht und schafft einen konzeptionellen (Denk-) Rahmen. Im fünften Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung, die auch neue Handlungsfelder oder Forschungspfade aufzeigen soll.

2.Literaturanalyse (Literatur Review) als Methode

2.1. Methodische Einführung in die Literaturanalyse

Die vorliegende Arbeit ist eine literaturbasierte wissenschaftliche Forschungsarbeit (engl. Literature Review). Eine gute Forschungsarbeit kennzeichnet sich dadurch, dass sie das bestehende kollektive Verständnis erweitert und damit auch vorantreibt. Um das bestehende Verständnis zu erweitern, muss der Verfasser verstehen, was schon alles zu einem Thema vorliegt und welche Stärken und Schwächen die bestehenden Arbeiten und Studien aufweisen. Dazu gilt es die wesentlichen Erkenntnisse aus den bestehenden Arbeiten herauszuarbeiten bzw. zu verarbeiten. Im Hinblick auf weitere Forschungsaktivitäten gilt es als essential als erstes die Literatur im entsprechenden Themenfeld zu verstehen (Boote and Beile, 2005).

Ein Literature Review verfolgt mehrere Ziele (Boote and Beile, 2005):

- Legt den breiten Kontext der Arbeit fest und definiert was im Fokus ist und was nicht. Zusätzlich werden Begründungen für die Wahl des Fokus dargestellt.
- Einordnen der bestehenden Literatur im breiten wissenschaftlichen Kontext
- Untersucht kritisch die bestehenden Ansätze und verwendeten Methoden in der bestehenden Literatur, um abzuleiten, was erreicht wurde und was noch zu untersuchen gilt
- Fasst die bestehende Literatur nicht nur zusammen, sondern synthetisiert diese, um damit neue Perspektiven zu erlangen
- Stellt die qualitative Basis für weitere theoretische, als auch methodische Untersuchungen dar.

Untersuchungen haben ergeben, dass die meisten durchgeführten Literature Reviews methodisch konzeptionelle Schwächen aufweisen (Alton-Lee, 1998). Mit der Berücksichtigung bestimmter Kriterien kann ein methodisch konzeptioneller und nachvollziehbarer Rahmen bzw. Vorgehen gewährleistet werden. HART (1998) legt folgende fünf Kriterien-Kategorien fest (Hart, 1998): (1) Literaturabdeckung (Coverage), (2) Synthese, (3) Methodik, (4) Signifikanz, (5) Rhetorik.

In der Literaturabdeckung muss ausreichend begründet werden, was zum Review gehört und was nicht. Durch die Synthese muss klar werden, was schon alles existiert Literatur und wo noch entsprechende Lücken bestehen. Eine ausreichende Platzierung des Themas im breiten Literaturfeld sowie ein Einordnung im historischen Verlauf muss vorgenommen werden. Darüber hinaus ist eine Auseinandersetzung mit den einschlägigen Begrifflichkeiten und Phänomenen in der Literatur notwendig. Letztendlich soll die Synthese eine neue Perspektive auf die Literatur schaffen. Die Methodik, die in der relevanten Literatur verwendet wurde, muss hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen betrachtet werden. Zusätzlich müssen aktuelle methodische Ansätze und Entwicklungen diskutiert werden. Die praktische und theoretische Signifikanz der Forschungsergebnisse muss diskutiert und falls notwendig aus kritisiert werden. Die Rhetorik sollte einen klaren, stimmigen Struktur folgen und den gesamten LiteratureReview untermauern.

2.2. Charakteristik und Vorgehen der Literaturanalyse

Unter Berücksichtigung der obengenannten Kriterien lässt sich die vorliegende Arbeit in Anlehnung an COOPER (Cooper, 1988) wie folgt charakterisieren (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Charakteristik der vorliegenden Literaturanalyse (Quelle: eigene Darstellung nach Cooper, 1988)

Das Vorgehen der Literaturanalyse gliedert sich in fünf wesentliche Schritte (Cooper, 1988):

1. Problem Formulierung – Ableitung und Festlegung einer übergeordnete Fragestellung (Siehe Kapitel 1)

2. Daten Erhebung –

- Identifizieren und beschaffen der relevanten Artikel nach dem vordefinierten Suchstring in der EBSCO Business Source Premium nach dem Stichwort „Business Model“ in Titel und/oder Abstrakt – n = 95
- Prüfen auf Relevanz (Überschrift, Stichwort, Abstract) nach Kriterien:
- Fehler in der Nutzung des Wortes
- Irrelevante Nennung/ Nutzung des Wortes (kein Bezug auf die Organisation, Business etc.)
- Keine signifikanten Aussagen/ Beiträge zu Geschäftsmodellen
- Reduzierung auf n = 60
- Ergänzung umrelevante Artikel und Bücher, die im Suchstring nicht enthalten sind
- Am Ende bleiben n = 70 Quellen über die für die Literaturanalyse herangezogen wurden

3. Daten Evaluation

- Grundlegende Unterscheidung nach den verschiedenen Definitionen, Aussagen (Statements) und dahinter stehenden Konzepten

- Evaluation der Daten (Artikel) nach Funktion, Struktur, Prozess und Lenkung eines Geschäftsmodells

4. Datenauswertung und Interpretation

- Gesammelte Fakten werden zu Ergebnissen zusammengefasst, die dann entsprechend interpretiert werden können

5. Präsentation

- Gesammelte Informationen werden nach Wichtigkeit und Relevanz sortiert
- Weniger wichtige Informationen werden weg gelassen
- Wichtige Informationen werden sinnvoll strukturiert und im Rahmen der vorliegenden Arbeit abgebildet

3.Theoretische Vorüberlegungen

3.1. Entwicklung und Aktualität von Geschäftsmodellen

Eine Analyse der Publikationen zum Thema Geschäftsmodell hat gezeigt, dass es in den letzten zehn Jahren zu einem drastischen Anstieg in der Anzahl der praktischen als auch wissenschaftlichen Publikationen kam (Zott et al., 2011). Aktuell (seit 2010) lässt sich eine weiter starke Zunahme der wissenschaftlichen Publikationen zu Geschäftsmodellen feststellen.^[4] Wobei die Zunahme auch darin begründet ist, dass das Geschäftsmodell als Untersuchungsobjekt bzw. Klassifizierungsinstrument bei betriebswirtschaftlichen Forschungen eingesetzt wird, ohne, dass das Geschäftsmodell selbst noch untersucht wird (z.B.Casadesus-MasanellandLlanes, 2011; LazonickandTulum, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Veröffentlichungsentwicklung von Geschäftsmodell-Artikel,sowohl im akademischen als auch im nicht akademischen Bereich (Quelle:Zott et al., 2011)

Der Ursprung dieser Veröffentlichungsentwicklung Mitte bzw. Ende der 1990er Jahre wird überwiegend in der Entwicklung des Internets und des E-Commerce (Boom der New Economy) gesehen und hatte zum Anfang den eindeutigen Fokus auf die Analyse und Erklärung des E-business (Amit andZott, 2001). Weitere Gründe für den drastischen Bedeutungsanstieg in Form von Publikationen, auch über das Ende der New Economy hinaus, sind das Wachstum in den Schwellenländern und das Auftreten neuer expandierender Industrien und Organisationen (Zott et al., 2011). Der New Economy Boom hat vor allem die Unternehmen der sog. Old Economy dazu gebracht ihr Geschäftsmodell zu überprüfen, anzupassen und teilweiseum E-Business Komponenten zu erweitern. Doch die damals vorherrschende Unterscheidung zwischen New Economy und Old Economy ist zunehmend verschwunden. Nicht zuletzt auf Grund der Geschäftsmodelldiskussion und der fundamentalen Fortschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie.

MORRIS et al. (2013) erweitern das bestehende Verständnis zur Entwicklung des Geschäftsmodells, in dem sie vier verschiedene Entwicklungsstufen definieren (Morris et al., 2013): (1) Erster Auftritt (Mitte der 1980er Jahre) – im Rahmen von Computer (Simulation) Informationssystemen; (2) Popularität (zweite Hälfte der 1990er Jahre) – Vermehrtes Auftreten des Begriffs mit dem E-Commerce und dem dot-com Boom; (3) Beschreibung des Phänomens (ca. 2001 – ca. 2007) – wissenschaftliche Arbeiten beschäftigen sich mit dem Begriff und den Komponenten; (4) Geschäftsmodellanalyse und Operationalisierung (die letzten 5 Jahre) – Untersuchung und Analysen der zugrundeliegenden Eigenschaften und Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodellinnovationen.

Aus den Entwicklungen und Beschreibungen lässt sich ableiten, dass das Geschäftsmodell ein aktuelles und relevantes Konstrukt ist, welches sowohl in der Unternehmenspraxis, als auch in Wissenschaft und Gesellschaft eine immer wichtigere Rolle einnimmt.

3.2. Geschäftsmodell aus semiotischer Betrachtung (Nominaldefinition)

Eine wissenschaftstheoretische speziell eine semiotische d.h. sprachwissenschaftliche Zerlegung des Wortes Geschäftsmodell macht unter dem Gesichtspunkt Sinn, dass das Wort an sich schon einen großen Verbreitungsgrad und eine nahezu inflationäre Verwendung in der Praxis erfährt, ohne dass sich jemand fragt aus welchen Elementen Wort besteht und was diese Elemente eigentlich bedeuten. Dabei macht genau diese Wortdefinition (Nominaldefinition) Sinn, um die Bedeutung des Wortes Geschäftsmodell durch die beiden Wörter Geschäft und Modell zu verstehen.^[5] Der Schwerpunkt liegt aber eindeutig auf dem Begriff Modell, da sich aus diesem Begriffsverständnis heraus, einige wichtige Implikationen für die Überlegungen zum Geschäftsmodell Konzept gegeben können.

3.2.1. Der Begriff Geschäft

Der Begriff^[6] Geschäft bezeichnet jede Art gewinnorientierter Tätigkeit (Duden 2012). Ein weiteres relevantes Synonym ist u.a. die Transaktion als gegenseitige Übertragung von Gütern und Dienstleistungen. Auf Transaktionen konzentrierte sich auch die Wirtschaftsinformatik beginnend in den 1970er Jahren, in dem sie die Erfassung und Darstellung von Geschäftsprozessen und Informationssystemen in Unternehmen zum Ziel hatte (Zollenkop, 2006). In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird im weiteren Sinne der entgeltliche Austausch von Wirtschaftssubjekten, und im engeren Sinne die kaufmännische Tätigkeit mit Gewinnerziehlungsabsichten von Wirtschaftseinheiten - meist Unternehmen - verstanden. Gerade mit Hinblick auf die engere Begriffsbedeutung scheint es angebracht noch einige Überlegung anzustellen.

Ein Geschäft im engeren Sinne konzentriert sich vor allem auf die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten hinzu nutzenbringenden Aktivitäten, die einen Gewinn erzielen sollen. Drei wesentliche Dimensionen als Grundelementes eines Geschäftes lassen sich festhalten: (1) Know-how/ Technologien (Ressourcen), (2) Produkt/ Service, (3) Zielgruppen/ Märkte (Gharajedaghi, 2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dimensionen eines Geschäftes (eigene Darstellung angelehnt an Gharajedaghi, 2007)

Das verfeinerte Begriffsverständnis übertragen auf das Konzept des Geschäftsmodell bedeutet, dass ein Geschäftsmodell genau diese Dimensionen eines Geschäftes inklusive der wesentlichen Aspekte wie Elementen, Beziehungen etc. vereinfacht und verkürzt abbilden soll.

Nach DRUCKER ist es notwendig sich mit dem Zweck des Geschäftes zu beschäftigen, wenn das Geschäft an sich verstanden werden soll. Dieser Zweck muss außerhalb des eigentlichen Geschäftes liegen. Folgendes Zitat zeigt was DRUCKER unterdem Zweck eines Geschäftes versteht: „Thereisonlyone valid definitionofbusinesspurpose: tocreate a customer.“ (Drucker, 1954, p. 37). Damit wird klar, dass es der Kunde ist, der bestimmt was ein Geschäft ist (Drucker, 1954).

3.2.2. Der Begriff Modell

DasWort Modell geht auf das griechische Wort „metron“ für Maßstab oder Maß, sowie das das lateinische Wort „modus“ für Muster oder Vorlage zurück. Im wissenschaftlichen Sprachgebrauch wird der Begriff überwiegend als Gebilde oder vereinfachte Darstellung der Funktion eines Gegenstandes oder Objektes verstanden, welche eine Untersuchung oder Erforschung erleichtert oder erst möglich macht (Duden 2012). In der Managementliteratur wird unter einem Model „…ein vereinfachtes Bild einer Wirklichkeit.“(Schwaninger, 2004, p. 53) verstanden.^[7] Modelle haben eine lange Geschichte besonders in Biologie und Ökonomie. Der Modellbegriff lässt sich in zwei verschiedene Grundarten unterteilen. Zum einem gibt es explizite Modelle und zum anderen implizierte Modelle, sogenannte mentale Modelle (Schwaninger, 2004). Die mentalen Modelle stellen eine Konstruktion von Individuen dar, welche eine selektive Abstraktion und starke Vereinfachung der Realität im Kopf erschaffen (Gharajedaghi, 2007). Die expliziten (formalen) Modelle bringen die Realität in eine stringente und logische Struktur. Sie können dabei überaus spezifisch sein und einen hohen Grad an Präzision aufweisen (Stachowiak, 1973).^[8] Darüber hinaus gibt es noch sogenannte Rahmenkonzepte (Frameworks), die noch breiter als die mentalen Modelle ansetzen und ein Zurechtfinden durch Vorgabe von Dimensionen und Kategorien ermöglichen soll. Die folgende Abbildung verdeutlicht die verschiedenen Ebenen der Modelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Übersicht zu Ebenen der Modellbildung (Quelle: Schwanninger, 2004)

Die Abbildung der Realität in einem Modell ist jedoch durch zwei Unschärfen belastet. Zum einen ist die individuelle Wahrnehmung und Interpretation der Wirklichkeit ein stark subjektiver Prozess. Zum anderen spielt die jeweils vorhandene Situation eine Rolle im Abbildungsprozess, da unterschiedliche Aspekte einbezogen werden können.

Der Sinn und Zweck von Modellen liegt, wie schon erwähnt, in erster Linie in der Vereinfachung komplexer Zusammenhängen(Schwaninger, 2004). Mittels zunehmender Abstraktion d.h. zunehmender Reduktion oder Verallgemeinerung kann eine Komplexitätsreduzierung erreicht werden (Ropohl, 2012). Von wissenschaftlicher Seite kommt einem Modell eine große Bedeutung im Erkenntnisprozess zu (Stachowiak, 1973).In Biologie, Ökonomie sowie im Management werden Modelle dementsprechend eingesetzt, um ein grundlegendes Problem, nämlich den Mangel an Wissen (lack ofknowledge) zu lösen (Baden-Fuller and Morgan, 2010).

Nach STACHOWIAK(Stachowiak, 1973)gibt es drei generische Modellmerkmale: (1) Abbildungsmerkmal – Modelle sind stets Abbildungen von etwas, (2) Verkürzungsmerkmal – Erfasst werden nur Attribute, die dem Modellerschaffern als relevant erscheinen, (3) Pragmatisches Merkmal – Ein Modell muss einen Verwendungszweck für seine Benutzer haben (Praxisbezug). Neben der Frage wovon etwas Modell ist, muss klar sein, für wen das Modell geeignet ist und wann und wozu es einzusetzen ist.^[9]

Grundsätzlich lassen sich auf sachlichen Ebene Partial- und Totalmodelle sowie auf zeitlichen Ebene statische und dynamische Modelle unterscheiden (Baetge, 1974, pp. 50–52).

Die genaue Funktion eines Models lässt sich nach SCHWANINGER in sechs verschiedene Modelltypen unterteilen: (1) Beschreibungsmodell, (2) Erklärungsmodell, (3) Gestaltungsmodell, (4) Entscheidungsmodell, (5) Veränderungsmodell, (6) Simulationsmodell (Schwaninger, 2004).

Darin werden zwei Kategorien von Typen deutlich. Einerseits geht es im Modelltyp 1 und Modelltyp 2 um die Beschreibung komplexer Sachverhalte aus der Wirklichkeit zur Förderung von Verständnis und Schaffen einer Grundlage zur Erklärung. Die restlichen Modelltypen dienen eher der gestalterischen Arbeitsowie dem unternehmerischen Entscheidungs- und Verbesserungsprozess.^[10]

Bei der Analyse betriebswirtschaftlicher Probleme ist eine Abstraktion von realen Vorgängen mit Hilfe von grafischen und mathematischen Modellen erforderlich.Wichtig ist hierbei, dass eine gewisse Strukturähnlichkeit zwischen dem Modell und Realität existiert (Baetge, 1974, p. 48). Dabei haben Modelle den Vorteil, dass sie leichter zu überschauen sind als die Realität, jedoch als Nachteil, dass sie die Realität niemals vollständig und exakt abbilden können (Baetge, 1974).

3.2.3. Implikation für die Arbeit mit Geschäftsmodellen

Das in der Wissenschaft existierende Modellverständnisund damit der Vereinfachungsaspekt zur Erklärung eines Sachverhaltes (siehe oben), ist auf dasGeschäftsmodells übertragen worden. Das Geschäftsmodell kann somit als ein hilfreiches Konstrukt zur Komplexitätsreduktion, im Rahmen von Beschreibung und Erklärung (Analyse) was unter dem Begriff „Geschäft“ zu verstehen ist, sowie als Werkzeug zur Geschäftsmodellierung (Gestaltung)und (Weiter)Entwicklung dienen.^[11] Ohne das Geschäftsmodell wäre eine komplexe Unternehmenswelt schwer in strukturierter und abstrakter Form zu beschreiben und für Mitarbeiter und Management greifbar zu machen.Somit kann das Geschäftsmodell als Rahmenkonzept (Framework) sowie als Modell angesehen werden.

Weiter stellt ein Geschäftsmodell auf sachlicher Ebene ein Partialmodell (nur das Unternehmen wird als Teil des ökonomischen Gesamtzusammenhangs betrachtet) und auf zeitlicher Ebene ein statisches Modell dar.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ein Geschäftsmodell als vereinfachtes Abbild einer komplexen Unternehmung (Eigene Darstellung)

Durch die Abstraktion und durch die Steigerung des Verständnisses dient das Geschäftsmodell auch der Wissensgenerierung (Baden-Fuller and Morgan, 2010) und schafft einen Mehrwert für das Unternehmen in Form von erkanntem Handlungsbedarf und erfolgsversprechenden Gestaltungsoptionen. Auch die Konzentration auf die eigentlichen Kernelemente eines Geschäfts wird somit gesteigert.Da das Geschäftsmodell ein auf Insidern (Mitarbeiter) wissensbasiertes mentales Model ist,unterscheidet es sich wesentlich von Modellen die in anderen Wissenschaften (Biologie, Mathematik) verwendet werden (Baden-Fuller and Morgan, 2010).

Es sei an der Stelle drauf hingewiesen, dass mit Hilfe des Geschäftsmodells keine Komplexität per se in Form von Reduzierung von Elementen und deren Verbindungen zu einander, erreicht werden kann. Sondern es sich ausschließlich um ein Hilfsmittel zur Orientierung in der komplexen Unternehmenswelt handelt. Ein Vorhaben zur Reduktion von Komplexität kann darauf ansetzen.Zudem muss ein Geschäftsmodell deutlich von anderen „marketdevices“ wie Business Plan, Bilanz etc. unterschieden werden (Baden-Fuller and Morgan, 2010; DoganovaandEyquem-Renault, 2009).

Aus Modellperspektive ist die Funktion und damit auch der Zweck eines Geschäftsmodells die vereinfachte Abbildung und Beschreibung eines oft komplexen Unternehmensgebildes zur Bestimmung der aktuellen Situation und zur Schaffung einer Grundlage zur Weiterentwicklung. Es kann aber auch als Modell zur wissenschaftlichen Untersuchung dienen (DoganovaandEyquem-Renault, 2009).^[13] Darüber hinaus hilft ein Geschäftsmodell die Wirklichkeit für Betrachter wahrnehmbar und zugänglich zu machen.

Am Ende wird es Managern mit Hilfe des Geschäftsmodells erleichtert die richtigen bzw. sich überhaupt Fragen zu stellen, wie mit dem aktuellen Geschäft heute und in Zukunft Geld verdient werden kann (Magretta, 2002).

3.3. Definitorikvon Geschäftsmodellen in Wissenschaft und Praxis (Realdefinition)

In diesem Abschnitt soll Eingangs wieder kurz auf die Wissenschaftstheorie eigegangen werden, um ein ausreichendes Verständnis zum Vorgehen und Aufbau zu schaffen.

Eine Nominaldefinition des Begriffes Geschäftsmodell, durch die Definition der Wörter Geschäft und Model, ist bereits erfolgt. Nachfolgend soll der Begriff Geschäftsmodell anhand einer Realdefinition durchgeführt werden.^[14] Dabei ist eine Realdefinition im täglichen (wissenschaftlichen) Leben, das, was unter einer „Definition“ verstanden wird.^[15]

Obwohl der Begriff des Geschäftsmodells allgegenwärtig in Wissenschaft, Medien, Unternehmen, Politik etc. ist und teilweise inflationär verwendet wird, herrscht sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis kein klares Verständnis vor was ein Geschäftsmodell ist (Zott et al., 2011).

3.3.1. Definition von Geschäftsmodellen in der Wissenschaft

Für den Begriff des Geschäftsmodells lassen sich in der Literatur folgende Schlagworte finden (unabhängig von der Sprache): Statement, description, representation, architecture, conceptualtoolormodel, structuraltemplate, framework, pattern oder set (Zott et al., 2011) sowie ergänzend plan, method und assumption (Morris et al., 2005).In der Wissenschaft existiert bis dato keine Übereinkunft was ein Geschäftsmodell ist (Zott et al., 2011), geschweige denn welchen Zweck es erfüllt.Trotzdem gab es schon einige Versuche sich einem gemeinsamen Verständnis zu nähern.

Eine von MORRIS et al. (2005) durchgeführte Inhaltsanalyse, zu den bis dahin vorliegenden 30 Definitionen von Geschäftsmodellen, haben folgende drei Kategorien von Definitionen ergeben (Morris et al., 2005):
- Economic – Logik der Profit-Generierung(Value Capture)
- Operational – bezogen auf die Architektur (Value Creation)
- Strategie – Marktposition, Grenzüberschreitende Interaktionen und Wachstumschancen.

Die zeigt, dass die verschiedenen Forschungsarbeitenden Begriff unterschiedlich definieren und entsprechend einer dieser drei Kategorien zugeordnet werden können. Es wird ersichtlich, dass die Geschäftsmodell-Forschung in „Silos“ arbeitet, immer gerichtet nach dem jeweiligen Interesse des Forscher(teams) (Zott et al., 2011).

ZOTT et al. 2011 haben mit ihrem Literature Review,neben einer Auflistung der aus ihrer Sicht meist verbreitetsten Definitionen,einen Versuch unternommen, abgeleitet von bestehenden Arbeiten, eine Art Dreiteilung des Konzeptes Geschäftsmodells in „ E-business modellarchetypes “, „ Business modelasactivitysystem “ und „ Business modelascost/revenuearchitecture “ zu erreichen. Damit sollten zukünftige Forschungsarbeiten in ihrer Ausrichtung unterstützt und ein erster Schritt Richtung Vereinheitlichung erreicht werden (Zott et al., 2011). Leider lassen sich in neueren Arbeiten nicht immer eindeutige Anzeichen zur Akzeptanzdieser Einteilung erkennen(u.a. (Casadesus-Masanelland Zhu, 2013; George and Bock, 2011).Zudem werden andere (neuere) Literature Reviews(forthcoming) vermutlich andere Ergebnisse liefern.^[16]

Die unterschiedlichen Sichtweise auf den Begriff und die Fragmentierung der Definition Geschäftsmodell haben es nahezu ausgeschlossen eine einheitliche Forschung zu betreiben (George and Bock, 2011).

Es bleibt also festzuhalten, dass es sich um ein explodierendes Thema mit unklarer Sprache handelt. PORTER‘s über zehn Jahre alte Kritik, das Geschäftsmodell auf Grund seiner Unschärfe (Fuzziness) als „ an invitationforfaultythinkingandselfdelusion “ (Porter, 2001, p. 76) zu bezeichnen,hat sicher keinen vollen Bestand mehr und die Unschärfe konnte durch die Vielzahl an Forschungsarbeiten seitdem deutlich verringert werden. Doch bleibt noch immereinfader Beigeschmack der Uneinigkeit im Verständnis, was ein Geschäftsmodell ist und wozu es dient.

Ausgehend von der weiter oben bereits angewandten Wissenschaftstheorie als Hilfsmittel, soll diese als wissenschaftstheoretischen Ordnungs- und Bewertungsrahmen für einenachfolgende Definitionsübersicht dienen.

Folgende wissenschaftstheoretische Definitionsregeln werden in den Ordnungsrahmen mit aufgenommen (Seiffert, 1996):

a) Eine Definition muss klarer sein als die definierte Sache (Saccheris)
b) Eine Definition muss grundsätzlich unbekannte durch bereits bekannte Wörter ersetzen (Zirkelschluss)
c) Eine Definition muss angemessen sein (nicht zu weit oder zu eng gefasst)
d) Der Ursprung einer Definition muss nachvollziehbar sein (A priori etc.)

In der nachfolgenden Übersicht zu den vorhandenen Definitionen zum Begriff Geschäftsmodell wird die letzte Spalte anzeigen welche der Definitionsregeln jeweils erfüllt sind.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Literaturanalyse von ZOTT et al., in der sie 103 Artikel analysiert haben, definieren 37% den BegriffGeschäftsmodell nicht, 44% definieren den Begriff und 19% zitieren eine Quelle. Das zeigt einmal mehr, dass die Forschung in „Silos“ stattfindet und es in Zukunft weitere neue Definitionsversuche geben wird.

Eine Gemeinsamkeit konnte letztendlich in der Literatur doch festgestellt werden. Die überwiegende Mehrheit der Literatur versteht und beschreibt das Geschäftsmodell als Konzept (u.a. Zottand Amit, 2008; Baden-Fuller and Morgan, 2010; Teece, 2010).^[18]

3.3.2. Verwendung des Begriffes in der Praxis

Die gesamte Entwicklung rund um den Begriff Geschäftsmodel hat in den letzten Jahren auch in den Unternehmen deutlich zugenommen und hat sich als modisches „Buzzword“ etabliert (Magretta, 2002; Zott et al., 2011). In der Praxis ist die Meinung weit verbreitet, dass das Management wisse, wie das Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmen aussieht und die Arbeit damit funktioniert (Casadesus-MasanellandRicard, 2011). Dem ist aber nicht so. Vielfach ist die semantische Bedeutung sehr unterschiedlich und die pragmatische Nützlichkeit, d.h. welche Handlungsaufforderungen oder Notwendigkeiten sich daraus ergeben, unklar.

Semantisch wird der Begriff Geschäftsmodell z.B. gleichgesetzt mit dem Betrieb zur Umsatzgenerierung (Amit andZott, 2001) oder verwechselt mit dem Wertkettenprinzip von PORTER. Zudem gibt es Probleme die Begriffe Strategie, Geschäftsmodell und Taktik richtig voneinander zu trennen (Casadesus-MasanellandRicart, 2010).

Aus pragmatischer Sicht liegt eine Schwierigkeit darin, dass Probleme im Unternehmen noch zu selten auf Schwächen im Geschäftsmodell zurückgeführt werden. Es werden zwar Signale gedeutet und verstanden aber eine konkrete Handlung im Sinne einer Anpassung oder Veränderung des bestehenden Geschäftsmodells bleibt aus (McGrath andCliffe, 2011). Zudem warten viele Unternehmen mit konkreten Handlungen zu lange und verspielen, meist mit gegenwarts- oder vergangenheitsorientiertem anstelle von zukunftsorientiertem Management (Govindarajanand Trimble, 2011), wertvolle Zeit. Gerade im Hinblick auf die Fähigkeit, Anpassungen am Geschäftsmodell auf Grund von veränderten Bedingungen vorzunehmen, gibt es Unternehmen, die dreimal schneller solche Veränderungen vornehmen, als der Durchschnitt (NunesandBreene, 2011). Neue Geschäftsmodelle sehen auf dem ersten Blick für interne und externe Stakeholder oft nicht attraktiv aus und werden dementsprechend nur nachlassend gefördert (Johnson et al., 2008) bzw. stehen im direkten Konflikt (Kannibalismus) mit dem bestehenden Geschäftsmodell.

In der Praxis herrscht trotz aller Unwägbarkeiten zumindest so viel einheitliches Verständnis, dass das Geschäftsmodell Konzept in vielen Konstellationen unternehmerischer Aktivitäten als nutzbringend und wichtig angesehen wird (George and Bock, 2011). Als wichtigste Grundvoraussetzung für eine korrekte Verwendung des Geschäftsmodells gilt nach wie vor, das Verstehen des Konzeptes in Gänze (Casadesus-MasanellandRicart, 2010; DemilandLecocq, 2010). Das betrifft neben der Praxis die Wissenschaft gleichermaßen.

3.4. Naheliegende relevante Begrifflichkeiten

Im folgenden Abschnitt soll auf die Begriffe Innovation und Strategie eingegangen werden, da diese in der Literatur oft in Zusammenhang mit dem Begriff des Geschäftsmodells gebracht werden und es klare Überscheidungen bzw. inhaltliche Zusammenhänge (z.B. Innovation von Geschäftsmodellen) gibt.

3.4.1. Innovation

Für die Erklärung des Begriffes Innovation gibt es zwei Gründe. Zum einen spielt der Begriff bei der Innovation von Geschäftsmodellen eine wichtige Rolle, wird in diesem Rahmen aber oft missverstanden und somit falsch verwendet. Zum anderen ist der Begriff in der Wissenschaft selbst immer noch nicht einheitlich definiert, was wiederum erklären kann, warum die Übertragung auf die Geschäftsmodellliteratur unterschiedlich erfolgt.

Der Begriff Innovation bedeutet wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“ und wurde von JOSEF SCHUMPETER erstmals 1939 (im Werk „Business Cycles“) in die Wissenschaftstheorie eingeführt und populär gemacht (Schumpeter, 1939). Nach SCHUMPETER ist eine Innovation die Quelle für Wertschöpfung(Schumpeter, 1939).In der wissenschaftlichen Literatur ist Innovation unterschiedlich definiert. FREEMANN (1982) differenziert zwischen Innovation und Erfindung (Invention), ähnlich wie Schumpeter, für den die Innovation nicht nur eine reine Erfindung sondern auch deren Durchsetzung in Form einer technischen oder organisatorischen Neuerung ist. PFEIFFER (1980) beschreibt das erfolgreiche Zusammentreffen von Potential (technische Möglichkeiten bzw. Problemlösungspotential) und Bedarf (wirtschaftliche Anwendung bzw. Verwendung) als Innovation wobei mindestens auf einer Seite etwas „Neues“ auftreten muss (Pfeiffer, 1980). Nach DRUCKER (1985) muss eine Innovation der Kern von unternehmerischen Handlungen sein. Die Realisierung und das Management von Innovation ist Aufgabe des Innovationsmanagements (Drucker, 1985).

Die Disziplin des Innovationsmanagements hat eine lange Tradition bezogen auf die Analyse und Strukturierung von Innovationsprozessen. Mitte des letzten Jahrhunderts fokussierten sich die ersten Konzepte auf „Technology-push“ gefolgt von einer Periode von „Market-pull“ basierten Innovationen in den späten 1960er Jahren (Rothwell, 1994). Spätere Studien fanden heraus, dass der Innovationsprozess selten linear verläuft, sondern eher durch Diskontinuitäten geprägt ist (Tushmanand Anderson, 1986) und teilweise sogar als chaotisch beschrieben werden konnte (Cheng and van de Ven, 1996). Da die Unternehmen in den letzten Jahren eher auf strukturierte Ansätze zum effizienten und planbaren Einsatz der Innovationsressourcen aufbauen wollten, haben sich entsprechende (lineare) Ansätze etabliert, die um entsprechende Feedbackloops und alternative Möglichkeiten erweitert wurden.

Fest steht, dass Innovationen als Schlüsselfaktor für Wettbewerbsfähigkeit und Fortschritt gelten (u.a. Pfeiffer, 1971; Knyphausen-Aufsess, 1995). Damit stellt sie einen elementaren Baustein für den Erfolg von Unternehmen, die Entwicklung einer Volkswirtschaft und letztendlich den gesamten Wohlstand einer Nation dar (Abernathy and Clark, 1985). Für die Unternehmen bedeutet das regelmäßig die bestehenden Strukturen auf den Prüfstand zu stellen, sowie Geschäftsprozesse und das angebotene Leistungsspektrum hinsichtlich ausreichender Innovationen zu überprüfen und ggf. anzupassen (Foster and Kaplan, 2001). Bezogen auf das Objekt, kann sich Innovation auf verschiedene Bereiche bzw. Dimensionen fokussieren.

SCHUMPETER (1939) unterscheidet zwischen fünf Innovation/ Innovationsformen (Schumpeter, 1939): (1) neue Produkte (2) neue (Produktions) Methoden, (3) neue Lieferquellen, (4) Erschließung neuer Märkte, (5) neue Form das Business zu organisieren (Reorganisation der Industrie).

Jede Innovationart hat einen unterschiedlichen Wettbewerbseffekt, schafft verschiedene Märkteund verlangt nach unterschiedlichen Reaktionen (Markides, 2006).

In der Literatur wurde sich in der Vergangenheit überwiegend mit den ersten beiden Formen beschäftigt (Casadesus-Masanelland Zhu, 2013). Für die anderen Formen lassen sich in den letzten Jahren deutliche Zuwächse hinsichtlich Bedeutung und Akzeptanz verzeichnen. Gerade die „neue Form das Business zu organisieren“, als letzte Innovationsform, ist der direkte Ansatzpunkt für das Thema Geschäftsmodellinnovation, das auch als strategische Innovation bezeichnet wird (Markides, 2006). Erste Studien zeigen, dass diese Art der Innovation, die mit dem nachhaltigsten Effekt ist (Sosna et al., 2010).^[19] Dabei bleibt aber auch anzumerken, dass das Risiko aus Unternehmenssicht bei einer Geschäftsmodellinnovation deutlich größer ist als bei einer Produkt- oder Prozessinnovation.

Bei allen Innovationsformen geht es immer um etwas „Neues“. Aber über die Verbindung von Innovation mit dem Wort „neu“ scheintes immer noch Unklarheit in der Literatur zu geben. Ab wann ist etwas neu? Bzw. wie viel Veränderung ist notwendig, um von einer Innovation zu sprechen? Hier scheint es sinnvoll zu sein kurz zwei Ansätze zur Klärung dieser Fragen zu skizzieren.

Im ersten Ansatz hat die OECD eine Art „Manual“ entwickelt, das zur Standardisierung jeglicher Art von Untersuchungen und Arbeiten zum Thema Innovation beitragen soll. Aus dem Handbuch werden folgende 4 Kategorien von Innovationen unterschieden (OECD, 2005, pp. 57–58): (1) Neu für die Welt, (2) Neu für die Industrie im Land auf dem das Unternehmen aktiv ist, (3) Neu für das Unternehmen, (4) keine Innovation. Der OECD Ansatz betrachtet den Begriff „neu“ also aus verschiedenen subjektiven Blickpunkten.

Im zweiten Ansatz geht Pfeiffer (1980) noch einen Schritt weiter in dem er Innovation einmal in subjektivistische und einmal in objektivistische Innovation unterteilt. Es wird aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive oft der Versuch unternommen Neuheit in Bezug auf die Volkswirtschaft zu objektivieren. Dabei kann aus Sicht eines internationalen Unternehmens diese Neuheit eine Routineangelegenheit sein. Somit führt diese objektivistische Interpretation oft zu einer gefährlichen Fehleinschätzung innerhalb von innovativen Prozessen (Pfeiffer, 1980). Eine subjektivistische Interpretation bzw. ein subjektiver Wissensstand ist für die Unternehmen besser geeignet, um Neuheiten für das Unternehmen selbst oder dem relevanten Markt in dem das Unternehmen aktiv ist, zu erkennen und zu interpretieren.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird eine subjektivistische Sichtweise eingenommen und eine Geschäftsmodellinnovation damit immer nur aus einer subjektivistischen Perspektive betrachtet. Zusätzlich dazu, dass ein Geschäftsmodell selbst einen Innovation darstellt, kann ein neues Geschäftsmodell auch eine Innovation fördern (Teece, 2010).

Als letztes soll auf disruptiveInnovation eingegangen werden, da diese im Rahmen der Geschäftsmodellüberlegungen in der Literatur eine zunehmende Bedeutung erlangt.

Der Begriff wurde in den 1990er Jahren geprägt mit dem Fokus auf disruptive Technologien am Beispiel Leistung von Speichermedien(Bower and Christensen, 1995; Christensen, 1997). Später wurde das Konzept erweitert auf Geschäftsmodelle durch die Übertragung von verfügbaren Technologien auf Geschäftsmodellinnovationen (Dewald and Bowen, 2010).Die generelle disruptive Innovation wird als eine Innovation verstanden, die zu einer starken Veränderung am Marktführt und auch zu gänzlich neuen Märkten führen kann (Christensen, 1997; Johnson et al., 2008). Bildlich gesehenkann einedisruptive Innovation (oder auch Mehrzahl) als Rakete verstanden werden, die auf etablierte Unternehmen abgefeuert wird und damit zu Rissen an den bestehenden Geschäftsmodellen führt (Wessel and Christensen, 2013).

MARKIDES kritisiert den generalisierten Ansatz zur disruptiven Innovation von CHRISTENSEN, da dieser disruptive (technologische) Innovationen auf alles überträgt. Er selbst unterscheidet klar drei Formen von disruptiven Innovationen (Markides, 2006): (1) Geschäftsmodellinnovation, (2) radikale (new-to-the-world) Produktinnovationen (3) technologische Innovation.Demnach ist eine disruptive Innovation eine Innovation, welche neue Märkte und Wertschöpfungsnetzwerke schaffen kann. Der Prozess der disruptiven Innovation erstreckt sich über einen bestimmten Zeitraum, der demnach auch das Potential hat bestehende Geschäftsmodelle, Produkte und Technologien zu zerstören bzw. abzulösen. Disruptive Innovationen kommen meist schleichend daher und werden anfangs von vielen Unternehmen ignoriert (Wessel and Christensen, 2013). Je später jedoch die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt wird, je kleiner ist der verbleibende Handlungsspielraum.

Neuste Erkenntnisse zeigen, dass eine disruptive Innovationfolgende Hürden überwinden muss, will sie den Markt gänzlich verändern (Wessel and Christensen, 2013):

- Trägheit des Kunden (sind zu sehr an den Status-quo gewöhnt)
- Probleme bei der technischen Umsetzung (kann mit Hilfe bestehender oder neuer Technologien umgangen werden)
- Öko/ EcoSystem (würden gewisse Veränderungen im Umfeld bedeuten)
z.B. Containerschiffe werden nicht durch Flugzeuge ersetzt
- Technologie (die erforderliche Technologie gibt es noch nicht)
- Geschäftsmodell (als größte Hürde)

Hinsichtlich der zeitlichen Abfolge und Dauer gibt es noch Unklarheiten bzw. keine konkreten Erkenntnisse, doch scheint die erste Hürde am einfachsten zu überwinden und die letzte am schwersten (Wessel and Christensen, 2013). Je mehr und umso größer die Hürden, umso wahrscheinlicher ist, dass die Kunden beim jetzigen Anbieter bleiben (Wessel and Christensen, 2013).

Bezogen auf das Geschäftsmodell geht es bei einer disruptiven Innovation um die Entdeckung eines prinzipiell neuen Geschäftsmodells^[20] in einem bestehenden oder neuen Markt (Markides, 2006). Andersherum kann eine disruptive Technologieinnovation oder eine disruptive Produktinnovation zu einer Veränderungen oder Anpassungsnotwendigkeit am Geschäftsmodell führen. Daraus kann wiederum ein neues disruptivesGeschäftsmodell entstehen.

3.4.2. Strategie

Um den Begriff Strategie zu erklären nutzt die Praxis aktuell sehr häufig den Begriff Geschäftsmodell ohne jedoch damit mehr Klarheit zu schaffen (Baden-Fuller and Morgan, 2010). Ein Grund für die Unklarheit in der Praxis kann darin gesehen werden, dass es in der Literatur keine klaren und einheitlichen Definitionen und Erklärungen zu den Begriffen Strategie^[21] und Taktik existieren.^[22]

Auch viele Forschungsarbeiten unterscheiden nicht klar genug zwischen Strategie und Geschäftsmodell (George and Bock, 2011) und zwischen Strategie, Geschäftsmodell und Taktik (Casadesus-MasanellandRicart, 2010; Casadesus-MasanellandRicard, 2011, p. 107). Dabei ist der Wissenschaft die Notwendigkeit einer klaren Unterscheidung zwischen diesen Konzepten durchaus bewusst (Yip, 2004, p. 24).

In folgende folgenden drei Themenbereichen lassen sich die Unterschiede zwischen Strategie und Geschäftsmodell einordnen (Casadesus-MasanellandRicart, 2010; ChesbroughandRosenbloom, 2002; Morris et al., 2005; Zottand Amit, 2008): (1) Konkurrenz – Die Aufgabe der Strategie ist die Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. Das Geschäftsmodell hat das Hauptaugenmerk auf der Schaffung eines überlegenden Kundennutzens. (2) Finanzierung – Die Finanzierung liegt zum großen Teil in der strategischen Planung. Die Thematisierung in der Geschäftsmodellliteratur findet, wenn überhaupt, nur am Rande statt. (3) Wissen – Die strategische Planung unterstellt meist ein hohes Maß an zuverlässigen Informationen, die durch u.a. Umwelt- und Unternehmensanalysen gewonnen werden. Beim Geschäftsmodell hingegen besteht die Annahme, dass das zur Verfügung stehende Wissen begrenzt ist bzw. in seiner Validität im Hinblick auf die Zukunft beschränkt ist.

Wenn die Strategie als eine Art „Finalbild“ verstanden und welches durch geplantes und zielorientiertes Handel erreicht wird, ist klar, dass es zur Erreichung auf bewusste Gestaltung der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens im Wettbewerb ankommt (Welgeand Al-Laham, 2001). Das Geschäftsmodell stellt somit ein (top-down getriebenes ) Resultat einer solchen zielgerichteten und spezifischen Gestaltungsentscheidung dar (Mintzberg, 1978). Ein Geschäftsmodell ist damit nicht nur die Reflektion einer realisiertenUnternehmensstrategie (Casadesus-MasanellandRicart, 2010), sondern hilft im Nachgang der Strategieformulierung als Konstrukt zur Konkretisierung (Zollenkop, 2006). Hier kann man also von einer Fortentwicklung der Strategie in Richtung operativer Ebene (Operationalierung) sprechen.

Ein Geschäftsmodell kann ein Ausgangspunkt von inkrementellen Veränderungen an verschiedenen Bestandteilen sein, deren Wirkung im Zeitverlauf^[23] zu einem Unterschied zwischen Strategie und bestehendem Geschäftsmodell führen kann und damit eine bottom-up getriebene Anpassung der Strategie auslösen könnte (ChesbroughandRosenbloom, 2002; Zollenkop, 2006).Somit kann die Ursache und Wirkung der Veränderungen von Strategie und Geschäftsmodell variieren. Deutlich wird hier die enge Wechselwirkung zwischen Strategie und Geschäftsmodell.Schon CHANDLER hat auf die Wechselwirkung und Stimmigkeit zwischen der Unternehmensstrategie und der vorhandenen Struktur hingewiesenmit dem Satz „StructurefollowsStrategy“ (Chandler, 1962).Nach aktuelleren Erkenntnissen (mit Einbezug des Business Process Reengineering – BRP) ließe sich der Satz wie folgt erweitern „Structurefollowsprocessfollowsbusinessmodelfollowsstrategy“ (Zollenkop, 2006, p. 99).

Zur genauen Abgrenzung was ein Geschäftsmodell von einer Strategie unterscheidet lassen sich noch zwei weitere Punkte anbringen (ChesbroughandRosenbloom, 2002): (1) Geschäftsmodelle beginnen immer mit dem Wert für den Kunden und konstruieren das Geschäft so, dass es den Wert erfüllen kann. (2) Beim Geschäftsmodell geht es immer um die Wertschöpfung und nicht um die Schaffung von Wert für die Shareholder.

Die Arbeit mit Geschäftsmodellen kann von denStrategiekonzeptenprofitieren und Elemente daraus übertragen (Morris et al., 2005). Die Strategiearbeit kann im Gegenzug z.B. durch die Modellierung eines Geschäftsmodells neue wichtige Erkenntnisse erlangen (McGrath, 2010).

Der Begriff Taktik wird in Bezug auf Geschäftsmodelle in der bestehenden Literatur nur anhand von Beispielen beschrieben, ohne konkret auszudrücken was er bedeutet. Es scheint klar, dass Taktik eine wichtige Rolle im Rahmen des Geschäftsmodells spielt, da dadurch beeinflusst werden kann, wie viel Wert geschaffen und erfasst wird (Casadesus-MasanellandRicart, 2010). Die Taktik wird durch die Wahl des Geschäftsmodells beeinflusst und somit sind beide Konzepte direkt miteinander verbunden (Casadesus-MasanellandRicart, 2010).

Aus den oben beschriebenen Unterscheidungen und Strukturierungen lassen sich zusammenfassend einige Schlussfolgerung ziehen (siehe auch Abbildung 6).Die Strategie bildet die langfristige Vorgabe in Form eines konkreten Ziels und wie dieses erreicht werden soll. Dadurch wird der Rahmen für die Entwicklung und Ausgestaltung des Geschäftsmodells top down vorgegeben. Das Geschäftsmodell ist somit keine vereinfachte Abbildung der Strategie, sondern eine Fortentwicklung dieser auf operativer und damit detaillierter Ebene (Operations).^[24] Mit der Wahl des Geschäftsmodells wird die Auswahl der Taktik bzw. taktischen Maßnahmen beeinflusst. Umgekehrt kann die Taktik beeinflussen wie viel Value Creation und Value Capture in einem Geschäftsmodell möglich sind.Bei fortlaufenden Anpassungen am Geschäftsmodell, die zu inkrementellen Veränderungen führen, kann es zu einer indirekten bottom-up Beeinflussung zwischen Geschäftsmodell und Strategie kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Strategie, Geschäftsmodell und Taktik (Quelle: eigene Darstellung)

3.5. Parallelen des Geschäftsmodells zu anderen (Theorie)Konzepten

Dem Konzept des Geschäftsmodells fehlt es an theoretischer Fundierung in ökonomischen als auch in klassisch wirtschaftswissenschaftlichen Ansätzen und Studien (Teece, 2010). Das mag vor allem daran liegen, dass lange Zeit schlichtweg die Notwendigkeit nicht gegeben war sich über den eigentlichen Nutzen von Produkt oder Service Gedanken zu machen. Die einfache Marktregel war: „Der Kunde kauftdas Produkt, wenn der Preis niedrig ist. DerVerkäufer liefert, wenn die Kosten inklusive einer Gewinnmarge gedeckt werden können.“. Diese Marktregel ist seit einiger Zeit durch allgegenwärtige immaterielle Produkte ausgehebelt. Der Kunde möchte nicht nur ein Produkt, sondern eine Lösung zu seinem Problem. Die dafür notwendigen Märkte existieren teilweise noch gar nicht (Teece, 2010). Trotzdem scheint das Geschäftsmodell die verschiedenen theoretischen Ansätze (Strategisches Management, Organisationstheorie, Entrepreneurship u.a.) sinnvoll zu ergänzen gerade im Hinblick auf sich drastisch verändernde ökonomische Bedingungen (Amit andZott, 2001).

Trotz der vielen Arbeiten zum Thema Geschäftsmodell lässt sich aktuell keine eigene Theorie oder die Entwicklung einer solchen Theorie feststellen, noch lässt sich das Konzept mit einer bestehenden Theorie eindeutig erklären (Morris et al., 2005).Im Wesentlichen baut das Geschäftsmodell Konzept auf bereits etablierte organisationstheoretische Ansätze wie strategisches Management, Ressource-based View (RBV), Market-based View (MBV)Transaktionskostentheorie und(Innovation) auf(Morris et al., 2005; George and Bock, 2011; Amit andZott, 2001).^[25]

AusSicht des Konzeptes des strategischen Managements setzt ein Geschäftsmodell auf den Wertketten (Value Chain) Konzept von PORTER (1985), sowie auf der strategischen Positionierung ebenfalls von PORTER (1996) auf. Das Geschäftsmodell Konzept umfasst somit auch Wettbewerbsfähigkeit (Morris et al., 2005).

Die Geschäftsmodelluntersuchungen leisten einen Beitrag für die strategische Management Forschung, da das Geschäftsmodell die Möglichkeiten eines Unternehmens hinsichtlich Value Creation und Value Capture beeinflusst und in den Mittelpunkt rückt (Amit andZott, 2001). Das Geschäftsmodell Konzept kann somit als eine Weiterentwicklung des Strategiekonzeptes gesehen werden(Meinhardt, 2002, p. 64).

Aus Sicht des Innovationsmanagements können Geschäftsmodelle dazu dienen, im Rahmen des entsprechenden Kontextes aufzuzeigen, wie Technologien und potentielle Inputs zu ökonomischen Output durch Kunden und Marktpenetrationumgewandelt werden können (ChesbroughandRosenbloom, 2002). In einer praktischen Untersuchung konnte jedoch ermittelt werden, dass u.a. technologische Innovation und Geschäftsmodelle nicht direkt in Verbindung zu setzen sind (George and Bock, 2011).

Wertwird nach SCHUMPETER (1936) geschaffen durch die neue (unique) Kombination von Ressourcen welche Innovationen hervorbringen. Ein effektives Geschäftsmodell umfasst einzigartige Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten, was gemeinsamen mit einer optimalen Wertschöpfung in einem ansprechenden Mehrwert (Profit) für das Unternehmen münden kann. Somit wäre ein konsistenter Link zu SCHUMPETER‘s Theorie gegeben.

Im Entrepreneurship wird mit dem Geschäftsmodell die Theorie „Nature andScope“ eines Unternehmens (ventures) beschrieben bzw. untersucht (Morris et al., 2005).

Aus Sicht eines Entrepreneurs bietet ein Geschäftsmodell folgende Ansätze und Möglichkeiten (Morris et al., 2005):

- Konzeptualisierung des Ventures
- Analyse der Elemente auf einzigartige Kombinationsformen
- Entwicklung von Aktivitäten (sets)
- Sicherstellen von Konsistenz bzgl. Strategie, Architektur, finanziellen Wachstum, Exit Überlegungen

Somit stellt das Geschäftsmodell ein zentrales Elemente in der Entrepreneurship Forschung dar (Morris et al., 2005), als auch in den praktischen Überlegungen eines jeden Entrepreneurs.

Aus den aufgeführten Parallelen des Geschäftsmodell Konzeptes mit anderen theoretischen Konzepten zeigt, dass das Geschäftsmodell Konzept einen integrativen theoretischen Ansatz darstellt, welcher sich aus verschiedenen Theorien speist.

4.Das Geschäftsmodell aus systemischer Sicht

Die Funktion und Struktur eines Geschäftsmodells (Abschnitt 4.1. und 4.2.) folgen einem statischen Ansatz, der es erlaubt, ein konsistentes Bild vom Zweck und von den unterschiedlichen Geschäftsmodellstrukturelementen zu geben. Dies schafft gleichzeitig die Grundlage für die dynamische Arbeit mit dem Geschäftsmodell (Abschnitt 4.3. und 4.4.)in Form verschiedener Prozesse und der Lenkung in einer Organisation oder im Modell selbst (DemilandLecocq, 2010; HedmanandKalling, 2003). Das in der Reihenfolge erst die Struktur mit seinen Elementen beschrieben wird bevor der Prozess untersucht wird, bezeichnet die Literatur als ex ante Ansatz (DemilandLecocq, 2010).

Die Vorgehensweise bzw. Gliederung des Geschäftsmodell in der vorliegenden Arbeite ähnelt damit dem von ZOTT/AMIT (Zottand Amit, 2008),die eine Geschäftsmodellbeschreibung nach „Content, Structure, Governance“ unterteilen.^[26]

4.1. Funktion eines Geschäftsmodells

Die Erläuterung der Funktion eines Geschäftsmodells muss am Anfang der Überlegung stehen, erweist sich aber als überaus herausfordernd, da es in der Literatur erstaunlicher Weise kaum oder nur wage Aussagen gibt.^[27]

Allgemein beschreibt die Funktion eines Objektes welche Aufgabe dieses zu erfüllen hat. Somit beschreibt die Funktion den Vorgang zwischen Input und Output innerhalb eines Systems. Zur Feststellung der Funktion muss nur Input und Output betrachtet werden (Pfeiffer, 1971).

Es soll nachfolgend nicht der definitorischen Frage nachgegangen werden, was ein Geschäftsmodell ist, sondern es soll ermittelt werden,welche Funktion^[28] ein Geschäftsmodell hat^[29] und damit welcher Zweck^[30] verfolgt wird.^[31] Die Klärung des Zwecks ist essentiell für die Modellbildung an sich (Baetge, 1974, p. 49).

Oberflächlich gesehen könnte das Kapitel an dieser Stellen mit der Antwort vonCASADESUS-MASANELL/RICART schon beendet werden: Die Funktion eines Geschäftsmodells bestehtdarin, einen Wert für den Nutzer zu generieren (Casadesus-MasanellandRicart, 2010). Nur kann diese oberflächliche Betrachtung hier nicht genügen.

Die generelle Funktion eines Geschäftsmodells lässt sich, anhand seines Modellcharakters als Hilfsmittel für das Management beschreiben, welches den Umgang mit dynamischen Unternehmenskomplexitäten erleichtern und wirksame Entscheidungen und Handlungen ermöglichen soll (Schwaninger, 2004).^[32]

Die spezielle Funktion eines Geschäftsmodells lässt sich als multifunktional beschreiben, da es für unterschiedliche Zwecke bzw. Ziele dienlich sein kann. Dies wird in der Literatur oft vermischt oder gar nicht unterschieden. Zudem lässt sich keine Übereinstimmung finden oder herstellen zwischen dem was ein Geschäftsmodell tut und was es tun soll.Deshalb sollen in der vorliegenden Arbeit die Funktionsbereiche, also die Aufgabenbereiche eines Geschäftsmodells in drei Dimensionen eingeteilt werden:^[33]

- Geschäftsmodell zurAnalyse und Erklärung
- Geschäftsmodell zurGestaltung, Entscheidung und Veränderung
- Geschäftsmodell zur Kommunikation

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Gesamtüberblick (siehe Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Drei Dimensionen der Funktionsbereiches eines Geschäftsmodells (Quelle: eigene Darstellung)

Nach dieser Unterscheidunglässt sich feststellen, dass Aussagen in der Literatur wie z.B. „…Ein Geschäftsmodell hat die Funktion einen Wettbewerbsvorteil zu bringen…“ (Zottand Amit, 2008) so nicht richtig sein können. Eine solche Aussage zum Geschäftsmodell kann nur als übergeordneter gesamthafter Unternehmenszweck verstanden werden,bei dem das Geschäftsmodellz.B. als Analyse-Hilfsmittel mit dem Ziel eines besseren Verständnisses und einer klareren Abgrenzung vom Wettbewerb dient.

4.1.1. Geschäftsmodell zur Analyse und Erklärung

Das ein Geschäftsmodell in der Literatur mehrheitlich als neue Einheit zur Analyse (newunitofanalysis) gesehen wird, konnten ZOTT et al. in ihrer Literaturanalyse nachweisen (Zott et al., 2011). Genauer gesagt, hat ein Geschäftsmodell die Funktion zu beschreiben, wie ein Geschäft funktioniert (Amit andZott, 2001; Magretta, 2002; McGrath, 2010; Zott et al., 2011) und damit wie es dem Unternehmen gelingt einen Nutzen für den Kunden zu erzeugen, für das dieser bereit ist zu zahlen (Teece, 2010). Eine genaue Analyse und Beschreibung der Strukturen innerhalb des Geschäftes sind dafür notwendig (George and Bock, 2011; Morris et al., 2005).AMIT/ZOTT schlagen vor, die Analyse eines Geschäftsmodells nach drei Themenfeldern zu ordnen (Amit andZott, 2001): (1) Content, (2) Structure, (3) Governance.

Des Weiteren soll mit dem Geschäftsmodell ein Blick auf das Gesamtgeschäft ermöglichtwerden (Amit andZott, 2001; Magretta, 2002; McGrath, 2010; Zott et al., 2011) aus dem daraufhin eine Positionsbestimmung im Netzwerk (Value Network) erfolgen kann (ChesbroughandRosenbloom, 2002) oder eine Problemanalyse möglich ist. Hier wird, wie bereits weiter vorn gezeigt, der Vorteil eines Modells deutlich. Denn nur mit Hilfe eines Modells lässt sich die komplexe Welt soweit vereinfachen, dass ein gesamthafter Blick möglich ist.^[34] Mit Hilfe dieses breiteren Blickwinkels wird auch das relevante Ecosystem ^[35] betrachtet in dem das Unternehmen mit seinem Geschäft aktiv ist (Amit andZott, 2001; Zott et al., 2011).Was wiederum einen ganzheitlichen Blick gewährleistet.^[36] Die Notwendigkeit das Ecosystem eines Geschäftsmodells zu betrachten ist gegeben, da diese das Geschäftsmodell maßgeblich beeinflussen (DemilandLecocq, 2010).

Durch die Analyse eines Geschäftsmodells wird eine Grundlage zum besseren Verständnis und damit zur besseren Erklärung von Zusammenhängen gelegt. Zum einen wird deutlich, was der Nutzen (value) ist(Zottand Amit, 2008; Teece, 2010) und welche internen Kompetenzen und Ressourcen^[37] entsprechend zur Verfügung stehen (Morris et al., 2005). Zum anderen nimmt das Geschäftsmodell eine kritische Rolle beim Verstehen der gesamten Wertschöpfung ein (Amit andZott, 2001). Am Ende kann ein Geschäftsmodell aus funktionaler Sicht als Erklärungsgrundlage dienen, warum einige Unternehmen besser sind als andere (Zottand Amit, 2008).

Vereinfacht kann diese Geschäftsmodellfunktion der Analyse und Erklärung bildlich in Form einer Landkarte beschrieben werden, die zum besseren Verständnis und zur Orientierung (Positionsbestimmung) im Unternehmensalltag beitragen soll.

4.1.2. Geschäftsmodell zurGestaltung, Entscheidung, Veränderung

Geht es bei den oben genannten Aufgaben hauptsächlich um die Analyse und Erklärung des Geschäftes zur Positionsbestimmung, konzentrieren sich die nachfolgenden Aktivitäten eher auf die Arbeit mit Geschäftsmodellen. Die Funktion eines Geschäftsmodells wird zum einen in der richtigen (Aus) Wahl von Elementen und Richtungen unterteilt. Zum anderen lässt sich eine operative Vermittlerfunktion erkennen.

CHESBROUGH/ROSENBLOOM sehen die Funktion eines Geschäftsmodells darin, das richtige Marktsegment zu identifizieren, die optimale Struktur der Value Chain (Value Creation) zu definieren sowie Kosten- und Erlösstruktur (Value Capture) abschätzen zu können (ChesbroughandRosenbloom, 2002; Chesbrough, 2006).TEECE sieht im Wesentlichen zwei Hauptfunktionen eines Geschäftsmodells: Erkundung (Exploration) neuer Gestaltungsmöglichkeiten und deren Verwertung/Ausbeutung (Exploitation) (Teece, 2010). Damit wird klar, dass das Geschäftsmodell als Vermittler von Gelegenheiten (OpportunityFacilitator) (George and Bock, 2011) oder als Mechanismus zur Chancenverwertung (Opportunityexploitation) (Amit andZott, 2001) dienen kann. Am Ende sollen daraus wettbewerbsfähige Strategien entwickelt und formuliert werden (ChesbroughandRosenbloom, 2002). Damit kann ein Geschäftsmodell in seiner Funktion sowohl Innovationen fördern als auch selber eine Innovation darstellen (Teece, 2010).Hieraus wird deutlich, dass das Geschäftsmodell eine wertvolle Hilfe leistet bei der Erprobung und Verbesserung von Optionen und letztendlich bei Veränderungen von Organisationen. Am Ende können kostspielige Versuche und Irrtümer durch die Modellüberlegungen und ggf. Simulationen vermieden werden.

Auf der operativen Ebene soll das Geschäftsmodell als Verbindungselement zwischen Innovation (Technologieentwicklung) und organisationaler Struktur^[38] (Value Creation) bzw. auch zwischen Technologie und Markt agieren (ChesbroughandRosenbloom, 2002). Ein Geschäftsmodell beschreibt somitwie der Value Capture einer Innovation erfolgen kann (Teece, 2010). M.a.W. wie kann ich mit der Innovation Geld verdienen. Hier wird deutlich, dass es zum Realisieren eines Nutzens (Values) in Form einer Innovation (oftmals Technologie) ein Geschäftsmodell braucht, mit dem der Kunde bzw. der Markt erreicht und damit ein ökonomischer Output realisiert wird (Björkdahl, 2009; ChesbroughandRosenbloom, 2002). In einigen Fällen kann eine neue Technologie durch ein bestehende GM kommerzialisiert werden, manchmal braucht es jedoch ein neues Geschäftsmodell(Björkdahl, 2009).

Somit lässt sich festhalten, dass ein Geschäftsmodell die Funktion als Verbinder, Link und Mediator zwischen Input (Technologie) und Output (Markt, Kunde, Economic Value) erfüllt und damit das operative Geschäft (Operations) realisiert.

Darüber hinaus hilft es das Denken und das Vorgehen im operativen Geschäft zu strukturieren und die Aufmerksamkeit sowie den Ressourceneinsatz sinnvoll zu bündeln mit Fokus auf den Nutzen, wodurch die Handlungsfähigkeit insgesamt gesteigert und die Wirksamkeit von Aktionen erhöht wird.

4.1.3. Geschäftsmodell zur Kommunikation

Beim Geschäftsmodell geht es nicht nur um das bessere Verstehen oder der idealen(Aus)Gestaltung des Geschäftes, sondern es wird auch zum Zwecke der Kommunikation eingesetzt.

Ein Geschäftsmodell hat die Aufgabe die Kommunikation auf das Nutzenversprechen (Value Proposition) zu fokussieren und das Denken und Handeln darauf zu konzentrieren (ChesbroughandRosenbloom, 2002; Osterwalder andPigneur, 2011). Es kann somit auch als ‚Storytelling Framework‘ eingesetzt werden (George and Bock, 2011). Gerade aus Entrepreneurship-Sicht kann das Geschäftsmodell einem Unternehmen helfen sich seiner Idee bewusst zu werden und helfen diese Innovation erfolgreich im Markt zu kommunizieren (Business modelasmarketdevices). Darüber hinaus soll mit Hilfe des Geschäftsmodells ein Unternehmer oder auch Manager seine Idee klar präsentieren und vermitteln können (DoganovaandEyquem-Renault, 2009). Diese Bewusstseinsschaffung können auch etablierte Unternehmen einsetzen, um auf verschiedenen Hierarchieebenen die richtigen Fragen zum Geschäft stellen zu können und das Geschäftsmodell damit als zusätzliches Kommunikationselement einzusetzen (Magretta, 2002). Am Ende kann der Einsatz von Geschäftsmodellen die Bildung und die Verwendung einer einheitlichen Sprache innerhalb einer Organisation fördern.

Abschließend konnte während der Systembetrachtung des Geschäftsmodells eine weitere (systemorientierte) Funktion eines Geschäftsmodells ermittelt werden. Ein Geschäftsmodell hat die Aufgabe die Funktion, die Struktur und den Prozesseines Geschäftes zu beschreiben, um konkrete Handlungsanweisungen ableiten oder das Geschäft zielgerichtet lenken zu können. Eine Ähnlichkeit zu dem Ansatz von ZOTT/AMIT der Design Themes „Content-Structure-Governance“ sind zu erkennen (Zottand Amit, 2010).

4.2. Struktur eines Geschäftsmodells

Die Struktur eines Systems (im vorliegenden Fall Geschäftsmodell) setzt sich zusammen aus der Art und Menge der Elemente sowie die zwischen den Elementen herstellbaren Relationen (Ropohl, 1979, 2012).^[39]

Es ist essentiell für die Arbeit mit Geschäftsmodellen, dass die Struktur eines Geschäftsmodells mit seinen Bestandteilen^[40], Komponenten, Elementen und Verbindungen verstanden wird (Casadesus-MasanellandRicart, 2010; DemilandLecocq, 2010).

Es lassen sich zwei verschiedene Levels bzw. Beschreibungstiefen bei der Struktur von Geschäftsmodellen unterscheiden. Zum einen gibt es eine abstrakte bzw. generische Beschreibung von Geschäftsmodellen, was auf fast alle Unternehmen anwendbar ist. Zum anderen hat jedes Unternehmen sein ganz spezifisches Geschäftsmodell, was wiederum in den meisten Fällen einem generischen Muster zuordenbar ist (DemilandLecocq, 2010). In der vorliegenden Arbeit wird das abstrakt-generische Level gewählt, da es sich um keine Untersuchung eines speziellen Unternehmens-Geschäftsmodells handelt.^[41]

Geschäftsmodelle sind, auch wenn sie ein vereinfachtes Abbildeines Unternehmens darstellen, häufig doch kompliziert und somit nicht immer geeignet für jede Form von Verwendung (Baden-Fuller and Morgan, 2010). Deshalb macht es Sinn zwei Representationsformen für die Struktur eines Geschäftsmodells zu unterschieden (Casadesus-MasanellandRicart, 2010): (1) Aggregation – eine Art herauszoomen, um auf das Geschäftsmodell mit einem gewissen Abstand zu schauen und weniger Details hinsichtlich Elemente und Verbindungen berücksichtigen zu müssen. Hier werden nur die wesentlichen Bestandteile betrachtet. (2) Zerlegung (Decompositon) – Zerlegung des Models in einzelnen Komponenten für Detailanalysen. Abhängig von der Fragestellung können auch nur einzelne Komponenten mit den entsprechenden Elementen und Verbindungen betrachtet werden.

Daraus leitet sich für die vorliegende Arbeit zum einen eine integrierte, mehr abstrakte generische Sichtweise auf die Struktur des Geschäftsmodells ab. Diese Ebene eignet sich für strategische Überlegungen, gerade wenn es z.B. um Vergleiche von aggregierten Geschäftsmodellstrukturen innerhalb einer Industrie geht. Zum anderen wird eine Detailsicht auf die einzelnen Komponenten eingenommen, die durch die Zerlegung der wesentlichen Bestandteile möglich wird. Auf dieser Ebene werden konkrete Handlungen möglich oder überprüfbar (Zollenkop, 2006, pp. 44–48).Eine weitere Unterteilung auf der Unternehmens-, Geschäftseinheit- oder Produkt- und Dienstleistungsebene wäre hier denkbar.^[42]

4.2.1. Integrierte Strategiesicht (im weiteren Sinne Aggregation)

Aus den verschiedenen Aussagen in der Literatur lässt sich ableiten, dass sich die Struktur eines Geschäftsmodellsin drei wesentliche Bestandteile untergliedern und entsprechend aggregieren lässt:^[43]

- Value Proposition (Nutzenversprechen) -beschreibt welcher Nutzen, sprich welcher Wert im Angebot des Unternehmens enthalten ist (u.a. Teece, 2010; DoganovaandEyquem-Renault, 2009; Magretta, 2002; DemilandLecocq, 2010).

- Value Creation (Wertschöpfung)^[44] - listet die Partner und Kanäle auf über die der Wert geschaffen bzw. produziert und an den Kunden geliefert wird(u.a. (Teece, 2010; DoganovaandEyquem-Renault, 2009; Morris et al., 2005; DemilandLecocq, 2010).

- Value Capture (Umsatz/Ertragsmodell) - ist die ‚Bottom Line‘ eines Geschäftsmodells und übersetzt die zwei anderen Bereiche in Kosten und Umsätze und zeigt wie das Unternehmen selbst vom erschaffenen Wert profitieren kann (u.a. (Teece, 2010; DoganovaandEyquem-Renault, 2009; Morris et al., 2005; Magretta, 2002).

Der Schwerpunkt der Geschäftsmodellstruktur liegtdabei klar auf der konzeptionellen Architektur (Value Proposition und Value Creation), anstelle auf einer finanziellen Architektur (Value Capture) des Geschäftes (Teece, 2010). Wobei im Value Capture ein riesiger Hebel für neue Geschäftsmodelle und damit für Geschäftsmodellinnovationen für die Unternehmen besteht.

Unabhängig von der Ausgestaltung der Struktur, sollte ein Geschäftsmodell immer so strukturiert sein, dass es sich merklich von denen der Wettbewerber unterscheidet und somit schwierig nachzuahmen ist (Vorsicht vor Immitation!)(Teece, 2010). Das Ziel muss es sein eine einzigartige Struktur(Kombination) zu finden, die genügend Innovationen enthält, um gegen Imitation ausreichend geschützt zu sein (Erreichen eines gewissen Proprietary Level) um am Markt Erfolg zu haben (Morris et al., 2005).^[45]

Die Struktur bzw. das Geschäftsmodelldesign stellt ein wichtiges Kriterium für eine Geschäftsmodellinnovation dar (Bock et al., 2012; Morris et al., 2013, pp. 47–48). Damit wird der Blick auf eine handlungsorientierte Perspektive im Sinne einer Zerlegung in die einzelnen Geschäftsmodellelemente notwendig.

4.2.2. Handlungsorientierte Perspektive (im engeren Sinne Zerlegung)

Für die strukturelle Zerlegung des Geschäftsmodells bzw. die Unterscheidung in einzelnen Elementen gibt es in der Literatur verschiedenste Ansätze.^[46] Diese dienen in der Regel der Operationalisierung des Geschäftsmodells und werden auch als Business Model Frameworks bezeichnet.^[47] Insgesamt beschreiben die Ansätze einzelneKomponenten eines Unternehmens, die in Verbindung zueinander stehen und die Funktionsweise eines Unternehmens darstellen sollen.^[48] Für die vorliegende Arbeit sind exemplarisch zwei Ansätze ausgewählt worden, die nicht nur die Komponenten definieren und auflisten, sondern diese auch in einen logischen Zusammenhang bringen. Der wohl populärste Ansatz des Business Model Canvas von OSTERWALDER/PIGNEUR und der weniger bekannte Ansatz des RCOV Framwork von DEMIL/LECOCQ.

RCOV Framework

Das RCOV Framework wurde von DEMIL/LECOCQ in zwei Schritten entwickelt. Erst wurden die Komponenten eines Geschäftsmodells identifiziert, um im zweiten Schritt ermitteln zu können, wie diese Komponenten sich auf der organisatorischen Ebene verändern. Mit Hilfe einer Sicht auf das Wachstum und den zeitlich bedingten Veränderung der wesentlichen Kernkomponenten eines Unternehmens, kann der Prozess des Wandels bzw. die Dynamik zwischen den Komponenten erklärt werden(DemilandLecocq, 2010).

Die Abkürzung RCOV steht für R essources, C ompetences O rganization und V alue Proposition. Die Dynamik entsteht innerhalb des Models durch die Interaktion innerhalb und zwischen den Modelkomponenten über die Zeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: RCOV Framework (Quelle: Demil/Lecocq, 2010)

Das Umfeld an sich ist kein fester Bestandteil des Bezugsrahmens, jedoch kann sie jede einzelne Komponente beeinflussen. Das RCOV Framework lässt einen systemischen Charakter erkennen, da es die einzelnen Komponenten mit seinen Wechselwirkungen aufzeigt, am Ende aber leider etwas zu generisch bleibt.

Business Model Canvas

Das Business Model Canvas von OSTERWALDER/PIGNEUR gilt als eines der bekanntesten Modelle in Wissenschaft und Praxis wenn es um das Thema Geschäftsmodell geht. Es lässt sich sogar vermuten, dass gerade durch die weltweite Verbreitung des Business Model Canvas das Thema Geschäftsmodell eine so breite Akzeptanz und Anwendung gefunden hat. Das Model besticht durch seine Einfachheit und der logischen Verkettung der einzelnen Komponenten miteinander. Die Auswahl der Komponenten basieren auf den Perspektiven des Balanced-Scorecard Ansatzes und der Management Literatur (Osterwalder, 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Business Model Canvas (Quelle: Osterwalder/Pigneur, 2009)

Das Business Model Canvas eignet sich sehr gut, um in das Themenfeld Geschäftsmodell einzutauchen und relativ schnell die ersten Grundzusammenhänge zu verstehen. Vor allem wird durch das Nutzenversprechen (Value Proposition) verstärkt zum Denken in Wert und Nutzen angeregt.Der Fokus liegt eindeutig in der Visualisierung, was dazu führt, dass dahinter stehende Komplexität der wirklich existierenden Struktur zu wenig betrachtet oder gar vernachlässigt wird. Es stellt sich nach einem ausgefüllten Canvas dann schnell die Frage „Wie geht es jetzt weiter?“. Es lässt sich zudem feststellen, dass die Umweltund übergreifende Verbindungen gar nicht berücksichtigt und keine Aussagen zu Rahmenbedingungen geäußert werden. Dabei ist die Kenntnis zur Umwelt und Rahmenbedingungen essentiell, denn beides hat Einfluss auf das Geschäftsmodell (ChesbroughandRosenbloom, 2002).

Nur die Kenntnis über die Struktur mit den Bestandteilen, Komponenten und Elementen eines Geschäftsmodells sind nicht genug (Chesbrough, 2010), um die Arbeit mit zum Geschäftsmodell Konzept abschließen zu können.

4.3. Prozess eines Geschäftsmodells

Nach der statischen Betrachtung des Geschäftsmodells in seiner Funktion und Struktur, sind im weiteren Verlauf die dynamischen Aspekte Prozess und später Lenkung von Interesse. Die Literatur richtet sich aktuell stark in Richtung der dynamischen Aspekte aus (u.a. Bucherer et al., 2012; Chesbrough, 2010; Bourreau et al., 2012). Es gibt aktuell Untersuchungen die zeigen, dass ein systematisches und planvolles Vorgehen sinnvoll und gerade im Hinblick auf eine erfolgreiche Geschäftsmodellinnovation notwendig ist (Bucherer et al., 2012; Achtenhagen et al., 2013; Giesen et al., 2007). Jedoch finden die Prozesse zum Geschäftsmodell in Unternehmen noch verstärkt planlos und nicht sequenziell statt. Die Arbeit mit Geschäftsmodellen wird eher als Event betrachtet, was so selten auftritt, dass kein formaler Prozess mit klaren Verantwortlichkeiten aus Unternehmenssicht notwendig erscheint (Bucherer et al., 2012). Dies scheint aus Sicht der Unternehmen nachvollziehbar, da diese mehr Erfahrung und Verständnis darin haben, wie ein Produkt, eine Technologie oder ein Prozess innoviert wird (Chesbrough, 2010).

Ein Prozess beschreibt die räumliche und zeitliche Realisierung der Struktur (Ropohl, 1979). Gerade der zeitliche Aspekt spielt mit Blick auf Geschäftsmodellinnovation eine entscheidende Rolle (Bucherer et al., 2012). Bezüglich der betriebswirtschaftlichen Betrachtung von Geschäftsmodellprozessen scheint es, dass die wissenschaftlichen Untersuchungen und Veröffentlichungen einer Beliebigkeit zu unterliegen. Es lässt sich eine zunehmende Unsystematik bei der Verwendung von verschiedenen Arten von Geschäftsmodellprozessen feststellenoder es lassen sich gänzlich neue Begriffefinden.^[49]

Geht man davon aus, dass der Prozess des Geschäftsmodells in verschiedenen Phasen verläuft, kann als Kriterium für deren Abgrenzung das jeweilige Endziel dienen. Auf dieser Basis lassen sich zwischen der Erstellung und der Verwendung von Geschäftsmodellen unterscheiden. Entlang dieser Zweiteilung kann der von BUCHERER entwickelte Prozess zum Geschäftsmodell abgetragen werden (Bucherer, 2010), was zu einer klaren Übersicht führt (siehe Abbildung 11).^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Prozess eines Geschäftsmodells (Quelle: eigene Darstellung angelehnt an Bucherer, 2010)

Darüber hinaus existieren noch eine Vielzahl weiter Prozesse in der Literatur (u.a. Sosna et al., 2010; Teece, 2010; SCHNEIDER and SPIETH, 2013) was erneutdie mangelnde Einheitlichkeit deutlich macht. Da sich die Prozesseaber insgesamt alle sehr ähneln,eignete sich die vorgeschlagene Struktur gut, um das Thema Geschäftsmodellprozess zu betrachten. Ein Blick in die Strategieliteratur lässt hier direkte Ähnlichkeiten und Überschneidungen hinsichtlich des Prozessverlaufes erkennen (z.B. Welgeand Al-Laham, 2001).^[51]

Im Rahmen der Arbeit mit Geschäftsmodellprozessen und dazu gehörigen Transformationsprozessen lässt sich feststellen, dass hier eine Zweigleisigkeit im Prozess zwischen neu und alt vorgeschlagen wird. Zum einen gibt es den Erstellungs-/ Entwicklungsprozess eines prinzipiell neuen Geschäftsmodells (Business Model Innovation). Zum anderen gibt es den Veränderungs-/ Anpassungsprozess des bestehenden Geschäftsmodells (Business Model Development). Ihr bestehendes Geschäftsmodell sollten Unternehmen als Reaktion auf z.B. Veränderungen am Markt oder bahnbrechende Technologien anpassen, optimieren bzw. neu positionieren. Parallel dazu sollte ein neues, mögliches disruptives Geschäftsmodell aufgebaut werden, welches das bestehende Geschäftsmodell auf lange Sicht (mehrere Jahre) ablösen wird und damitwegbrechenden Umsätze auffangen und ausgleichen kann. Insgesamtsollten sichbestehenden Unternehmen immer parallel mit bestehenden und neuen Geschäftsmodellen beschäftigen und damit die Risiken senken (Gilbert et al., 2012; Bucherer et al., 2012). Da es hierzu jedoch noch an wissenschaftlichen Nachweisen mangelt und es die gesamte Prozessbetrachtung doch erheblich verkomplizieren würde, wird der Prozess vorerst rein linear betrachtet. Zudem gibt es Autoren, die eine solche Zweiteilung des Prozesses zwangsläufig nicht für nötig ansehen, um ein permanenten Erfolg mit einem Geschäftsmodell zu haben(Markides, 2006).

Die Parallelität der beiden Prozesse lässt sich wie folgt abbilden (siehe Abbildung 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Anpassung des bestehenden Geschäftsmodells und Innovation eines neuen Geschäftsmodells laufen parallel (Quelle: eigene Darstellung)

Der GM-alt Prozess des bestehenden Geschäftsmodells untergliedert sich in Überprüfung und Verwendung.^[52] Durch die Steuerung und Kontrolle im Verwendungsprozess kann eine notwendige Anpassung des bestehenden Geschäftsmodells festgestellt werden.^[53] Zudem kann bei der Überprüfung des bestehenden (alten) Geschäftsmodells erkannt werden, dass die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells notwendig ist. Dann wird ein Erstellungs- und Verwendungsprozess des GM-neu bzw. ein Geschäftsmodellinnovationsprozess angestoßen und durchgeführt. Dieser wird parallel und in Abstimmung mit dem GM-alt verlaufen.^[54]

Insgesamt lassen sich also drei wesentliche Prozesse (Überprüfungs- Erstellungs- und Verwendungsprozess) bei Geschäftsmodellen unterscheiden. Auf diese soll nachfolgend kurz eingegangen werden.Die Reihenfolge der Prozesse beschreibt den ungefähren Verlauf, den ein bestehendes Unternehmen durchläuft, wenn es parallel zu seinem bestehenden Geschäftsmodell ein neues Geschäftsmodell entwickelt.

4.3.1. Überprüfungsprozess eines bestehenden Geschäftsmodells

Ein bestehendes Geschäftsmodell wird durch verschiedene individuelle also auch Organisations- und Umweltprozesse geprägt (George and Bock, 2011). Da ein Geschäftsmodell aus Systemsicht als offenes System verstanden werden kann (Zottand Amit, 2008; Teece, 2010; Johnson et al., 2008), steht es mit angrenzenden Geschäftsmodellen (innerhalb eines Unternehmens) und seiner Umwelt/ Umfeld in permanenter Verbindung und Austausch (Ulrich and Probst, 1991; Moore, 1993). Dies ist ein Grund weshalb ein Unternehmen dazu gebracht wird (manchmal auch gezwungen wird) sein bestehendes Geschäftsmodell permanent auf den Prüfstand zu stellen und bei Bedarf das bestehende Geschäftsmodell anzupassen oder ein Neues zu entwickeln.^[55] In der Literatur wird dannvon einem ‚Miss-Fit‘ zwischen Geschäftsmodell und Umwelt gesprochen, was wiederum nach einem neuen innovativen Geschäftsmodell verlangt.^[56] Dementsprechend muss die Überprüfung mit anschließender Anpassung oder Neuentwicklung immer als Antwort auf interne und externe Faktoren erfolgen (DemilandLecocq, 2010; Christensen et al., 2010).

Als Auslöser konnten drei Richtungen ausgemacht werden, von denen der Veränderungsimpuls und damit die Überprüfungsanforderung kommen kann:

- Intern
- Naheliegende externe Umwelt (z.B. Industrieparks, geografische Hotspots)
- Erweiterteexterne Umwelt (Makro-ökonomischer Ursprung, Verhalten von Wettbewerbern)

Diese drei Bereiche dienen als Orientierung für die durchzuführende Überprüfung und Analyse.

Als interne Auslöser einer Überprüfung mit entsprechender Anpassung oder Neuentwicklung kommen folgende Punkte in Betracht (DemilandLecocq, 2010):

- Bewusste Entscheidungen vom Management
- Eigenständige Entwicklung eines einzelnen Elementes (z.B. Erfahrungen eines Mitarbeiters)
- Interaktion zwischen einzelnen Elementen in einer Komponente (z.B. Bildung von Synergien aus einen Bündel an komplementären Ressourcen)
- Interaktion zwischen einzelnen Komponenten (z.B. Vom Nutzenversprechen generierter Umsatz wird in den Erwerb neuer Ressourcen überführt)

Grundsätzlich wird sich ein Unternehmen immer verändern (müssen), wenn die interne Performance (u.a. Gewinn, Profit, Marge) sinkt oder bereits ein niedriges Niveau erreicht hat.

Unternehmen, die in einem geografischen Hotspot (Technologieparks, Campus Initiativen) angesiedelt sind, werden durch die naheliegende externe Umwelt nachweislich in ihrem Geschäftsmodell beeinflusst (positiv als auch negativ). Insgesamt kann die Ansiedlung in einem solchen speziellen Hotspots den teilnehmen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil hinsichtlich Know-how schaffen (Borgh et al., 2012).

Je radikaler die Innovation im erweiterten externen Umfeld z.B. bei makroökonomischen Veränderungen sind, umso herausfordernder und größer sind die notwendigen Veränderungen am bestehenden Geschäftsmodell (Teece, 2010). Produkt- oder Prozessinnovationen innerhalb des Wettbewerbs können zu einer Anpassung tw. auch zu einer Geschäftsmodellinnovation beim Wettbewerb führen. Dies wiederum hat einen direkten wesentlichen Einfluss auf das bestehende Unternehmen (Bucherer et al., 2012).

Etablierte Unternehmen haben oft immense Probleme ihr bestehendes Geschäftsmodell anzupassen und zu verändern (Teece, 2010). Das kann u.a. daran liegen, dass jegliche Art von Anpassungsprozessen am Geschäftsmodell einen nachweislich negativen Effekt auf die strategische Flexibilität haben und damit auf die Fähigkeit neue Innovationen als Chancen zu entdecken (Bock et al., 2012). Darüber hinaus sind in den Unternehmen inkrementelle und kontinuierliche Veränderungen mehr geläufig als radikale Veränderungen. Eine radikale Veränderung eines Geschäftsmodellskann auf einer inkrementellen Veränderung erfolgen oder durch die Ansammlung von vielen kleinen Veränderungen (Entscheidungen und Verbesserungen) getrieben werden (DemilandLecocq, 2010).^[57] Letztendlich scheint es den Unternehmen an konkreten Ansätzen, Wissen sowie Erfahrungen im Umgang mit Geschäftsmodellinnovationen zu fehlen.

Unternehmen die z.B. einer disruptiven Geschäftsmodellinnovation eines anderen Wettbewerbers auf dem Markt gegenstehen, haben folgende Antwort- bzw. Reaktionsmöglichkeiten (Dewald and Bowen, 2010):

- Tatenlosigkeit (Inaction)
- Abwehrhaltung (Resistance)
- Anpassung (Adaption)
- Durchhalten (Resilience)

Für kleine und mittlere Unternehmen empfehlen DEWALD/BOWEN durchzuhalten und entsprechende Entwicklungen abzuwarten. Es ist ihrer Meinung ohnehin für die kleinen Unternehmen zu spät mit neuen Geschäftsmodellen zu reagieren oder aufzuschließen. Stattdessen sollen die Unternehmen mit Anpassungen das nötigste tun, um bestehen zu können. Langfristig aber mit eignen innovativen Geschäftsmodellen den Markt versuchen zu verändern (Dewald and Bowen, 2010).

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass ein bestehendes Geschäftsmodell unter permanenten Einfluss von internerund externer Seite steht und sich entsprechend kontinuierlich anpassen muss (DemilandLecocq, 2010; Christensen et al., 2010). Dies kann erfolgen z.B. durch einen fortlaufenden Lernprozess (Sosna et al., 2010) oder durch einen trial-and-error Prozess (Sosna et al., 2010; McGrath, 2010; Smith et al., 2010). Bereits heute und verstärkt in naher Zukunft wird der Erfolg eines Unternehmen (auch einer ganzen Nation) von der Fähigkeit abhängen neue Geschäftsmodelle zu entwickelt (Teece, 2010). Deshalb scheint es notwendig die Entwicklung und Erstellung innovativer Geschäftsmodelle auf die wissenschafts- und praxisrelevante Stufe wie Technologieentwicklung, Entrepreneurship und Management zu stellen.

4.3.2. Erstellungsprozess (Geschäftsmodellinnovation als Prozess)

Mit dem Erstellungsprozess ist der Ablauf gemeint, wie ein neues innovatives Geschäftsmodell erstellt werden kann. Hier spricht die Mehrzahl der Literatur von einem Geschäftsmodellinnovationsprozess, kurz GMI (u.a. Bucherer, 2010; Bucherer et al., 2012; Sosna et al., 2010).

„Business model innovation is the discovery of a fundamental different business model in an existing business.” (Markides, 2006, p. 20). „…we define business model innovation as a process that deliberately changes the core elements of a firm and its business logic. “(Bucherer et al., 2012, p. 184).

Es geht dabei nicht um das Finden neuer Produkte oder Services, sondern um eine komplette Neudefinitionder bestehenden Strukturen und deren Verbindungen und letztendlich wie dem Kunden ein neuer Nutzen gebracht wird (Markides, 2006).

Nur wenige Unternehmen haben bislang einen end-to-end GMI Prozess, obwohl dieser helfen würde,schneller innovative Geschäftsmodelle zu erschaffen und dabei die Komplexität im Griff zu behalten (Bucherer et al., 2012). Es wird immer deutlicher, dass Geschäftsmodellinnovation nicht nur durch Startups betrieben wird, sondern auch verstärkt von etablierten Unternehmen (Bucherer et al., 2012).

In der Literatur wird für den Erstellungsprozess überwiegend ein Experimente-basierter Ansatz vorgeschlagen (McGrath, 2010; Baden-Fuller and Morgan, 2010; Sosna et al., 2010; Chesbrough, 2010).

MCGRATH spricht von „Experimentationiskey“ und sie argumentiert, dass es durch zu viel Unsicherheit im Erstellungsprozess eines Geschäftsmodells und einer mangelnden Vorhersagbarkeit von konkreten (Erfolgs) Kennzahlen nur Sinn macht innovative Geschäftsmodelle durch Experimente zu entwickeln. Mit ihrem „discovery-driven-process“ soll auf möglichst geringer Kostenbasis möglichst viel gelernt und entwickelt werden (McGrath, 2010). Dieser Ansatz scheint aus dem finanziellen Gesichtspunkt richtig zu sein, denn mit einem Experiment was stufenweise ein Geschäftsmodell entwickelt (1. Markt & Industriestudien, Grob Design …) wird erst ein Konzept erarbeitet bevor es umgesetzt wird. Dieser Ansatz ist jedoch nicht neu, denn neue Geschäftsmodelle durchlaufen immer erst eine Konzept sowie Beta-oder Pilotphase. Zudem vergisst der Ansatz, dass durch die Vielzahl an Studien im Vorfeld die Erfolgswahrscheinlichkeit eines neuen Geschäftsmodells nicht vorhersagbar ist. Trotzdem kann festgehalten werden, dass jedes neue Geschäftsmodell auf eine bestimmte Art und Weise ein Experiment ist, da es seine Praxistauglichkeit erst noch unter Beweis stellen muss.

Unternehmen sollten sich jedoch nicht nur auf Experimente verlassen, sondern sicherstellen, dass sie sich generell in die richtige Richtung bewegen (Bourreau et al., 2012). Dafür sollten Unternehmennicht zu sehr auf externe Partner (z.B. Unternehmensberatungen, Forschungsinstitute)verlassen, da diese nachweislich die Fähigkeit, nach neuen Innovationen zu suchen, verringert (Bock et al., 2012).

Ein weiterer Ansatz zum Erstellungsprozess eines neuen innovativen Geschäftsmodells liefern SOSNA et al. (Sosna et al., 2010). In diesem Ansatz wird aufgezeigt, wie eine neues Geschäftsmodell erstellt werden kann, parallel zu einem bestehenden Geschäftsmodell, das noch Umsätze und Gewinne liefert, in absehbarer Zeit aber durch Veränderungen von außen zu einer Anpassung gezwungen sein wird.

Es wird klar zwischen einerKonzeptionalisierungsphase (Exploration) und einer Umsetzungphase (Exploitation) unterschieden (Sosna et al., 2010):

1. Exploration (Initial business model design and testing)
2. Exploration (Business Model Development)
3. Exploitation (Scaling up and refined business model)
4. Exploitation and further exploration (Sustaining growth through organization wide learning)

Insgesamt scheint sich dieser Ansatz für die Erstellung eines neuen Geschäftsmodellsgut zu eignen, da er umfassend und integriert ist.

Ein umfassender (empirischer) Nachweis, ob die breite Anwendung dieser Prozesse Erfolg hätte, fehlt aber bislang.^[58]

Generell sollte jedoch im Erstellungsprozess eines neuen Geschäftsmodells immer versucht werden einen prinzipielle Geschäftsmodellinnovation^[59] zu erreichen. Denn nur durch prinzipielle Innovationen können grundlegende Veränderung in den vorhandenen Lösungsansätzen und damit drastische Verbesserungen erreicht werden. Ein entsprechend langfristigen Wettbewerbsvorteil wird dadurch sichergestellt (Pfeiffer, 1980).

Insgesamt ist innerhalb des Erstellungsprozesses eine der größten Schwierigkeit die Parallelität und Vereinbarkeit zwischen altem und neuem Geschäftsmodell sicherzustellen. Hier können sich durch den Transfer und die Verschiebung von Ressourcen zwischen den Geschäftsmodellen organisatorische Schwierigkeiten ergeben (Chesbrough, 2010).

4.3.3. Verwendungsprozess

Es wird angenommen, dass die Verwendung von Geschäftsmodellen einem rationalen Handeln sowie einer gewissen Zielsetzung folgt und weitgehend dadurch determiniert wird. Demnach gilt es nach der Zielfunktion^[60] zu fragen, welche den Zusammenhang aller relevanten Ziele inklusive deren Zielerfüllungsbeiträge einer Unternehmung beschreibt. Je nachdem wie die Frage nach der Wahl der Zielfunktion ausfällt, wird der Verwendungsprozess verschieden sein.^[61]

Hinsichtlich der Verwendung eines neuen innovativen Geschäftsmodells besteht die Schwierigkeit darin, dass Ziele für Innovationen allgemein so nicht gegeben, sondern zu entwickeln sind (Hauschildt, 2004, p. 350).

In der bestehenden Geschäftsmodellliteratur gibt es keine eindeutige und zusammenfassende Aussage zur Zielfunktion einer Geschäftsmodellinnovation, d.h. welche Unternehmensziele bewirken direkt oder indirekt eine Geschäftsmodellinnovation. Was verwundert, da ohne die Kenntnis von Zielen und deren Unterscheidung es schwer möglich ist, eine erfolgreiche Geschäftsmodellinnovation zu erreichen und diese entsprechend in das Zielsystem eines Unternehmens und seinen Innovationsaktivitäten einzuordnen.Eine Geschäftsmodellinnovation wird geprägt durch den Fokus und das Ziel einer Innovation (Koen et al., 2011).

In einer kurzen Analyse konnte festgestellt werden, dass in der Literatur die Meinung besteht, die Erneuerung des zugrundeliegenden Kerns der Unternehmenslogik ist eines der wesentlichen Ziele einer Geschäftsmodellinnovation,mit dem Unterziel einer entsprechenden Vorbereitung und Anpassung auf externen Unsicherheiten sowie einer Vorbereitung auf zukünftige Änderungen (SCHNEIDER and SPIETH, 2013). Weiter sollen durch eine Erneuerung des Wertversprechens (Value) neue Geschäftschancen und Möglichkeiten für alle involvierten Parteien realisiert werden (Zottand Amit, 2010). Die Veränderung des Unternehmenskerns (Value Proposition) zieht eine Anpassung in der Werterstellung (Value Creation) nach sich, welche möglichst konsistent zu den ökonomischen sowie sozialen strategischen Zielen erfolgen muss (Zott et al., 2011). Daraus wird deutlich, dass eine entsprechende Zielhierarchie notwendig und hilfreich wäre. Einemögliche Zielhierarchie zeigt Abbildung 13, wobei dies lediglich einen ersten Entwurf darstellt, ohne den Anspruch auf Richtigkeit und Vollständigkeit zu erheben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Entwurf einer Zielhierarchie für eine Geschäftsmodellinnovation (Quelle: eigene Darstellung)

Bevor es aber zu einer erfolgreichen und zielgerichteten Geschäftsmodellinnovation kommt, muss das neue Geschäftsmodell entsprechend nach der Analyse- und Gestaltungsphase implementiert werden. Ziel ist es das entwickelte Geschäftsmodell (Konzept) in die Realität zu überführen und entsprechende Maßnahmen und Projekte einzuleiten, sowie dabei entsprechende Erfahrungen zu sammeln. Viele Unternehmen betreten in diesem Bereich Neuland. Im Rahmen der Implementierung bietet es sich an,das Geschäftsmodell nach einer genauen Planung in einem Testmarkt zu implementieren, bevor es auf den Gesamtmarkt ausgerollt wird.^[62]

Der gesamte Prozess der Implementierung sollte nicht zu lange Dauer bzw. nicht zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Untersuchungen haben gezeigt, dass eine kurze und schnelle Einführung („Big Bang Approach“) bei prinzipiellen Geschäftsmodellinnovationen einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen kann (Bourreau et al., 2012, p. 418).

Die letzte Phase der innerhalb des Verwendungsprozesses besteht aus der Steuerung und Kontrolle. Hierbei geht es um eine entsprechende Führung und das Management von Geschäftsmodellen und somit des gesamten Geschäftes bzw. Unternehmens. Hier wird in der Geschäftsmodellliteratur relativ wenig Bezug zu genommen. Das verwundert, da es zwar hinreichend Literatur zum Thema Management gibt, das Konzept des Geschäftsmodells und der richtige Einsatz dessen aber recht neu sein dürfte. Es wird lediglich darauf hingewiesen, dass ein Controlling und Monitoring wichtig sind, um den Erfolg der Implementierung zu überwachen und entsprechend fortlaufende interne und externe Änderungen wahrzunehmen (Bucherer et al., 2012, p. 190; Schallmo, 2013, pp. 234–237). Wie genau dies erfolgt wird nur sehr kurz aufgezeigt. Die vorliegende Arbeit dieses Thema im nachfolgenden Kapitel Rahmen der Lenkung eines Geschäftsmodells betrachten.

4.4. Lenkung eines Geschäftsmodells

An der Stelle soll gezeigt werden welche Rolle die Lenkung^[63] und dabei insbesondere die Steuerung und Regelung von Geschäftsmodellen spielt. Mit anderen Worten, welche Rolle spielen die Führung und das Management bei Geschäftsmodellen?

Da Geschäftsmodelle dynamische Ganzheiten darstellen, die nicht gleich bleiben, sondern sich permanent verändern, können sie sich in vielfältiger Weise verhalten.^[64] Die Fähigkeit ein Geschäftsmodell,oder das angestrebte Ziel eine Geschäftsmodellinnovation zu erreichen, unter Kontrolle zu halten, wird als Lenkung verstanden. Geschehnisse der Umwelt eines Geschäftsmodells sollen vom Management (dem Lenker) unter Kontrolle gehalten werden (Ulrich and Probst, 1991).^[65]

Es stellt sich immer die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass alle relevanten Entscheidungen bzgl. Funktion, Struktur und Prozess in den durchgeführten Aktionen ausreichend reflektiert werden. In der Geschäftsmodellliteratur wird von „Guidingprinciples“ oder „rules“ gesprochen (Morris et al., 2005).Wobei der Begriff des Regelns in der vorliegenden Arbeit aus der Kybernetik kommt und somit nichts mit einerinhaltlichen Vorschrift („rules“) zu tun hat. Die Regelung soll helfen strategische und taktische Veränderungen, die inkonsistent mit dem den gesetzten (angesteuerten) Zielen des Geschäftsmodellsind, zu vermeiden.

Steuerung und Regelung sind zwei verschiedenartige Vorgänge zum selben Zweck, der hier als erfolgreiches Management (Lenkung) von Geschäftsmodellen verstanden werden soll. Nachfolgend werden beide Vorgänge kurz betrachtet.

4.4.1. Steuerung

Steuerung ist die zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung eines Systems durch Anweisungen, sich in einer bestimmten Art und Weise zu verhalten (Ulrich and Probst, 1991).

Ausgehend von der Strategie des Unternehmens wird vom Management festgelegt,wie das Geschäftsmodell ausgestaltet sein muss bzw. was erreicht werden soll (Casadesus-MasanellandRicard, 2011; Casadesus-MasanellandRicart, 2010). Es werden Ziele definiert und das Unternehmen entsprechend danach gesteuert, so dass die vorgegebene Strategie möglichst realisiert wird. Zu berücksichtigen ist hier, welche Funktion das Geschäftsmodell an sich erfüllen soll.Denn wie bereits weiter vorn gezeigt, lassen verschiede Funktionen unterschiedliche Steuerungsvorgänge zu.^[66]

Steuerung von Geschäftsmodellen ist darauf ausgerichtet, durch konkrete Anweisungen zukünftige Prozesse auf gegebene Ziele auszurichten. Dazu ist die Vorwegnahme von potentiellen Konsequenzen aus internen und externen Einflüssen auf das Geschäftsmodell notwendig (DemilandLecocq, 2010). Eine enge Verzahnung zwischen strategischer Analyse und Geschäftsmodellanalyse/ Design ist notwendig, um die richtigen Schlüsse aus möglichen Marktentwicklungen zu ziehen und das GM durch eine Vielzahl an „Isolierenden Mechanismen“ zu schützen (Teece, 2010).

Kurzgesagt, müssen bei der Steuerung klare Zielvorgaben aus der Strategie zu konkrete Anweisungen an das operative Geschehen führen. Für diese Operationalisierung kann das Geschäftsmodell genutzt werden. Durch das Gesamtbild was ein Geschäftsmodell liefert, wird schnell klar welche Zielvorgaben auf welche Bestandteile und Komponenten des Geschäftes einen Einfluss haben.^[67] Eine effektive operative Steuerung wird erst durch die Abbildung des Geschäftes in einem Modell möglich.

4.4.2. Regelung

Regelung ist ein Vorgang, bei dem die zu beeinflussende Größe mit der Führungsgröße (Zielvorgabe) verglichen und in Abhängigkeit vom Ergebnis des Vergleichs im Sinne einer Angleichung auf die Führungsgröße beeinflusst wird (Ulrich and Probst, 1991). M.a.W. handelt es sich im betriebswirtschaftlichen Sinn hierbei um Überwachung und Kontrolle betrieblicher Prozesse.

Für das Management von Geschäftsmodellen hinsichtlich der Dynamiken lassen sich zwei Schritte ableiten (DemilandLecocq, 2010):

- Permanentes Monitoren und Überwachen der internen sowie auch externen Risiken und Unsicherheiten, welche einen potentiellen Einfluss auf das Geschäftsmodell haben können.

- Überführung der Ergebnisse in Entscheidungsvorlagen für das Management hinsichtlich Anpassungen (Regelung) innerhalb des Geschäftsmodells.

In Summe ist es die Rolle des Managements die „dynamicconsistency“, also die Fähigkeit eine permanente Balance (Fit) zwischen dem Geschäftsmodell, seiner Komponenten und der sich ständig verändernden Realität durch inkrementelle oder radikale Veränderungen, zu erhalten (DemilandLecocq, 2010). Wenn eine enge und reaktionsschnelle Regelung und Anpassung stattfindet, kann davon ausgegangen werden, dass sich Veränderungen am Geschäftsmodell generell mehr auf der inkrementellen Ebene als auf einer radikalen Veränderung bewegen werden (DemilandLecocq, 2010). Das erleichtert die Arbeit im Management deutlich und sorgt im Unternehmen für mehr Ruhe und Kontinuität. Nichtdestotrotz wird ein Unternehmen nur mit inkrementellen Veränderungen sich langfristig nur selbst optimieren und um eine radikale Veränderung z.B. durch eine prinzipielle Geschäftsmodellinnovation nicht herum kommen.^[68]

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Lenkung innerhalb eines Unternehmens, ob mit oder ohne den Einsatz eines Geschäftsmodells, eine essentielle Rolle spielt und es gerade bei Geschäftsmodellinnovationen auf eine gezielte Steuerung und reaktionsschnelle Lenkung ankommt(u.a. dazu auch Teece, 2010).

Gerade in großen Unternehmen lassen sich mit Hilfe eins vereinfachten Abbildes der Realität – dem Geschäftsmodell – Lenkungsmaßnahmen in Form von Steuerung und Regelungen klarer darstellen und nachvollziehen, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Im Hinblick auf mögliche Störgrößen von außen lassen sich im Rahmen von Geschäftsmodellen steuerungstechnische Simulationsverfahren mit entsprechenden Regelungen anwenden und testen.

5.Fazit und Ausblick (Future Research)

Die vorliegende Arbeit hatte zum Ziel eine Antwort auf die Frage zu finden: „Wie lässt sich aus systemischer Sicht das Konzept des Geschäftsmodells anhand der aktuellen Literatur umfangreich und klar darstellen?

Dazu wurde im Rahmen der theoretischen Vorüberlegung eine sprachwissenschaftliche Analyse des Begriffes, als erster notwendiger Schritt, vorgenommen. Dies führte gerade beim Begriff des Modells zu wichtigen Erkenntnissen, was für die weitere Bearbeitung von Relevanz war. Mit dem Blick in die ausgewählte Geschäftsmodellliteratur ist klar geworden, dass es sich um ein explodierendes Thema mit unklarer Sprache handelt. Zudem fehlt es nach wie vor an einer theoretischen Basis. Bei der systemorientierten Analyse des Geschäftsmodell Konzeptes konnte festgestellt werden, dass sich die Literatur überwiegend mit der Frage beschäftigt hat, was ein Geschäftsmodell ist. Abschließend aber weniger darauf eingeht was ein Geschäftsmodell tut bzw. welchen Zweck es zu erfüllen hat.Bei der Struktur von Geschäftsmodellen lässt sich die gesamte Bandbreite, die in der Literatur vorhanden ist, kaum erfassen. Hier wird erneut klar, dass es an Einheitlichkeit mangelt. Hinsichtlich der Prozessperspektive nimmt die Forschung seit ein bis zwei Jahren deutlich an Fahrt auf. Die Unternehmen stellen sich die Frage, wie kann das bestehende Geschäftsmodell auch in Zukunft Erfolg haben und wie kann ein gänzlich neues innovatives Geschäftsmodell entwickeln werden. Die Wissenschaft mit den verschiedenen Prozessvorschlägen versucht darauf eine Antwort zu geben. Wobei deutlich ist, dass sich die unterschiedlichen Ansätze sehr ähnlich sind. Was darauf zurückzuführen ist, dass diese Prozesse überwiegend aus anderen Innovationsprozessen (u.a. Produktinnovationsprozess) abgleitet wurden. Es mangelt hierbei oft am Nachweis, dass diese Prozessvorschläge in der breiten Praxis funktionieren. Da die Empirie dieser Arbeiten meist auf einfachen Fallstudien basiert, fehlt es an jeglicher Generalisierbarkeit. Im Bereich der Lenkung von Geschäftsmodellen lässt sich in der Geschäftsmodellliteratur kein Ansatz finden, wie ein Management von erfolgreichen Geschäftsmodellen aussehen kann bzw. wie sich die Managementpraxis durch den Einsatz von Geschäftsmodellen verändern wird. Der Grund dafür kann in der fehlenden Abgrenzung zu „normalen“ strategischen Managementaktivitäten liegen. Insgesamtstehen die Unternehmen vielen Veränderungen und Unsicherheit gegenüber und müssen permanent (gegen) steuern und (nach) regeln, um das bestehende Geschäftsmodell und damit das Unternehmen erfolgreich auf Kurs zu halten.

Insgesamt konnte gezeigt werden, wie sich das Geschäftsmodell Konzept unter einer systemischen Sicht beschreiben lässt, und welche Erkenntnisse daraus gewonnen werden könnten. Der Systemansatz hilft gerade bei aktuellen, schwer greifbaren Themen wie dem des Geschäftsmodells, einem klaren Denk- und Handlungsrahmen und damit etwas mehr Struktur und Übersicht zu schaffen.

Im Rahmen der Arbeit konnten einige Lücken in der bestehenden Literatur identifiziert werden, die es weiter zu untersuchen gilt. Zum einen wurde klar, dass sich das Geschäftsmodell als Konzept noch wenig mit der internen Dynamik des Unternehmens noch mit den externen Veränderungen in der Umwelt auseinandersetzt (u.a.Morris et al., 2005). Hier fehlt es an Konzepten, die die Wechselwirkungen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens mit denen des Geschäftsmodells berücksichtigen. Hier eigenen sich auf den ersten Blick wieder Ansätze aus dem Systemdenken (u.a. Vernetztes Denken). Des Weiteren ist deutlich geworden, dass es unterschiedliche Meinungen gibt, welche Rolle die Strategie und entsprechende Unternehmensziele in den Geschäftsmodellüberlegungen spielt. Hier stellt sich die gleiche Frage nach den Wechselwirkungen zwischen diesen beiden Bereichen. Weiter sind Schwierigkeiten zu erkennen, wie die Übersetzung von der Konzeptebene (ein Geschäftsmodell wurde auf dem „Reißbrett“ entwickelt) in die Realität (real world) erfolgreich gelingen kann. Wie dieses Zusammenspiel konzeptionell gelöst werden kann bleibt fraglich, gerade unter dem Hinblick des Zeitdrucks, der bei der Innovation von Geschäftsmodellen herrscht. Trotz einiger Ansätze zu Geschäftsmodellinnovationsprozessen fehlt weiter an praktischen Beispielen und Nachweisen, ob diese Prozesse und Konzepte den breiten Praxistest bestehen können. Bei diesen Überlegungen wäre es eine Möglichkeit den Diffusionsgedanken mit dem Geschäftsmodell zu kombinieren und daraus neue Erkenntnisse für das Handeln in der Übersetzung von Konzept und Realität zugewinnen.

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^[1] Aktuelle Pressmitteilungen verweisen auf ein Stagnieren, des extremen Wachstums der letzten Jahre hin. Aktie von Apple hat zum September 2012 um ca. 50% an Wert verloren. (Stand Juli 2013)

^[2] Ein innovatives Geschäftsmodell entsteht wenn eine

^[3] Es gilt noch zu beweisen, ob es sich beim untersuchten Konstrukt Geschäftsmodell, um ein Konzept handelt. Unter einem Konzept wird ein klarer Plan oder ein Programm verstanden. Doch von Klarheit zum Begriff, als auch zum Verständnis der Bestandteile und des Nutzens kann in der Literatur keine Rede sein. Trotzdem wird die vorliegende Arbeit dieser Terminus verwendet, um zumindest Einheitlichkeit in der Sprache sicherzustellen.

^[4] Allein der Special Issue vom Journal Long Range Planning 43 (2010) zum Thema Geschäftsmodell hatte alleine 18 verschiedene Paper in vier Kategorien veröffentlicht. Weitere Special Issues in anderen Journals sind gerade auf dem Weg der Veröffentlichung.

^[5] In der Wissenschaftstheorie wird dazu häufig das alltagssprachliche Beispiel genannt, dass aus den zwei bekannten Wörtern „weiß“ und „Pferd“ das neue Wort „Schimmel“ definiert wurde und nur noch selten das Wort „weißes Pferd“ benutzt wird. Dabei ist es wichtig, dass die einzelnen Begriffe an sich bekannt sind und verstanden werden Seiffert (1996, pp. 37–38).

^[6] Von einem Begriff wird immer dann gesprochen, wenn es um den Bedeutungsinhalt geht. Ein Begriff stellt also eine semantische Einheit dar (die hier untersucht werden soll), im Unterschied zum Wort als sprachliche Einheit Seiffert (1996, pp. 56–67).

^[7] Nach Beatge wird in den Wirtschaftswissenschaften „…unter einem Modell allgemeine oder abstrahierende widerspruchsfreie Aussagen über die Struktur und das Verhalten eines Ausschnittes der wirtschaftlichen Realität.“ verstanden Baetge (1974, p. 47).

^[8] Die formalen Modelle werden durch ihre stringente, logische und meist mathematische Struktur überwiegend in Bereichen der Mathematik oder Naturwissenschaften eingesetzt Schwaninger (2004).

^[9] Folgende Anforderungen sind an ein Modell zu stellen: (1) Widerspruchsfreiheit, (2) Realitätsbezogenheit, (3) Zielbezogenheit. Die Qualität eines Modells lässt sich durch den Erfüllungsgrad dieser Anforderungen bestimmen Baetge (1974, pp. 47–48).

^[10] Diese Untergliederung wird später in Kapitel 4.1. bei der Funktionsbetrachtung eines Geschäftsmodells wieder aufgegriffen, um einen geeigneten Ordnungsrahmen zu schaffen.

^[11] Welche Funktion sprich welchen Zweck ein Geschäftsmodell tatsächlich erfüllt, dazu gibtes in Abschnitt 4.1. ausreichend Antworten.

^[12] In der Literatur fällt zwar ab und an der Begriff des „dynamisches Geschäftsmodells“, wobei beim genaueren Hinsehen klar wird, dass es sich nicht um ein dynamisches Modell handelt. Dieses zeichnet sich nämlich dadurch aus, dass zeitliche Interdependenzen und damit Auswirkungen der Zeit einbezogen werden Baetge (1974, pp. 50–52).

^[13] In der Literaturanalyse wurde deutlich, dass ein Großteil der aktuellen Veröffentlichungen das Geschäftsmodell als Modell zur Unterstützung von wissenschaftlichen Untersuchungen nutzt.

^[14] Da eine Definition nur eine bloße Abkürzung ist Poser (2001, p. 93), sollen im Abschnitt vier Funktion, Struktur, Prozess und Lenkung eines Geschäftsmodells umfassend beschrieben werden.

^[15] In einer terminologisch korrekten Wissenschaft erklärt die wissenschaftliche Definition grundsätzlich noch unbekannte durch bereits bekannte Wörter.

^[16] Verschiedene Konferenzbeiträge und laufende Forschungsarbeiten weisen darauf hin, dass es in nächster Zeit weitere Literature Reviews zu Geschäftsmodellen geben wird (u.a. im SMJ).

^[17] In der Übersicht konnten bei weitem nicht alle Definitionen aufgeführt und analysiert werden. Die Auswahl erfolgte anhand von subjektiven Einschätzungen durch die Arbeit mit der Literatur. Aktuellere Definitionen z.B. von Bieger/Reinhold, 2011 oder Wirtz, 2010 bauen auf den bestehenden Definitionen auf und erweitern diese nur marginal.

^[18] Damit wird die Verwendung „das Geschäftsmodell als Konzept“ innerhalb der vorliegenden Arbeit bestätigt.

^[19] Zu Geschäftsmodellinnovation findet eine umfangreiche Beschreibung im Abschnitt Prozess eines Geschäftsmodells 4.3. statt.

^[20] Hier kann auch von einer prinzipiellen Geschäftsmodellinnovation gesprochen werden, bei der er es zu radikalen Veränderungen innerhalb der Architektur des Geschäftsmodells und den Schnittstellen kommt Zollenkop (2006, p. 131); Pfeiffer (1980).

^[21] Porter (1996) definiertStrategieals “strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities”. Casadesus-Masanell/Ricart (2010) definierenStrategieähnlich „plan of action designed to achieve a particular goal“.

^[22] Die vorliegende Arbeit hat es nicht zum Ziel die Diskussion zum Begriff Strategie und Taktik neu zu beginnen (weiterführende Literatur dazu siehe Grant andNippa (2006); Welgeand Al-Laham (2001)), sondern konzentriert sich im Wesentlichen um die relevanten Überschneidungen und Verbindungen mit dem Geschäftsmodell Konzept.

^[23] Zum Zeitverlauf und Timing zwischen Strategie und Geschäftsmodell gibt es keine genauen Untersuchungen. Es wird vermutet, dass sich Strategie und Geschäftsmodell zur selben Zeit bewusst und unbewusst gegenseitig beeinflussen Zottand Amit (2008).

^[24] Dies deckt sich auch mit Aussagen von Meinhardt (2002, p. 62).

^[25] Ein umfassender Review der einzelnen Theorieansätze mit der Perspektive des Geschäftsmodells (vgl. George and Bock (2011)).

^[26] Obwohl dieser Ansatz sich ausschließlich auf Aktivitäten in einem Geschäftsmodell konzentriert, kann eine Ähnlichkeit mit der vorliegenden Arbeit festgestellt werden. Content – Funktion; Structure – Struktur; Governance – Prozess bzw. auch Lenkung.

^[27] Nur die wenigsten Literaturquellen benennen konkret die Funktion(en) (function, purpose) eines Geschäftsmodell und hinterfragt was ein Geschäftsmodell eigentlich für einen Zweck hat (Ausnahmen hier z.B. ChesbroughandRosenbloom (2002). Vielmehr wird diskutiert was ein Geschäftsmodell ist und aus welchen Elementen es besteht.

^[28] In der GM Literatur wird auch von Rolle (role) gesprochen Baden-Fuller and Morgan (2010), was als Funktion übersetzt werden kann.

^[29] Innerhalb des funktionale Systemdenken wird nicht gefragt „Was ist dieses Ding?“, sondern: „Was tut es?“ Ropohl (2012).

^[30] Der Unternehmenszweck beschreibt welche Funktion ein Unternehmen für seine Umwelt hat und was erreicht werden soll (Leitprinzip, Beweggrund). Dies kann auch als Sachziel beschrieben werden. Analog gibt es Formalziele von Unternehmen wie Gewinn, Rentabilität, Liquidität. Die Formalziele wiederum zeigen was innerhalb des Zwecks erreicht werden soll. Sie stehen also im Dienst des übergeordneten Zwecks. Beide Zielformen stehen einander im Verhältnis. D.h. die Unternehmensziele bezeichnen, warum etwas getan wird, der Unternehmenszweck beschreibt, was dafür getan wird. (u.a. Ropohl (1979))

^[31] Doganova/Eyquem-Renault (2009) haben sich in ihrem ‚Research Policy‘ Artikel eine ähnliche Frage gestellt. Nämlich „Who do businessmodels do?“ und sind dieser unter Entrepreneurship-Gesichtspunkten nachgegangen.

^[32] Siehe hierzu auch Kapitel 3.3.2.

^[33] Diese wurden abgeleitet aus den Modelltypen von Schwanniger (Siehe Kapitel 3.2.2.) und decken sich mit der bestehenden Geschäftsmodellliteratur.

^[34] Dazu mehr im Kapitel 3.2.2.

^[35] Der Systemdenker unterscheidet nicht zwischen Umwelt und Umfeld, da für ihn alle relevanten angrenzenden Systeme und Verbindungen für das Hauptsystem ausschlaggebend gleich wichtig sind. Es wird tw. sogar auf den Begriff Umwelt verzichtet, da dieser verwirrend mit dem ökologischen Aspekt sein kann Ropohl (2012). Die englischsprachige Literatur spricht überwiegend von environment. Wobei zunehmend der Begriff des Ecosystem Beachtung erfährt. Damit ist die relevante Unternehmensumgebung (Zulieferer, Kunden etc.) gemeint Moore (1993). In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Umwelt/ Umfeld und Ecosystem gleichgesetzt.

^[36] In der Literatur lassen sich jedoch noch große Lücken erkennen, da es kaum Untersuchungen in der Schnittstelle zwischen Geschäftsmodell und seiner Umwelt gibt.

^[37] Hier lassen sich Überschneidungen mit dem ‚ Ressource-based-View ‘ erkennen, bei dem das Unternehmen als Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten gesehen wird.

^[38] Hier haben Untersuchungen ergeben, dass die Praxis diese Funktion des Verbindungselement so nicht wahrnimmt George and Bock (2011).

^[39] Geschäftsmodelle können in ihren Strukturen unterschiedlich sein bei gleichzeitiger funktionaler Äquivalenz (beide Unternehmen offerieren, das gleiche Wertversprechen).

^[40] Unter Bestandteilen eines Geschäftsmodells werden Value Creation, Value Capture, Value Proposition verstanden. Die verschiedenen Komponenten (Mitarbeiter, Ressourcen etc.) bestehen aus einzelnen Elementen (einzelne Prozesse, Maschinen etc.).

^[41] Siggelkow (2002) weist darauf hin, dass bei einer Untersuchung mit Unternehmensgeschäftsmodellen ein ausreichender Vergleich mit anderen Unternehmensgeschäftsmodellen sichergestellt sein muss, da sonst der Eindruck entsteht, dass alle Elemente eines Geschäftsmodells firmenübergreifend als gleich angenommen werden.

^[42] Mehr dazu siehe Schallmo (2013, pp. 29–33).

^[43] Eine neue Perspektive kommt von Morris et al. (2013). Sie unterteilen ein Geschäftsmodell in folgende drei Bereiche Morris et al. (2013, p. 48): (1) Operating Model; (2) Economic Model; (3) Strategy Model. Das Operating Model deckt sich mit Value Creation, das Economic Model mit Value Capture und das Strategy Model mit Value Proposition.

^[44] Hier sei der Hinweis auf den Wertketten-Ansatz von Porter (1981) gegeben. Dieser konzentriert sich nur auf die Architektur bzw. den Verlauf der Wertschöpfung und lässt den Kundennutzen und die Erfassung des Wertes außer Acht.

^[45] Neusten Untersuchungen zeigen, dass nur die Konzeptualisierung und Implementierung eines Geschäftsmodells nicht ausreicht um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Formale und strategische IPR (Intellectualpropertyrights) Methoden können gerade in der Anfangsphase eines Geschäftsmodells einen gewissen Schutz z.B. für einzelne Komponenten bieten und damit den Gesamterfolg verbessern DesyllasandSako (2013).

^[46] U.a. Wirtz, 2010; Hamel, 2000; IBM, 2006; Chesbrough, 2006. Wobei ein Ansatz in dem Fall als ein ganzheitliches Konzept verstanden wird, in dem verschiedene Geschäftsmodellelemente unterschieden werden und eine mögliche Vorgehensweise zur Arbeit bzw. Veränderung des Geschäftsmodells beinhaltet.

^[47] Pateli/Giaglis, 2004 haben die verschiedenen Business Model Frameworks untersucht und sie in drei verschiedene Kategorien eingeteilt PateliandGiaglis (2004): (1) Top down analysis; (2) Matrix analysis; (3) Value analysis.

^[48] Shafer et al., 2005 haben aus der Literatur insgesamt 42 verschiedene Geschäftsmodellkomponenten identifiziert und in folgende vier Bereiche eingeteilt Shafer et al. (2005): (1) strategicchoices (beschreiben die Ausgestaltung von Komponenten, die aufgrund strategischer Entscheidung getroffen wurden), (2) creatingand (3) capturingvalue (die Funktionen, die die zwei fundamentalen Pfeiler einer Unternehmung bilden und ein Abgrenzungskriterium zu Wettbewerbern darstellen) und (4) das valuenetwork (in dem das Unternehmen agiert).

^[49] In der Literatur lassen sich die unterschiedlichsten ‚ Buzzwords ‘ für diese Prozesse finden: re-think, adjust, re-shape, re-invent, invent, change, create etc.

^[50] Der Prozess von Bucherer scheint geeignet, da er aus der Theorie d.h. von verschiedenen Prozessmodellen (u.a. Stage-Gate-Model von Cooper) abgleitet wurde und gemeinsam mit der Praxis überprüft wurde Bucherer (2010).

^[51] Welge/Al-Laham (2001) gliedern den Prozess des strategischen Managements nach den Schritten: Zielplanung, Analyse & Prognose, Formulierung & Bewertung, Implementierung, Kontrolle Welgeand Al-Laham (2001).

^[52] An dieser Stelle lässt sich die Verbindung zum Resource-based View (RBV) herstellen, da die Überprüfung entlang der bestehenden Kompetenzen erfolgt. Siehe hierzu auch Morris et al. (2005); SCHNEIDER and SPIETH (2013).

^[53] Hierzu mehr in Kap. 4.4.

^[54] Eine weitere Möglichkeit eines Geschäftsmodellinnovationsprozesses für etablierte Unternehmen liegt u.a. in der Übernahme von Start Up‘s mit innovativem Geschäftsmodell Johnson (2010, pp. 150ff). Dies soll hier aber nicht weiter betrachtet werden.

^[55] An dieser Stelle sei schon auf den Abschnitt 4.4. verwiesen, in dem es um Lenkung von Geschäftsmodellen geht. D.h. wie werden Geschäftsmodelle mit Hilfe von z.B. Zielen durch das Management gesteuert und durch welche Instrumente wird bei Abweichungen vom gewünschten Zielwert geregelt?

^[56] An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass im weiteren Verlauf der Arbeit immer eine bewusste Vorgehensweise im Hinblick auf die Arbeit mit Geschäftsmodellen angenommen wird. Ein Geschäftsmodell kann sich auch komplett evolutionär entwickeln HedmanandKalling (2003), jedoch stellt es dann keine Geschäftsmodellinnovation dar Bock et al. (2012). Deshalb soll dieser Aspekt nicht weiter betrachtet werden.

^[57] Es lassen sich in der Literatur unterschiedliche Aussagen dazu finden, ob eine prinzipielle Innovation (eines Geschäftsmodells) durch inkrementelle Veränderungen erreicht werden kann. Aus Sicht des Verfassers geht es bei inkrementellen Veränderungen nur um eine Optimierung in kleinen Schritten. Diese kann aber für große Innovationssprünge nicht genügen und deshalb ist eine prinzipielle Innovation das oberste Ziel, auch innerhalb von Geschäftsmodellüberlegungen.

^[58] Sosna et al. wenden diesen Prozess in ihrer Arbeit nur auf ein Unternehmen (Single Case Study) an und sehen die Limitation in der Generalisierbarkeit der Ergebnisse Sosna et al. (2010).

^[59] Es kann im Wesentlichen zwischen einer graduellen GMI und einer prinzipieller GMI unterschieden werden Zollenkop (2006); Pfeiffer (1971).

^[60] Folgende Begriffe werden darunter subsumiert „Ziel“, „Sinn“, „Zweck“, „Leitmotiv“ und „Zielsystem“.

^[61] Zu den verschiedenen Funktionen eines Geschäftsmodells siehe Kapitel 4.1.

^[62] Als Beispiel sei hier das erfolgreiche städtische Mobilitätskonzept car2go von Daimler genannt, welches als neues Geschäftsmodell im Rahmen eines Pilotprojektes in der Stadt Ulm getestet wurde bevor es national sowie international aufgerollt wurde Schallmo (2013, p. 152).

^[63] Der Begriff Lenkung stammt ursprünglich aus der Kybernetik (der Theorie dynamischer Systeme) und wird dort auch als Regelungstheorie bezeichnet.

^[64] Nur durch Zufall können ein Geschäftsmodell und damit die Unternehmung an sich einen optimalen und ausgewogenen Zustand gegenüber seiner Umwelt erlangen. Denn (1) verändert sich die Umwelt fortlaufend und (2) unterliegt das Unternehmen selbst permanenten internen Veränderungen (u.a. getrieben durch Lernprozesse) Baetge (1974, p. 17).

^[65] Als klassische Führungsaufgaben werden Planung, Realisation und Überwachung verstanden Baetge (1974, p. 16).

^[66] Siehe hierzu Kapitel 4.1.

^[67] Hier lassen sich Parallelen zur BalancedScorecard erkennen, welche durch das Geschäftsmodell gänzlich neu wiederbelebt werden könnte. Das Business Model Canvas wurde ursprünglich von der BalancedScorecard abgeleitet Osterwalder (2004).

^[68] Die Notwendigkeit zu einer prinzipiellen Geschäftsmodellinnovation wurde bereits mehrfach aufgezeigt.