Performance Measurement System. Modelle zur Verbesserung des Performance Managements

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Nachhaltigkeitsmanagement mit der Balanced Scorecard
1.1 Das Grundmodell der Balanced Scorecard
1.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard
1.3 Konzepte zum Nachhaltigkeitsmanagement mit der BSC
1.4 Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
1.5 Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit der SBSC

2 AccountAbility 1000 Sustainability Framework
2.1 Planning
2.2 Accounting
2.3 Auditing and Reporting
2.4 Embedding
2.5 Stakeholder Engagement

3 Der EFQM Sustainable Excellence-Ansatz
3.1 Das „klassische“ EFQM-Modell
3.2 Der Sustainable Excellence-Ansatz im EFQM

4 Product Sustainability Assessment (PROSA)
4.1 PROSA - Methodik
4.2 PROSA – Instrumente

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einleitung

Im Allgemeinen wird das gesamte System an Mess- und Beurteilungsgrößen (Performance Measures) zur Erfolgssteuerung häufig als „Performance Measurement System“ bezeichnet.¹ „Für den Prozess der Erfolgssteuerung mit Hilfe eines Systems von Performance Measures hat sich der Begriff „Performance Management“ durchgesetzt (siehe Abbildung 1).“²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Nachhaltiges Performance Management (Quelle: Eigene Darstellung)

Eine ähnliche Definition für Performance Management liefert auch Kermally: „Performance Management is used as the organisations´s steering wheel, helping all parts of the organisation to move together in the right direction.”³

In beiden Definitionen wird das Schlagwort Steuerung erwähnt. Die Aufgabe des Performance Management besteht darin, das Unternehmen in Richtung Erreichung der gesetzten Unternehmensziele zu unterstützen. Bekennt sich ein Unternehmen zur Nachhaltigkeit, so muss dies auch in den Unternehmenszielen seinen Niederschlag finden und in weiterer Folge im Rahmen der Unternehmensstrategie präzisiert und umgesetzt werden.

Entsprechend den Definitionen von Performance Management, sind unter diesem Begriff vielfältige Aufgaben zu verstehen. Nach Spangenberg ist ein Performance Management System durch folgende Elemente gekennzeichnet:⁴

- Planung der Performance (Performance Planning),
- Aktivitäten zur Beeinflussung / Lenkung der Performance (Managing Performance),
- Messung der Performance (Performance Measurement) und
- Belohnung der Performance (Rewarding Performance).

Die Komponente „Rewarding Performance“ beschäftigt sich mit dem Problembereich der effektiven Gestaltung eines Anreizsystems. Die zentralen Themen in diesem Zusammenhang drehen sich um Zielvereinbarungen und Leistungshonorierungen, also unter anderem um die Frage, welche Belohnungen Manager oder Mitarbeiter für das Erreichen von Performance Zielen erhalten sollen (bzw. welche „Strafen“ einer Nichterreichung folgen).⁵ Auf Erörterungen zur Gestaltung von Anreizsystemen soll im Rahmen dieser Arbeit allerdings verzichtet werden.

Zweck des nachhaltigen Performance Managements ist es also, die Aktivitäten und Entscheidungen in der Unternehmung und dabei v. a. die Ressourcenallokation im Sinne der Nachhaltigkeit zu steuern. Dazu müssen die (strategische) Planung sowie die Unternehmensziele und das Performance Measurement nachhaltig und wertorientiert ausgestaltet sein.⁶

Performance Management „verstanden als steuerungsgrößenbasierter, formeller und unternehmungsinterner zentraler oder dezentraler Führungsprozess zur Bewertung, Sicherung und Verbesserung der Performance (Zielerreichung) einer Unternehmung, ihrer Subsysteme und Mitarbeiter“⁷ kann im Nachhaltigkeitskonzept von den folgenden Management Modellen unterstützt werden:

- (Sustainability) Balanced Scorecard⁸,
- AA1000 Sustainability Framework⁹,
- Sustainable Excellence Ansatz im EFQM¹⁰ und
- PROSA¹¹.

In der folgenden Arbeit soll auf diese Konzepte näher eingegangen werden. Anzumerken ist, dass die Balanced Scorecard im Gegensatz zu den anderen behandelten Ansätzen nicht explizit für ein Nachhaltigkeitsmanagement entwickelt wurde. Dennoch ist die Balanced Scorecard, wie im nächsten Abschnitt im Detail beschrieben, durchaus ein effektives Instrument im Rahmen eines nachhaltigen Performance Managements.

1 Nachhaltigkeitsmanagement mit der Balanced Scorecard

In diesem Abschnitt soll eine adaptierte Version der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton zum umfassenden Management von Nachhaltigkeit vorgestellt werden. Zunächst wird im Rahmen einer kurzen Einführung das Grundkonzept der BSC dargestellt. Danach sollen aktuelle Ansätze zur Integration des Nachhaltigkeitsgedanken in die BSC zu einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) behandelt werden. werden sowohl mögliche konzeptuelle Schwächen, als auch Probleme, die im Rahmen der Konzeption und Einführung einer SBSC auftreten können, diskutiert.

1.1 Das Grundmodell der Balanced Scorecard

Das Balanced Scorecard-Konzept wurde Anfang der 90er von Robert S. Kaplan und David P. Norton als Instrument zur Strategieumsetzung entwickelt und hat seither in Theorie und Praxis breite Anwendung gefunden.¹² Ursprünglich ist das BSC-Konzept aus der Kritik an der einseitigen, kurzfristigen und vergangenheitsorientierten Ausrichtung des Rechnungswesens und finanzieller Kennzahlen entstanden: „The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions and they fail to provide adequate guidance for the actions to be taken today and the day after to create future financial value”¹³.

Dem Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass nicht mehr in erster Linie physisches Kapital und dessen effiziente Nutzung für die langfristige Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenswert entscheidend sind. Vielmehr nimmt die Bedeutung von weichen Faktoren, wie beispielsweise Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, effektive Prozesse oder starke Kundenbindung und -orientierung in verstärktem Maße zu.¹⁴ Mit Hilfe der BSC soll es ermöglicht werden, den Beitrag und die Umwandlung von weichen Faktoren und intellektuellem Kapital in langfristige Erfolge explizit und somit steuerbar zu machen.¹⁵ Um die Wertschaffung von Unternehmen umfassend und stimmig beurteilen und abbilden zu können, sollte die monetäre Orientierung relativiert, und um ein ausgewogenes („balanced“) Set an finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen erweitert werden.¹⁶

Im Rahmen der Studien zur Entwicklung der BSC haben Kaplan/Norton vier Perspektiven erkannt, die für eine erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung relevant sind. Neben der Finanzperspektive, innerhalb derer im Wesentlichen die Resultate gesetzter Maßnahmen abgebildet werden, sind auch die Aspekte Kundenzufriedenheit, interne Prozesse und interne Innovation und Entwicklung berücksichtigt, die als Treiber für den zukünftigen finanziellen Erfolg gesehen werden.¹⁷ Abbildung 2 zeigt die Grundkonzeption der BSC nach Kaplan/Norton. Sie verdeutlicht, dass die Unternehmensstrategie das Herzstück einer jeden BSC dargestellt. Damit stellen die vier Perspektiven die relevanten Themenblöcke dar, zu welchen die Strategie des Unternehmens Aussagen treffen muss. Das Ziel des BSC ist es dann, mit Hilfe des Kennzahlensystems die Strategie auszudrücken, um Rückschlüsse auf die Strategie zu ermöglichen.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Darstellung der Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard (Quelle: Kaplan/Norton (1996), S. 369)

Im Folgenden sollen kurz die einzelnen Perspektiven der BSC in ihrer Grundkonzeption beschrieben werden, wobei für jede der Perspektiven Ziele, Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen zu definieren sind.¹⁹

Finanzperspektive (Financial)

Zumindest in ertragsorientierten Unternehmen werden in dieser Perspektive die obersten Ziele abgebildet. Sie enthält also jene Messgrößen, die das Ergebnis der Strategieumsetzung messen und gibt letztendlich Auskunft über den Erfolg des Unternehmens (und der Strategie).²⁰

Kundenperspektive (Customer)

Diese Perspektive fokussiert auf Ziele, die den Marktauftritt und die Marktposition betreffen. Vor allem müssen Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Weiters muss geklärt werden, welchen Nutzen man Kunden bieten will und wie man von Kunden wahrgenommen werden soll.²¹

Prozessperspektive (Internal Business Process)

Innerhalb dieser Perspektive werden die notwendigen Outputs und Leistungsergebnisse definiert, mittels derer man die Kunden- und Finanzziele zu erfüllen versucht. Wichtig ist der Fokus auf jene Prozesse, die bei der Strategieumsetzung von entscheidender Bedeutung sind.²²

Potentialperspektive (Learning and Growth)

In dieser Perspektive geht es um die Entwicklung der strategisch benötigten Infrastruktur des Unternehmens (z.B. Mitarbeiter, Wissen, Technologie, Informationssysteme). Damit wird die Bedeutung von Investitionen in das Innovationspotential des Unternehmens zur Förderung einer wachsenden und lernenden Organisation hervorgehoben.²³

Balance, also ein Gleichgewicht, ist vor allem hinsichtlich folgender Aspekte herzustellen:²⁴

- Gleichmäßige Berücksichtigung langfristiger und kurzfristiger Ziele,
- Berücksichtigung interner (z.B. Prozess) und externer (z.B. Kunden) Aspekte,
- Verwendung von quantitativen („harten“) und qualitativen („weichen“) Messgrößen,
- Orientierung an Frühindikatoren (leading indicators) und Spätindikatoren (lagging indicators), wobei Frühindikatoren als Erfolgstreiber zu verstehen sind, also auf das Erreichen zukünftiger, strategischer Ziele fokussieren. Spätindikatoren stellen die Ergebnisse, also Effektivität und Effizienz von Aktionen der Vergangenheit, dar.

Diese vier Standardperspektiven sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten. Denn durch sie wird die grundsätzliche Geschäftslogik des Unternehmens und seiner Organisationseinheiten abgebildet.²⁵ Dementsprechend dürfen die Ziele und Messgrößen in den einzelnen Perspektiven nicht für sich alleine stehen, sondern müssen wechselseitig miteinander verknüpft sein. Es handelt sich dabei um Ursache-Wirkungs-Ketten, durch die die auf der Strategie basierenden Hypothesen letztendlich steuer- und kontrollierbar werden.²⁶

Zur Visualisierung und Beschreibung dieser Ursache-Wirkungs-Beziehungen führen Kaplan/Norton in neueren Publikationen zusätzlich so genannte Strategy Maps ein. „A strategy map specifies these cause-and-effect relationships, which makes them explicit and testable.”²⁷ Allerdings wird häufig kritisiert, dass Kaplan/Norton keine näheren Hinweise bezüglich der anzuwendenden Methoden zur Generierung dieser Kausalketten geben, wobei dieser Schritt aber eine der wesentlichen Hürden bei einer BSC-Implementierung darstellen dürfte.²⁸

Hinsichtlich der Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen sei auf Küpper verwiesen, welcher folgende Vorgehensweisen unterscheidet:²⁹

- Logische Herleitung,
- Empirisch-theoretische Fundierung,
- Empirisch-induktive Gewinnung und
- Modellgestützte Rechtfertigung.

Beispielhaft sei an dieser Stelle eine Ursache-Wirkungs-Kette dargestellt (siehe Abbildung 3), in der ein Kausalzusammenhang zwischen Mitarbeiterqualifikation, optimierten Geschäftsprozessen, Kundentreue und der daraus resultierenden Steigerung des finanziellen Ergebnisses hergestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kaplan/Norton (1997), S. 29)

Weiters ist zu erwähnen, dass eine BSC unternehmensindividuell, aufbauend auf der jeweiligen Strategie, entwickelt werden muss. Dementsprechend kann es für Unternehmen sinnvoll sein, von den vorgeschlagenen Perspektiven abzuweichen, was von den Entwicklern auch explizit erwähnt wird.³⁰ Beispielsweise ist es für öffentliche Unternehmen, die einen volkswirtschaftlichen Auftrag zu erfüllen haben, problematisch, eine BSC mit alleiniger Fokussierung auf finanzwirtschaftliche Ziele einzuführen. In diesem Fall macht die Erweiterung der BSC um eine weitere Perspektive „Öffentlicher Auftrag“ mit entsprechenden Zielen Sinn.³¹

Die BSC ist neben ihrer Eignung zum Performance Measurement vor allem ein Instrument zum Performance Management. In diesem Kontext soll die BSC als Bindeglied zwischen der Strategieentwicklung und -umsetzung fungieren.³² Deegen nennt aus dieser Sicht folgende Funktionen, die eine BSC als Managementsystem erfüllen kann:³³

- Unterstützung der Strategieentwicklung,
- Durchsetzungsinstrument von Strategien und
- Instrument zur strategischen Kontrolle.

Zusammenfassend kann die BSC als modernes Führungs- und Controlling-Instrument bezeichnet werden, welches die Ausrichtung der Unternehmung auf ihre strategischen Ziele über finanzielle als auch über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren misst und steuert.³⁴

1.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard

Zunächst muss geklärt werden, ob die BSC ein geeignetes Instrument zum Management von Nachhaltigkeit darstellt.

Von den Merkmalen, vor allem der Vielschichtigkeit des Konzepts her, scheint die BSC in besonderer Weise geeignet zu sein, zum Zwecke des Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen Verwendung zu finden. Die strategischen Erfolgspotentiale der Nachhaltigkeitsorientierung sind nicht nur auf Ebene der Strategieentwicklung sichtbar zu machen. Diese Erfolgspotentiale müssen für das tägliche operative Geschäft in quantitativer Form ausgewiesen und in messbare Größen überführt werden, wobei darauf zu achten ist, nicht nur substantielle Ergebnisse aufzuweisen, sondern gleichfalls jene Dimensionen zu berücksichtigen, die zu einer nachhaltigen Entwicklung befähigen. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls ein breiter Zugang zu wählen, also mehrdimensional zu handeln und zu messen.³⁵

Schaltegger/Dyllick (2002) argumentieren die Eignung der BSC für ein integriertes Nachhaltigkeitsmanagement wie folgt:³⁶

- Die BSC beinhaltet neben finanziellen, auch nicht-monetäre und weiche Erfolgsfaktoren. Umwelt- und Sozialfaktoren sind häufig qualitativ und wirken oft über nicht-marktliche Mechanismen ein.
- Die BSC ist ein flexibles Konzept. Die Perspektiven, Ziele und Kennzahlen werden für die spezifische Situation des Unternehmens maßgeschneidert.

Die BSC baut auf einer unternehmerischen Vision und auf entsprechenden Strategien auf. Da nachhaltige Entwicklung die Vision einer lebenswerten Gesellschafts- und Wirtschaftsweise darstellt, kann die BSC einen guten Anknüpfungspunkt zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung bieten.

- Aufgrund der Zukunftsbezogenheit des BSC-Konzepts als Kennzahlensystem ist es geeignet, über Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators), Wege zur Operationalisierung einer Zukunftsvision und Umsetzung der Unternehmensstrategie, aufzuzeigen.
- Durch die Abbildung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden auch Umweltaspekte auf die Realisierung der Unternehmensstrategie und damit den langfristigen Unternehmenserfolg ausgerichtet, was eine Integration in das allgemeine Managementsystem ermöglicht.
- Aufgrund der inhaltlichen Offenheit des Konzepts kann die BSC zur Umsetzung inhaltlich unterschiedlicher Strategien verwendet werden. Dadurch kann sie für das Nachhaltigkeitsmanagement stark ökologisch und sozial ausgerichteter Pionierunternehmen, als auch für „herkömmliche“ Unternehmen eingesetzt werden.

Die BSC kann die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf den langfristigen Unternehmenserfolg gewährleisten, denn sie nimmt jene Aspekte auf, die für die Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile relevant sind.³⁷

Es muss aber betont werden, dass die BSC zwar den Prozess der Strategieumsetzung unterstützt, allerdings nicht zur Strategieplanung gedacht ist. Damit stellt eine fundierte Nachhaltigkeitsstrategie die Voraussetzung einer erfolgreichen SBSC-Implementierung dar, denn eine SBSC kann strategische Defizite im Nachhaltigkeitsbereich der Unternehmung nicht beseitigen.³⁸ „Wenn Nachhaltigkeitsziele vom Unternehmen als wenig relevant angesehen werden und eine entsprechende Strategie fehlt oder unvollständig ist, so wird hieran auch das Instrument der SBSC nur wenig ändern können.“³⁹

1.3 Konzepte zum Nachhaltigkeitsmanagement mit der BSC

In der Literatur werden zahlreiche unterschiedliche Konzepte zum Management von Nachhaltigkeit bzw. von Nachhaltigkeitsaspekten, aufbauend auf der BSC, diskutiert. Schäfer/Langer geben einen Überblick bezüglich aktueller Ansätze und unterscheiden grundsätzlich zwischen zwei Entwicklungen zur Adaptierung des konventionellen BSC- Konzepts, nämlich Funktional-nachhaltige Balanced Scorecards und Systemisch-nachhaltige Balanced Scorecards.⁴⁰

Funktional-nachhaltige Balanced Scorecards

Funktional-nachhaltige Balanced Scorecards betonen die funktionale Ausrichtung der konventionellen BSC auf einzelne Bereiche des Nachhaltigkeitsparadigmas und fokussieren entweder auf die soziale oder die ökologische Dimension. Die Implementierung der „ökologischen Variante“ dient vordringlich der Transparenz und Visualisierung von Umweltaspekten. Dadurch sollen Investitionsentscheidungen im Umweltmanagement unterstützt werden. Bei der Human-Resource Scorecard handelt es sich um ein speziell für den Personalbereich entwickeltes Management-Instrument. Im Wesentlichen zielt sie auf das Management des Humankapitals ab, um dessen Beitrag zum Unternehmenswert aufzuzeigen.⁴¹ Es werden also lediglich partiell Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt. Aus diesem Grund ist die alleinige Anwendung dieser Konzepte nicht zum unfassenden Management von Nachhaltigkeit geeignet.

Systemisch-nachhaltige Balanced Scorecards

Systemisch-nachhaltige Balanced Scorecards zielen auf eine umfassendere Berücksichtigung des Nachhaltigkeitsparadigmas ab. Ökologische und soziale Aspekte werden vollumfänglich integriert und es soll ein Handlungsrahmen zur Implementierung von Nachhaltigkeit auf Ebene des Gesamtunternehmens bzw. strategischer Geschäftseinheiten aufgezeigt werden. Konzepte, die unter diese Kategorisierung fallen sind unter anderem:⁴²

- Sustainability Balanced Scorecard (SBSC),
- Sustainable Balanced Scorecard (SBS),
- SIGMA Sustainability Scorecard.

Gemeinsam ist diesen Ansätzen, dass sie die strategische Relevanz von sozialen und ökologischen Aspekten für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens betonen. Unterschiede zwischen den Ansätzen beziehen sich unter anderem auf die Art der Integration von Nachhaltigkeit in die BSC, in der hierarchischen Abbildung der Perspektiven und in der organisatorischen Einbindung im Unternehmen.⁴³

Im Folgenden soll näher auf das Konzept der Sustainability Balanced Scorecard eingegangen werden. Nach Schäfer/Langer ist es das einzige unter den genannten Konzepten, das für ein wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement konzipiert ist.⁴⁴ Schaltegger/Dyllick betonen, dass die SBSC zum einen ein Instrument zum wertorientierten Nachhaltigkeitsmanagement ist, aber auch zur Umsetzung spezifischer Nachhaltigkeitsstrategien geeignet ist.⁴⁵

Bezüglich der Sustainable Balanced Scorecard sei erwähnt, dass diese vor allem für Klein- und Mittelunternehmen (KMU) konzipiert sind. Anstelle der dominierenden Finanzperspektive wird eine Meta-Ebene aus ökonomischer, ökologischer und sozialer Dimension geschaffen. Für Details zum Konzept der SBS sei auf den Artikel „Sustainable Balanced Scorecard – Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das BSC-Konzept“ von Arnold/Freimann/Kurz verwiesen.⁴⁶

Das Konzept der SIGMA Sustainability Scorecard verfolgt einen ähnlichen Zugang wie die SBS in Hinblick auf die gleichrangige Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsperspektiven anstatt der alleinigen Dominanz der Finanzperspektive. Allerdings richtet sie sich nicht vordringlich an KMUs, sondern erhebt den Anspruch, in unterschiedlichen Unternehmen (Klein- und Großunternehmen, öffentliche Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, etc.) anwendbar zu sein.

1.4 Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)

Bei der Sustainability Balanced Scorecard handelt es sich um ein Instrument, das auf eine explizite Identifikation ökologischer und sozialer Schlüsselindikatoren mit strategischer Relevanz abzielt. Die Kernfunktion der SBSC liegt in der Transparenz und Visualisierung des Nachhaltigkeitsmanagements bzw. wertgenerierender Nachhaltigkeitsstrategien, und der verbesserten Operationalisierung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen, sowie deren Kommunikation.⁴⁷

Im Rahmen der SBSC werden zwei unterschiedliche Methoden zur Integration von Nachhaltigkeit unterschieden, nämlich zum wertorientierten Nachhaltigkeits-management und zur Umsetzung spezifischer Nachhaltigkeitsstrategien. Im Folgenden soll lediglich auf das wertorientierte Nachhaltigkeitsmanagement mittels SBSC eingegangen werden. Zu detaillierten Darstellungen hinsichtlich des Managements wertgenerierender Nachhaltigkeitsstrategien sei auf Gminder et al. (2002) und Bieker (2001) verwiesen.

1.5 Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit der SBSC

Im Rahmen des wertorientierten Nachhaltigkeitsmanagement sollen durch Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte Integrationsdefizite der drei Nachhaltigkeitsdimensionen überwunden werden. Zwar beschäftigen sich Unternehmen zunehmend auch mit ökologischen und sozialen Dimensionen des Nachhaltigkeitskonzepts, allerdings werden diese Aspekte selten ins Gesamtmanagementsystem integriert. Ein Management, das ein simultanes Erreichen ökologischer, sozialer und ökonomischer Ziele bezweckt, mit dem Ziel der Verbesserung der Unternehmensperformance in allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, kann als wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement bezeichnet werden.⁴⁸

Hahn et al. sehen in der Wertorientierung des Nachhaltigkeitsmanagements zum einen den Vorteil, dass ein Nachhaltigkeitsmanagement, welches auf die Steigerung des Unternehmenswerts, also auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ausgerichtet ist, in Krisenzeiten weniger gefährdet ist. Im Gegensatz dazu wird ein Nachhaltigkeitsmanagement, das nicht zum Unternehmenswert beiträgt, von Unternehmen nur solange durchgeführt, wie das Unternehmen ökonomisch erfolgreich ist und sich diesen „Luxus“ leisten kann. Weiters sei angemerkt, dass ein Nachhaltigkeitsmanagement, das nicht auf den Unternehmenswert ausgerichtet ist, nicht nachhaltig sein kann. Denn Nachhaltigkeit erfordert gerade eine Optimierung aller drei Perspektiven. Wenn also ein Unternehmen zwar ökologische und soziale Ziele erreicht, aber eine schlechte ökonomische Performance aufweist, wirtschaftet es nicht nachhaltig.⁴⁹

In der Literatur werden drei unterschiedliche Ansätze zur Integration von Umwelt- und Sozialaspekten in die BSC unterschieden. Die Wahlentscheidung für eine Integrationsvariante ist von den Charakteristika der Nachhaltigkeitsaspekte mit strategischer Relevanz für das jeweilige Unternehmen bzw. die jeweilige strategische Geschäftseinheit, und damit von branchen- bzw. unternehmensspezifischen Faktoren, abhängig.⁵⁰

Integration in die vier konventionellen Perspektiven

Umwelt- und Sozialaspekte werden vollständig in die bestehenden vier Perspektiven der BSC eingeordnet. Entsprechende strategische Kernelemente, Ziele, Ergebniskennzahlen, Leistungstreiber und Maßnahmen sind in die vier Perspektiven zu integrieren. Damit werden Umwelt- und Sozialaspekte zum integralen Bestandteil der BSC. Diese Herangehensweise eignet sich vor allem dann, wenn die strategisch bedeutenden Umwelt- und Sozialaspekte bereits in das Marktsystem integriert sind, da diese über den marktlich-ökonomischen Mechanismus auf das Unternehmen einwirken.⁵¹

[...]

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¹ Vgl. Speckbacher (2002), S. 2.

² Speckbacher (2002), S. 2.

³ Kermally (1997), S. 1.

⁴ Vgl. Spangenberg (1994), S. 14.

⁵ Vgl. Otley (1999), S. 366.

⁶ Vgl. Riedl (2000), S. 89.

⁷ Riedl (2000), S. 339.

⁸ Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S. 38f.

⁹ Vgl. AccountAbility (1999b), S. 4.

¹⁰ Vgl. Merten/Baur (2004), S. 6.

¹¹ Vgl. PROSA (2003), S. 1.

¹² Vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 1.

¹³ Kaplan/Norton (1996a), S. 24.

¹⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1996b), S. 75.

¹⁵ Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S. 21.

¹⁶ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 2.

¹⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 71.

¹⁸ Vgl. Deegen (2001), S. 42.

¹⁹ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 45f.

²⁰ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 45f.

²¹ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 45f.

²² Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 45f.

²³ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 45f.

²⁴ Vgl. Bieker et al. (2001), S. 4.

²⁵ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 46.

²⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 28f. und 142ff.

²⁷ Kaplan/Norton (2000), S. 176.

²⁸ Vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 8.

²⁹ Vgl. Küpper (2001), S. 350ff.

³⁰ Vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 13.

³¹ Vgl. Zimmermann/Jöhnk (2004), S. 91.

³² Vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 14.

³³ Vgl. Deegen (2001), S. 43ff.

³⁴ Vgl. Niven (2003), S. 37.

³⁵ Vgl. Arnold/Freimann/Kurz (2003), S. 394.

³⁶ Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S. 38f.

³⁷ Vgl. Hahn et al. (2002), S. 51.

³⁸ Vgl. Bieker et al. (2001), S. 30.

³⁹ Bieker et al. (2001), S. 30.

⁴⁰ Vgl. Schäfer/Langer (2005), S. 5f.

⁴¹ Vgl. Schäfer/Langer (2005), S. 6.

⁴² Vgl. Schäfer/Langer (2005), S. 6.

⁴³ Vgl. Schäfer/Langer (2005), S. 6f.

⁴⁴ Vgl. Schäfer/Langer (2005), S. 7.

⁴⁵ Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S. 39.

⁴⁶ Vgl. Arnold/Freimann/Kurz (2003), S. 391ff.

⁴⁷ Vgl. Hahn et al. (2002), S. 53.

⁴⁸ Vgl. Hahn et al. (2002), S. 44f.

⁴⁹ Vgl. Hahn et al. (2002), S. 45f.

⁵⁰ Vgl. Dyllick/Schaltegger (2001), S. 70.

⁵¹ Vgl. Hahn et al. (2002), S. 54ff.