Unternehmensnachfolge. Der aktuelle Stand in Deutschland und die Handlungsoptionen

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Aktualität der Nachfolgethematik
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Begriffsbestimmungen
2.1. Unternehmensnachfolge
2.2. Der deutsche Mittelstand
2.3. Familienunternehmen

3. Grundlagen der Unternehmensnachfolge
3.1. Ziele der Unternehmensnachfolge
3.2. Prozess der Unternehmensnachfolge

4. Handlungsoptionen
4.1. Familieninterne Nachfolge
4.1.1. Schenkung
4.1.2. Vererbung
4.1.3. Verkauf gegen Einmalzahlung
4.1.4. Verkauf gegen wiederkehrende Leistungen
4.2. Familienexterne Nachfolge
4.2.1. Verkauf an Dritte
4.2.2. Buy-Out-Transaktionen
4.2.3. Going Public
4.2.4. Stiftung
4.2.5. Liquidation

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für Unternehmensübertragungen

Abbildung 2: KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn

Abbildung 3: Die Ziele der Unternehmensnachfolge

Abbildung 4: Beratungsmöglichkeiten bei der Unternehmensnachfolge

Abbildung 5: Gewählte Nachfolgelösungen

Abbildung 6: Typische Transaktionsstruktur von Buy-Outs

Abbildung 7: Typische Kapitalstruktur von Leveraged Buy-Outs

1. Einleitung

1.1. Aktualität der Nachfolgethematik

In den nächsten Jahren stehen viele Unternehmen vor der Problematik die Nachfolge re­geln zu müssen. Nach neuen Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn stehen in den Jahren 2014 bis 2018 jährlich etwa 27.000 Unternehmen zur Übergabe an einen Nachfolger an. Damit hat die Anzahl der betroffenen Unternehmen im Vergleich zum Zeitraum von 2010 bis 2014 noch einmal um 5.000 Unternehmen jährlich zugenom­men.¹ Für die nächsten Jahre wird sogar vom „größte[n] Führungswechsel der Nachkriegs­zeit in mittelständischen Unternehmen der Bundesrepublik“² gesprochen. Viele der Familienunternehmen wurden nach 1945 gegründet, sodass die Gründer nun altersbedingt über eine Nachfolgeregelung nachdenken müssen. Neben dem Erreichen der Altersgrenze sind hauptsächlich Krankheit und Tod Auslöser für die Regelung der Unternehmensnachfolge. Geänderte familiäre Bedingungen oder der Wunsch sich beruflich zu verändern oder kürzer zu treten sind an dieser Stelle ebenfalls zu nennen, sind aber von sehr untergeordneter Bedeutung.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe für Unternehmensübertragungen⁴

Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag e. V. berichtet zudem von immer weniger potentiellen Kandidaten. Während im Jahr 2010 noch 1,6 Nachfolgekandidaten auf jeden von der IHK beratenen Alteigentümer entfielen, ist diese Zahl im Jahr 2012 auf fast einen Kandidaten gesunken.⁵ Der demographische Wandel und damit die zunehmende Überalterung der deutschen Gesellschaft verbunden mit einer starken Abnahme der Geburten wird diese Lücke zwischen der steigenden Anzahl der Unternehmen und immer weniger potentiellen Kandidaten in den nächsten Jahren weiter verschärfen. Die erfolgreiche Gestaltung von Unternehmensnachfolgen stellt daher kein ausschließlich individuelles Problem des Eigentümers dar, sondern erweist sich zunehmend als bedeutsam für die in Deutschland stark mittelständisch geprägte gesamtwirtschaftliche Entwicklung.⁶

Denn mit einem Anteil von 95,3% sind Familienunternehmen nicht nur charakteristisch für die deutsche Volkswirtschaft, sondern stellen auch einen signifikanten Teil der Wirtschaftskraft Deutschlands dar. Auf sie entfallen z. B. 41,1% aller Umsätze sowie 61,2% aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.⁷ Somit ist das nachhaltige Fortbestehen der Unternehmen auch von großer volkswirtschaftlicher Bedeutung.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Wie zuvor beschrieben handelt es sich bei der Unternehmensnachfolge um eine sehr aktuelle Thematik. Immer mehr Unternehmer stehen vor der Herausforderung eine Nachfolgelösung zu erarbeiten und ihr Unternehmen an einen geeigneten Nachfolger zu übergeben.

Das Ziel dieser Seminararbeit soll darin liegen, einen Überblick über die gebräuchlichsten Optionen der Unternehmensnachfolge zu geben. Dabei bezieht sich die vorliegende Arbeit insbesondere auf mittelständische Familienunternehmen in Deutschland. Da es in der Literatur kaum einheitliche Definitionen der genannten Begriffe gibt, werden diese zunächst definiert und voneinander abgegrenzt.

Daran anschließend werden sowohl die Ziele als auch der Prozess der Unternehmensnachfolge kurz erläutert. Die Auswahl einer geeigneten Handlungsoption ist zwar ein kritischer Erfolgsfaktor, ist aber lediglich ein Teil eines komplexen Nachfolgeprozesses und abhängig von den gesetzten Zielen der Beteiligten.

In Kapitel drei werden die möglichen Handlungsoptionen der Unternehmensnachfolge beschrieben. Zunächst wird dabei auf familieninterne Möglichkeiten eingegangen. Der Schwerpunkt liegt allerdings auf familienexternen Handlungsoptionen und hier im speziellen auf Buy-Out-Transaktionen, da diese in letzter Zeit deutlich an Bedeutung gewonnen haben.

Abschließend erfolgt eine Schlussbetrachtung über die zuvor behandelte Thematik. Insgesamt sollen die möglichen Varianten der Unternehmensnachfolge aufgezeigt werden und als erste Orientierung dienen. Dabei sei an dieser Stelle bereits vorab darauf hingewiesen, dass es keine allgemein gültige Lösung gibt. Vielmehr ist eine einzelfallspezifische Lösung unter Berücksichtigung individueller Einflussfaktoren zu erarbeiten.

Zudem spielen zahlreiche emotionale und psychologische Aspekte eine große Rolle, die in der vorliegenden Arbeit weitestgehend unberücksichtigt bleiben.

2. Begriffsbestimmungen

In diesem Kapitel sollen die begrifflichen Grundlagen zum weiteren Verständnis der vorliegenden Arbeit geschaffen werden, wobei zu beachten ist, dass sich im Kontext der Unternehmensnachfolge kaum allgemein gültige Begriffsbestimmungen finden lassen. Da die Abgrenzung der einzelnen Definitionen voneinander für das weitere Verständnis von untergeordneter Bedeutung ist, wird sich nachfolgend auf die Darstellung jeweils einer Definition beschränkt.

Im Zusammenhang mit Unternehmensnachfolgen spielen die Begrifflichkeiten Familienunternehmen und Mittelstand eine entscheidende Rolle. Aufgrund der hohen Praxisrelevanz werden beide Begriffe häufig synonym verwendet, wobei sie zwar eine große Schnittmenge haben, aber dennoch nicht gleichbedeutend sind.⁸

2.1. Unternehmensnachfolge

Über die Definition für den Begriff Unternehmensnachfolge gibt es in der Literatur weitgehende Einigkeit. Eine Unternehmensnachfolge ist die Übertragung von Eigentum an einem Unternehmen sowie der damit verbundenen operativen Führung von einer Person oder Personengruppe auf eine andere. Demnach muss der Übergeber sowohl das Eigentum als auch die Leitungsmacht an dem Unternehmen besitzen. Die Führungs- und Eigentumsübertragung können dabei allerdings unabhängig voneinander erfolgen. Dabei ist grundsätzlich eine Übertragung von Eigentum und Führung zu unterschiedlichen Zeitpunkten und an unterschiedliche Personen oder Personengruppen denkbar. ⁹

Die Nachfolgethematik wird dieser Definition zur Folge zwar nicht auf Familienunternehmen beschränkt, wird aber in der Literatur überwiegend im Kontext von diesen behandelt. Denn jedes Familienunternehmen kommt unweigerlich irgendwann zu dem Zeitpunkt einer Übergabe an einen oder mehrere Nachfolger.¹⁰

Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn hingegen bezieht die Nachfolgethematik ausschließlich auf eigentümer- oder familiengeführte Unternehmen und spricht nur dann von einer Unternehmensnachfolge, wenn der Übergabegrund in der Person des Eigentümers liegt. Solche Gründe sind wie oben bereits erwähnt z. B. Alter, Krankheit oder Tod.¹¹

2.2. Der deutsche Mittelstand

Der Mittelstandsbegriff ist eine im deutschen Sprachraum gängige Bezeichnung, während man in den übrigen Ländern von klein- und mittelgroßen Unternehmen (KMU) spricht. In der Literatur lässt sich hierzu keine allgemein gültige Größendefinition finden. In der Praxis wird allerdings häufig die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn herangezogen, die als Mittelstand die Gesamtheit aller unabhängigen, kleinen und mittleren Unternehmen ansieht.¹² Gemäß dieser Definition zählen 99,7% der deutschen Unternehmen zum Mittelstand.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn¹⁴

2.3. Familienunternehmen

Von dem Begriff des Mittelstands ist der Begriff des Familienunternehmens abzugrenzen. Auch für diesen Begriff existiert in der Literatur keine allgemein gültige Definition. Gemäß der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn ist das wesentliche Merkmal eines Familienunternehmens, dass die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind. Konkret liegt ein Familienunternehmen dann vor, wenn bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50% der Anteile eines Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören.¹⁵

Auf Basis dieser Definition lassen sich ca. 95% der deutschen Unternehmen zur Kategorie Familienunternehmen zuordnen. Familienunternehmen wiederum lassen sich überwiegend den kleinen oder mittelgroßen Unternehmen zuordnen.

3. Grundlagen der Unternehmensnachfolge

3.1. Ziele der Unternehmensnachfolge

Mit der Regelung der Unternehmensnachfolge sind sowohl Chancen als auch Risiken verbunden. Während von einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge Impulse für eine Neuausrichtung der Unternehmensführung ausgehen können, ist eine gescheiterte Unternehmensnachfolge häufig Ursache für eine krisenhafte Entwicklung des Unternehmens.

Über die Zielsetzungen der Unternehmensnachfolge lassen sich keine allgemein gültigen Aussagen treffen, da diese häufig persönlich bzw. subjektiv begründet liegen. Dennoch lassen sich typische Ziele identifizieren.

Das übergeordnete Ziel der Unternehmensnachfolge sollte dabei grundsätzlich in der Unternehmenskontinuität bestehen. Der Alteigentümer trennt sich nicht selten von seinem Lebenswerk und hat Interesse daran, dass dieses unter Erhalt der Arbeitsplätze und Ertragskraft fortgeführt wird. Daneben lassen sich untenstehende, nachrangige Ziele ausmachen. ¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Ziele der Unternehmensnachfolge¹⁷

3.2. Prozess der Unternehmensnachfolge

Bei der Unternehmensnachfolge handelt es sich um einen vielschichtigen und langjährigen Prozess, der auf den jeweiligen Einzelfall individuell anzupassen ist. Vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie wird eine Zeitspanne von fünf Jahren empfohlen. Dabei ist die Nachfolge als gemeinsamer Prozess zwischen Übergeber und Nachfolger zu verstehen, um eine erfolgreiche Transaktion sicherzustellen.¹⁸

Während der gesamten Dauer ist eine zusätzlich Unterstützung durch externe Spezialisten empfehlenswert, damit alle von der Unternehmensnachfolge betroffenen Gebiete ihre Berücksichtigung finden. Zudem wird beim Alteigentümer kaum Expertise in diesem Bereich vorliegen, da es sich bei der Erstellung eines Nachfolgekonzepts in der Regel um ein einmaliges Erlebnis handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beratungsmöglichkeiten bei der Unternehmensnachfolge¹⁹

Betrachtet man die Unternehmensnachfolge als Prozess, lässt sich dieser in vier idealtypische Phasen unterteilen.

Bestandsaufnahme

In dieser Phase wird zunächst die Ausgangslage des Unternehmens analysiert und mögliche Handlungsoptionen identifiziert. Zudem werden erste gemeinsame Ziele der Beteiligten bestimmt.

Vorbereitung

Sofern mehrere Nachfolgeoptionen zur Verfügung stehen, wird sich in dieser Phase für eine Option ausgesprochen. Darüber hinaus beginnen Nachfolger und Übergeber mit der Bearbeitung ihrer jeweiligen Aufgaben.

Nachfolgekonzept

Der Nachfolger wird schrittweise in das Unternehmen verankert. Dadurch sollen Unsicherheiten durch das Ausscheiden des Übergebers reduziert und Informationsasymmetrien abgebaut werden. Zusätzlich wird die Zeitplanung konkretisiert und ein definitiver Übergabezeitpunkt bestimmt.

Umsetzung

In der letzten Phase wird die Leitungsmacht und das Eigentum übergeben und damit die eigentliche Unternehmensnachfolge vollzogen.²⁰

4. Handlungsoptionen

Bei Unternehmensnachfolgen gibt es die unterschiedlichsten Gestaltungsmöglichkeiten. Zu Beginn des Nachfolgeprozesses stellt sich allerdings immer die Frage, ob das Unternehmen familienintern oder -extern übergeben werden soll. Sollte eine angestrebte familieninterne Lösung fehlschlagen, ist es empfehlenswert, schon von Anfang an nach verschiedenen externen Alternativen zu suchen.²¹ Aufgrund der Individualität der Unternehmen und der Vielzahl an Handlungsoptionen kann allerdings keine allgemein gültige Empfehlung über die richtige Ausgestaltung gegeben werden. Daher ist bei Unternehmensnachfolgen immer eine Einzelfallentscheidung zu treffen.

Aktuell entscheiden sich 54% der Eigentümer für eine familieninterne Lösung, d. h. das Unternehmen wird an die eigenen Kinder bzw. an andere Familienmitglieder weitergegeben. Weitere 29% der Familienunternehmen wählen eine unternehmensexterne Nachfolge und 17% der Unternehmen werden unternehmensintern übertragen.²²

[...]

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¹ Vgl. Kay, R.; Suprinovič, O. (2013), S. 18.

² Kempert, W. (2008), S. 22.

³ Vgl. IHK Lüneburg (13.04.2014).

⁴ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hauser, H.-E.; Kay, R.; Boerger, S. (2010), S. 32.

⁵ Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V. (13.04.2014), S. 3.

⁶ Vgl. Beckmann, R., Brost, H., Faust, M. (2012), S. 14.

⁷ Vgl. Haunschild, L.; Wolter, H.-J. (2010), S. 26.

⁸ Vgl. Beckmann, R., Brost, H., Faust, M. (2012), S. 7.

⁹ Vgl. Hauser, H.-E.; Kay, R.; Boerger, S. (2010), S. 9; Spelsberg, H. (2011), S. 14.

¹⁰ Vgl. Hohmann, D. (2005), S. 13.

¹¹ Vgl. Hauser, H.-E.; Kay, R.; Boerger, S. (2010), S. 8 f.

¹² Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (13.04.2014).

¹³ Vgl. Beckmann, R., Brost, H., Faust, M. (2012), S. 6.

¹⁴ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (13.04.2014).

¹⁵ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (13.04.2014).

¹⁶ Vgl. Meyering, S. (2007), S. 83 ff.

¹⁷ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyering, S. (2007), S. 83 ff.

¹⁸ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (13.04.2014), S. 28, Hohmann, D. (2005), S. 19.

¹⁹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: IHK Rhein-Neckar (16.04.2014), S. 8.

²⁰ Vgl. Hohmann, D. (2005), S. 19 ff.

²¹ Vgl. Schmeisser, W., Krimphove, D., Nathusius, K. (2003), S. 93.

²² Vgl. Kay, R.; Suprinovič, O. (2013), S. 18 f.