Nachhaltigkeit als Unternehmensziel. Konzepte, Ansätze und Prinzipien

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Triple Bottom Line
1.1 Ökologische Nachhaltigkeit
1.2 Ökonomische Nachhaltigkeit
1.3 Soziale Nachhaltigkeit

2 Nachhaltige Shareholder Value-Orientierung

3 Stakeholder-Orientierung

4 Unternehmenszielsystem im Nachhaltigkeitsmanagement

5 Nachhaltige Unternehmensziele durch Werte und Richtlinien
5.1 Global Compact der United Nations
5.2 CERES-Prinzipien
5.3 The Natural Step Principles
5.4 International Labour Organization
5.5 Bellagio Principles
5.5.1 Public Participation
5.5.2 Visualization
5.5.3 Assessment Content
5.5.4 Presentation
5.5.5 Actualization
5.5.6 Bemerkungen

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einleitung

Um ein Unternehmen im Sinne der Nachhaltigkeit führen zu können, spielt die Entwicklung und Definition der Unternehmensziele eine entscheidende Rolle. Denn um eine nachhaltige Unternehmensführung proklamieren und kommunizieren zu können, muss auch die Erreichung der diesbezüglichen Unternehmensziele messbar sein.

Die Frage, die zunächst beantwortet werden muss, lautet: „Wem gegenüber muss das Unternehmen Leistung erbringen?“.¹

Bekennt sich das Unternehmen zu einer nachhaltigen Unternehmensführung, so kann sich die Nachhaltigkeitsleistung je nach Unternehmenssicht entweder in der Schaffung von Wohlstand und Wert für ihre primären Stakeholder² oder in der Erreichung von langfristigem Shareholder Value unter Bedachtnahme von Möglichkeiten und Risiken, die sich aus ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen ergeben³, ausdrücken.

Die Steigerung der unternehmerischen Nachhaltigkeitsleistung wird dann unter Beachtung des obersten Unternehmenszieles schlechthin, „nämlich der im Interesse aller Bezugsgruppen der Unternehmung liegenden langfristigen Existenzsicherung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung“⁴ als oberstes „Formalziel der Unternehmung aufgefasst, nach dem sich alle Aktivitäten und Entscheidungen z.B. über Strategien, Investitionen richten sollten.“⁵ Die obersten Sachziele der Unternehmung im Rahmen der gesellschaftlichen und ökologischen Dimensionen der Nachhaltigkeit sollten also gleichgestellt mit der finanzwirtschaftlichen Zielsetzung im Rahmen der ökonomischen Dimension sein. Konzepte, Ansätze und Prinzipien, die Nachhaltigkeitsgrundsätze im und als Unternehmensziel ausweisen, werden in dieser Arbeit näher erläutert.

1 Triple Bottom Line

Das Triple Bottom Line Konzept nach Elkington stellt das Grundmodell der Nachhaltigkeitsziele dar, nämlich die Gleichrangigkeit von Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft.

Im Gegensatz zu früher, als Unternehmen und Aktionäre, motiviert durch steigende Aktienkurse einen hohen Stellenwert auf kurzfristige Erfolge gelegt haben, reift in der Wirtschaft und Finanzwelt mehr und mehr die Erkenntnis, dass es einen Zusammenhang zwischen der Zukunftsintelligenz eines Unternehmens und seiner wirtschaftlichen Leistung gibt.⁶

Waren nationale Grenzen die Schranken freier wirtschaftlicher Mobilität, werden Unternehmen in Zukunft neben ökonomischen immer mehr durch soziale und ökologische Überlegungen eingeschränkt.⁷ Um langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, müssen Unternehmen daher neben dem wirtschaftlichen Kapital (economic capital) auch ihr Natur- und Sozialkapital (natural and social capital) managen.⁸

Nachhaltigkeit besteht also aus drei wesentlichen Säulen („the 3 E’s“ oder den „3 P’s“)⁹:

- Ökologie (Ecology, Planet),
- Ökonomie (Economy, Profit) und
- Soziales (Environment, People).

1.1 Ökologische Nachhaltigkeit

Ökologische Nachhaltigkeit sichert alle Ressourcen (Land, Luft, Wasser) unseres Planeten vor der Zerstörung durch menschliche Hand.

Ökologie ist die Wissenschaft von den Beziehungen des Organismus zur umgebenden Außenwelt.¹⁰ In der Umgangssprache und Politik wird der Begriff Ökologie auch synonym für Natur- und Umweltschutz verwendet. Ausgangspunkt des Umweltschutzes ist die Erhaltung des Lebensumfeldes der Menschen und deren Gesundheit – aus wirtschaftlicher Sicht kommt der Ressourcenschonung und Energieeffizienz ebenfalls besondere Bedeutung zu.

Ökologisch effektiver Umweltschutz, der Unternehmenswert zerstört, findet jedoch langfristig keine Akzeptanz bei den Eigentümern eines Unternehmens. Unternehmenswertsteigernde Maßnahmen, die zu starken Umweltbelastungen führen, geraten ihrerseits von ökologisch-orientierten Stakeholdern unter Druck. Nur unternehmenswertsteigernder Umweltschutz ist betriebswirtschaftlich gesehen nachhaltig.¹¹

Die ökologische Dimension umfasst u. a.¹²

- Umweltschutz im Allgemeinen,
- effiziente Energie-, Wasser- und Ressourcennutzung,
- Abfall und Emissionsvermeidung,
- Erkennen und Management des Unternehmenseinflusses auf die natürliche Umgebung und
- Transportmanagement.

1.2 Ökonomische Nachhaltigkeit

Ökonomische Nachhaltigkeit beinhaltet die Herstellung und Verbreitung von Gütern und Dienstleistungen, um den Lebensstandard aller Menschen zu erhöhen.¹³

Unternehmen schaffen durch die Produktion von Gütern Wert, dieser muss allerdings erst durch selbiges in wirtschaftlichen Erfolg und in finanzielle Leistung transformiert werden.¹⁴ Diese Transformation wird durch Wettbewerb, Marktbedingungen und Stakeholder beeinflusst.

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens zeigt sich dann, wenn das Unternehmen eine oder mehrere Wettbewerbspositionen innehat, die zu einer überdurchschnittlichen und nachhaltigen finanziellen Leistung führt.¹⁵ Diese nachhaltige finanzielle Leistung soll durch die Unternehmenswertsteigerung für die Eigentümer ausgedrückt werden.

Dyllick und Hockerts definieren ökonomische Nachhaltigkeit wie folgt: Ökonomisch nachhaltige Unternehmen garantieren zu jeder Zeit genügend Cash-Flow, um einerseits ihre Liquidität und andererseits einen dauerhaft überdurchschnittlichen Shareholder Return sicherzustellen.¹⁶ Maßnahmen für die ökonomische nachhaltige Entwicklung sind z.B.¹⁷

- vorausschauendes Wirtschaften und Investieren,
- Aufbau von Wettbewerbsvorteilen,
- Steigerung des Shareholder Value,
- Schaffung von Arbeitsplätzen,
- Produktivität,
- Risiko Management,
- Umsatzwachstum und
- transparente Unternehmenskommunikation an Investoren.

1.3 Soziale Nachhaltigkeit

Soziale Nachhaltigkeit soll sowohl grundlegende Bedürfnisse des Menschen wie Kleidung, Nahrung und Obdach als auch hohe Lebensqualität, Ausbildung, funktionierendes Gesundheitswesen und politische Freiheit sicherstellen.¹⁸

In der sozialen Nachhaltigkeit aus Unternehmenssicht sind besonders zwei Konzepte, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship zu nennen. Beide Konzepte befassen sich mit der Verantwortung des Unternehmens im Umgang mit seinen Mitarbeitern und der Gesellschaft. Wichtig ist die Identifikation von und die Interaktion mit organisationellen Stakeholdern.

Ein Unternehmen gilt dann als sozial nachhaltig, wenn es über ein Management verfügt, das sowohl langfristig und ganzheitlich denkt sowie handelt und nicht nur die kurzfristige Gewinnmaximierung für die Eigentümer anstrebt sondern auch die Bedürfnisse anderer Anspruchsgruppen angemessen berücksichtigt.¹⁹

Die soziale Nachhaltigkeit besteht u. a. aus:²⁰

- geschlechtlicher Gleichberechtigung,
- Sicherung der Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter und Gesellschaft,
- gerechter Entlohnung,
- Erkennen und Management des betrieblichen Einflusses auf die Gesellschaft,
- Förderung von Aus- und Weiterbildung,
- Einhaltung von gesetzlichen und ethischen Standards sowie
- Bekämpfung der Korruption.

2 Nachhaltige Shareholder Value-Orientierung

Nachhaltige Maßnahmen eines Unternehmens wirken sich auf die Kosten- sowie die Erlösseite eines Unternehmens aus und haben daher großen Einfluss auf den Unternehmenswert (siehe Abb.1). In Rappaports Shareholder Value-Konzept steht zwar die langfristige Steigerung der Free Cash Flows im Vordergrund, dennoch wird der ökologischen und sozialen Ausrichtung eines Unternehmens keine explizite Beachtung geschenkt, obwohl nachhaltige Handlungsweisen sich implizit auf die einzelnen Werttreiber auswirken können. Zum einen beeinflussen nachhaltige Strategien die Free Cash Flows und zum anderen den Kapitalkostensatz.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nachhaltiger Shareholder Value (Quelle: Rauschenberger (2002), S. 13)

Ein Problem, das sich aus Sicht der Nachhaltigkeit ergibt, ist allerdings, dass das Shareholder Value Konzept ausschließlich auf monetären Größen beruht und wichtige Einflussfaktoren wie „gesellschaftliche Akzeptanz“ oder „Arbeitszufriedenheit“ nicht einbezogen werden.²²

Diese qualitativen Faktoren oder auch „Non-financials“ wurden mit Hilfe der so genannten Value-Pyramide in das traditionelle Shareholder Konzept integriert (siehe Abbildung 2).²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Shareholder Value Pyramide (Quelle: Blumberg et al. (1997), S. 16)

Besonders interessant erscheint die Berücksichtigung der Stakeholderzufriedenheit als Teil der langfristigen Shareholder Value Steigerung²⁴ und die Kummulierung monetärer Wertgeneratoren, welche durch qualitative Wertgeneratoren (Strategie und Vision, Operationale Fitness, Stakeholder Zufriedenheit sowie Produkte oder Dienstleistungen) ergänzt werden, die auf die monetären Wertgeneratoren Einfluss nehmen.²⁵

Nach Rauschenberger erfolgt die Analyse ökologischer Aspekte im Rahmen der Unternehmensbewertung anhand der Strategie, der operationalen Fitness sowie anhand der Produkte und Dienstleistungen. Die Beurteilung der operationalen Fitness soll aufgrund von Umweltindikatoren und Umweltkennzahlen in der Wertkette nach Porter erfolgen. Die Analyse sozialer Verantwortung wird durch eine Messung der Stakeholderzufriedenheit durchgeführt (siehe Abbildung 3).²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Nachhaltiger Shareholder Value-Ansatz (Quelle: Rauschenberger (2002), S. 125)

3 Stakeholder-Orientierung

Geht es darum, im Rahmen der Zieldefinition den Stakeholder-Ansatz konkret in das Zielsystem des Unternehmens zu integrieren, so ist dies mit zahlreichen Problemen behaftet.

Zunächst sei eine etwas sarkastische Kritik am Stakeholder-Ansatz von Jensen angeführt. Er meint: „Stakeholder theory, argues that managers should make decisions so as to take account of the interests of all stakeholders in a firm (including not only financial claimants, but also employees, customers, communities, governmental officials, and under some interpretations the environment, terrorists, blackmailers, and thieves).“²⁷ Das Management von Unternehmen wird also mit einer Theorie allein gelassen, die es ihnen unmöglich macht, sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Denn die Theorie macht keine Aussagen darüber, wie notwendige Trade-offs zwischen konkurrierenden Interessen gelöst werden können. Vom Management würde die Stakeholder-Theorie trotzdem akzeptiert, weil „With no way to keep score, stakeholder theory makes managers unaccountable for their actions. Yet stakeholder theory is widely accepted by managers and directors. It seems clear that such a theory can be attractive to the self interest of managers and directors.”²⁸

Figge/Schaltegger stellen fest, dass eine vollständige Berücksichtigung der Interessen aller Stakeholder nicht möglich ist, da die prinzipiell unlimitierten Ansprüche der Knappheit tauschbarer Güter gegenüberstehen. Zwar muss sich das Management grundsätzlich mit den Ansprüchen der Stakeholder befassen, es kommt jedoch nicht darum herum, die Interessen bestimmter Gruppen zurückzustellen.²⁹ Dementsprechend sehen sie die strategische Aufgabe des Managements darin, die Verteilung der erwirtschafteten Wertschöpfung so zu gestalten, dass die Ressourcenlieferung der Stakeholder, insbesondere der kritischen Stakeholder, auf möglichst wirtschaftliche Weise nachhaltig sichergestellt wird.³⁰

4 Unternehmenszielsystem im Nachhaltigkeitsmanagement

Atkinson/Waterhouse/Wells haben einen stark stakeholder-orientierten Ansatz zur Zieldefinition einer Organisation entwickelt, welcher die Bedeutung der Anspruchsgruppen in modernen Unternehmen berücksichtigt und für ein Nachhaltigkeitsmanagement nützlich sein kann. Zwar sprechen die Autoren von einem „[…] Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement“³¹, wenn man aber davon ausgeht, dass das Performance Measurement einer Organisation die strategischen und operativen Ziele abbilden muss, so kann dieser Ansatz durchaus als Bezugsrahmen für die Zieldefinition dienen.

Ihrer Arbeit liegt der Gedanke zu Grunde, dass moderne Organisationen nicht von ihrer Umwelt losgelöst betrachtet werden können und mit unterschiedlichen Interessensgruppen interagieren. Atkinson/Waterhouse/Wells unterscheiden zwischen primären und sekundären Unternehmenszielen, wobei das Zielsystem so entwickelt werden muss, dass ein Unternehmen bei Realisierung der sekundären Ziele automatisch die primären Ziele erreicht.³²

„As a creation of its owners, the company exists to serve their objectives, which become the company’s primary objectives.”³³ Zwar gehen die Autoren in ihrem Beitrag von dem primären Ziel der Shareholder Value-Maximierung aus, sie merken allerdings ausdrücklich an, dass dieses Konzept auch zur Umsetzung anderer, beispielsweise volkswirtschaftlicher Ziele geeignet ist. Entscheidend ist nur, dass Inhaber klare Ziele definieren und bei gegensätzlichen Zielen eine Gewichtung dieser vorgeben.³⁴

[...]

¹ Vgl. Otley (1999), S. 364.

² Vgl. Clarkson (1995), S. 112.

³ Vgl. Dow Jones Sustainability Indexes (2004b), S. 7.

⁴ Riedl (2000), S. 88.

⁵ Riedl (2000), S. 87.

⁶ Vgl. Schönborn (2001), S. 5.

⁷ Vgl. Kuhndt et al. (2004), S. 16.

⁸ Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 12.

⁹ Vgl. Bansal (2004), S. 198.

¹⁰ Vgl. Haeckel (1866), zitiert nach http://de.wikipedia.org/wiki/%C3%96kologie_%28Biologie%29.

¹¹ Vgl. Figge (2001a), S. 5.

¹² Vgl. Schönborn (2001), S. V.

¹³ Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2002a), S. 1 ff.

¹⁴ Vgl. Bowman/Ambrosini (2000), S. 1 ff.

¹⁵ Vgl. Porter (1991), S. 96.

¹⁶ Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 13.

¹⁷ Vgl. Schönborn (2001), S. V.

¹⁸ Vgl. IUCN/UNEP/WWF (1996), zitiert nach Bansal (2004), S. 198.

¹⁹ Vgl. Rauschberger (2002), S. 8.

²⁰ Vgl. Schönborn (2001), S. V.

²¹ Vgl. Rauschenberger (2002), S. 49.

²² Vgl. Schaltegger/Figge (1998), S. 20.

²³ Vgl. Blumberg et al. (1997), S. 15 ff.

²⁴ Vgl. Rauschenberger (2002), S. 58.

²⁵ Vgl. Rauschenberger (2002), S. 95.

²⁶ Vgl. Rauschenberger (2002), S. 125f.

²⁷ Jensen (2001), S. 8.

²⁸ Jensen (2001), S. 8.

²⁹ Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 12.

³⁰ Figge/Schaltegger (2000), S. 12.

³¹ Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 25.

³² Vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 28.

³³ Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27.

³⁴ Vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27.