Der Einsatz von Data Warehouse-Technologie zur technischen Unterstützung des Wissensmanagements im Rahmen der Reformstrategie für die Kommunalverwaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Kommunalverwaltung
2.1. Grundlagen
2.1.1. Die Einordnung der Kommunalverwaltung
2.1.2. Die Aufgaben der Kommunalverwaltung
2.1.3. Der Verwaltungsaufbau der Gemeinde
2.1.4. Die Situation in der Kommunalverwaltung und deren Folgen
2.2. Reformstrategien für die Kommunalverwaltung
2.2.1. Die Entwicklung des New Public Management in der BRD
2.2.2. Das Konzept des New Public Management
2.2.3. Das Neue Steuerungsmodell
2.2.4. Internationale Entwicklungen des New Public Management

3. Controlling
3.1. Grundlagen des Controlling
3.1.1. Historische Entwicklung
3.1.2. Gründe für die Entstehung des Controlling
3.2. Controlling-Konzeption
3.2.1. Die Controllingziele
3.2.2. Das Controlling-System
3.3. Aufgaben des Controlling
3.3.1. Die systemkoppelnde Koordination
3.3.2. Die systembildende Koordination
3.4. Controlling in der Kommunalverwaltung
3.4.1. Der Bezugsrahmen für ein kommunales Controlling
3.4.2. Die Aufgaben des kommunalen Controlling
3.4.3. Das Controlling als Begründung für ein Wissensmanagement

4. Wissensmanagement
4.1. Einführung in das Wissensmanagement
4.1.1. Die Aufgabe des Wissensmanagements
4.1.2. Der Wissensbegriff
4.1.3. Die Wissensformen
4.1.4. Die Entwicklung eines Wissensmanagementmodells
4.2. Wissensbausteine
4.2.1. Die Wissensziele
4.2.2. Die Wissensidentifikation
4.2.3. Die Wissensgenerierung
4.2.4. Die Wissensspeicherung
4.2.5. Der Wissenstransfer
4.2.6. Die Wissensnutzung
4.2.7. Die Wissensbewertung

5. Data Warehouse
5.1. Grundlagen
5.1.1. Die Entwicklung des Data Warehouse
5.1.2. Die Aufgaben des Data Warehouse
5.2. Data Warehouse-Architektur
5.2.1. Die Datenbasis
5.2.2. Die Datenquellen
5.2.3. Der Data Mart
5.2.4. Das Meta-Datenbanksystem
5.2.5. Das Archivierungssystem
5.2.6. Das Transformationssystem
5.3. Organisationsformen eines Data Warehouse
5.3.1. Die zentrale Datenhaltung
5.3.2. Die dezentrale Datenhaltung
5.4 . Auswertungstools
5.4.1. OLAP
5.4.2. Das Data Mining
5.5. Praktische Anwendung: Das Data Warehouse der Stadt Köln als Strategisches Informationssystem (SIS)
5.5.1. Konzept, technischer Rahmen und Leistung des SIS
5.5.2. Der Aufbau einer Datenstruktur
5.5.3. Die Deklaration externer Daten
5.5.4. Laden der Daten ins SIS
5.5.5. Auswertung des Datenbestandes
5.5.6. Der SIS -Controllingassistent
5.5.7. Abschließende Bemerkungen

6. Unterstützung der Wissensmanagementprozesse durch die Informationstechnologie
6.1. Instrumente der Informationstechnologie zur Nutzung und zum Transfer von Wissen
6.1.1. Intranet-Lösungen
6.1.2. Groupware
6.2. Instrumente der Informationstechnologie zur Speicherung und Generierung von Wissen
6.2.1. Das Data Warehouse
6.2.2. Data Mining
6.2.3. Die Zukunft des Data Warehouse

7. Wissensmanagement in der Kommunalverwaltung
7.1. Gründe für ein Wissensmanagement in der Kommunalverwaltung
7.2. Wissensbausteine
7.2.1. Die Wissensidentifikation
7.2.2. Die Wissensgenerierung
7.2.3. Der Wissenstransfer/die Wissensnutzung
7.2.4. Vorstellbare Lösungen

8. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vom Bürokratiemodell zum New Public Management

Abb. 2: Übersicht

Abb. 3: Gliederung der öffentlichen Verwaltung

Abb. 4: Verwaltungsaufbau

Abb. 5: Beschäftigte im öffentlichen Dienst

Abb. 6: Die Struktur des New Public Management

Abb. 7: Reformcharakter ausgewählter OECD-Länder

Abb. 8: Der Controlling-Begriff

Abb. 9: Das Controllingsystem

Abb. 10: Controllingaufgaben

Abb. 11: Führungs- und Ausführungssystem einer Kommunalverwaltung

Abb. 12: Zeichen, Daten, Information und Wissen

Abb. 13: Der Wissenswürfel

Abb. 14: Die organisationale Wissensbasis

Abb. 15: Kernprozesse des Wissensmanagements

Abb. 16: Wissensinseln

Abb. 17:Vom MIS zum Data Warehouse

Abb. 18 : Die Data Warehouse-Architektur,

Abb. 19: Zentrales Data Warehouse mit verteilten/zentralen operativen DV- Systemen

Abb. 20: Verteilte Data Warehouse-Struktur

Abb. 21: Globale Data Warehouse-Struktur

Abb. 22: Dreidimensionaler Würfel

Abb. 23: „Roll up“ und „Drill down“ im OLAP Würfel

Abb. 24: Datenschnitte im OLAP Würfel

Abb. 25: Grafische Darstellung eines Entscheidungsbaums

Abb. 26: Das Data Warehouse von Köln (SIS)

Abb. 27: Informationsobjekte im SIS

Abb. 28: Gliederungsmerkmale

Abb. 29: Ausprägungen des Gliederungsmerkmals

Abb. 30: Wertemerkmal „Alter“

Abb. 31: Bereichsprüfung

Abb. 32: Rohdaten anlegen

Abb. 33: Beschreibung der Rohdaten

Abb. 34: Basisdaten generieren

Abb. 35: Suchbegriffe anlegen

Abb. 36: Auswahl der Rohdatenquelle

Abb. 37: Verfahrensbox

Abb. 38: Transformationsbox

Abb. 39: Auswertung eines Informationspaketes

Abb. 40: Grafische Darstellungsmöglichkeit des Informationspaketes

Abb. 41: Basisansicht Bezirksämter

Abb. 42: Veränderte Datensicht

Abb. 43: Basisansicht eines Informationspaketes

Abb. 44: Standardbericht

Abb. 45: Die Halbwertzeit des Wissens

Abb. 46: Wissensinfrastruktur

Abb. 47: Wissensgenerierung durch das Data Warehouse

Abb. 48: Relevanz des Wissens in der Kommunalverwaltung

Abb. 49: Neue Anforderungen, neue Möglichkeiten

Abb. 50: Interkommunaler Vergleichs ring

Abb. 51: Kommunales Benchmarking

Abb. 52: Datenorientierung im kommunalen Data Warehouse

Abb. 53: Möglicher Anwendungsbereich des Data Warehouse in der Kommunalverwaltung

Abb. 54: Zentrales KGSt-Data Warehouse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Obwohl die öffentliche Verwaltung in den letzten Jahrzehnten ihre Leistungsfä- higkeit unter Beweis gestellt hat¹, befindet sich der öffentliche Sektor seit Be- ginn der 90er Jahre in einem historischen Umbruch². In einer Reihe von Veröf- fentlichungen werden für diesen Umbruch eine Fülle von Gründen³ genannt. Stellvertretend hierfür sollen die beiden folgenden aufgeführt werden:

- Die prekäre Finanzsituation, entstanden durch sinkende Steueraufkommen⁴ und die hohen Kosten der deutschen Vereinigung⁵, verlangt einen wirt- schaftlicheren Umgang mit den vorhandenen finanziellen Ressourcen des öffentlichen Sektors, sowie mehr Kostentransparenz und Effizienzkontrolle⁶. Gerade in den Städten und Gemeinden ergeben sich hier nicht mehr tragba- re Haushaltsdefizite⁷. - Der gesellschaftliche Wertewandel, der von den Bürgern eine zune hmend individuellere bzw. kundenorientierte Leistungserbringung durch die öffentli- che Verwaltung⁸ erwarten läßt. Daher ist eine Tendenz festzustellen, die sich in einem Wandel von Hoheits- zum Leistungsstaat ausdrückt. Dies erfordert mehr Selbstverantwortung und individuelle Souveränität um die gewünschten Präferenzen des Bürgers zu erfüllen⁹.

Die daraus erwachsenden neuen Anforderungen führen zu einem Verständnis- wandel von Staat und Verwaltung. In der Literatur wird diskutiert, dass diese Anforderungen nur mit einer Abkehr vom idealtypischen Bürokratiemodell nach Weber erfüllt werden können¹⁰. Weiterhin wird darauf verwiesen, dass man ne- ben der Steuerung von Recht und Politik auch der Steuerung von ökonomi- schen Aspekten mehr Beachtung schenken muss. Diese ökonomischen Aspek- te fanden in den letzten Jahren ihre Berücksichtigung darin, dass unter den Begriffen wie „Unternehmung Stadt“ oder „Konzern Stadt“¹¹ immer mehr „Stadtwerke AGs“ oder „Stadtwerke GmbHs“ ins Leben gerufen wurden. Die Aufgabe der Ausgliederung einiger Tätigkeitsbereiche der kommunalen Verwa l- tung in eine private Rechtsform lag darin, den Anforderungen der Bürger ge- recht zu werden, indem durch flexiblere Entscheidungsprozesse das Leistungs- angebot qualitativ und quantitativ verbessert wurde. Die Restrukturierung öffent- licher Dienstleistungen durch die zunehmende Privatisierung verlangt nach neuen Managementtheorien, die sich von dem traditionellen Management öf- fentlicher Einrichtungen unterscheiden. Dieser Gedanke findet seine Umset- zung im Konzept des sogenannten New Public Management¹².

Das New Public Management unterteilt sich dabei in zwei Bereiche, die der Ab- bildung 1 zu entnehmen sind: der externen Konzeption, sowie der Binnenmo- dernisierung. Die externe Konzeption bezieht sich dabei zum einen auf die Wettbewerbsausrichtung, entstanden durch die Privatisierung der öffentlichen Einrichtungen untereinander, sowie zu den privatwirtschaftlichen Unternehmun- gen. Zum anderen soll die vom Bürger geforderte „Kundennähe“¹³ angestrebt werden.

Um die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Einrichtungen unter Wettbewerbsbedingungen aufrecht erhalten zu können, müssen Veränderungen in der Binne n- struktur der Verwaltungen geschaffen werden. Zu diesem Zweck bedarf es der Umsetzung von privatwirtschaftlichen Managementkonzepten bezogen auf interne Verfa hren, Instrumente, Strukturen und Personal¹⁴.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vom B ü rokratiemodell zum New Public Management

Quelle: In Anlehnung an Budäus D., in: Controlling öffentlicher Einrichtungen, S. 44

Die Verknüpfung der betriebswirtschaftlichen Vorgehensweisen mit den gesetz- lichen Rahmenbedingungen der Verwaltung stellt neue Anforderungen an die Verwaltungsmitarbeiter. Sie müssen neben juristisch geprägten Kenntnissen auch betriebswirtschaftliche Erfahrungen aufweisen, die ihnen ein ausgeprägtes kundenorientiertes Handeln ermöglichen. Doch können diesen Anforderungen

Rechtsstaat keine Absage erteilen; lediglich die parlamentarische Oberaufsicht über die Verwaltung muss ihre Rolle neu definieren, und der Gesetzgeber hat hier Strukturen vorzugeben, die die Erfüllung staatlicher Aufgaben durch die Verwaltung wirksamer machen. Vgl. Zimmerli, U.: New Public Management und parlamentarische Oberaufsicht, On- line im Internet, URL:<http: // www1.treuhaender.ch/03-97/Recht/08dzimme.htm>. nur wenige Mitarbeiter gerecht werden¹⁵. An eine Ausweitung des Personals mit weiter gehender Qualifikation ist aber nicht zu denken; denn um die negati- ven Folgen für Geld- und Kapitalmarkt zu begrenzen, kann und darf die Staats- verschuldung nicht weiter ausgedehnt werden¹⁶. Es müssen deshalb Wege ge- funden werden, das vorhandene Potenzial der Mitarbeiter vollständig auszu- schöpfen.

Privatwirtschaftlich geführte Unternehmen setzen an dieser Stelle vermehrt auf das Wissensmanagement¹⁷ als einen neuen Methodenansatz aus der Managementlehre¹⁸. Wie von Fachleuten häufig vorgetragen wird, tritt der Produktionsfaktor Wissen neben den Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital immer weiter in den Vordergrund¹⁹.

Das Wissen als Produktionsfaktor rückte zum erstenmal in den Blick der Öffent- lichkeit, als die Firma Skandia 1994 unternehmensspezifische Angaben zum „intellektuellen Kapital“ in ihrer Ergänzungsbeilage zur herkömmlichen Bilanz machte²⁰.

Die Wichtigkeit dieser Ressource ist nicht zu vernachlässigen, denn betrachtet man die Börsenkapitalisierung von wissensintensi ven Firmen wie Microsoft oder SAP, dann stellt man fest, dass die Höhe der Kapitalisierung mit der von z.B. VW oder Boeing durchaus mithalten kann, obwohl ihr materieller Wert bei wei- tem geringer ist. Die hohe Börsenkapitalisierung dieser Firmen spiegelt sich in ihrem immateriellen Wert, dem Wissen, wider²¹. Um sich also als Unterne h- mung strategische Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu sichern, muss die Ressource Wissen als zentraler Hebel für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit angesehen werden²².

Das Wissensmanagement hat die Aufgabe dieses Wissen zu generieren, zu speichern, zu transferieren und zu nutzen²³. Bei der Verwaltung der anfallenden Daten ist der Gebrauch moderner Informationstechnologie unumgänglich²⁴. Es müssen Datenbanken erstellt werden, die es erlauben, Daten zu speichern und für Analysen aufzubereiten. Ein geeignetes IT-Tool scheint an dieser Stelle die Konstruktion eines Data Warehouses²⁵.

Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, einen Lösungsansatz für ein Wissensmanagement auf Basis der Data Warehouse-Technologie vorzustellen, die die Reformstrategien der Kommunalverwaltung unterstützen soll.

1.2. Gang der Untersuchung

Um eine neue Reformstrategie für eine Kommunalverwaltung zu entwickeln, werden zunächst im zweiten Kapitel die organisatorischen Rahmenbedingun- gen des Verwaltungsbegriffs erläutert. Nachdem die Grundlagen der Verwal- tungsaufgaben und die neuen Anforderungen an eine Kommunalverwaltung diskutiert wurden, sollen im Anschluss daran die Verwaltungsreformstrategien des New Public Management sowie diesem zugeordneten Neue Steuerungs- modell vorgestellt werden, um im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung eine mögliche Grundlage für ein Wissensmanagement zu scha ffen.

Von den Gestaltungsmerkmalen des Neuen Steuerungsmodells, wie Produkte als Steuerungsgrößen, Kontraktmanagement, dezentrale Ressourcenverant- wortung und Controlling, soll dem zuletzt genannten in dieser Arbeit eine erhö h- te Aufmerksamkeit gewidmet werden. Das Controlling ist Thema des dritten Kapitels. Hier wird ein Controlli ng-Konzept vorgestellt, das am Ende des Kapitels auf die Kommunalverwaltung angewandt wird.

Das vierte Kapitel behandelt den Prozess des Wissensmanagements. Hier werden zunächst der Wissensbegriff abgegrenzt, sowie mögliche Wissensfor- men vorgestellt, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung sein wer- den. Die Priorität dieses Kapitels liegt jedoch in der Abbildung des Wissensma- nagementprozesses und den dazu gehörigen Bausteinen, wie den Wissenszie- len, der Wissensidentifikation, der Wissensgenerierung, der Wissensspeiche- rung, dem Wissenstransfer, der Wissensnutzung sowie der Wissensbewertung.

Die Umsetzung des Wissensmanagementprozesses ist ohne Unterstützung durch die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie nahezu un- denkbar. Im fünften Kapitel wird eine Technologie vorgestellt, die von einer Vielzahl von Fachleuten im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement ge- nannt wird. Hierbei handelt es sich um die Data Warehouse-Technologie. Es werden an dieser Stelle die gewöhnliche Architektur eines Data Warehouse und mögliche Organisationsformen beschrieben. Des weiteren sollen die Standard- komponenten zur Auswertung der Daten eines Data Warehouse, OLAP und Data Mining vorgestellt werden.

Zum Abschluss dieses Kapitels wird das Strategische Informationssystem der Stadt Köln vorgestellt, das ein praktisches Beispiel für die Anwendung der Data Warehouse-Technologie im Bereich der öffentlichen Verwaltung darstellt.

Das sechste Kapitel verbindet schließlich das Wissensmanagement und die dazugehörige In formationstechnologie. Hier werden den einzelnen Wissensmanagementbausteinen informationstechnologische Instrumente zugeordnet, die diese Bausteine unterstützen sollen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Data Warehouse-Technologie.

Die im fünften und sechsten Kapitel vorgestellten Grundlagen sollen dann im siebten Kapitel zur Unterstützung der diskutierten Reformstrategie in der Kommunalverwaltung herangezogen werden.

Die Arbeit endet mit einem Fazit und einem Ausblick im achten Kapitel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ü bersicht

Quelle: Eigene Darstellung

2. Kommunalverwaltung

Im folgenden Kapitel soll zunächst eine Begriffsabgrenzung des Konstruktes der kommunalen Verwaltung vorgenommen werden. Hierbei wird aus Gründen der Komplexität des Themas nur auf die wichtigsten Punkte für die weiteren Ausführungen eingegangen. Im Anschluss daran sollen die veränderten Um- weltanforderungen an die kommunale Verwaltung dargestellt werden, die in der letzten Zeit immer häufiger zur Diskussion von Reformvorschlägen geführt ha- ben und mit Bezeichnungen wie New Public Management oder Neues Steue- rungsmodell belegt sind. Hierbei handelt es sich um Strategien, die betriebs- wirtschaftliche Instrumente, wie z.B. das Controlling benutzen, um den wech- selnden Anforderungen an die öffentliche Verwaltung gerecht werden zu kön- nen.

2.1. Grundlagen

2.1.1. Die Einordnung der Kommunalverwaltung

In einem föderativen Staat wie der Bundesrepublik Deutschland wird die „ Wahrnehmung von Angelegenheiten des Gemeinwesens “ ²⁶ durch die öffentliche Verwaltung bestimmt. Der föderalistische Aufbau der Bundesrepublik Deutschland hat zur Folge, dass die Träger dieser Aufgaben durch das Grundgesetz einer vertikalen Gliederung unterzogen sind.

Das bedeutet, dass die Träger der öffentliche Verwaltung die Gebietskörper- schaften Bund, Länder und Gemeinden samt Gemeindeverbände sind (siehe Abbildung 3). Wegen der territorialen Abgrenzung der Verwaltung unterscheidet man die Verwaltung des Bundes, die Verwaltung der Länder und die Kommu- nalverwaltung.²⁷. Der föderalistische Aufbau des Staates ermöglicht den einzel- nen regionalen staatlichen Einheiten, deren Einwohner geschichtlich oder kultu- rell verbunden sind, eine selbständige Erfüllung öffentlicher Aufgaben²⁸.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gliederung der ö ffentlichen Verwaltung

Quelle: eigene Darstellung

2.1.2. Die Aufgaben der Kommunalverwaltung

Die Kommunalverwaltung übernimmt die Aufgabe der Verwaltung der Gemein- den und Gemeindeverbände. Hierbei ist eine Gemeinde als die für ein bestimm- tes Gebiet zuständige juristische Person des öffentlichen Rechts²⁹ auf der un- tersten Stufe der öffentlichen Verwaltung anzusehen. Zusätzlich können Ge- meinden sich zu Gemeindeverbänden zusammenschließen, um als Zweckver- bände „ zur gemeinsamen Erf ü llung bestimmter Aufgaben “ ³⁰ aufzutreten.

Art. 28 Abs. 2 GG macht die Gemeinden funktionell zum Verwaltungsapparat, der ihnen das Recht verleiht, alle Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft im Rahmen der Gesetze in eigener Verantwortung zu regeln³¹. Man spricht hier von der kommunalen Selbstverwaltung³². Neben der Erledigung aller Angele- genheiten der örtlichen Gemeinschaft hat die Kommunalverwaltung jedoch noch eine weitere Aufgabe. Hierbei handelt es sich um Auftragsangelegenhei- ten, die eine auftragsmäßige Erfüllung von Pflichtaufgaben beinhalten, bei de- nen es sich um Landesangelegenheiten ha ndelt³³. So kann beispielsweise die Einrichtung und Unterhaltung von Museen, Theatern, Bibliotheken, Turnha llen oder Badeanstalten in eigener Verantwortung verwaltet we rden, während die Kommunalverwaltung zur Einrichtung und Unterhaltung für Maßnahmen des Feuerschutzes, der Bildung (Grund- und Hauptschulen) oder der Wasserversorgung gesetzlich verpflichtet ist³⁴.

2.1.3. Der Verwaltungsaufbau der Gemeinde

Um im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Ansatzpunkte betriebswirtschaftlicher Instrumente herauszuarbeiten, soll die folgende Abbildung 4 einen Überblick über die organisatorische Gestaltung einer Gemeinde liefern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Verwaltungsaufbau

Quelle: eigene Darstellung

Die organisatorische Gestaltung der Kommunalverwaltung folgt dem Prinzip der Linienorganisation. Das bedeutet, dass jede Organisationseinheit nur durch eine einzige Linie (Ein-Linien-System) mit den Leitungsinstanzen verbunden ist. Hieraus leitet sich eine stufenartig aufgebaute Ordnung der Verwaltung ab, die dem Prinzip der vertikalen Über- und Nachordnung von Mitarbeitern zueinander beruht (Hierarchie). Der Mitarbeiter erhält nur von seinem direkten Vorgesetzten Aufgaben und Weisungen; man nennt dies auch das vertikale Liniensystem bzw. Dienstweg. Durch das Dienstweg-Prinzip bestimmt sich der Informationskanal und der Entscheidungsweg in diesem System³⁵.

An der Spitze des Systems stehen je nach Gemeindeverfassung der Bürger- meister, der Gemeindedirektor oder der Magistrat. Diese haben die Aufgabe, die Verwaltungsgeschäfte zu leiten und sind Dienstvorgesetzte der Beamten, Angestellten und Arbeiter der Gemeinde (Dienstaufsicht). Der Verwaltungsspit- ze untergeordnet sind die Dezernate³⁶ und Ämter³⁷. Die Ämter können wieder- um in einzelne Abteilungen, Sachgebiete oder Sachbearbeitergruppen aufge- teilt werden. Dies regelt je nach Größe der Gemeinde der entsprechende Ver- waltungsgliederungsplan³⁸.

2.1.4. Die Situation in der Kommunalverwaltung und deren Folgen

Die Aufgaben und Erwartungen an die Kommunen unterliegen einer ständigen Veränderung. Alle wesentlichen Neuerungen in der Steuer- und Sozialgesetz- gebung, Änderungen in der Wirtschaftsstruktur und in der Konjunktur, bei der Änderung von Randgruppen und sozialen Problemen sowie in der Mentalität der Bürger und dem Anspruchsniveau der Gesellschaft, schlagen unmittelbar auf die Kommunen durch. Sie werden in der Literatur deshalb als Seismograph des gesellschaftlichen Wandels interpretiert. Deswegen trägt die wachsende

Umweltdynamik dazu bei, dass die Kommunen sich ständig neuen Aufgaben und Erwa rtungen gegenübersehen³⁹. Über lange Zeit galt die Verwaltung in Deutschland als leistungsstark genug, um dieser Umweltdynamik entgegen zu treten. Ihre Ausrichtung an Gesetz und Recht, ihre Stabilität und ihre Fähigkeit, neue Situationen zu meistern, war auch im internationalen Vergleich mit ande- ren Verwaltungsmodellen als erfolgreich anzusehen. Doch diese Einschätzung hat sich in den letzten beiden Jahrzehnten zunehmend gewandelt⁴⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Besch ä ftigte im ö ffentlichen Dienst

Quelle: in Anlehnung an Beus, S. 35

Zu Beginn der 70er Jahre wurde auf Grund der starken Wachstumsphase der deutschen Wirtschaft die Grundlage für eine expandierende Verwaltung (siehe obige Abbildung 5) gelegt. Durch die innere Logik der Verwaltung wurde ein immer größer werdender Anteil am Staatsbudget und am Bruttosozialprodukt benötigt. Dies hat zur Folge, dass bei den Gemeinden 31 %⁴¹ der Gesamtaus- gaben für das Personal verwendet werden müssen⁴². Auf Grund sinkender Steuereinnahmen am Ende der Wachstumsära der 90er Jahre und wegen der hohen Kosten der Wiedervereinigung Deutschlands⁴³, befinden sich viele Ge- meinden am Rande des finanziellen Ruins. Ihnen werden Staatskommissare an die Seite gestellt, die die Sanierung der betroffenen Haushalte durchführen sol- len⁴⁴.

Weitere Einnahmen können den Kommunen durch eine Erhöhung der örtlichen Steuern, Gebühren und Entgelte, ihre wesentlichen Einnahmen⁴⁵, ermöglicht werden, da sie hier mit dem Steuerfindungsrecht ausgestattet sind⁴⁶. Doch eine Erhöhung beispielsweise der Gebühren oder der Hebesätze der Gemeinde- steuer führt in der Regel zur Abwanderung örtlicher privatwirtschaftlicher Unter- nehmungen in Gemeinden mit geringeren Abgabenbelastungen, was eine wei- tere Verschlechterung der finanziellen Lage der Kommunen bedeutet⁴⁷.

Zur finanziellen Krise der Verwaltungen tritt ein weiterer Aspekt hinzu, der für die weitere Arbeit von besonderem Interesse ist: Die Bürger sehen in der Ver- waltung immer mehr einen Dienstleister für öffentliche Aufgaben. Schlagworte wie Kunden- bzw. Bürgerorientierung sollen die Bedürfnisse der Bürger stärker in das Verwaltungshandeln einbeziehen. Während die privatwirtschaftlichen Unternehmungen auf diesem Bereich einschlägige Erfolge erzielt haben, sind viele Kenner der öffentlichen Verwaltung der Meinung, dass sich dieser Prozess ausgesprochen zähflüssig vollzieht⁴⁸.

Die hier skizzierte Problematik des öffentlichen Sektors, die sich in ihrer Struk- tur und Größe sowie die dadurch verminderte finanzielle Leistungsfähigkeit ei- nerseits und der Wunsch des Bürgers nach mehr Dienstleistung andererseits charakterisieren läßt, hatten zur Folge, dass man zu Beginn der 90er Jahre Modernisierungsbestrebungen für die öffentliche Verwaltung unternahm⁴⁹. Als Schlagwörter findet man in der Literatur Begriffe wie New Public Management oder Neues Ste uerungsmodell, die Strategien darstellen, die der Verwaltung aus der Krise heraushelfen sollen.

2.2. Reformstrategien für die Kommunalverwaltung

2.2.1. Die Entwicklung des New Public Management in der BRD

Die klassische Verwaltung des 20. Jahrhunderts, ist geprägt durch das Bürokra- tiemodell von Max Weber. Für die Verhältnisse zu Beginn des letzten Jahrhun- derts galt dieses Organisationsmodell als Antwort auf die gesellschaftlichen Herausforderungen in Europa. In ihrem Zentrum stand das Problem rationaler Ausübung legaler Herrschaft, das als Lösung die Bürokratie als geeignetes Or- ganisationsmodell sah. Hierdurch wurde versucht, die personengebundene pat- riarchalische Herrschaft und subjektive Willkür durch personenunabhängige, nachvollziehbare und sachbezogene Umsetzung vorgegebener Regeln zu er- möglichen. Das klassische Bürokratiemodell betont die Rechtsbindung, Unpar- teilichkeit, Professionalität, Gleichbehandlung und Kontrollierbarkeit des Verwal- tungshandelns. Doch nicht nur in der Verwaltung fand dieses Modell zunächst außerordentlichen Zuspruch. Auch private Unternehmen orientierten sich an- fangs an den Erfahrungen der öffentlichen Verwaltung bzw. am Bürokratiemo- dell. So galt die bürokratische Herrschaftsausübung (als soziologische Dimen- sion) neben der Arbeitsteilung (als technisch ökonomische Dimension) seit An- fang des 19. Jahrhunderts als Grundpfeiler der effizienten Steuerung von Groß- unternehmen im öffentlichen wie auch im privaten Bereich.

Die privatwirtschaftlich geführten Unternehmungen haben sich jedoch im Laufe der Zeit immer weiter vom bürokratischen Managementkonzept entfernt. Die Anforderungen einer dynamischen Umwelt und die Marktentwicklungen waren der Anlass für einen Wandel des organisatorischen Verständnisses. Anders hingegen verlief die Entwicklung in Verwaltungsorganisationen des Staates. Erst die rapide abnehmende Finanzierbarkeit einerseits und die Dys- funktionalität öffentlicher Bürokratien andererseits lassen Innovationen, Be- darfsorientierung und Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund treten⁵⁰. Dadurch sieht man auch seit einiger Zeit im Bereich der öffentlichen Verwaltung zune h- menden Bedarf für Reformen.

In einer Vielzahl von Diskussionsbeiträgen wird das New Public Management als Reformbeitrag der 90er Jahre zur Verwaltungsmodernisierung behandelt. Hierbei handelt es sich um einen Teil einer breiten, an die klassisch-liberale Position Adam Smith´ anknüpfenden Reformbewegung für den öffentlichen Sektor⁵¹, deren Ursprung sich in den angelsächsischen Ländern als Gegenre- aktion auf die negativen Folgen einer unaufhaltsamen Expansion des Wohl- fahrtstaates findet⁵².

In der Bundesrepublik Deutschland erlangten Reformgedanken, repräsentiert durch Wirtschaftlichkeitsüberlegungen und Effizienz, erst später Einzug in die Diskussion um die öffentliche Verwaltung. Hier versuchte man zunächst mit der öffentlichen Betriebswirtschaftslehre umfassende Reformen im öffentlichen Sektor in Angriff zu nehmen, bevor man sich intensiv mit dem New Public Ma- nagement befasste⁵³.

2.2.2. Das Konzept des New Public Management

Das Konzept des New Public Management stützt sich auf die Ansätze der modernen Institutionenökonomie einerseits wie auf verschiedenen Ansätze der Managementtheorien andererseits.⁵⁴.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die Struktur des New Public Management

Quelle: in Anlehnung an Budäus, D., in: New Public Management, S. 6

Man spricht hier auch von internen und externen Bedingungen des New Public Managements. Die Abbildung 6 veranschaulicht die Differenzierung des New Public Management.

Bei den externen Rahmenbedingungen bezieht man sich auf Ansätze der Pub- lic Choice-Theorie zur Entwicklung von Konzepten zur Institutionalisierung von

Wettbewerb und Wettbewerbssurrogaten zwischen öffentlichen Einrichtungen untereinander oder zwischen privaten Unternehmungen und öffentlichen Einrichtungen. Die Binnenmodernisierung bezieht sich dabei auf Ansätze und Erkenntnisse der Managementlehre. Hierbei bildet das Referenzmodell die Grundstruktur privatwirtschaftlich geführter Unternehmen⁵⁵.

2.2.3. Das Neue Steuerungsmodell

Die oben angesprochene Binnenmodernisierung, die sich mit geänderten Struk- turen, Verfahren und Personen als Teil der Managementorientierung im New Public Management beschäftigt, schlägt sich konkret im Rahmen des von der KGSt vertretenen Neuen Steuerungsmodells nieder. Der Ansatzp unkt im Neuen Steuerungsmodell liegt darin, dass die kommunale Verwaltung als Dienstleister angesehen wird. Sie hat die Aufgabe, als Glied in der Gesellschaft die Attraktivi- tät des Lebensraumes in einer Stadt zu erhalten bzw. zu verbessern⁵⁶. Die Verwaltung muss deshalb ihr Leistungsangebot und ihre erbrachten Leistungen genau kennen, um diese bürgernah aber auch wirtschaftlich anbieten zu kön- nen. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, rückt man von dem Modell der traditionell zentralistischen, hoch arbeitsteiligen und durchhierarchi- sierten Verwaltung ab. Das Neue Steuerungsmodell hält an dieser Stelle einen Umbau der bisherigen Organisation für notwendig. Es sieht die Verwaltung in einem Wandel zu einer produktorientierten, im Rahmen von Zielvereinbarungen weitgehend autonomen, dezentral gegliederten Organisation⁵⁷. Die wesentli- chen Gestaltungsmerkmale des Neuen Steuerungsmodells sind⁵⁸:

- Produkte als Steuerungsgrößen

Zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben in allen Bereichen der Verwa l- tung und den damit verbundenen Zielen werden Leistungen erbracht, die als Produkte der Verwaltung zu charakterisieren sind.

- die Ressourcenverantwortung der Fachbereiche

Während die Vorgaben und Vereinbarungen von Produkten oder pro- duktbezogenen Budgets durch die Verwaltungsführung vorgegeben wer- den, können die einzelnen Fachbereiche die zugeteilten Ressourcen in eigener Verantwortung verteilen. Hierdurch wird den einzelnen Fach- bereichen der notwendige Aktionsspielraum hinsichtlich der Organisati- on und der Leistungserbringung ermöglicht. Die Steuerung durch die Vergabe oder die Vereinbarung der zu erbringenden Produkte ist aber die Voraussetzung für die dezentrale Ressourcenverantwortung, da den Fachbereichen sonst Budgets zugewiesen werden, ohne dass diese wissen, wofür sie zu verwenden sind.

- das Kontraktmanagement

Im Rahmen des Kontraktmanagements werden zwischen der politischen Vertretung und der Verwaltung sowie den einzelnen Fachbereichen ei- ner Verwaltung die zu erzeugenden Produkte und die dazugehörigen Budgets Gegenstand von Vereinbarungen (Kontraktmanagement). Das Kontraktmanagement ist ein durchgängiges Gestaltungsprinzip auch in- nerhalb der Verwaltung.

- das Controlling

Um eine Steuerung der Fachbereiche durch die Steuerungsgrößen Pro- dukt und produktbezogene Budgets zu ermöglichen, wird zur Unterstüt- zung der Gesamtsteuerung der Verwaltung und den einzelnen Fachbe- reichen ein Controlling entwickelt. Hierbei liefert das Controlling regel- mäßig Informationen für Führungskräfte, die verantwortlich für die Pro- dukte oder Produktbereiche sind. Über Zielfindungs- und Zielerrei- chungsprozesse, Abweichungen von Soll-Vorgaben, werden Vorschläge unterbreitet, die steuernde Eingriffe in das Verwaltungshandeln ermögli- chen.

Das Gestaltungsmerkmal „Controlling“ soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit, im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells als Reformstrategie für die Kommuna l- verwaltung, genauer betrachtet werden, um es als Anknüpfungspunkt für ein Wissensmanagement qualifizieren zu können.

2.2.4. Internationale Entwicklungen des New Public Management

Wie eingangs bereits erwähnt, ist das New Public Management eine Führungskonzeption, die nicht nur im deutschsprachigen Raum Einzug gefunden hat. National konkurrieren die unterschiedlichsten Ausprägungen der Modernisierungsstrategien⁵⁹. Eine Übersicht über die verschiedenen Ausrichtungen der Reformen soll die nachfolgende Abbildung 7 deutlich machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Reformcharakter ausgew ä hlter OECD ⁶⁰ -L ä nder Quelle: Precht C., Damkowski W., S.79

Angesichts der drängenden Probleme der Wirtschaftspolitik der 80er Jahre, die unter anderem durch die hohe staatliche Verschuldung geprägt waren, wurde in Ländern wie England und den USA die keynesianische nachfrageorientierte Konjunkturpolitik aufgegeben⁶¹. Mit den Vertretern der beiden Staaten, Reagan und Thatcher, bildete sich eine wirtschaftspolitische Richtung, die in der Litera- tur mit „Reaganomics“ und „Thatcherism“ bezeichnet wird⁶². In den USA waren unter Reagan die Instrumente des New Public Management ausschließlich auf die Ausdünnung und Disziplinierung des öffentlichen Sektors beschränkt. Das Diktat der leeren Kassen zwang das Regierungsoberhaupt zu einer „Cutback- Politik“. Mit dieser Politik sollte die Personalentwicklung im öffentlichen Dienst zu mehr Wettbewerb und Leistungsanreiz gezwungen werden, auf der anderen Seite standen ihr aber auch drastische Sanktionsmechanismen (Entlassungen von Beamten) gegenüber⁶³. Bundesgelder für die Kommunen und Bundesstaa- ten wurden gekürzt, hinzu kamen Steuersenkungen in den Kommunen, die die Einnahmen bis zu 25 % kürzten⁶⁴.

Ein weiteres Schlagwort der damaligen Zeit war das Contracting Out oder Privatisierung. Der damalige wirtschaftliche Berater Reagans, Thomas Moore, beschreibt die Situation so:

„ We ´ re looking at everything that can be privatized in one or another way. Sold off or contracted out. Anything that can get the governmental job done more cheaply and efficiently “ .

Zu dieser Strategie zählte, dass die Regierung der USA die große Eisenbahn- gesellschaft Conrail, Energieunternehmen wie die Naval Petroleum Reserves oder Kraftwerke, den Flughafen Dulles und den US Postal Service verkauft ha- ben⁶⁵.

Unter der Amtszeit von Bush und Clinton wurden verwaltungsfreundlichere Maßnahmen durchgesetzt, die eng mit bleibenden Strukturen des New Public Management verbunden sind. Hier wurde vor allen Dingen die Attraktivität für die Kunden der öffentlichen Verwaltung und deren Mitarbeiter durch Human

Ressource Management gefördert. Im Rahmen eines Kontraktmanagements wird das Procurement Management als wichtiger Bestandteil entwickelt, das im Bereich der Beschaffung und Vergabe von Dienstleistungen der Bundesregie- rung 1992 Kontrakte im Wert von 200 Milliarden US-Dollar sicherte. Unter der Regierung von Clinton sind Programme der Lean Administration sowie des Qualitätsmanagements verwirklicht worden. Viele Städte zeichnen sich durch ihren innovativen und leistungsstarken Charakter aus, der sich durch eine in- tensive Bürgerorientierung, durch unternehmensähnliche Strukturen und Mana- gementpraktiken auszeichnet⁶⁶.

Die Regierung Großbritanniens sah sich ähnlichen Problemen ausgesetzt wie die der Vereinigten Staaten von Amerika. Auch hier war der Ausgangspunkt der Reformen das Defizit im Staatshaushalt. Der Dreh- und Angelpunkt und der Initiator für die Umstrukturierung war dabei das Amt des Premierministers und eine Abteilung im Finanzministerium. Dieses wurde absichtlich durch Minister geleitet, die private Manager waren. Anders als in den Anfängen der Verwa l- tungsmodernisierung innerhalb der USA fand ein Paradigmawechsel von der Binnenschau hin zur Ergebnisorientierung statt. Die Idee, die hinter den Refor- men steckte, war die des Total Quality Management. Es wurde weniger ver- sucht ein Maximum an Output zu erzielen, sondern die richtige Leistung zum richtigen Zeitpunkt anzubieten. Um dieses Ziel zu erreichen, gab es eine klare Rollentrennung zwischen der Politik und der Verwaltungsführung statt. Im Rahmen eines Kontraktmanagements wurden Leistungsvereinbarungen zwi- schen Auftraggebern und Auftragnehmern geschlossen, die Ziele und Leistun- gen genau definierten⁶⁷. Diese Vorgehensweise war weitgehend eng mit der Deprivilegierung für Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes verbunden⁶⁸.

Neuseeland nimmt in der Rangliste der Verwaltungsmodernisierung die Füh- rungsrolle ein. Die zunehmend krisenhafte ökonomische Entwicklung und die verschärften Haushaltsengpässe im öffentlichen Sektor führten ähnlich wie in Australien und skandinavischen Ländern zur Infragestellung der Leistungsfä- higkeit öffentlicher Dienstleistungen⁶⁹. In Neuseeland hat man seit Beginn der 80er Jahre sehr konsequent auf die Übernahme privatwirtschaftlicher Struktu- ren⁷⁰ und auf neuzeitliche Steuerungsmodelle gesetzt. Als Fallbeispiel dient hier die Kommune Christchurch. Diese wurde neben Phoenix (Arizona) 1993 als weltweit leistungsfähigste Kommune mit dem Carl-Bertelsmann-Preis ausge- zeichnet. Christchurch ist eine 300.000 Einwohner starke Gemeinde, die kon- sequent die Gliederung der Verwaltung in autonome Business Units mit Eigen- verantwortung unterteilt hat. Es findet hier eine intensive Zusammenarbeit zwi- schen den Bürgern und Politikern mit der Verwaltung bei der Planung sowie der Ergebniskontrolle statt⁷¹.

Als letztes zu erwähnendes Land ist das Augenmerk auf die Niederlande zu richten. Ausgangspunkt der Reformen ist die niederländische Stadt Tilburg (Tilburger Modell). Die Stadt zählte 1992 160.000 Einwohner, und die Gesamtausgaben beliefen sich auf ca. 1 Milliarde DM. In einer Mängelanalyse wurden mehr als 1.000 organisatorische Engpässe aufgedeckt, die sich unter die folgenden vier großen Problembereichen subsumieren lassen:

1. Das Sekretariat erledigt viele Arbeiten doppelt.
2. Die politische Führung und Verwaltungsapparat arbeiten nebeneinander statt miteinander. ment in der öffentliche Verwaltung, S. 67. Allerdings wirken solche Einschnitte in die Arbeitsbedingungen kontraproduktiv. Vgl. Damkowski, W./Precht, C.: Public Management, S. 95.
3. Es gibt in der Verwaltung teilweise ein schlechtes und manchmal gar kein Management.
4. Die horizontale Zusammenarbeit funktioniert nicht.

Diese Erkenntnisse führten dazu, dass im April 1981 eine Gruppe eingesetzt wurde, die innerhalb eines Jahres die Leitlinien einer Reorganisation ausarbeiten sollte. Folgende Ziele waren dabei zu berücksichtigen:

- Abbau der Bürokratisierung der Verwaltung zugunsten von mehr Trans- parenz und Bürgernähe,

- Erhöhung der Flexibilität, Effektivität und Effizienz der Verwaltung und damit

- qualitativ bessere Dienstleistungen zu niedrigeren und besser planbaren Kosten⁷².

Das Tilburger Modell vertritt die Denkweise des Neuen Steuerungsmodells. Mit seinen Zielen, Lösungen und Verbesserungen diente es als Grundlage für Re- formen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Reformen in diesen Ländern sind allerdings erst 10 Jahre nach den niederländischen Bemühungen umgesetzt worden.

3. Controlling

Um den Begriff des Controlling im Rahmen der Verwaltungsreform diskutieren zu können, sollen zunächst die Grundlagen der bisherigen privatwirtschaftlichen Controlling-Diskussion besprochen werden. Der letzte Abschnitt dieses Kapitels wird dann ein Controlling -Konzept für den Bereich der öffentlichen Verwaltung vorstellen.

3.1. Grundlagen des Controlling

3.1.1. Historische Entwicklung

Aus historischen Aufzeichnungen geht hervor, dass die Wurzeln des Control- lingbegriffs bis ins 15. Jahrhundert zurück reichen. Damals waren die ersten Controller unter der Bezeichnung „Countroller“ am englischen Königshof tätig. Sie trugen dort die Verantwortung für die Verwaltung der Güter und Gelder⁷³. Es lassen sich weitere Gedanken des Controllings in der Historie aufzeigen, bis schließlich General Electric 1892 die erste Controllingstelle in einem Industrie- betrieb einführte⁷⁴. Während der anfänglichen Zeit des Controllings lagen die Aufgaben hauptsächlich in der Bewältigung finanzwirtschaftlicher Fragen sowie in der Durchführung von Revisionen, was durch das amerikanische Corporati- ongesetz erklärt wird.⁷⁵.

Der Grundstein des modernen Controlling-Konzeptes wurde in den 20er Jahren in den USA gelegt⁷⁶. Wegen der Weltwirtschaftskrise 1929 - 1931 rückte die Stelle des Controllers weiter in den Vordergrund amerikanischer Unterne hmen, denn die Herausforderungen in diesen Jahren richteten die Anstrengungen der Unternehmen vermehrt auf die Gebiete des Rechnungswesens und der Pla- nung⁷⁷. Damit wurde der Controlling Begriff nicht mehr nur aus der Sicht der Kontrolle betrachtet⁷⁸. Vielmehr sah man jetzt im Controlling ein Hilfsmittel zur Zukunftsbewältigung und betrachtete es als Führungsinstrument⁷⁹, was die Controllingstellen zunehmend populärer erschienen ließ⁸⁰. Die Entwicklung des Controlling fand ihren vorläufigen Abschluss mit der Gründung des „Controller´s Institute of America“ 1931⁸¹, sowie der Gründung der Zeitschrift „The Controller“ 1934⁸².

In der Bundesrepublik Deutschland befasst man sich seit den 50er Jahren mit dem Begriff des Controlling. Hier waren es die ersten Tochtergesellschaften großer amerikanischer Unternehmen, auf die sich die Verbreitung des Control- ling beschränkte⁸³. Der Übergriff auf inländische Großunternehmungen erfolgte dann in den 60er Jahren⁸⁴. Während in den fünfziger und sechziger Jahren die Schwerpunkte hauptsächlich in dem Bereich der Bilanzierung lagen, wurde das Controlling bis in die achtziger Jahre um Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsana- lysen und der Kostenüberwachung erweitert⁸⁵. Erst später tauchen erste Ansät- ze auf, die neben dem kostenrechnungszentrierten auch die informations - und führungszentrierten Ansätze berücksichtigen⁸⁶.

3.1.2. Gründe für die Entstehung des Controlling

Das Controlling ist in den letzten Jahren vermehrt in das Licht der Öffentlichkeit gerückt. Dies ist vor allen Dingen durch die wachsende Nachfrage nach Hoch- schulabsolventen mit Controllingkenntnissen⁸⁷ und eine Fülle von Veröffentlichungen zu diesem Gebiet bedingt. Jedoch wird der Begriff des Controlling in der Literaturin unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet, der Literatur in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet, was zunächst einmal eine Abgrenzung des Controlling-Begriffs notwe ndig erscheinen läßt. In vielen Fällen wird das Controlling fälschlicherweise mit dem deutschen Wort „Kontrolle“ gleichgesetzt und der Controller mit einem „Kontrolleur“ verglichen⁸⁸. Diese Bezeichnung des Controlling kann so nicht aufrechterhalten werden.

Die Unternehmen sehen sich einer ständig wachsenden Umweltdynamik aus- gesetzt, die sich z.B. in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen oder verschärftem Wettbewerb durch kurzfristiges Auftreten neuer Wettbewerber umschreiben lässt⁸⁹. Bei den Entscheidungen der Unternehmensführung gilt es deshalb, eine Vielzahl interner und externer Einflüsse zu berücksichtigen. Die Gefahr bei einer Entscheidungsfindung, ist die, dass man auf zukünftige Ereig- nisse nur unzureichend vorbereitet ist. Dies führt dazu, dass die Unternehmens- leitung einer wachsenden Unsicherheit ausgeliefert ist. Notwendigerweise sucht am nach Lösungen, die neben den vergangenheitsorientierten Daten der Kos- tenrechnung auch Daten über chancenreiche Potenziale der Zukunft eröffnen. Dies ist zwingend notwendig, wenn man das Unternehmen vor der Insolvenz schützen möchte.

Wegen der wachsenden Anforderungen an die Unternehmungen findet eine immer weiter fortschreitende Arbeitsteilung innerhalb der Organisation statt, was die Unübersichtlichkeit im System weiter erschwert. Hier bedarf es einer Einrichtung, die diese Probleme durch gezielte Maßnahmen zu lösen versucht und die Unternehmensleitung bei der Entscheidungsfindung unterstützt⁹⁰. Be- trachtet man die Übersetzung des Wortes „ to controll “ aus dem angelsächsi- schen Sprachraum genauer, dann stellt man fest, dass es Steuern, Lenken, oder Regeln von Prozessen ⁹¹ bedeutet. Das Controlling gibt damit einen Ein- blick in die Steuerungsproblematik einer Unternehmung, um die Unsicherheiten zukünftiger Entscheidungen zu vermeiden oder zu verringern⁹². Somit liegt die Aufgabe des Controlling nicht nur in der bloßen Kontrolle.

Dadurch wird deutlich, dass man dem Controlling -Begriff nicht nur einzelne Aufgaben oder Aktivitäten zuordnen darf, sondern dass es einer geschlossenen und logischen Konzeption bedarf. Die Einbettung dieses Konzeptes in das Un- ternehmenssystem ermöglicht daher der Unternehmensführung eine Ausrich- tung aller Unternehmensbereiche auf die gesetzten Unternehmensziele⁹³.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Der Controlling-Begriff

Quelle: In Anlehnung an Bramsemann, R., S. 45

3.2. Controlling-Konzeption

3.2.1. Die Controllingziele

Wie beschrieben, kann das Controlling als ein Konzept betrachtet werden, das bestimmte Zwecksetzungen im Unternehmen erfüllen soll. Wird unter einem Konzept ein grob abgesteckter Plan verstanden, so ist es zunächst einmal not- wendig Ziele zu definieren⁹⁴. Die nächste Abbildung soll einen Überblick über das Zielsystem einer Unternehmung widerspiegeln. Die Ziele, die ein Unter- nehmen grundsätzlich verfolgt beziehen sich auf die Wirtschaftlichkeit, ausge- drückt durch bspw.:

- den Erfolg
- die Rentabilität
- die Produktivität oder
- die Liquidität⁹⁵.

Aus der Abbildung wird weiterhin deutlich, dass die Controllingziele nicht nur im engen Zusammenhang mit den Unternehmenszielen stehen, sondern dass sie direkt aus ihnen abzuleiten sind. In der Literatur finden man eine Vielzahl von Theorien über Controllingziele⁹⁶. Aus der Gegenüberstellung der verschiedenen Zielinhalte lassen sich große Übereinstimmungen hinsichtlich

- der Koordination
- der Entlastung
- der zielorientierten Unterstützung und
- der Sicherung des Rationalverhaltens der Unternehmensführung festste llen⁹⁷.

3.2.2. Das Controlling-System

Um die institutionelle Einordnung des Controlling gezielter analysieren zu kön- nen, soll die nachstehende Abbildung 9 dienen. Betrachtet man sie genauer, dann wird deutlich, dass man eine Unternehmung als ein System⁹⁸ auffassen kann. Bei den heterogenen Anforderungen an ein Unternehmen scheint eine weitere Aufteilung dieses Systems vorteilhaft. Wie aus der Abbildung deutlich wird, unterscheidet man hier zwischen dem Führungs- und Ausführungssystem.

Das Ausführungssystem⁹⁹ ist für die Beschaffung, Herstellung, Lagerung und zum Absatz von materiellen oder immateriellen Gütern zuständig. Die hier getroffenen Entscheidungen von Personen müssen durch die Einflussnahme des Führungssystems, auf die gemeinsamen Unternehmensziele hin, ausgerichtet werden. Diese Einflussnahme ist geprägt von Führungsprozessen wie Planen, Entscheiden oder Kontrollieren¹⁰⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Das Controllingsystem

Quelle: Horváth, P., in: Controlling, S. 143

Dadurch schafft das Führungssystem weitere Subsysteme, wie das Planungs- und Kontrollsystem¹⁰¹ oder auch das Informationsversorgungssystem¹⁰². Eine

Koordination dieser Subsysteme ist hier zwingend erforderlich, was die Imple- mentierung eines Controllingsystems erfordert. Das Controllingsystem fungiert hier als Schnittstelle zwischen den einzelnen Subsystemen des Führungssys- tems, das für die zielgerichtete Steuerung unternehmerischer Prozesse verant- wortlich ist¹⁰³.

Insofern entwickelt sich das Controlling zum Führungsteilsystem, das als Koor- dinationssubsystem betrachtet werden kann, mit dem Ziel, die Ausrichtung aller Subsysteme der Unternehmung auf die Unternehmensziele zu gewährleis- ten¹⁰⁴.

An dieser Stelle ist anzumerken, dass einige Autoren, so z.B. Küpper¹⁰⁵, neben dem schon erwähnten Planungs- und Kontrollsystem und dem Informationsver- sorgungssystem auch noch das Personalführungssystem und die Organisation hinzuzählen. Hier besteht allerdings die Gefahr, dass entsprechende Aufgaben- stellungen des Controlling „ sich nicht mehr trennscharf von den Aufgabenstel- lungen der ü brigen F ü hrungs(teil)systemen unterscheiden lassen “¹⁰⁶.

3.3. Aufgaben des Controlling

Die Aufgaben des Controlling lassen sich als Aktivitäten beschreiben, die zur Erfüllung der Controllingziele dienen¹⁰⁷. Ausgehend von der Trennung in Pla- nungs- und Kontrollsystem sowie Informationsversorgungssystem liegen die Aufgaben des Controlling in der Unternehmensunterstützung durch die Koordi- nationsverbesserung innerhalb der Systeme sowie der Systeme untereinander. In der Literatur spricht man von systemkoppelnder Koordination (innerhalb der Teilsysteme) und systembildender Koordination (zwischen den Teilsyste-

Controllers sind deshalb der Aufbau und die Pflege eines Informationsversorgungssystems. Vgl. Preißler, P. R.: Controlling, S.65. men)¹⁰⁸. Die folgende Abbildung 10 soll einen Überblick über die Controllingaufgaben liefern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Controllingaufgaben

Quelle: Horváth, P., in: Controlling, S.144

3.3.1. Die systemkoppelnde Koordination

Innerhalb des Informationsversorgungssystems ist das Rechnungswesen die wichtigste Informationsquelle¹⁰⁹, während im Planungs- und Kontrollsystem die Budgetierung nicht mehr wegzudenken ist. Das Controlling hat hier zwei ver- schiedene Koordinationsaufgaben. Zum einen muss es das operative Geschäft unterstützen, zum anderen muss es die strategischen Ziele der Unternehmung wahren. Deshalb wird das Controlling einerseits für das tägliche Funktionieren, zum anderen für den Aufbau und der Weiterentwicklung der Systeme sorgen¹¹⁰.

[...]

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¹ Vgl. o.V. Kreis Ahrweiler (Hrsg.): Neues Steuerungsmodell, Online im Internet, URL: <http://kreis.aw -online.de/kreis/ buerger/vbericht/nsm.htm>.

² Vgl. Haiber, T.: Controlling für öffentliche Unternehmen, S. 1.

³ Vgl. Möller, H. W.: Das gewandelte Führungsverständnis in der öffentlichen Verwaltung im Rahmen grundlegender Modernisierungsprozesse, in: Verwaltungsrundschau Nr. 4, 2000, S. 110.

⁴ Neben sinkenden Steuereinnahmen ist auch eine vermehrte Staatstätigkeit festzustellen, die noch zu Beginn der 70er Jahre mit dem Schlagwort der Erweiterung des Staatskorridors begründet wurde. Hierbei handelt es sich vor allem um die Ausweitung des Angebots an öffentlichen Leistungen im Bereich der Bildung und der sozialen Sicherung. Vgl. Mül- ler, U.: Controlling als Steuerungsinstrument der öffentlichen Verwaltung, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Vol. 45, Nr. 1, 1995, S. 3.

⁵ Neben den hohen finanziellen Kosten, die durch den Ausbau der Verwaltung der ostdeutschen Länder bedingt waren, ist auch ein erheblicher zeitlicher Verlust für die notwendig gewordenen Reformstrategien auszumachen. Die Reform- strategie der Bundesrepublik Deutschland wurde weiterhin dadurch behindert, dass man zunächst die einen Teil der defizitären Verwaltungsstrukturen aus dem westlichen Teil der Republik auf die neuen Länder übertragen hat, was zusätzlichen finanziellen Druck ausübte. Vgl. Damkowski, W./Precht, C.: Moderne Verwaltung in Deutschland, S. 16.

⁶ Vgl. Möller, Hans. W.: Das gewandelte Führungsverständnis in der öffentlichen Verwaltung im Rahmen grundlegender Modernisierungsprozesse, in: Verwaltungsrundschau Nr. 4, 2000, S. 110.

⁷ Vgl. Deimer, J./Kostenbader, T.: Privatisierung kommunaler Aufgaben-Positionen und Erfahrungen der Städte, in: Controlling öffentlicher Einrichtungen, S. 22. Beispielhaft wird an dieser Stelle über die Finanzlage der bayerischen Gemeinden gesprochen.

⁸ Vgl. Hecker, W.: Neues Steuerungsmodell statt Politik?, Online im Internet, URL: <http://www.wfh-hessen.de/spec- trum/99-1-1.htm>.

⁹ Vgl. Rürup, B.: Controlling als Instrument effizienzsteigernder Verwaltungsreformen, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Vol. 45, Nr. 1, 1995, S. 3.

¹⁰ Vgl. Vaanholt, S.: Human Ressource Management in der öffentliche Verwaltung, S. 19.

¹¹ Vgl. Budäus, D.: Neue Wege im Rechnungswesen und Controlling öffentlicher Verwaltungen, in: Controlling öffentli- cher Einrichtungen, S. 44.

¹² Vgl. Haiber, T.: Controlling für öffentliche Unternehmen, S. 2.

¹³ Obwohl neben der „Kundennähe“ auch noch die „Wirkungsorientierung“ und der „service public“ gefordert werden, soll bei allen Mühen einer Verwaltungsreform darauf geachtet werden, dass die Reformatoren dem existierenden

¹⁴ Vgl. Budäus, D.: Neue Wege im Rechnungswesen und Controlling öffentlicher Verwaltungen, in: Controlling öffentli- cher Einrichtungen, S. 45.

¹⁵ Vgl. Busch, V./Werning, B.: Controlling des Implementierungsprozesses von Wissensmanagement-Projekten in öf- fentlichen Verwaltungen, in: Controlling Nr. 12, 1999, S. 577.

¹⁶ Vgl. Müller, U.: Controlling als Steuerungsinstrument der öffentlichen Verwaltung, in: Politik und Zeitgeschichte, Vol 45, Nr. 1, 1995, S. 11.

¹⁷ Vgl. Busch, V./Werning, B.: Controlling des Implementierungsprozesses von Wissensmanagement-Projekten in öf- fentlichen Verwaltungen, in Controlling, Nr. 12, 1999, S. 576.

¹⁸ Vgl. Schön, M.: Die Bedeutung von Wissensmanagement im Restrukturierungsprozeß als Wettbewerbsvorteil, in: Controller Magazin Nr. 1, 1999, S. 49.

¹⁹ Von vielen Unternehmen wird erkannt, dass das Wissen eine wertvolle Ressource ist, die wie Arbeit und Kapital eines Managements bedarf. Vgl. Weber, J.: Wissensmanagement für Controller, S. 9.

²⁰ Vgl. Probst, G.: Führen Sie Ihre „knowbodies“ richtig ?, in: IO-Management, Jg. 67, Nr. 4, 1998, S. 38. Neben der Lösung von Skandia werden heute auch andere Vorschläge diskutiert, wie beispielsweise die Wissensbilanz von Bürgel. Bürgel beschreibt ein Konzept, das aus einer Kombination einer Balanced-Scorecard, der Wertschöpfungs- kette nach Porter und den Bausteinen des Wissensmanagements nach Probst die überprüfbare Messung von Wissen ermöglicht. Die Ergebnisse werden dann, wie bei dem materiellen Vermögen einer Unternehmung auf die Erfassung des immateriellen Vermögens (Wissen) übertragen. Dadurch ist es möglich, das Wissenspotenzial auf der Aktivseite einer Wissensbilanz und die Wissenskapital auf der Passivseite zu bilanzieren. Vgl. Bürgel, H. D.: Wissen nutzen - Nutzen messen, in: IO-Management, Nr. 10, 2000, S 21 ff.

²¹ Vgl. Klimecki, R.: Wissensmanagement, Online im Internet, URL: <http://www.uni-konstanz.de/fuf/verwiss/klime- cki/discuss02.htm>.

²² Vgl. Probst, G./Romhardt, K.: Bausteine des Wissensmanagement-einpraxisorientierter Ansatz, in: Handbuch lernen- de Organisation, S. 131 ff.

²³ Vgl. Weber, J.: Wissensmanagement für Controller, S. 12.

²⁴ Vgl. Gentsch, P.: Wissen managen mit innovativer Informationstechnologie, S. 14.

²⁵ Vgl. Heinz, M./Hargas, M.: Wissensmanagement in Banken: Notizen ins Data Warehouse, in: Bank und Markt, Jg. 28, Nr. 10, 1999, S. 21.

²⁶ Vgl. Eichborn, P. (Hrsg.): Verwaltungslexikon, S.673.

²⁷ Vgl. König, K.: System und Umwelt der öffentlichen Verwaltung, in: Öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutschland, S.22.

²⁸ Vgl. Wagener, F.: Äußerer Aufbau von Staat und Verwaltung, in: Öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutschland, S.75.

²⁹ Neben den Gemeinden gelten Bund, Länder, aber auch z.B. Kirchen und Kammern zu den juristischen Personen des öffentlichen Rechts. Vgl. Bayer, H.-W.: Grundbegriffe des Steuerrechts, S. 47, Ziffer 79d.

³⁰ Vgl. Eichborn, P. (Hrsg.): Verwaltungslexikon, S.1077.

³¹ Vgl. Grundgesetz, Art. 28.

³² Vgl. Thieme, W.: Aufgaben der öffentlichen Verwaltung, in: Öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutsch- land, S. 189.

³³ Als Auftragsangelegenheiten zählen u.a. Aufgaben des Wohnungs-, Standes-, Melde- und Wirtschaftsamtes (Perso- nalwesen), sowie der Erlass von Kreisordnungen, Mietbeihilfen und Erledigungen der Bauaufsicht. Vgl. Eichborn, P. (Hrsg.): Verwaltungslexikon, S. 517.

³⁴ Vgl. Lehmann-Grube, H.: Verwaltung der großen Städte, in: Öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutsch- land, S.134 ff.

³⁵ Vgl. Lepper, M.: Innerer Aufbau der Verw altungsbehörden, in: Öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutsch- land, S.116 f.

³⁶ Der Begriffsinhalt ist nicht einheitlich bestimmbar. Dezernate können z.B. die Zusammenfassung mehrere Ämter (Hauptamt, Bauamt, etc.) bedeuten. Vgl. Eichborn, P. (Hrsg.): Verwaltungslexikon, S. 242.

³⁷ Unter Amt soll in dieser Arbeit die Bezeichnung als weiterer Teil einer Behörde verstanden werden. Vgl. Eichborn, P. (Hrsg.): Verwaltungslexikon, S. 21 f.

³⁸ Vgl. Eichborn, P. (Hrsg.): Verwaltungslexikon, S. 367.

³⁹ Vgl. Köcher, R.: Von der Behörde zum modernen Dienstleister, Online im Internet, URL: <http://wissen.kgst.de>.

⁴⁰ Vgl. Senatsverwaltung für Inneres (Hrsg.): Die Reform der öffentliche Verwaltung in Berlin - Eine Zwischenbilanz, Online im Internet, URL: <http://wissen.kgst.de>, S. 4.

⁴¹ Während die Gemeinden 31 % ihrer Gesamtausgaben für das Personal aufbringen müssen, sind es auf Landesebe- ne schon 42%. Dieser Anteil der Personalausgaben an den Gesamtausgaben ist ebenfalls seit 1970 kontinuierlich angestiegen, wenn auch deutlich geringer als die Gesamtanzahl der Beschäftigten. Vgl. Beus, H.-B.: Public Mana- gement auf Bundesebene, in: Moderne Verwaltung in Deutschland, S. 35.

⁴² Vgl. Walsken, E.-M.: Verwaltungsreform als Prozeß organisieren, in: Verwaltungsmodernisierung, S. 37.

⁴³ Vgl. KGSt: Das Neue Steuerungsmodell: Begründung, Konturen, Umsetzung, KGSt-Bericht Nr.5/93, S. 7.

⁴⁴ Vgl. Schwarz, K.-A.: Zahlungsunfähigkeit von Kommunen, in: Die neue Verwaltung Nr. 5, 1997, S. 13.

⁴⁵ Vgl. Lehmann-Grube, H.: Verwaltung der großen Städte, in: Öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutsch- land, S.145.

⁴⁶ Klassische Gemeindesteuern sind bspw. die Gewerbesteuer nach dem Ertrag, die Grundsteuer und die Bagatelle- steuern wie die Hundesteuer oder die Schankerlaubnissteuer. V gl. Eichborn, P. (Hrsg.): Verwaltungslexikon, S. 362.

⁴⁷ Vgl. KGSt: Das Neue Steuerungsmodell: Begründung, Konturen, Umsetzung, KGSt-Bericht Nr.5/93, S. 7.

⁴⁸ Vgl. Meixner, H.-E.: Mehr Dienstleistung durch die öffentliche Verwaltung, in: Die neue Verwaltung Nr. 2, S. 22.

⁴⁹ Vgl. Günther, A.: Die Verwaltungsmodernisierung in Städten, Gemeinden und Kreisen Nordreihn-Westfalens, in: Verwaltungsmodernisierung, S. 59, oder vgl. Hunziker, A.: Prozessorganisation in der öffentlichen Verwaltung, S. 29 ff. Hunziker bes chreibt in seinen Ausführungen die Problematik der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz, die sich nicht wesentlich von der in der Bundesrepublik Deutschland unterscheidet.

⁵⁰ Budäus, D.: Von der bürokratischen Steuerung zum New Public Management, in: New Public Management, S. 1 ff.

⁵¹ Vgl. Pinkwart, A.: New Public Management in Deutschland - aktueller Entwicklungsstand und zukünftige Herausforde- rung, in: Verwaltungsmodernisierung, S. 45.

⁵² Margaret Thatcher brachte entscheidende und tiefgreifende gesellschaftliche Reformen in Gang, um den ineffizien- ten, bürokratischen, bürgerfernen und unflexiblen öffentlichen Apparat umzugestalten. Danach folgten Länder wie Kanada, Australien und Neuseeland. Die USA reagierten mit Reformen im öffentlichen Sektor auf den „Neuen Föde- ralismus“ unter der Regierung von Ronald Reagan. Vgl. Borins, S./Grüning, G.: New Public Management - Theoretische Grundlagen und problematische Aspekte der Kritik, in: New Public Management, S. 12 f.

⁵³ Vgl. Oechsler, W. A.; Vaanholt, S.: Human Ressource Management - Auswirkungen des New Public Management auf ein zeitgemäßes Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung, in: New Public Management, S. 154.

⁵⁴ Vgl.: Borins, S./Grüning, G.: New Public Management - Theoretische Grundlagen und problematische Aspekte und Kritik, in: New Public Management, S. 21.

⁵⁵ Vgl. Budäus, D.: Neue Wege im Rechnungswesen und Controlling öffentlicher Verwaltungen, in: Controlling öffentli- cher Einrichtungen, S. 44.

⁵⁶ Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Ziele im Kontext mit der Gesellschaft und den Bürgern defi- niert werden. Es darf kein „Insichprozess“ der Verwaltung werden. Gelingt dies, dann erhöht sich das Image der Verwaltung, was die Stadt oder den Kreis positiv beeinflussen kann. Vgl. Boner, R.; Steininger, A.: München: Von der Aufgabe zum Produkt - eine notwendige Neuorientierung der Verwaltung ?, in: Moderne Verwaltung in Deutschland, S. 151.

⁵⁷ Vgl. Bogumil, J./Kißler, L.: Risiken und Chancen eines Neuen Steuerungsmodells für die lokale Demokratie, in: Ver- waltungsmodernisierung und moderne Demokratie, S. 9.

⁵⁸ Vgl. KGSt: Das Neue Steuerungsmodell: Definition und Beschreibung von Produkten, KGSt-Bericht Nr.8/94, S. 7 f.

⁵⁹ Beispielhaft für die unterschiedlichen nationalen Ausprägungen der Modernisierungsstrategien seien hier das Portfo- lio-Ministerium Australiens, der öffentliche Wettbewerb auf normativen Grundlagen des Sozialstaates in Schweden oder die konzernartige Managementstrukturen in den Niederlanden genannt. Weitere Innovationen in dieser Rich- tung sind die Einführung des kaufmännischen statt kameralistischen Rechnungswesens in der Schweiz oder die Ei- genbetriebe innerhalb des Haushaltsrechts in Großbritannien. Die hier beschriebenen Ausprägungen der Moderni- sierungsstrategien erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass sich alle die- se Innovationen und Strategien an der Verbesserung der Effizienz sowie an einer Produktivitätserhöhung öffentlicher Dienstleistungen orientieren. Vgl. Damkowski, W./ Precht, C.: Public Management, S. 77.

⁶⁰ Die OECD ist die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung. Sie besteht aus 29 Staaten, Kernmitglieder sind die USA, die Staaten West- und Nordeuropas, Japan, Kanada, Australien und Neuseeland. Vgl. Homepage BBW - Forschung International: OECD, Online im Internet, URL :<http://www.admin.ch/bbw/forschint/ or- ganisationen/oecd/oecdkurz.html> und Naschold, F.: Modernisierung des öffentlichen Sektors im internationalen Ver- gleich, S. 21.

⁶¹ In der volkswirtschaftlichen Konjunkturpolitik besteht eine heftige Kontroverse zwischen den Vertretern der keynesia- nischen Theorie und den Monetaristen. Nach Keynes sollte der Staat die durch äußere Einflüsse hervorgerufenen privaten Nachfrageausfälle oder Überschüsse durch gezielte konjunkturpolitische Maßnahmen auszugleichen versu- chen. So war er gezwungen, in Zeiten bedingter privater Nachfrage, durch Ausweitung des Staatsbudgets gezielt die Nachfragelücke zu kompensieren. Dieses Budgetdefizit musste in konjunkturellen positiven Zeiten durch restriktive Maßnahmen ausgeglichen werden. Durch die verstärkte Teilnahme des Staates am wirtschaftlichen Prozess, war es unumgänglich, dass sich der Verwaltungsaufwand des Staates immer weiter ausdehnte. Neben der ständig zuneh- menden Zahl der Staatsbediensteten und den wachsenden Ansprüchen der Bevölkerung der entstehenden Wohlstandsgesellschaft reichten die in einem Aufschwung erzielten finanziellen Mittel nicht mehr, um das in der Re- zession angefallenen Budgetdefizit zu neutralisieren. Die Ausdehnung des Schuldenberges hat aber zur Folge, dass der Staat einen zu hohen Anteil am Geld- und Kreditmarkt einnimmt, wodurch er private Investoren vom Markt ver- drängt, und somit keine ausreichende Nachfrage mehr zustande kommt. Genau an diesen Punkten knüpfen die Ver- treter des Monetarismus an. Sie behaupten, dass die Eingriffe des Staates konjunkturelle Schwankungen des Konjunkturzyklusses verursachen und der Staat sich mehr mit der Funktionsfähigkeit der Märkte beschäftigen sollte. Die Politik muss angebotsseitig vorgehen, um langfristig die Verhaltensweisen der Nachfrager stabilisieren zu kön- nen. Zur Fiskalismus-Monetarismus-Kontroverse vgl. Dieckheuer, G.: Makroökonomik, S.211 ff., oder Teichmann, U.: Grundriß der Konjunkturpolitik, S. 163 ff.

⁶² Vgl. Cassel, D./Thieme, H. J.: Stabilitätspolitik, in: Vahlens Kompendium der Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik, Band 2, S. 371.

⁶³ Vgl. Damkowski, W./Precht, C.: Public Management, S. 85 f.

⁶⁴ Die Bürger einiger Bundesstaaten hatten in einem Volksbegehren über zu hohe Steuerlasten geklagt. Vgl. Borins, S./Grüning, G.: New Public Management - Theoretische Grundlagen und problematische Aspekte der Kritik, in: New Public Management, S.13.

⁶⁵ Vgl. Sawyer, J. E.: Why Reaganomics and Keynesian Economics Failed, S. 173.

⁶⁶ Vgl. Reichard, C.: Umdenken im Rathaus: neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, S.25. Das Paradebeispiel für die Umsetzung von New Public Management in den Vereinigten Staaten von Amerika liefert die Stadt Phoenix. Sie richtet ihre Strukturen meist an privatwirtschaftlichen Unternehmenskonzepten aus. Vgl. Schedler, K./Proeller, I.: New Public Management, S. 272.

⁶⁷ Vgl. Damkowski, W./Precht, C.: Public Management, S. 86 ff.

⁶⁸ Diese Strategien zeichneten sich durch Einschnitte bei der Vergütung und Benotung mit positiven und negativen Wirkungen auf das Entgelt der Angestellten aus. Neuerdings waren Rückstufungen in der Besoldung möglich. Au- ßerdem wurde die Abschaffung des Laufbahnprinzips durchgesetzt. Vgl. Vaanholt, S.: Human Ressource Manage-

⁶⁹ Australien, Neuseeland und die skandinavischen Staaten sind vergleichbare klassische Wohlfahrtsstaaten. Vgl. Dam- kowski, W./Precht, C.: Public Management, S. 109.

⁷⁰ Vgl. Schedler, Kuno; Proeller, Isabella: New Public Management, Bern, 2000, S. 270. Vgl. Damkowski, Wulf; Precht, Claus: Public Management, Köln, 1995, S. 110.

⁷¹ Neben den hier genannten Punkten ist noch zu erwähnen, dass sich die Verwaltungsleistungen in Qualität und Preis- gestaltung an privaten Standards orientieren. Vgl. Reichard, C.: Umdenken im Rathaus: neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, S.26.

⁷² Vgl. KGSt: Wege zum Dienstleistungsunternehmen Kommunalverwaltung (Fallstudie Tilburg), KGSt-Bericht Nr.19/1992, S. 28 ff.

⁷³ Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 4.

⁷⁴ Vgl. Bramsemann, R.: Handbuch Controlling, S. 25 ff.

⁷⁵ Vgl. Peemöller, V.: Controlling: Grundlagen und Einsatzgebiete, S. 40.

⁷⁶ Vgl. Ebert, G./Koinecke, J/Peemöller, V.: Intensivkurs Controlling, S. 15.

⁷⁷ Vgl. Horváth, P.: Controlling, S. 28.

⁷⁸ Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 1.

⁷⁹ Durch den Controller entwickelte sich das Rechnungswesen vom bloßen Registrier- und Kontrollinstrument zum Hilfsmittel der Zukunftsbewältigung. Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 5.

⁸⁰ Vgl. Peemöller, V.: Controlling-Grundlagen und Einsatzgebiete, S. 40.

⁸¹ Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 5.

⁸² Vgl. Peemöller, V.: Controlling-Grundlagen und Einsatzgebiete, S. 41.

⁸³ Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 7.

⁸⁴ Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, S. 1.

⁸⁵ Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 2.

⁸⁶ Vgl. Steinle, C./Bruch, H. (Hrsg.): Controlling, S.7.

⁸⁷ Obwohl das Controlling in der Praxis eine große Verbreitung gefunden hat, es eine Vielzahl von Tagungen und Kon- gressen gibt, sowie umfangreiche praxisorientierte Literatur, ist festzustellen, dass es kein einheitliches Controlling- verständnis gibt. Über den Gegenstand und die Abgrenzung des Controlling werden vielfältige Auffassungen vertre- ten. Die Diskrepanz zwischen dem selbstverständlichen Umgang mit dem Wort Controlling in der Praxis auf der einen Seite und der Unklarheit auf der anderen erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit diesem Gebiet. Doch ist dies nicht das Thema dieser Arbeit, weshalb hier nur eine dem Verfasser sinnvoll erscheinender Controllingbegriff verwendet wird. Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, S. 1.

⁸⁸ Vgl. Ebert, G/Koinecke, J./Peemöller, V.: Controlling, S. 15.

⁸⁹ Vgl. Steinle, C./Bruch, H. (Hrsg.): Controlling, S.9.

⁹⁰ Vgl. Liedtke, U. :Controlling und Informationstechnologie, S. 5 ff.

⁹¹ Vgl. Hans, L.: Controlling, S. 2.

⁹² Vgl. Liedke, U., :Controlling und Informationstechnologie, S. 5 ff.

⁹³ Vgl. Babini, M.: Software-Controlling, S.63.

⁹⁴ Vgl. Steinle, C./Bruch, H. (Hrsg.): Controlling, S.7.

⁹⁵ Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 3. Weitere Unternehmensziele können sein: Wachstum, Marktanteil, Sicherung der Arbeitsplätze, Senkung der Kosten oder Qualitätssicherung. Hierzu vgl. Vollmuth, H. J.: Führungsinstrument Controlling, S. 108.

⁹⁶ Vgl. Liedke, U.: Controlling und Informationstechnologie, S. 19.

⁹⁷ Diese Aufzählung hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Dem gegenüber werden die hier angesprochenen Ziele bei anderen Autoren als Zweck des Controlling angesehen. Vgl. Amshoff, B.: Controlling in deutschen Unternehmun- gen, S. 174. Zu den Zielen vgl. Liedke, U.: Controlling und Informationstechnologie, S. 18.

⁹⁸ Als System wird eine Gesamtheit von Elementen verstanden, zwischen denen Beziehungen bestehen oder wenigs- tens hergestellt werden können. Bei den Elementen handelt es sich um Teile des Systems, die nicht weiter aufgeteilt werden können oder sollen. Daraus ist ersichtlich, dass Systeme immer hierarchisch aufgebaut sind. Systeme kön- nen ihrerseits wieder Untersysteme innerhalb eines Systems sein. Vgl. Babini, M.: Software-Controlling, S.71 ff.

⁹⁹ Küpper spricht hier von Leistungs- oder Vollzugssystem. Die entscheidende Bedeutung liegt allerdings darin, dass diese Prozesse unmittelbar auf die Erzeugung bzw. Verwertung von Gütern und nicht auf die soziale Einflussnahme gerichtet sind. Vgl. Küpper, H.-U. :Controlling, S. 13.

¹⁰⁰ Vgl. Horváth, P.: Controlling, S. 108.

¹⁰¹ Zum Planungs- und Kontrollsystem siehe Horváth, P.: Controlling, S. 162 ff.

¹⁰² Man kann davon ausgehen, dass jede unternehmerische Tätigkeit genau genommen die Folge einer Information ist. Die Richtigkeit einer Entscheidung, hinsichtlich der inhaltlichen wie auch der zeitlichen Kriterien, hängt von der Quali- tät der Information ab, oder vielmehr von dem Vorhandensein von Informationen überhaupt. Die Hauptaufgaben des

¹⁰³ Vgl. Babini, M.: Software-Controlling, S.83.

¹⁰⁴ Vgl. Horváth, P.: Controlling, S. 142 ff.

¹⁰⁵ Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, S. 14 ff.

¹⁰⁶ Vgl. Steinle C./Bruch, H. (Hrsg.): Controlling, S. 12.

¹⁰⁷ Vgl. Reichmann, T. :Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 3.

¹⁰⁸ Vgl. Horváth, P.: Controlling, S. 144.

¹⁰⁹ Vgl. Reichmann, T. :Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 11.¹¹⁰ Vgl. Horváth, P.: Das Controlling-Konzept, S. 9.