Change-Prozesse an der Rezeption und deren Umsetzung


Hausarbeit, 2014
29 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Betrachteter Tätigkeitsbereich

2. Problemanalyse des Tätigkeitsbereichs
2.1 Ziele der Rezeption
2.2 Analyseinstrument
2.3 Analysewerkzeuge / Methoden der Datenerhebung
2.3.1 Analyse von Realsituationen
2.3.2 Retropolation in Form eines Workshops

3. Lokalisierte Veränderungsinhalte
3.1 Erhöhte Gästezufriedenheit durch realitätsnähere Standards
3.2 Einrichten einer separaten Telefonzentrale

4. Mögliche Reaktionen von Prozessbeteiligten
4.1 Arten von Widerstand
4.2 Ursachen von Widerstand
4.2.1 Ursachen für Widerstand des Rezeptionsmanagers
4.2.2 Ursachen für Widerstand des stellv. Rezeptionsmanagers
4.2.3 Ursachen für Widerstand der Supervisors und Rezeptionisten
4.2.4 Reaktionen des Nachtteams

5. Mögliche Reaktionen von Stakeholdern

6. Umsetzung der Veränderungen und deren Integration in die Unternehmenskultur
6.1 Wichtige Erfolgsfaktoren von Change-Prozessen
6.1.1 Lebendige Zwei-Wege-Kommunikation
6.1.2 Projektführung und Schlüsselpersonen
6.1.3 Veränderungskompetenz und Entstehung einer Lernkultur
6.2. Die fünf Phasen des Change-Management

Literaturverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Eigene Darstellung des Organigramms der Rezeption

Abb. 2.1: U-Prozedur frei nach Glasl (2013)

Abb. 4.1: Darstellung des Eisbergs sichtbarer und unsichtbarer Ursachen frei nach Ruch & Zimbardo (1974, S. 366)

Abb. 6.1: Einflussfaktoren der Kommunikation bei Change-Prozessen frei nach Groß (2010, S. 31)

Abb. 6.2: Fünf- Phasen des Change Managements nach Krüger (2002, S. 49)

Einleitung

“Auf der Welt gibt es nichts, was sich nicht verändert, nichts bleibt ewig so wie es einst war.”

Dschuang Dsi (350 - etwa 275 v. Chr.), taoistischer Philosoph Veränderung ist wie das obige Sprichwort von Dschuang Dsi zeigt, kein Phänomen der Neuzeit, Wandel gab es in der Geschichte schon immer. Allerdings hat sich die Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen heute anpassen müssen, um betriebswirtschaftlich bestehen zu können, rasant erhöht.

Laut Doppler und Lautenbach (2002, S. 21-35) haben sich die Voraussetzungen für unternehmerisches Handeln verändert und unterliegen fünf aktuellen Rahmenbedingungen:

1. Innovation in der Informatik und Kommunikation
2. Verknappung der Ressource Zeit
3. Verknappung der Ressource Geld
4. Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie (Globalisierung)
5. Dramatische Steigerung der Komplexität

Die Schnelllebigkeit zeigt sich unter Anderem in immer kürzer werden- den Produktlebenszyklen und einer geringen Lebenserwartung von Un- ternehmen. Bei der Siemens AG werden 83 % der Produkte nicht älter als 5 Jahre und 80 % der Unternehmen in Deutschland agieren noch keine 20 Jahre am Markt (de Geus, 1998, S.19).

Auf Grund rapider Veränderungen sind Unsicherheit und Unübersicht- lichkeit der Handlungsalternativen an die Stelle relativer Berechenbarkeit getreten, was die handelnden Individuen verunsichert und (über)fordert. Um erfolgreich Change-Prozesse umsetzen zu können, muss deshalb genau hier, bei den Menschen, angefangen werden, denn sie sind die wichtigste Wissensquelle und die reichste Ressource von Organisationen.

Der Mensch ist allerdings auch die am schwierigsten zu organisierende und am wenigsten zu berechnende Größe eines Unternehmens, da jeder Mensch unterschiedliche Fähigkeiten aber auch Bedürfnisse, Ängste, Verhaltensmuster sowie Emotionen mit bringt, die im Verborgenen liegen und von außen nicht direkt erkennbar sind.

Die menschliche Heterogenität und die Vielfalt von Unternehmensvariablen lassen jeden Change-Prozess sehr individuell aussehen.

Der Sozialpsychologe Lewin lokalisiert jedoch in jedem Change-Prozess drei sich immer abspielende Phasen (1947, S. 5-41):

1. Unfreeze (Auftauen) - Motivation für die Veränderung wecken
2. Change (Verändern) - Auf der Grundlage neuer Informationen neue Verhaltensweisen herausbilden
3. Freeze (Einfrieren) - Stabilisierung und Integration der Änderung

Die Feldtheorie von Kurt Lewin bildet bis heute die Basis der meisten Veränderungsmodelle. Er geht davon aus, dass es in jeder Organisation zwei Kraftfelder gibt, welche den Erfolg des Wandels bestimmen, näm- lich treibende und hemmende Kräfte (Lauer, 2010, S. 55). Es scheint naheliegend zu denken, dass durch die gezielte Einflussnahme auf die hemmenden Kräfte Veränderungsprozesse leicht herbeizuführen seien.

Viele Forschungsergebnisse zeigen allerdings, dass zwei von drei Change-Projekten in der Praxis scheitern (Vestergaard, 2013). Diese Quote sollte dennoch keinen Anlass bieten „auf der Stelle zu stehen“, sondern ermutigen sich intensiv mit Modellen und Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen auseinander zu setzen.

Die nachfolgende Arbeit wird einige Change-Prozesse analysieren und am Beispiel der Rezeption eines Luxushotels veranschaulichen. Die Autorin wird mögliche Reaktionen von Beteiligten bei der Integration der Veränderungsprozesse in den Arbeitsalltag darstellen und einzelne Schritte der Umsetzung beschreiben.

1. Betrachteter Tätigkeitsbereich

Der in dieser Arbeit betrachtete Bereich ist die Rezeption eines Fünf- Sterne-Luxushotels mit 53 Suiten und 123 Zimmern, einem Spa-Bereich und vier Restaurants. Das Hotel gehört zu einer privat geführten Hotel- gruppe mit insgesamt acht Luxushotels und sieben Häusern im Vier- Sterne-Segment. Das Hotel hat 150 Mitarbeiter, wovon 16 an der Rezep- tion beschäftigt sind. Es wird täglich in drei Schichten gearbeitet, da die Rezeption 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr besetzt sein muss.

Der Erfolg der Hotelgruppe baut auf drei Säulen auf: Kulinarik, Archi- tektur & Design und Service. Die Unternehmensvision lautet: „Das Recht auf Träume, die wahr werden.“ Das impliziert, dass jeder Gast einen in- dividuellen Service genießen kann und damit seine Erwartungen über- troffen werden sollen. Für die Mitarbeiter bedeutet es, eine Arbeitsumge- bung vorzufinden, in der sie sich wohlfühlen und die Möglichkeit haben ihre Fähigkeiten auszuleben und beruflich erfolgreich zu sein.

Die wesentlichen Aufgaben der Rezeption sind:

- Check-in (Anreise) der Individual- und Gruppengäste: Begrüßen der Gäste, eventuelle Entgegennahme des Autos, Entladung von Gepäck, Registrierung am Front Desk, Prüfung der Zahlungsmo- dalitäten, Abgleichen der Tischreservierungen in den Restaurants, Begleiten der Gäste auf das Zimmer, Gepäckservice
- Check-out (Abreise) der Gäste und Gruppen: Ausstellung der Rechnung, Zahlungsentgegennahme, Gepäckservice
- Telefonservice: Annahme und mögliche Weiterleitung aller inter- nen und externen Telefonate
- Informations- und Servicedienste: z.B. Buchung von Freizeitakti- vitäten, Reservierung von externen und internen Restaurants, Or- ganisation von Transfers

Die notwendigen Fähigkeiten für diesen Bereich werden größtenteils in einer umfassenden Berufsausbildung erlernt. Da der Umgang mit Men- schen, auch verschiedener Kulturen, im Vordergrund steht und dieser hauptsächlich durch praktische Erfahrung eingeübt werden kann, wird bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter vor allem die vorausgegangene Erfahrung geprüft. Um neuen Kollegen die Unternehmensphilosophie und die Standards des Bereichs näher zu bringen, nimmt der Mitarbeiter zu Beginn an mehreren Einführungsseminaren teil.

Durch regelmäßige „Mystery Calls“ (geheime Testanrufe) und unangemeldete Hoteltester wird die Leistung der Rezeption stetig überprüft. Je nach Testergebnis werden passende Schulungen angeboten, aber auch Belohnungen für gute Performance vergeben.

Die Rezeption hat eine klare Hierarchie, obwohl die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche stark ineinander übergehen. In Abb. 1 wird das Organigramm der Division dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1 Eigene Darstellung des Organigramms der Rezeption

2. Problemanalyse des Tätigkeitsbereichs

Eine Organisations- oder Bereichsanalyse stellt immer die Basis und gleichzeitig den ersten Schritt für Entwicklungen und Veränderungen dar. „Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung“, sagte bereits Albert Einstein.

Der Analyseprozess ist kein Mittel um die einzige objektive Wahrheit über die Organisation zu ermitteln, sondern hilft, die soziale Dynamik einer Organisation zu verstehen, das Interesse daran zu wecken und das Verständnis zu sensibilisieren (Forschauer & Lueger, 2009, S. 12).

In dieser Arbeit soll geprüft werden, ob die Leistungen der Hotelrezepti- on der Unternehmensvision und somit den Zielen gerecht werden. Um diese Gegebenheiten zu untersuchen müssen zunächst die Ziele konkret formuliert und anschließend Instrumente und Werkzeuge zur Analyse ausgewählt werden.

2.1 Ziele der Rezeption

Das Ziel jeder Organisation muss es sein die betriebswirtschaftlichen, aber auch sozialpsychologischen Interessen der wichtigsten Stakeholder zu erkennen und möglichst zu erfüllen. Für die Rezeption sind die Gäste des Hotels die bedeutungsvollste Interessengruppe, eine maximale Gä- stezufriedenheit ist somit das zentrale Ziel, was auch die unter Punkt 1 genannte Unternehmensvision widerspiegelt. Die Handlungen der Mitar- beiter müssen sich immer am entstehenden Mehrwert für die Gäste orientieren. Die Schaffung optimaler Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter ist für die Zielerreichung gravierend und sollte somit als alleinstehendes Ziel identifiziert werden. Je vorteilhafter die Bedingungen sind, desto besser können Mitarbeiter ihre Fähigkeiten abrufen (Lux, 2012, S. 96) und für die Erreichung der Unternehmensziele einsetzen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Change-Prozesse an der Rezeption und deren Umsetzung
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,5
Autor
Jahr
2014
Seiten
29
Katalognummer
V283913
ISBN (eBook)
9783656837275
ISBN (Buch)
9783656837282
Dateigröße
875 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
change-prozesse, rezeption, umsetzung
Arbeit zitieren
Laura Holte (Autor), 2014, Change-Prozesse an der Rezeption und deren Umsetzung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/283913

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