Nachhaltiges Performance Measurement. Soziale und ökologische Zertifizierungssysteme

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Öko- und Sozial-Effizienz

2 Soziale und ökologische Zertifizierungssysteme
2.1 Social Accountability 8000 (SA 8000)
2.2 Occupational Health and Safety Assessment Serie 18001 (OHSAS 18001)
2.3 Eco Management and Audit Scheme (EMAS, Öko-Audit)
2.4 ISO 14001

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einleitung

Performance Measurement beschäftigt sich mit der Erfolgsmessung und versucht den Erfolgsentstehungsprozess im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung abzubilden und damit eine Kontrolle und Steuerung dieses Erfolgsentstehungsprozesses zu ermöglichen.¹

Wenn Erfolg durch eine bestimmte Erfolgsgröße bestimmt ist, muss ein Modell des Erfolgentstehungsprozesses die entscheidenden Faktoren beinhalten, durch die diese Erfolgsgröße bestimmt ist, wobei diese Faktoren ganz unterschiedliche Ausprägungen haben können. Neben finanziellen Maßen (z.B. Energiekosten) können auch nicht-finanzielle Größen (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit) als entscheidende Erfolgsfaktoren definiert werden, wobei die Bedeutung nicht-finanzieller Größen sowohl im Shareholder- als auch insbesondere im Nachhaltigkeitskonzept zunimmt.² Das nachhaltige Performance Measurement muss daher auch strategische Erfolgsfaktoren mit einbeziehen.³

Ein zentrales Thema bei der Erarbeitung von Nachhaltigkeitsindikatoren bzw. nachhaltigen Performance Measures ist die Definition einer Gruppe passender Indikatoren für jedes relevante Themenfeld, welche Ziele setzen und Trends aufdecken sollen. Insgesamt sollten in jeder Dimension der Nachhaltigkeit die folgenden Aufgaben erfüllt werden:⁴

- Definition der Indikatoren für ausgewählte Themenfelder,
- Einbeziehung der Stakeholder,
- Auswahl einer Metrik, die einfach, objektiv und praktikabel ist,
- direkte Fokussierung der Indikatoren auf die Themenfelder,
- Absicherung einer überschaubaren und ausgewogenen Metrik (Input/Output, quantitativ/qualitativ, abhängig/unabhängig, finanziell/nicht finanziell...),
- Benchmarking mit den Tätigkeiten anderer Unternehmen und
- Überprüfung derzeitiger Messungen und Beurteilung der Informationsquellen.

Neben der Herausforderung alle Dimensionen der Nachhaltigkeit in einem Gesamtindikatorensystem (Performance Measurement System) abzubilden, können weitere Nachteile und Probleme entstehen, falls die Entwicklung nachhaltiger Erfolgsindikatoren nicht von der geschäftlichen Realität und den Werten des Unternehmens geleitet sondern zu stark von internationalen Standards und Methoden (z.B. ISO14001, GRI) beschränkt wird.⁵

Um Nachhaltigkeitsindikatoren effektiv in die Strategieplanung und die day-to-day Operationen des Unternehmens implementieren zu können, sollte außerdem das Performance Measurement als ein systematischer Prozess gesehen und als solcher durchlaufen werden. Fiksel et al. beschreiben diesbezüglich drei Phasen (siehe Abbildung 1) eines Sustainability Performance Measurement Prozesses: ⁶

1. Planung,
2. Implementierung und
3. Bewertung des Sustainability Performance Measurement Prozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sustainability Performance Measurement Process (Quelle: Fiksel et al. (1999), S. 5)

Die Messung der in einem Unternehmen ablaufenden Aktionen und deren Ergebnisse ist im dreidimensionalen Zielsystem der Nachhaltigkeit vor allem in Anbetracht der großen Zahl an qualitativer, nicht-finanzieller Größen sehr problematisch und komplex (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Komplexität der Nachhaltigkeitsindikatoren (Quelle: Keeble et al. (2003), S. 150)

In der Praxis existieren diesbezüglich verschiedene Lösungsansätze, die sich zum einen mit der Betrachtung jeder Dimension für sich alleine z.B. durch Rankings, Standards und Zertifizierungen beschäftigen, oder zum anderen die Messung der qualitativen Nachhaltigkeitsindikatoren eines Unternehmens durch externe Beurteilungen der „gesamtunternehmerischen“ Nachhaltigkeit durch Nachhaltigkeitsindizes, Bewertungen des Nachhaltigkeitsberichtes oder durch internes Benchmarking anhand Selbstbewertungskonzepten durchführen.

Diese Arbeit beschäftigt sich im Detail mit der Öko- und Sozialeffizienz und unterteilt die für ein nachhaltiges Performance Measurement geeigneten Instrumente in

- zertifizierbare Standards (SA8000, OHSAS 18001, EMAS, ISO 14000ff),
- Nachhaltigkeitsindizes und -ratings (DJSI, FTSE4GOOD, Oekom und BitC CSR Rating),
- Bewertung mittels Nachhaltigkeitsbericht (Global Reporters, IÖW Ranking) sowie
- nachhaltige Selbstbewertungsmethoden (SAFE, BNC).

1 Öko- und Sozial-Effizienz

Den Begriffen Effizienz und Effektivität kommt im Rahmen der Nachhaltigkeitsdebatte große Bedeutung zu. Vor allem das Konzept der Öko-Effizienz hat in den letzten Jahren stetig an Bedeutung gewonnen. Figge sieht dies als logische Folge der Erkenntnis, dass es sich bei der Umwelt aus ökonomischer Sicht um ein zunehmend knappes Gut handelt und Effizienzüberlegungen eine typische ökonomische Reaktion auf Knappheiten sind.⁷ Bevor darauf genauer eingegangen wird, sollen zunächst die Begriffe Effizienz und Effektivität aus ökonomischer Sicht kurz erläutert und abgegrenzt werden.

Durch die (ökonomische) Effektivität wird der Grad der Zielerreichung von Unternehmenszielen beschrieben, wodurch sich die Effektivität direkt auf die gesetzten Zielvorgaben bezieht. Umschrieben wird der Effektivitätsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre oftmals mit der Phrase „to do the right things“. „To do the things right“ beschreibt den Begriff der Effizienz, der sich mit der wirtschaftlichen Erfüllung eines vorgegebenen Ziels beschäftigt, wobei Zielvorgaben an sich nicht in Frage gestellt werden. Es geht also um die interne Leistungsfähigkeit des Unternehmens, insbesondere um rationelle Abläufe und minimalen Ressourcenverbrauch. Allgemein wird die Effizienz durch das Verhältnis von Input zu Output ausgedrückt und kann in monetärer Form als Kosten-/Nutzen-Verhältnis definiert werden.⁸

Im Rahmen der „Earth Summit“ 1992 in Rio wurde das Konzept der Öko-Effizienz (eco-efficiency) als wesentlicher Bestandteil der Nachhaltigkeitsdebatte beschrieben. Durch Steigerung der Öko-Effizienz können einzelne Unternehmen wie auch die gesamte Wirtschaft einen Beitrag in Richtung nachhaltiger Entwicklung leisten.⁹

Der Begriff der Öko-Effizienz (Eco-efficiency) wurde von der Business Council for Sustainable Development (BCSD) eingeführt¹⁰, welches 1995 mit dem World Industry Council for the Environment (WICE) zum World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) fusionierte. Die WBCSD definiert Öko-Effizienz wie folgt: „Eco-efficiency is reached by the delivery of competitively priced goods and services that satisfy human needs and bring quality of life, while progressively reducing ecological impacts and resource intensity throughout life cycle, to a level at least in line with the earth’s estimated carrying capacity. […] Eco-Efficiency is a management philosophy. It encourages businesses to become more competitive, more innovative and more environmentally responsible.”¹¹

Das Konzept versteht sich als Bindeglied zwischen dem Ziel der Wertgenerierung durch Unternehmen auf der einen, und Beachtung ökologischer Anliegen auf der anderen Seite. Unternehmen sollen mehr Wert mit geringerem Input schaffen. Durch die Vermeidung von Abfällen und Umweltverschmutzung sowie durch geringeren Material- und Energieeinsatz können Kosten in den Unternehmen reduziert werden. Auf diese Weise tragen Unternehmen auch zu einer Reduzierung der Umweltbelastung bei. Dabei ist der gesamte Lebenszyklus eines Produkts in Betracht zu ziehen, also vom Entwicklungsstadium bis zur Beseitigung.¹²

Nach der WBCSD umfasst das Konzept der Öko-Effizienz folgende sieben Elemente:¹³

1. Reduktion der Materialintensität von Waren und Dienstleistungen,
2. Reduktion der Energieintensität von Waren und Dienstleistungen,
3. Reduktion der Schadstoffverbreitung,
4. Steigerung des Recyclings von Materialien,
5. Maximierung der nachhaltigen Nutzung erneuerbarer Ressourcen,
6. Verlängerung der Produktlebensdauer und Optimierung des Produktlebenszyklus und
7. Verbesserung der Servicekomponente von Waren und Dienstleistungen.

Als Kennzahl ausgedrückt, umfasst Öko-Effizienz den Wert eines Produkts bzw. einer Dienstleistung sowie die ökologischen Auswirkungen dieser.¹⁴ Es handelt sich dabei um eine Verhältniszahl, ausgedrückt als Wertschöpfung in Relation zur Schadschöpfung. Die Wertschöpfung zeigt, welchen Wert das Unternehmen geschaffen hat. Sie kann grundsätzlich auf zwei Arten berechnet werden. Die subtraktive Ermittlung geht von der Gesamtleistung des Unternehmens aus und reduziert diese um die Vorleistungen.¹⁵ Die additive Ermittlung geht von der Verteilung der Wertschöpfung aus, wobei sie sich als Summe der Aufwendungen für alle jene Stakeholder ergibt, die keine Vorleistungen erbringen, also in erster Linie Personal (Personalaufwand und andere Arbeitsvergütungen), Kapitalgeber (Gewinn und Fremdkapitalzinsen) und Gemeinwesen (Steuern).¹⁶

Die Schadschöpfung gibt an, welche ökologische Belastung durch das Unternehmen bzw. Produkte oder Dienstleistungen entstanden sind. Zumeist wird sie in physikalischen Einheiten (z.B. in Tonnen CO2) gemessen.¹⁷

Das Konzept erlaubt somit einen direkten Vergleich von ökologischer Belastung und ökonomischer Leistung von Unternehmen. Weiters wird die Vergleichbarkeit verbessert, da größenbedingte Unterschiede von Unternehmen hinsichtlich der Umweltbelastungen eliminiert werden.¹⁸

Anzumerken ist, dass Sozial-Effizienz analog zur Öko-Effizienz beschrieben werden kann „[...] als das Verhältnis zwischen der Wertschöpfung und dem sozialen Schaden […] wobei der soziale Schaden der Summe aller negativen sozialen Auswirkungen, die von einem Produkt, Prozess oder einer Aktivität ausgehen, entspricht.“¹⁹ Ein Beispiel für Sozial-Effizienz wäre demnach die Kennzahl Wertschöpfung in Euro dividiert durch die Anzahl der Personalunfälle.²⁰

Effizienzorientierte Konzepte zur Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen werden aus verschiedenen Gründen kritisiert. Der Hauptkritikpunkt besteht darin, dass der absolute Beitrag zur Lösung ökologischer Probleme, also die ökologische Effektivität nicht berücksichtigt wird,²¹ denn „[…] even if the relative level of environmental pressure is low in relation to the economic output, the absolute environmental pressure can still exeed the carrying capacity of the ecosystem.“²²

Demnach ist für die Beurteilung der Umweltleistung von Unternehmen letztendlich die Öko-Effektivität maßgeblich, unter anderem also Zielauswahl, Zielgewichtung und Zielerreichungsgrad. In diesem Zusammenhang kann Effizienz eher als Mittel zur Erreichung von Öko-Effektivität gesehen werden. In diesem Zusammenhang kommt der Qualität des Umweltmanagements, also der Befähigung zu einer kontinuierlichen Umweltverbesserung, große Bedeutung zu.²³

Stahlmann/Clausen stellen daher fest, dass Umweltkennzahlen, die der zielorientierten Steuerung der Umweltschutzaktivitäten dienen, hinsichtlich Öko-Effizienz und Öko-Effektivität zu trennen sind. Sie führen folgende Beispiele an:²⁴

- Monetäre Kennzahlen der Öko-Effektivität (z.B. Materialeinsatz pro Wertschöpfung, Umsatzanteil Solarsysteme) und
- Reale Kennzahlen der Öko-Effektivität (z.B. gesamter Energieverbrauch im Produktlebenszyklus, absoluter Energieverbrauch, Materialanteil erneuerbarer Rohstoffe).
- Monetäre Kennzahlen der Öko-Effizienz (z.B. Kostenanteil der Energieträger, Abfallwirtschaftskostenanteil),
- Reale Kennzahlen der Öko-Effizienz (z.B. Materialeinsatz pro Produkt, spezifischer Endenergieverbrauch pro Beschäftigten),

Analog zum Begriff der Öko-Effektivität kann auch Sozial-Effektivität beschrieben werden. „Als sozial effektiv kann ein Unternehmen bezeichnet werden, das das absolute Niveau negativer sozialer Wirkungen wirksam reduziert hat und gering halten kann sowie bedeutende positive soziale Wirkungen auslöst. Der Begriff der Sozial-Effektivität, als Grad der wirksamen Erfüllung sozialer Anliegen, wurde bis heute nur sehr unscharf definiert. Eine gute Operationalisierung ist bis heute nicht erfolgt.“²⁵

2 Soziale und ökologische Zertifizierungssysteme

Umfrageergebnisse (u. a. Devries, 1997) machen deutlich, dass Stakeholder in punkto Umweltbelange eine immer größer werdende Sensibilität zeigen. Sie erwarten nicht nur, dass Unternehmen die rechtlichen Regelungen einhalten, sondern auch einen zusätzlichen Beitrag zum Umweltschutz leisten.²⁶ Eine besondere Rolle bei der Durchsetzung dieser ökologischen Erwartungen kommt dabei dem Einfluss der Medien, der Arbeit von Umweltschutzorganisationen sowie den Finanzmärkten zu, wodurch das Unternehmen zur Dokumentation und Bewertung ihrer Umweltleistungen gezwungen wird.²⁷ Die Forderung hinsichtlich einer externen Beurteilung und Überprüfung führte schließlich zur Entwicklung der europaweit gültigen Validierung einer Umwelterklärung nach der EMAS Verordnung (Eco Management and Audit Scheme) und der weltweit gültigen ISO 14000 Normenreihe.

„In den letzten 20 Jahren hat sich unter der Bezeichnung „Umweltmanagement“ in Forschung und Praxis ein betriebswirtschaftlicher Ansatz herausgebildet, der das Ziel verfolgt, den Umweltschutzgedanken in Unternehmen systematisch und nachhaltig zu verankern.“²⁸ Wesentlich geprägt durch die Entstehung des British Standard BS 7750, der ISO Normenreihe 14000ff sowie der EMAS Verordnung soll das Umweltmanagement einerseits „alle unternehmerischen Ziele, Entscheidungen und Handlungen, die im Rahmen ökonomischer Tätigkeiten geeignet sind, eine Minimierung der Umweltbelastungen aus den Folgen betrieblicher Leistungserstellung als eigenständige Ziele oder zur Unterstützung anderer Unternehmensziele anzustreben“²⁹ umfassen und anderseits „ein Steuerungsinstrument zur Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den ökologischen Unternehmenszielen (Ressourcenschutz, Emissions- und Abfallbegrenzung, Risikobegrenzung) darstellen.“³⁰

Mit Hilfe von Umweltmanagementsystemen können folgende Ziele verfolgt werden:³¹

- die Reduktion der Umweltbelastungen durch das Unternehmen über sämtliche Leistungserstellungsprozess hinweg,
- die Einhaltung sämtlicher rechtlicher Vorschriften,
- die Optimierung der betrieblichen Prozesse im Umwelt- wie auch im monetären und sozialen Bereich (Nachhaltigkeit),
- die Verbesserung der inner- und außerbetrieblichen Koordinationsfähigkeit unter Berücksichtigung ökologischer Aspekte,
- die Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf umweltrelevante Störungen und Ineffizienzen der Stoff- und Energieflüsse,
- die Förderung der Mitarbeitermotivation zu umweltschonendem Verhalten und
- die Verbesserung der Anpassungsfähigkeit an durch Umweltaspekte bedingte Änderungen im Unternehmensumfeld.

Baumann/Kössler/Promberger unterscheiden daneben auch zwischen internen und externen Nutzenpotentialen, die als Gründe für den Aufbau eines betrieblichen Umweltmanagementsystems angeführt werden.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unterscheidung von internen und externen Nutzenpotenzialen (Quelle: Baumann/Kössler/Promberger (2005), S. 268)

Die Ziele und Potentiale von Umweltmanagementsystemen gehen Hand in Hand mit der ökologischen Dimension der Nachhaltigkeit. Umweltmanagementsysteme sind deshalb konzeptionell in der Lage, das Performance Measurement in der nachhaltigen Unternehmensführung zu unterstützen (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: EMAS im nachhaltigen Performance Measurement (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Müller (2001), S. 337)

Im Rahmen der sozialen Dimension muss das Unternehmen vor allem sicherstellen, dass die Gesundheit, Sicherheit und das Wohlergehen der Mitarbeiter, Kunden, der Gesellschaft sowie all jener, die durch unternehmerische Aktivitäten beeinflusst werden, geschützt wird.

Zum einen wird dies durch Einhaltung nationaler Arbeitssicherheitsgesetze erreicht und zum anderen durch positive freiwillige Maßnahmen des Unternehmens mit dem Ziel sein Human Capital zu sichern und zu fördern. Das fundamentale Management solcher Gesundheits- und Arbeitssicherheits-Maßnahmen erfolgt durch so genannte Occupational Health and Safety Management-Systeme (OHSMS).

Gesundheits- und Arbeitssicherheits-Management Systeme helfen:³³

- systematisch die Quellen von Risiken und Unfällen zu erkennen,
- Ziele festzulegen, Programme zur Reduzierung von Risiken einzusetzen und sichere Arbeitssysteme einzuführen,
- die geeigneten Ressourcen bereitzustellen, die für die Umsetzung dieser Politik notwendig sind,
- die Transparenz betreffend interner Prozesse zu erhöhen,
- die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu verbessern,
- den Mitarbeitern geeignete Informationen, Anweisungen und Schulungen in ausreichendem Umfang zu bieten, die ihnen ein sicheres Arbeiten ermöglichen,
- die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu erhöhen,
- die Messung sowie
- die Gesundheits- und Sicherheits-Performance des Unternehmens zu verbessern.

Die Konzeption eines OHSMS ist sehr komplex und branchenspezifisch. Das ist wohl auch ein Grund dafür, dass derzeit noch kein standardisiertes Verständnis eines Gesundheits- und Arbeitssicherheits-Management Systems existiert.³⁴

In diesem Abschnitt werden stellvertretend die sozialen Zertifizierungs- und Performance Measurement Systeme SA8000 und OHSAS 18001 sowie ihre ökologischen Pendants EMAS und ISO 14001 im Detail vorgestellt (siehe Tabelle 2 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Zertifizierungen als Performance Measurement-Systeme (Quelle: Eigene Darstellung)

2.1 Social Accountability 8000 (SA 8000)

Der Social Accountability 8000 Standard (SA 8000) ist ein System, welches einen Set an extern überprüfbaren Standards und einen unabhängigen Auditing-Prozess für die Rechte der Arbeitnehmer beinhaltet. Basierend auf den ILO-Richtlinien, der UN Declaration of Human Rights und der UN Convention on the Rights of the Child stellt der freiwillige SA 8000 Standard ein Modell für eine unabhängige Verifizierung ethischer Produktion von Gütern und Dienstleistungen in Unternehmen jeglicher Größe und an jeglichem Standort weltweit dar.³⁵

Das Social Accountability 8000 Modell, erschienen im Jahr 1997, umfasst Standards für:³⁶

- Kinderarbeit (Einhaltung eines Mindestalters von 15 Jahren),
- Zwangsarbeit (kein Entzug von persönlichen Dokumenten),
- Gesundheit und Sicherheit (Sichere Arbeitsbedingungen),
- Freiheit der Gewerkschaftswahl und zu Tarifverhandlungen,
- Diskriminierung (Rasse, Geschlecht…),
- Disziplinarmaßnahmen (keine mentale oder physische Druckausübung),
- Arbeitszeiten und -dauer sowie
- Arbeitsentgelt.

Zusätzlich muss das Unternehmen ein Social Management System einführen, um eine kontinuierliche Verbesserung und Kontrolle in den oben genannten Bereichen sicherzustellen.³⁷ Dieses Social Management System nach SA 8000 basiert im Wesentlichen auf Grundkonzepten der ISO 9000/14000 Zertifizierungen³⁸ und muss folgende Elemente enthalten (siehe Abbildung 4):³⁹

[...]

---

¹ Vgl. Speckbacher (2002), S. 2.

² Vgl. Speckbacher (2002), S. 4.

³ Vgl. Eccles (1997), S. 131 ff.

⁴ Vgl. Hardtke/Prehn (2001), S. 209.

⁵ Vgl. Keeble et al. (2003), S. 151.

⁶ Vgl. Fiksel et al. (1999), S. 2.

⁷ Vgl. Figge (2001a), S. 184.

⁸ Vgl. Thommen (2004), S. 107 und Sturm (2000), S. 24f.

⁹ Vgl. World Business Council for Sustainable Development (1996), S. 3.

¹⁰ Anfang 1995 fusionierten die BSCD und die World Industry Council fort he Environment (WICE) und bildeten die World Business Council for Sustainable Development (WBCSD).

¹¹ World Business Council for Sustainable Development (1996), S. 4.

¹² Vgl. World Business Council for Sustainable Development (1996), S. 5f.

¹³ Vgl. World Business Council for Sustainable Development (1996), S. 6.

¹⁴ Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2000), S. 8.

¹⁵ Unter Vorleistungen sind jene wertschaffenden Leistungen zu verstehen, die nicht vom Unternehmen selbst, sondern von Lieferanten erbracht wurden. Diese Vorleistungen sind zwar im Produkt enthalten, repräsentieren allerdings nicht die Wertschöpfung durch das Unternehmen.

¹⁶ Vgl. Figge (2001a), S. 186f.

¹⁷ Vgl. Figge (2001a), S. 186.

¹⁸ Vgl. Figge (2001a), S. 188.

¹⁹ Schaltegger et al. (2002), S. 9.

²⁰ Vgl. Schaltegger et al. (2002), S. 9.

²¹ Vgl. Figge/Hahn (2004b), S. 129.

²² Kortelainen/Kuosmanen (2004), S. 2.

²³ Vgl. Stahlmann/Clausen (2000), S. 137.

²⁴ Vgl. Stahlmann/Clausen (1999), S. 20f.

²⁵ Schaltegger et al. (2002), S. 8.

²⁶ Vgl. Holze (2003) , S. 4.

²⁷ Vgl. Holze (2003), S. 5.

²⁸ Baumann/Kössler/Promberger (2005), S. III.

²⁹ Tischler (1996), S. 24.

³⁰ Baumann/Kössler/Promberger (2005), S. III.

³¹ Baumann/Kössler/Promberger (2005), S. 21.

³² Baumann/Kössler/Promberger (2005), S. 268.

³³ Vgl. European Agency for Safety and Health at work (2002), S. 11 und http://www.marconi.com/Home/about_us/Our%20EHS%20Commitments/EHS%20Policies/health_safety_german.pdf

³⁴ Vgl. European Agency for Safety and Health at work (2002), S. 8.

³⁵ Vgl. Fabian (1998), S. 1.

³⁶ Vgl. Social Accountability International (2001), S. 5ff.

³⁷ Vgl. Hollenhorst/Johnson (2004), S. 1.

³⁸ Vgl. Hollenhorst/Johnson (2004), S. 2.

³⁹ Vgl. Sturm/Müller/Panapanaan (2000), S. 8.