Einfluss des Einsatzes mobiler Technologien auf die Agilität von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Agilität von Unternehmen
2.1 Begriffsdefintion und Überblick
2.2 Relevanz für Unternehmen
2.3 Messung von Agility
2.4 Einfluss der IT auf die Agilität eines Unternehmens
2.4.1 Positive Einflussfaktoren des Einsatzes von IT auf die Agilität
2.4.2 Negative Einflussfaktoren des Einsatzes von IT auf die Agilität
2.4.3 Agile Informationssysteme

3. Enterprise Mobility – Der Einsatz mobiler Technologien im Unternehmenskontext
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Historische Entwicklung
3.3 Aktueller Stand der Entwicklung
3.4 Bedeutung für Unternehmen
3.5 Chancen durch den Einsatz mobiler Technologien im Unternehmenskontext
3.5.1 Erhöhung der Flexibilität
3.5.2 Erhöhung der Kundenzufriedenheit
3.5.3 Erhöhung der Produktivität
3.5.4 Verbesserung von Prozessen
3.5.5 Verbesserung von Kommunikation und Kollaboration
3.5.6 Senkung von Kosten
3.5.7 Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit
3.5.8 Verbesserung der Informationsqualität
3.5.9 Sonstige Chancen
3.6 Herausforderungen durch den Einsatz mobiler Technologien im Unternehmenskontext
3.6.1 Neue Anforderungen an die IT Abteilung
3.6.2 Technische Herausforderungen
3.6.3 Sicherheitsaspekte
3.6.4 Erhöhung von Kosten
3.6.5 Akzeptanz und Schulung von Mitarbeitern
3.6.6 Work-Life Balance der Mitarbeiter
3.6.7 Sonstige Herausforderungen

4. Einfluss mobiler Technologien auf die Agilität von Unternehmen
4.1 Einfluss mobiler Technologien auf die Fähigkeit, Veränderungen zu erkennen
4.2 Einfluss mobiler Technologien auf die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren
4.3 Indirekter Einfluss des Einsatzes mobiler Technologien auf die Agilität
4.3.1 Einfluss auf die Qualität von Prozessen
4.3.2 Einfluss auf die Reichweite von Prozessen
4.3.3 Einfluss auf die Qualität von Wissen
4.3.4 Einfluss auf die Reichweite von Wissen
4.4 Sonstige Einflüsse
4.5 Forschungsmodell

5. Quantitative Untersuchung des Einflusses mobiler Technologien auf die Agilität von Unternehmens in der Praxis
5.1 Forschungsmethode
5.1.1 Fragebogenentwicklung
5.1.2 Datenerhebung
5.2 Datenanalyse und Ergebnisse
5.2.1 Nutzung mobiler Technologien
5.2.2 Validierung des Messmodells
5.2.3 Hypothesenprüfung
5.2.4 Diskussion

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Framework verschiedener Kombinationen aus Erkennen und Reagieren

Abb. 4-1: Forschungsmodell

Abb. 5-1: Nutzung mobiler Anwendungen

Abb. 5-2: Verlauf Budget für mobile Technologien

Abb. 5-3: Initiales PLS-Modell in SmartPLS 2.0

Abb. 5-4: Finales PLS-Modell in SmartPLS 2.0

Abb. 5-5: Berechnetes Modell (*p < 0,10; **p < 0,05; ***p < 0,01; n = 47)

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Definitionen Enterprise Agility

Tab. 2-2: Dimensionen der Agilität nach Sambamurthy et al

Tab. 3-1: Eigenschaften mobiler Technologien

Tab. 5-1: Überblick über die verwendeten Items

Tab. 5-2: Überblick über die verwendeten Items (Fortsetzung)

Tab. 5-3: Charakteristika der Unternehmen (N = 47)

Tab. 5-4: Charakteristika der Teilnehmer (N = 47)

Tab. 5-5: IT-Affinität der Teilnehmer (N = 47)

Tab. 5-6: Herausforderungen beim Einsatz mobiler Technologien

Tab. 5-7: Beschreibende Statistiken

Tab. 5-8: Korrelationen der latenten Konstrukte

Tab. 5-9: Ladungen der Indikatoren und Kreuzladungen

Tab. 5-10: Überblick über die getesteten Hypothesen

Tab. 5-11: Ergebnisse des Konstrukts Future Use Intention (N = 47)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die heutzutage sehr dynamischen und durch zunehmenden Wettbewerb, steigenden Ansprüchen der Kunden und technologischem Fortschritt geprägten Geschäftsfeldern werden die Fähigkeiten, relevante Änderungen zu erkennen und angemessen zu reagieren zu einem der wichtigsten und erfolgskritischen Faktoren bezüglich des Erfolgs von Unternehmen.¹ In der Literatur wird die Kombination dieser Fähigkeiten als Agilität eines Unternehmens oder Enterprise Agility bezeichnet.² Neben einer erhöhten Produktivität und Kostensenkungen stellt die Agilität durch schnelle Reaktionen auf Veränderungen auf dem Markt die Grundlage für langfristige Wettbewerbsvorteile dar.³ Die Bedeutung der Agilität nimmt für Unternehmen zu.⁴ Dies kann auch daran erkannt werden, dass die Agilität für IT Manager bereits seit vielen Jahren zu den wichtigsten Angelegenheiten zählt.⁵

Die zunehmende Verbreitung von mobilen Informations- und Kommunikationstechnologien hat zu großen Veränderungen in der Art und Weise, in der Menschen arbeiten, kommunizieren und zusammenarbeiten geführt.⁶ Auch das Verhalten von Unternehmen verändert sich dadurch grundliegend – Unternehmen beginnen die Wichtigkeit und das Potential dieser Technologien jedoch gerade erst zu erkennen.⁷ Zu den wichtigsten Potentialen mobiler Technologien zählen die höhere Verfügbarkeit von Informationen und eine erhöhte Produktivität der Mitarbeiter.⁸ Außerdem können Unternehmen durch den Einsatz mobiler Technologien Kosten senken, die Effizienz steigern und Wettbewerbsvorteile erzeugen.⁹ Der Einsatz von mobiler Technologien im Unternehmenskontext wird häufig als Enterprise Mobility bezeichnet.¹⁰

Die Relevanz von mobilen Technologien im Unternehmenskontext lässt sich daran erkennen, dass von Führungskräften der IT im Bereich von Anwendungen und Technologien unter anderem mobile Anwendungen, Bring Your Own Device und die Entwicklung von Apps unter die wichtigsten technologischen Entwicklungen gezählt werden.¹¹ Aus wissenschaftlicher Sicht lässt sich die Relevanz von mobilen Technologien auch daran erkennen, dass die Anzahl der Artikel, Journals und Konferenzen, die sich mit dem Thema beschäftigen, in den letzten Jahren gestiegen ist.¹² Dabei liegt der Fokus der Forschung meistens jedoch auf Aspekten des Konsumenten und nicht auf dem Einsatz mobiler Technologien in Unternehmen. Außerdem kann festgestellt werden, dass während frühere Forschungen vorwiegend konzeptionell orientiert waren, aktuellere häufig empirische Studien durchführen.

Obwohl Firmen sowohl die Bedeutung von Agilität als auch von mobilen Technologien erkannt haben, gibt es bisher noch keinen Ansatz in der Forschung, der die Auswirkungen des Einsatzes mobiler Technologien im Unternehmenskontext auf die Agilität des Unternehmens untersucht. In der wissenschaftlichen Literatur wird ein positiver Einfluss durch den Einsatz mobiler Technologien auf die Agilität eines Unternehmens vermutet.¹³ Eine genauere Untersuchung des Einflusses oder eine empirische Untersuchung hierzu existiert bisher jedoch nicht.

In dieser Arbeit wird diese Forschungslücke geschlossen, indem der Einfluss des Einsatzes mobiler Technologien auf die Agilität von Unternehmen untersucht wird. Neben einer theoretischen Erarbeitung der Thematik werden die Ergebnisse über eine empirische Untersuchung unter Unternehmen im deutschsprachigen Raum¹⁴ validiert. Die Antwort auf die Frage, ob mobile Technologien die Agilität von Unternehmen beeinflussen, kann Managern und Führungskräften dabei helfen neue Möglichkeiten zu Verbesserung der Agilität ihrer Firma zu identifizieren. Hierdurch können unter anderem Kosten gesenkt werden.¹⁵

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit soll eine Antwort auf die Frage gegeben werden, ob der Einsatz mobiler Technologien in Unternehmen einen Einfluss auf die Agilität des Unternehmens hat. Um diese Frage zu beantworten werden die folgenden Fragen in dieser Arbeit beantwortet:

Wie wird die Agilität von Unternehmen durch den Einsatz von IT beeinflusst? Welche positiven und negativen Einflüsse bestehen dabei?

Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich durch den Einsatz von mobilen Technologien in einem Unternehmen?

Wie kann durch den Einsatz mobiler Technologien die Agilität eines Unternehmens beeinflusst werden?

Ist in der Praxis eine Veränderung der Agilität durch den Einsatz mobiler Technologien erkennbar?

Ziel der Arbeit ist es dabei nicht, eine konkrete Möglichkeit zur Messung des Einflusses in Form eines Frameworks oder von konkreten Formeln zur Berechnung zu liefern, sondern herauszufinden, ob ein solcher Einfluss grundsätzlich existiert.

1.3 Vorgehensweise

Das verwendete Vorgehen orientiert sich an der von Flick vorgeschlagenen Vorgehensweise für Forschungsprozesse in quantitativen Untersuchungen.¹⁶ Für die theoretische Erarbeitung der beiden Themen Enterprise Agility (EA) und Enterprise Mobility (EM) wurde zunächst nach relevanter Literatur recherchiert, da es wichtig ist, einen Überblick über die vorhandene Forschungsliteratur geben.¹⁷ Bei der Literaturrecherche wurde dabei die von Webster und Watson vorgeschlagene Vorgehensweise angewandt. die die Definition von Suchbegriffen und einer Rückwärts- und Vorwärtssuche vorsieht.¹⁸ Die verwendeten Suchbegriffe zu EA und EM waren dabei:

Enterprise Agility: enterprise agil*

Enterprise Mobility: enterprise mobil*, mobil* business, mobil* device, mobil* information technolog*, mobil* work, BYOD, bring your own device

Um eine hohe Qualität der verwendeten Publikationen zu erreichen, wurde die Suche zunächst auf die Top 50 Journals des MIS Journal Rankings¹⁹ beschränkt. Aus den Suchbegriffen und der Auswahl an Journals wurden die Suchstrings definiert, mit denen die Literaturdatenbanken EBSCOhost, ProQuest, ScienceDirect durchsucht wurden. Durchsucht wurden dabei Titel, Untertitel, Abstract und Keywords. Im Anhang findet sich beispielhaft der aus Suchbegriffen und Journals resultierende Suchstring für das Thema EM für die Datenbank EBSCOhost. Analog hierzu wurden die Suchstrings für die anderen Datenbanken und EA erstellt.

Für das Thema EA konnten die relevantesten Artikel über diese Suche und eine anschließende Rückwärtssuche identifiziert werden. Da die Anzahl an relevanten Suchergebnissen zur Thematik EM bei diesem Vorgehen zu gering war und EM ein aktuelles Thema darstellt, wurde die Suche auf Konferenzbeiträge ausgeweitet. Hierdurch konnten eine Reihe aktueller Konferenzbeiträge zu dem Thema gefunden werden. Weitere Artikel konnten auch hier über eine Rückwärtssuche identifiziert werden. Dabei wurde festgestellt, dass die Zeitschrift „Information Knowledge Systems Management“ im Jahr 2008 eine Ausgabe zum Thema EM veröffentlicht hat. Die Artikel dieser Ausgabe wurden in der Auswertung ebenfalls berücksichtigt.

Anhand der EA Literatur wurde der Einfluss der IT auf die Agilität eines Unternehmens analysiert und dabei wichtige Modelle und Argumentationen identifiziert, die aufzeigen, wie IT die Agilität von Unternehmen positiv oder negativ beeinflussen kann. Durch Analyse der EM Literatur wurden Chancen und Risiken zusammengetragen, die der Einsatz mobiler Technologien in Unternehmen mit sich bringt.

Im nächsten Schritt wurde theoretisch erarbeitet, inwiefern diese Chancen und Herausforderungen mobiler Technologien einen Einfluss auf die Agilität eines Unternehmens haben. Aufbauend auf den Arbeiten von Overby et. al²⁰ und Sambamurthy et. al²¹ wurden Hypothesen aufgestellt und ein Modell erstellt, welches den Zusammenhang zwischen der Nutzung mobiler Technologien und der Agilität eines Unternehmens beschreibt. Zur Prüfung der Hypothesen in der Praxis wurde ein Fragebogen entwickelt mit dem in einer quantitativen Untersuchung das Modell überprüft wurde. Eine detaillierte Beschreibung der Forschungsmethode findet sich hierzu in Kapitel 5.1.

Im Anschluss werden die gewonnenen Erkenntnisse auf die Literatur reflektiert. Abschließend wurden die Ergebnisse der Arbeit, aber auch die vorhandenen Limitationen in einem Fazit zusammengefasst.

1.4 Aufbau der Arbeit

Insgesamt lässt sich die Arbeit in zwei wesentliche Teile unterteilen. Während im ersten Teil die Thematik theoretisch erarbeitet wird, werden im zweiten Teil die theoretischen Konzepte aus dem ersten Teil in der Praxis durch eine empirische Untersuchung geprüft.

Zu Beginn der Arbeit wird zunächst ein Überblick über Enterprise Agility gegeben. Hierzu wird der Begriff Enterprise Agility definiert und die Relevanz für Unternehmen dargestellt. Wichtige Aspekte und Modelle, wie die Agilität gemessen werden kann und IT die Agilität eines Unternehmens beeinflussen kann, werden aus vorhandener Literatur dargestellt

Anschließend folgt ein Überblick über Enterprise Mobility. Neben einer Begriffsdefinition und der Relevanz für Unternehmen wird auf die historische Entwicklung des Einsatzes mobiler Technologien im Unternehmenskontext eingegangen. Es werden Vor- und Nachteile durch den Einsatz mobiler Technologien zusammengefasst.

Nach diesem Überblick über Enterprise Agility und Enterprise Mobility wird ein Modell aus Hypothesen erarbeitet, das den Einfluss von Enterprise Mobility auf die Agilität des Unternehmens darstellt. Hierzu werden die Einflussfaktoren auf die Agilität aus dem zweiten Kapitel mit den erarbeiteten Vor- und Nachteilen des Einsatzes mobiler Technologien auf Gemeinsamkeiten überprüft.

Im zweiten Teil der Arbeit werden die Ergebnisse der durchgeführten Umfrage dargestellt mit denen die theoretischen Argumentationen aus Kapitel 4 geprüft wurden. Dazu wird zunächst ein Überblick über die Forschungsmethode und Datenerhebung gegeben. Anschließend werden die erhobenen Daten ausgewertet und die im ersten Teil der Arbeit abgeleiteten Hypothesen überprüft. Abschließend erfolgt eine Reflektion der Ergebnisse auf die bestehende Literatur.

Im letzten Kapitel der Arbeit werden ein Fazit gezogen, mögliche Limitierungen der Arbeit aufgezeigt und ein Ausblick auf zukünftige Forschungen gegeben.

2. Agilität von Unternehmen

Im folgenden Kapitel wird ein Überblick über die Agilität von Unternehmen gegeben. Nach einer Begriffsdefinition wird die Relevanz für Unternehmen erläutert und ein kurzer Überblick darüber, wie die Agilität gemessen werden kann, gegeben. Im Anschluss wird auf den Einfluss der IT auf die Agilität eines Unternehmens eingegangen um eine Grundlage für die im weiteren Verlauf der Arbeit folgende empirische Untersuchung zu schaffen. Bei dieser wird der Einfluss mobiler Technologien, welche eine Untermenge der von IT im Allgemeinen darstellen, auf die Agilität eines Unternehmens bestimmt.

2.1 Begriffsdefintion und Überblick

Die Bezeichnung „agil“ wird verwendet, um Firmen zu beschreiben, die sich schnell ändernden Geschäftsumfeldern anpassen und in diesen erfolgreich sein können.²² In der Literatur werden häufig die Begriffe „Enterprise Agility“²³, „Organizational Agility“²⁴ oder „Business Agility“²⁵ verwendet.

Agilität beschreibt den Umgang mit externen und internen Veränderungen, die unsicher oder unvorhersehbar sind.²⁶ Unvorhersehbar sind Veränderungen, wenn ein Unternehmen nicht weiß, ob oder wann das Ereignis eintritt und welche Auswirkungen es haben wird. Andere Veränderungen, wie zum Beispiel Gesetzesänderungen, sind zwar vorhersehbar, oft ist aber im Vorhinein nicht bekannt, wie schnell diese umgesetzt werden müssen und welche Anforderung an das Unternehmen und die Prozesse gestellt werden.²⁷

Agilität wird erforderlich, wenn benötigte Änderungen zu dem Zeitpunkt, zu dem Prozesse eingeführt wurden, nicht vorhersehbar sind.²⁸ Bei vorhersehbaren Änderungen, die bei der Implemantation von diesen bereits beachtet werden, wird von Flexibilität gesprochen. Enterprise Agility ist die Fähigkeit, sicher und schnell den Geschäftsbetrieb und die Geschäftsprozesse, über das normale Maß des Unternehmens an Flexibilität hinaus, zu ändern um effektiv mit unvorhergesehenen internen und externen Änderungen umgehen zu können.²⁹

Agile Unternehmen sind in der Lage, mehr wettbewerbsfähige und innovative Maßnahmen als die Wettbewerber durchzuführen.³⁰ Hierzu muss das Unternehmen in der Lage sein, zum einen Veränderungen zu erkennen und zum anderen auch angemessen darauf zu reagieren.³¹

Einen Überblick über verschiedene Definitionen der Litaratur von Enterprise Agility gibt Tabelle 2-1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1: Definitionen Enterprise Agility

In dieser Arbeit wird die von Overby, Bharadwaj und Sambamurthy (2006) vorgeschlagene Definition verwendet:

Enterprise Agility wird definiert als die Fähigkeiten eines Unternehmens, Veränderungen in ihrem Umfeld zu erkennen und angemessen zu reagieren.³²

Veränderungen im Umfeld können dabei von verschiedenen Einflüssen ausgelöst und beeinflusst werden. Zu den relevanten zählen dabei Handlungen von Wettbewerbern, Veränderungen der Kundenpräferenzen, ökonomische Veränderungen, regulatorische und rechtliche Änderungen, sowie technologische Fortschritte.³³ Die Relevanz der genannten Einflüsse und den damit zusammenhängenden benötigten Fähigkeiten von Firmen um sie zu erkennen, variiert dabei sowohl abhängig von der Branche der Firma als auch im Laufe der Zeit.³⁴ So spielen technologische Fortschritte beispielsweise vor allem in frühen Phasen von Lebenszyklen von Produkten eine Rolle. Hat sich das Produkt auf dem Markt etabliert, so verliert der Einfluss von technologischen Fortschritten an Bedeutung. Handlungen von Wettbewerbern, wie Preissenkungen oder Produktbundeling, spielen dann eine zunehmend wichtigere Rolle.³⁵

Die Reaktionen eines Unternehmens auf Veränderungen im Unternehmensumfeld lassen sich unterscheiden zwischen drei Arten von Reaktionen: komplexe Reaktionen (beispielsweise das Starten eines neuen Projekts oder die Einführung eines neuen Produktes), einfachen Reaktionen (Anpassung eines bestehenden Produktes, Preisänderung oder Veränderung der Produktionsmenge) und keiner Reaktion.³⁶

Sambamurthy, Bharadwaj und Grover unterteilen Enterprise Agility in drei Dimensionen: Customer Agility, Partnering Agility und Operational Agility.³⁷ Als Customer Agility wird die Fähigkeit beschrieben, Kunden einzubeziehen um Einblicke in den Markt zu erlangen, Innovationen zu fördern und Produkte oder Services zu testen. Partnering Agility bezeichnet den Einbezug von Geschäftspartnern zur gemeinsamen Nutzung von Wissen und Kompetenzen in der Schaffung von innovationen Möglichkeiten. Mit Operational Agility wird die Fähigkeit des Unternehmens, bestehende Prozesse umzugestalten und neue Prozesse einzuführen, bezeichnet. Für Unternehmen ist es dabei wichtig, dass die Agilität in allen drei Dimensionen ausgeprägt ist und sich das Unternehmen nicht auf eine einzelne Dimension fokussiert. Tabelle 2-2 gibt einen Überblick über die drei Dimensionen. Verwendet wird in dieser Arbeit der Begriff Agilität als Gesamtheit dieser drei Dimensionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-2: Dimensionen der Agilität nach Sambamurthy et al³⁸

Aus Gründen der Lesbarkeit wird an einigen Stellen der Arbeit von Agilität anstelle des Terms Agilität von Unternehmen gesprochen. Gemeint ist jedoch, sofern nicht anders vermerkt, die Agilität des gesamten Unternehmens.

2.2 Relevanz für Unternehmen

Firmen sind heutzutage einem intensiven Wettbewerb, neuen Herausforderungen durch die zunehmende Globalisierung und einem hohen zeitlichen Druck, Produkte zu veröffentlichen, ausgesetzt so dass die Agilität zu einem entscheidenden Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg geworden ist.³⁹ Die Notwendigkeit, agil zu sein entsteht dabei nicht nur durch unvorhersehbare Veränderungen außerhalb des Unternehmens, sondern auch durch interne Veränderungen.⁴⁰ Agilität unterstützt den Firmenerfolg dabei dadurch, dass kontinuierlich die Wertschöpfung des Unternehmens verbessert und überarbeitet wird, etwa durch innovative Produkte und Services.⁴¹ Desweiteren hat die Agilität einen positiven Einfluss auf die Performance eines Unternehmens.⁴²

Das Erschaffen und Erhalten der Fähigkeiten, die ein Unternehmen benötigt um agil zu agieren, ist kostspielig und daher ist es wichtig abzuwägen, in welchem Kontext Agilität benötigt wird und in welchem es eine Ressourcenverschwendung darstellen würde.⁴³ Für Unternehmen in relativ stabilen Umgebungen ist ein geringeres Maß an Agilität notwendig als für Unternehmen in weniger stabilen Umgebungen, da sich durch Agilität in dieser Umgebung weniger Vorteile gegenüber weniger agilen Unternehmen erreichen lassen.⁴⁴ So gibt es beispielsweise Branchen, in denen selten neue Produkte auf den Markt gebracht werden, die Nachfrage statisch ist und die Kundenbindung hoch ist, aber auch Branchen wie den High-Tech Sektor, der von kurzen Produktlebenszyklen, schwankender Nachfrage und einer hohen Wechselbereitschaft von Kunden geprägt ist.⁴⁵ Von diesem Aspekt abhängig ist die Auswirkung von Agilität auf die Performance des Unternehmens. In stabilen Umfeldern führt die Agilität eines Unternehmens zu geringere Steigerungen der Performance als in wechselhaften und unvorhersehbaren Umgebungen.

Für Unternehmen ist dabei nicht nur die eigene Agilität, sondern auch die Agilität von anderen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette, wie Lieferanten und Abnehmer, relevant.⁴⁶ Wenn die Unternehmen im Umfeld agil sind, so ist es erforderlich, dass auch das Unternehmen selbst agil ist. Ist das Unternehmen selbst agil, die Unternehmen in dessen Netzwerk jedoch nicht in einem ausreichenden Maße, so ist es möglich, dass das Unternehmen von diesen bezüglich der Reaktion auf Veränderungen eingeschränkt wird.

Auch im Bereich der IT eines Unternehmens spielt die Agilität eine große Rolle. Das Management von Änderungen an Informationssystemen ist ein entscheidender Aspekt bei Entscheidungen der IT Abteilung.⁴⁷ Unternehmen müssen der Agilität der IT eine wichtige Rolle beibemessen, um auf unerwartete Änderungen in einer dynamischen Umgebung reagieren zu können indem die Änderungen auch in den entsprechenden Systemen umgesetzt werden können.

2.3 Messung von Agility

Bisher gibt es wenige Forschungen, die sich mit der konkreten Messung der Agilität eines Unternehmens beschäftigen, die über die Abfrage der Agilität in Form eines Fragebogens oder ähnlichem Instrument hinausgehen.⁴⁸ Ein Framework zur Messung der Agilität wird von Overby et al vorgeschlagen, die die Ansicht vertreten, Enterprise Agility sollte nicht direkt gemessen werden.⁴⁹ Stattdessen wird die Agilität eines Unternehmens in dessen Fähigkeiten, Veränderungen im Unternehmensumfeld zu erkennen und darauf zu reagieren unterteilt.⁵⁰

In ihrem Framework werden die Ausprägungen dieser Fähigkeiten in Bezug zueinander gesetzt, so dass sich die in Abbildung 2-1 dargestellte Matrix ergibt. Firmen lassen sich nach diesem Framework abhängig von den jeweiligen Ausprägungen der beiden genannten Fähigkeiten einem der vier Quadranten zuordnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Framework verschiedener Kombinationen aus Erkennen und Reagieren⁵¹

Um agil zu sein werden beide Fähigkeiten benötigt, so wäre es beispielsweise ineffektiv, wenn ein Unternehmen große Investitionen tätigt, um Veränderungen zu erkennen, jedoch nicht fähig ist angemessen auf diese zu reagieren.⁵²

Die Fähigkeiten, Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren sollten einzeln gemessen und zu einem Gesamtwert verrechnet werden, der die Agilität des Unternehmens angibt.⁵³ Dabei sollten die beiden Werte, wie durch das eben genannten Beispiel deutlich wird, aufeinander abgestimmt sein. Der aus beiden einzelnen Werten errechnete Gesamtwert wird als Enterprise Agility Score bezeichnet und kann interpretiert werden als der Anteil verfügbarer Gelegenheiten, die das Unternehmen erkennen oder darauf reagieren kann.⁵⁴

2.4 Einfluss der IT auf die Agilität eines Unternehmens

Bisher wurden im IT Bereich die Agilität vor allem im Kontext der Softwareentwicklung und IT Infrastruktur untersucht. Jedoch gibt es auch eine Reihe an Artikeln, die sich mit dem Einfluss von IT auf die Agilität des Unternehmens beschäftigen. Auf diesem Aspekt liegt der Fokus dieses Kapitels.

Für eine langfristige Strategie eines Unternehmens, für die für Agilität essentiell ist, ist der Einsatz geeigneter IT wichtig.⁵⁵ Die Leistungsfähigkeit der IT ist entscheident für eine Firma um deren Agilität zu verbessen und daraus Wettbewerbsvorteile zu erlangen.⁵⁶ Sowohl in der Forschung, als auch in der Praxis wird die Relevanz von IT zur Verbesserung der Agilität von Organisationen erkannt.⁵⁷ Die Agilität eines Unternehmens hängt unter anderem davon ab, wie effektiv das Unternehmen erkannte Änderungen in den Informationssystemen umsetzen kann in denen die Produkte und Services eingebunden sind.⁵⁸

Bereits 1994 argumentierten Lucas und Olson, dass IT die Agilität verbessen kann.⁵⁹ So können durch den Einsatz von IT Aufgaben schneller durchgeführt, Informationen schneller verarbeitet werden und Entscheidungen schneller getroffen werden. Außerdem werden die Kommunikation und die Koordination von benötigten Informationen vereinfacht. Hierdurch kann das Unternehmen schneller auf veränderte Bedingungen auf dem Markt reagieren.

Um Agilität zu erreichen müssen Unternehmen also bereit sein, neue Technologien einzuführen, Informationssysteme mit den Geschäftszielen zu integrieren, auch komplexen Szenarien.⁶⁰ Das Erreichen von Agiltät stellt dabei einen iterativen Prozess dar. Es wird erwartet, dass Führungskräfte aus dem IT Bereich eng mit den Geschäftsführern zusammenarbeiten, um die Agilität des Unternehmens zu verbessern.⁶¹ Bei einem falschen Einsatz von IT kann diese die Agilität aber auch verringern etwa wenn IT-Systeme und Prozesse zu komplex werden, können diese die Fähigkeiten, Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren, verringern.⁶²

Häufig muss jedoch auch differenziert werden, in welchen Bereichen des Unternehmens Agilität benötigt wird. Während eine Standardisierung von IT Systemen förderlich für eine schnelle Umsetzung von Veränderungen im gesamten Unternehmen und damit der Agilität des gesamten Unternehmens ist, fördert ein höheres Maß an Autonomie einzelner IT-Abteilungen von Geschäftsbereichen die Agilität dieser.⁶³ Hier findet sich die traditionelle Diskussion bezüglich Vor- und Nachteilen einer dezentralen beziehungsweise zentralen IT.⁶⁴

Da durch den Einsatz von IT die die Agilität von Unternehmens sowohl verbessert als auch verschlechtert werden kann, geben die beiden folgenden Unterkapitel einen Überblick über Faktoren, die in Bezug auf IT die Agilität positiv oder negativ beeinflussen.⁶⁵

2.4.1 Positive Einflussfaktoren des Einsatzes von IT auf die Agilität

Durch die Konvergenz von Computer, Kommunikationstechnologien und Technologien zur Verwaltung von Inhalten werden Firmen erhebliche Möglichkeiten geboten, die Agilität zu verbessern.⁶⁶ Dabei kann sowohl die Fähigkeit Veränderungen zu erkennen, als auch darauf zu reagieren verbessert werden.⁶⁷ So verbessern etwa Informationssysteme, die den Austausch von Informationen ermöglichen oder Nachfragen, etwa von Kunden, sichtbar machen, die Agilität.⁶⁸ Lu und Ramamurthy geben einen Überblick über vorhandene Forschungen, die sich mit dem Einfluss von IT auf die Agilität beschäftigen und kommen zu dem Schluss, dass IT die Agilität eines Unternehmens verbessert.⁶⁹ Dabei kann IT alle drei von Sambamurthy et al genannten Dimensionen der Agilität unterstützen.⁷⁰

Nach Overby et al kann IT sowohl bei der Erkennung von Veränderungen als auch bei der Reaktion auf diese einen positiven Beitrag leisten, indem zum einen die Menge und Verfügbarkeit von Informationen und zum anderen Prozesse verbessert werden.⁷¹ Unterteilt werden können diese Einflüsse dabei in direkte und indirekte Effekte.⁷² Zu den direkten Effekten zählt dabei, dass Unternehmen eine ausreichend leistungsfähige IT besitzen müssen um die für den jeweiligen Geschäftsbereich relevanten Veränderungen voraussehen oder erkennen zu können, die durch technologischen Fortschritt ausgelöst wurden.⁷³ So muss ein Unternehmen beispielsweise in der Lage sein, entsprechende Internetauftritte zu erstellen, um elektronischen Geschäftsverkehr über einen Onlineshop zu ermöglichen. Vor allen in IT-getriebenen Branchen wie Finanzdienstleistern, Telekommunikation oder Hard- und Software Entwicklung ist eine leistungsfähige IT entscheidend dafür, auf Veränderungen zu reagieren.⁷⁴ Eine wichtige Rolle spielt die IT aber auch in Branchen in denen die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten durch die IT unterstützt wird. Die stark zunehmenden Datenmengen, die in ihrer Auswertung die menschliche Leistungsfähigkeit übersteigen, können Unternehmen durch den Einsatz von IT auswerten.⁷⁵ So werden mögliche Veränderungen, die ohne den Einsatz von IT nicht bemerkt worden wären, erkannt. Auch Reaktionen auf die aktuelle Geschäftsumgebung sind häufig zu komplex, um zeitnah ohne IT-Unterstützung und Automatisierung umgesetzt zu werden. Viele Aufgaben, wie der Verkauf oder Support, können durch erst durch den Einsatz von IT automatisiert werden.⁷⁶

Indirekt kann IT die Agilität durch Digital Options verbessern, indem jeweils die Reichweite oder die Qualität von Prozessen und Wissen verbessert werden.⁷⁷ Dabei erhöhen wissensoriente Verbesserungen die Fähigkeit des Erkennens, prozessorientierte die des Reagierens.⁷⁸ Die Reichweite von Wissen kann dabei durch umfangreicheres und von überall für die Firma verfügbares Wissen verbessert werden.⁷⁹ IT kann Unternehmen dabei unterstützen auf Wissen aus verschiedenen Quellen zuzugreifen, es darzustellen und zu nutzen. Eine Erhöhung der Qualität von Wissen erfolgt etwa durch Erhöhung des Detailgrades von Informationen, indem dem Unternehmen durch IT qualitativ hochwertige Informationen bereitgestellt werden können, die zur richtigen Zeit, korrekt, selbsterklärend und angepasst an den jeweiligen Empfänger bereitgestellt werden können.⁸⁰ So helfen etwa Decision Support Systeme Managern dabei, Änderungen zu erkennen und Möglichkeiten zu einer Reaktion zu entwickeln. Eine Verbesserung von Prozessen kann erfolgen durch die Integration von externen Kunden, Lieferanten und Partner durch IT.⁸¹ Dies ist beispielsweise möglich über ERP-Systeme, E-Mails, Intra- oder Extranetanwendungen oder Groupware. Diese unterstützen die Fähigkeit von Unternehmen auf Veränderungen zu reagieren, da die Koordination der intern und extern beteiligten Mitarbeiter erleichtert wird. So kann beispielsweise die Entwicklung von Produkten, die Systementwicklung oder die Produktion verbessert werden.

2.4.2 Negative Einflussfaktoren des Einsatzes von IT auf die Agilität

Neben den genannten positiven Effekten durch den Einsatz von IT ist es abhängig vom Einsatz und Management der IT auch möglich, dass IT die Agilität des Unternehmens behindert.⁸² Wenn IT-Systeme und Prozesse zu komplex werden, können diese die Fähigkeiten, Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren, verringern.⁸³ Negative Effekte auf die Agilität eines Unternehmens können beispielsweise dadurch entstehen, dass Daten so gespeichert werden, dass der Zugriff und die Interpretation kompliziert sind oder dass interne Systeme untereinander oder zu Systemen von Kunden oder Lieferanten inkompatibel sind.⁸⁴

Unternehmen nutzen IT mit dem Ziel die Effizienz zu erhöhen und gleichzeitig Kosten zu senken, wodurch die Prozesse oft jedoch an Agilität verlieren.⁸⁵ Durch die alleinige Implementierung von Best Practices zur Erhöhung der Effizienz riskieren Unternehmen, die Fähigkeit zu verlieren, neues Wissen, welches bei Innovationen und Reaktionen auf notwendige Veränderungen notwendig ist, zu generieren.⁸⁶

Häufig sind die IT-Systeme von Unternehmen zu starr und Veränderungen dadurch schwer umzusetzen.⁸⁷ Im Finanzsektor etwa wurden in den 1970er und 1980er Jahren besonders viele Informationssysteme eingeführt.⁸⁸ In vielen Unternehmen behindern diese veralteten Systeme nun den Wechsel zu Architekturen, die prozess- und kundenorientierter sind und die verschiedene Kommunikationskanäle wie Web-Browser und mobile Endgeräte unterstützen, etwa die im folgenden Kapitel angesprochene wSOA-Architektur, welche einen positiven Einfluss auf die Agilität hat.⁸⁹

Traditionell wurden Informationssysteme mit dem Zweck eingeführt, die internen Prozesse eines Unternehmens zu unterstützen und sind daher häufig nicht dafür geeignet, schnell und unkompliziert mit anderen, externen Systemen zu kommunizieren.⁹⁰ Obwohl mittlerweile Plattformen zur Integration von Unternehmensanwendungen verfügbar sind, fehlen häufig notwendige Schnittstellen in bestehenden Systemen und qualifiziertes Personal, welches Erfahrung mit der Integration solcher Systeme hat.⁹¹ Daher sind entsprechende Projekte schwierig durchzuführen und die Implementierung von Veränderungen dauern sehr lange.⁹² Besonders bei komplexen Systemen, wie Enterprise Resource Planning-Systemen, sind Änderungen auf Grund ihrer Starrheit sehr komplex und teuer, so dass diese einen negativen Einfluss auf die Agilität haben können.⁹³

2.4.3 Agile Informationssysteme

Die genannten Aspekte von Informationssystemen zur Unterstützung bzw. Hinderung der Agilität verdeutlichen die Notwendigkeit für Unternehmen, agile Prozesse und Informationssysteme zu implementieren.⁹⁴ Vor allem dadurch, dass der genaue Zeitpunkt und Einfluss von Änderungen, die beispielsweise durch gesetzliche Regulierungen nötig werden, häufig nicht bekannt sind, sind agile IT Architekturen notwendig.⁹⁵ Im Folgenden wird ein Überblick gegeben, wodurch agile Informationssysteme gekennzeichnet sind.

Agile IT Architekturen können auf vier unterschiedlichen Ebenen analysiert werden: Hard- und Softwareinfrastruktur, Anwendungssoftware, der Verwaltung einzelner Geschäftsbereiche des Unternehmens sowie der Kontrolle und Steuerung des gesamten Geschäftsnetzwerks.⁹⁶ Auf jeder dieser Ebenen ist es notwendig bei Bedarf unkompliziert externe Partner integrieren zu können. Agile IT Architekturen werden so entworfen, dass aktuelle serviceorientierte Technologien und agile Methoden zur Softwareentwicklung, wie Extreme Programming, genutzt werden.⁹⁷ Außerdem sind agile IT Architekturen auf einer Reihe von Vorgaben und Grundsätzen basierende zentrale Strukturen und arbeiten ereignisorientiert.

In Bezug auf den Aufbau der IT Infrastruktur und der System wird empfohlen, einfache Architekturen zu verwenden um Agilität zu erreichen, wodurch neue Anforderungen schnell umgesetzt werden können und daher besser auf Veränderungen reagiert werden kann.⁹⁸ Diese sind gekennzeichnet durch einfache und standardisierte Schnittstellen, eine geringe Anzahl an Systemen sowie eine transparente und flexible Organisation der IT selber. Durch die zunehmende Bandbreite von Netzwerken ist es möglich, einzelne Funktionen der Informationssysteme, die an allen Standorten eines Unternehmens benötigt werden, zentral anzubieten.⁹⁹ Dadurch kann die Anzahl an verschiedenen und redundanten Systemen gesenkt werden und eine Spezialisierung der einzelnen Standorte auf die jeweilige Funktion stattfinden.

Außerdem sollte die IT Infrastruktur ausreichend flexibel sein, um die Agilität des Unternehmens zu verbessern.¹⁰⁰ Spezifische Anforderungen an eine flexible IT Infrastruktur sind die Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit.¹⁰¹ Skalierbarkeit gibt dabei die Fähigkeit an, inwiefern die verfügbaren Kapazitäten erweitert oder verringert werden können. In der Praxis bedeutet dies, dass ein Unternehmen Hardware, wie Server, Massenspeicher, Prozessoren, Softwarelizenzen oder die Bandbreites des Netzwerks einfach erweitern oder verringern kann. Erreicht werden kann dies über die Bereitstellung der entsprechenden Ressourcen innerhalb der Firma, etwa indem die Speicherkapazität über Virtualisierung oder die Rechenleistung über Rechennetzwerke jederzeit an die aktuellen Bedürfnisse anpassbar sind.¹⁰² Durch Monitoring-Tools können Veränderungen erkannt werden und durch die Fähigkeit, die IT Infrastruktur einfach durch das Anpassen einiger Parameter zu rekonfigurieren, reagiert werden.¹⁰³ Alternativ kann dies durch die Nutzung externer Dienstleister geschehen, beispielsweise durch die Nutzung von aktuellen Technologien wie Software-as-a-Service (SaaS). Dabei werden die Software und die IT-Infrastruktur bei einem externen IT-Dienstleister betrieben und können vom Kunden als Service über eine Internetverbindung genutzt werden.¹⁰⁴ Die Anpassungsfähigkeit kann durch ERP-Systeme oder Middleware erreicht werden, die Daten von unterschiedlichen Anwendungen integrieren, so dass Informationen nahtlos an die Nutzer übertragen werden können. Anpassungsfähigkeit betrifft außerdem die Kompatibilität von Datenstrukturen und Formaten, sowie einen möglichst geringen Aufwand bei der Portierung von Anwendungen andere Betriebssysteme.

Auf Anwendungsebene kann das Enterprise Service Bus- Konzept (ESB) umgesetzt werden, welches durch die Integration verteilter Dienste innerhalb der Anwendungen eines Unternehmens ein Framework für eine agilere IT Architektur bietet.¹⁰⁵ Das Konzept von ESB kann abhängig vom Einsatz die Agilität von IS verbessern oder verschlechtern. Als ESB wird die nächste Generation von Enterprise Application Integration (EAI) bezeichnet, eine serviceorientierte Architektur (SOA) zur unternehmensweiten Integration der Geschäftsfunktionen entlang der Wertschöpfungskette. Bei ESB werden ersetzbare, modulare Komponenten sowie Standards und offene Protokolle genutzt. Über eine Middleware können auch ältere Systeme angebunden werden. Eine weitere SOA die zur Verbesserung von Agilität beiträgt im speziellen Bereich von Webanwendungen sind die Webserviceorientierte Architekturen (wSOA).¹⁰⁶ Auch neu aufkommende Technologien, wie RFID-Tagging, kann die Agilität fördern, jedoch auch behindern, wenn diese nicht richtig eingeführt und verwaltet wird. ¹⁰⁷

Vor allem für lange bestehende, große Unternehmen mit einer entsprechend großen IT-Landschaft ist der Aufbau einer agilen IT Infrastruktur eine Herausforderung.¹⁰⁸ Der Aufwand durch den Aufbau einer solchen Infrastruktur sollte nicht unterschätzt werden und mit Erwartungen und Planungen vorsichtig umgegangen werden. Wichtig dabei ist, dass die IT und die Geschäftsstrategie aufeinander abgestimmt sind, so dass Änderungen an der Geschäftsstrategie einfach den Führungskräften in der IT kommuniziert werden und dort umgesetzt werden können.¹⁰⁹ So können auch durch IT entstehendes Potential für die Geschäftsstrategie erkannt und den Führungskräften kommuniziert werden.

3. Enterprise Mobility – Der Einsatz mobiler Technologien im Unternehmenskontext

In diesem Kapitel wird das Thema Enterprise Mobility behandelt. Zunächst wird der Begriff Enterprise Mobility erläutert und ein kurzer Überblick über die historische Entwicklung und den aktuellen Stand gegeben. Im Anschluss wird die Bedeutung für Unternehmen behandelt sowie Chancen und Herausforderungen aufgezeigt, die sich für Unternehmen durch den Einsatz mobiler Technologien ergeben.

3.1 Begriffsdefinition

Mobile Technologien umfassen alle Arten hochmobiler tragbarer Computer, wie Tablets oder Smartphones sowie die entsprechenden mobilen Anwendungen.¹¹⁰ Häufig werden in der Literatur auch Laptops unter die mobilen Technologien gezählt.¹¹¹ In dieser Arbeit ist dies jedoch nicht der Fall, so dass mobile Technologien in dieser Arbeit und der empirischen Untersuchung wie folgt definiert werden:

Als mobile Technologien werden mobile Endgeräte (z.B. Smartphones oder Tablets) und mobile Anwendungen (Apps) bezeichnet.

Mobile Technologien kombinieren die Funktionalität von traditionellen Kommunikationssystemen wie dem Telefon mit der Funktionalität der Datenverarbeitung.¹¹² Sie eignen sich für die Datensammlung und –verarbeitung, den Zugriff auf und die Verwaltung von Informationen sowie der einseitigen Kommunikation in Form von Benachrichtigungen an den Nutzer und bidirektionalen Kommunikation zwischen Nutzern per Sprache oder Text. Dabei besitzen mobile Technologien eine Reihe von Eigenschaften, die in Tabelle 3-1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3-1: Eigenschaften mobiler Technologien¹¹³

Der Einsatz mobiler Technologien in Unternehmen wird als Enterprise Mobility bezeichnet. Enterprise Mobility kann dabei in verschiedenen Formen und Ausprägungen existieren, etwa der Nutzung von Smartphones zum Abruf von E-Mails, die Zusammenarbeit von Mitarbeitern die von Zuhause aus arbeiten über mobile Endgeräte, die Nutzung von mobilen Anwendungen von Außendienstmitarbeitern bei Kunden vor Ort oder der Nutzung während Reisen, etwa für Videokonferenzen.¹¹⁴ Durch diesen Einsatz von mobilen Technologien im Unternehmenskontext ergeben sich neue Ansätze, wie Mitarbeiter in Unternehmen zusammenarbeiten sowie das Potential zur Erreichung von Effizienz- und Effektivitätssteigerungen und dem Aufbau von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.¹¹⁵ Definiert wird Enterprise Mobility in dieser Arbeit wie folgt:

Enterprise Mobility bezeichnet die Nutzung mobiler Technologien im Unternehmenskontext.

3.2 Historische Entwicklung

Als die ersten Mobiltelefone aufkamen, boten diese nur primitive Möglichkeiten zur Sprachkommunikation.¹¹⁶ Eine Übertragung von größeren Datenmengen war zunächst nicht möglich.¹¹⁷ Genutzt wurden mobile Technologien von Konsumenten, während in den meisten Unternehmen keine Nutzung stattfand.¹¹⁸ Die Nutzung erfolgte dabei hauptsächlich um im Laufe des Tages mit Familien in Kontakt zu bleiben, Notrufe tätigen zu können oder zum Austausch von Textnachrichten mit der Familie und Freunden.¹¹⁹

Bei den mobilen Technologien handelt es sich um die zweite Innovation im IT-Bereich, die von Mitarbeitern in Unternehmen gebracht wurde.¹²⁰ Die erste war der Personal Computer vor über 40 Jahren.¹²¹ Da die mobilen Technologien von Endbenutzer in die Unternehmen gebracht und dort vorangetrieben werden, steht diese Entwicklung somit im Gegensatz zu den meisten anderen technologischen Entwicklungen, die meistens zunächst von Unternehmen genutzt werden und erst zu einem späteren Zeitpunkt auch Endkunden zur Verfügung stehen.¹²²

Als Unternehmen sich das erste Mal mit mobilen Technologien beschäftigten und einsetzten, waren diese häufig noch nicht fortschrittlich genug und brachten nicht die erhoffte Leistung.¹²³ Doch auch die Unternehmen waren häufig nicht für den Einsatz mobiler Technologien bereit, so mangelte es etwa an der benötigten Infrastruktur. Genutzt wurden die ersten mobilen Technologien hauptsächlich von vorausschauenden und technikaffinen Unternehmen wie beispielsweise FedEx oder UPS, die diese für ihr Kerngeschäft nutzen können.¹²⁴ Insgesamt waren die Resultate aus dem Einsatz mobiler Technologien weitestgehend enttäuschend und mobile Technologien wurden häufig nur als technologischer Hype mit geringem Wert für Unternehmen betrachtet.¹²⁵

3.3 Aktueller Stand der Entwicklung

Mittlerweile hat sich die Technologie signifikant verbessert – Geräte sind geeignet für die Nutzung mobiler Datendienste, drahtlose Netzwerke ausgereift und immer mehr mobile Anwendungen sind verfügbar.¹²⁶ Während die Netzwerke bisher eine der größten Limitierungen mobiler Technologien waren, wurden in diesem Bereich große Fortschritte gemacht, so dass in den meisten Gebieten der Welt mobile Internetzugänge mit einer hohen Geschwindigkeit zur Verfügung stehen. Bis zum Ende des Jahres 2013 wurden von der International Telecommunication Union weltweit über zwei Milliarden Nutzer mobiler Breitbandzugänge erwartet.¹²⁷

Die Leistungsfähigkeit der Geräte nimmt stetig zu und immer mehr Funktionen, wie Textnachrichten, E-Mail, Web, Musik, Kamera, Kalender, mobile Anwendungen und andere Funktionen sind mit diesen möglich.¹²⁸ Durch eine Reihe von zusätzlichen Sensoren in den Geräten wie GPS-, Helligkeits- oder Beschleunigungssensoren kann zusätzlich der Kontext des Benutzers beachtet werden, beispielsweise indem in mobilen Anwendungen zum aktuellen Kontext passende Informationen angezeigt werden.¹²⁹ Im Vergleich zu der ersten Generation bieten aktuelle Geräte wie Smartphones oder Tablets eine einfachere und intuitive Bedienung.¹³⁰ Tablets kombinieren dabei die Eigenschaften von Laptops und Smartphones.¹³¹ So bieten sie einen ausreichend großen Bildschirm und sind dennoch sehr portabel und haben lange Akkulaufzeiten. Die Bedienung ist über den Touchscreen einfach und die Geräte sind ohne Wartezeit sofort nach dem Start betriebsbereit. Außerdem bringen Tablets weitere Eigenschaften von Smartphones mit sich wie die eindeutige Zuordnung zwischen Gerät und Benutzer und unterschiedliche Sensoren, etwa Beschleunigungs- und Lagesensoren sowie Ortung per GPS. Der Markt für Tablets und Applikationen für Tablets wächst daher rasant.¹³² Teilweise existieren jedoch auch noch ungelöste technische Probleme, wie die zu geringen Akkulaufzeiten, Verbindungsprobleme oder unzureichende Netzwerkabdeckung.¹³³

Während traditionell neue Technologien zuerst in Unternehmen genutzt und erst zu einem späteren Zeitpunkt für Konsumenten verfügbar waren, kehrt sich dies im Bereich mobiler Technologien um.¹³⁴ Mitarbeiter, die im privaten Umfeld mobile Technologien nutzen, wollen diese auch während der Arbeit nutzen. Unternehmen beginnen das Potential mobiler Technologien zu erkennen und nutzen.¹³⁵ Heute haben Mitarbeiter auf allen Ebenen Mobiltelefone, die für private und geschäftliche Zwecke genutzt werden.¹³⁶ Es ist fast unmöglich, einen Geschäftsmann zu finden, der kein Mobiltelefon dabei hat.¹³⁷ Die zunehmende Verbreitung von mobilen Technologien ändert die Art, wie mobile Arbeiter kommunizieren und ihre täglichen Aktivitäten mit Kollegen in Büros koordinieren, grundliegend.¹³⁸ Eingesetzt werden mobile Technologien heute vor allem in bestehenden Prozessen und weniger als Auslöser für radikale Veränderungen.¹³⁹

Mobile Technologien stellen daher ein aktuelles Beispiel für disruptive Technologien in der IT von Unternehmen dar.¹⁴⁰ Mobile Technologien ändern die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, Innovationen vorangetrieben werden oder Service erbracht werden.¹⁴¹

Aktuelle Trends, die von Unternehmen nicht mehr zu stoppen sind, sind Bring your own Device (BYOD) und IT Consumerization.¹⁴² Als BYOD wird die Nutzung von mobilen Endgeräten, die sich im privaten Besitz der Mitarbeiter befinden, für die Arbeit bezeichnet und nimmt immer mehr an Bedeutung zu.¹⁴³ IT Consumerization beschreibt die Nutzung von IT Ressourcen wie Geräte oder Software, die für den privaten Einsatz konzipiert sind für geschäftliche Zwecke.¹⁴⁴ In einer Studie gaben 23% der Befragten an, private Geräte regelmäßig beruflich zu nutzen.¹⁴⁵ Außerdem gaben viele an, dass sie Anwendungen, die nicht speziell für Unternehmen entwickelt wurden, nutzen um die Produktivität bei der Arbeit zu erhöhen.

3.4 Bedeutung für Unternehmen

Grundsätzlich ist es für Unternehmen wichtig, sich mit den aktuellen technologischen Entwicklungen auseinanderzusetzen und dadurch entstehende neue Chancen und Potentiale nutzen zu können.¹⁴⁶ Mobile Endgeräte haben sich mittlerweile so weit entwickelt, dass diese nicht länger von Unternehmen ignoriert werden können,¹⁴⁷ da sie ein enormes Potential für Unternehmen bieten.¹⁴⁸ Mobile Technologien sind heutzutage für Unternehmen eine strategische Komponente ihres Geschäfts.¹⁴⁹

Durch die zunehmende Anzahl an Knowledge Workern¹⁵⁰ und einem besseren Verständnis der IT seitens der Arbeitnehmer ergeben sich für Unternehmen weitreichende Änderungen der Anforderungen an deren IT.¹⁵¹ IT Abteilungen müssen bestehende Ansätze und die Rolle der IT im Unternehmen komplett neu überdenken.¹⁵² Immer mehr Angestellte und Manager erledigen ihre Arbeit außerhalb von traditionellen Büros und können durch mobile Technologien dabei unterstützt werden.¹⁵³ Auch als Folge der zunehmenden Globalisierung sind immer mehr Mitarbeiter von Unternehmen mobil, etwa durch Reisen oder Arbeit in fremden Ländern.¹⁵⁴ Je größer dabei der Anteil der Arbeit ist, der ahßerhalb des Büros erledigt wird, desto größer ist auch der Nutzen mobiler Technologien. Auch für unterschiedliche Branchen ist der Einsatz mobiler Technologien unterschiedlich relevant.¹⁵⁵ Beispiele für Branchen mit einem besonders hohen Nutzen sind solche, bei denen die Mitarbeiter in der Regel nicht in einem festen Büro arbeiten, wie das Transportwesen oder Versicherungen mit vielen Mitarbeiten im Außendienst.

Die aktuell in Unternehmen genutzten Informationssysteme und Anwendungen führen bei Mitarbeitern häufig zu Frustrationen, unter anderem auch deswegen, weil diese aus ihrem privaten Umfeld Consumer Technologien und deren intuitive Bedienung gewohnt sind.¹⁵⁶ Häufig werden mobile Anwendungen als leistungsfähiger oder benutzerfreundlicher bezeichnet und die Benutzung macht den Anwendern mehr Spaß als die Nutzung der IT des Unternehmens.¹⁵⁷ Mitarbeiter wollen diese Anwendungen auch für ihre Arbeit nutzen.¹⁵⁸ In einer Umfrage gab über ein Viertel der befragten Personen an, dass sie sogar dazu bereit wären, für die von ihnen genutzten Geräte und Anwendungen zu bezahlen, wenn ihnen erlaubt würde, diese für die Arbeit zu nutzen.¹⁵⁹ Dies zeigt deutlich, dass IT Consumerization, das heißt die Nutzung von Technologien, die eigentlich für Konsumenten und nicht für Unternehmen gedacht sind, aktuell ein sehr relevantes Thema für Unternehmen ist.¹⁶⁰ Dies lässt sich auch daran erkennen, dass sich viele renommierte Marktforschungsunternehmen mit dem Thema beschäftigen und hierzu Studien durchführen. Für Unternehmen ist der Einsatz mobiler Technologien auch wichtig um attraktiv auf junge Arbeitnehmer zu wirken und diese für das Unternehmen anzuwerben.¹⁶¹

Insgesamt haben mobile Technologien auf Grund der genannten Aspekte eine bedeutende Rolle für Unternehmen. Für Unternehmen, die keine mobilen Technologien einsetzen, kann sich daraus im Laufe der Zeit sogar ein Wettbewerbsnachteil entwickeln.¹⁶² Um die im Folgenden genannten Chancen mobiler Technologien nutzen zu können, ist es jedoch nicht ausreichend, nur die Mitarbeiter mit mobilen Geräten auszustatten.¹⁶³ Es müssen Strategien geschaffen werden, die für das gesamte Unternehmen relevant sind und komplexe Anforderungen umgesetzt werden, wie zum Beispiel Zugriffsmöglichkeiten auf im Unternehmen eingesetzte Informationssystem über mobile Anwendungen. Zur Nutzung müssen die Mitarbeiter außerdem geschult werden. Einen Überblick über die Chancen durch den Einsatz mobiler Technologien gibt das folgende Kapitel, einen Überblick über Risiken und Herausforderungen Kapitel 3.6.

3.5 Chancen durch den Einsatz mobiler Technologien im Unternehmenskontext

Im Folgenden werden Chancen, die der Einsatz mobiler Technologien im Unternehmenskontext bietet, erläutert. Nach Sheng et al. können diese in messbare (z.B. Kosteneinsparungen oder erhöhte Produktivität) oder nicht-messbare (z.B. erhöhte Effizient oder Verbesserte Fähigkeit zu Entscheidungsfindungen) Chancen unterteilt werden.¹⁶⁴ In dieser Arbeit wurden die in der Literatur gefundenen Chancen, die häufig genannt wurden, zu jeweils einem Unterkapitel zusammengefasst.

3.5.1 Erhöhung der Flexibilität

Mit dem Einsatz mobiler Technologien ist es für Mitarbeiter von Unternehmen möglich, unabhängig von der Zeit und des Ortes zu arbeiten.¹⁶⁵ Ein Zugriff auf benötigte Informationen und Anwendungen des Unternehmens ist jederzeit über den Browser oder mobile Anwendungen möglich.¹⁶⁶ Dadurch wird ihnen eine größere Flexibilität in Bezug auf die Kommunikation, Kollaboration und Nutzung von Informationen gegeben. Außerdem ist es möglich, parallel zur Arbeit andere Aktivitäten durchzuführen, zum Beispiel während einer geschäftlichen Reise in Bahn oder Flugzeug zu arbeiten.¹⁶⁷ Die orts- und zeitunabhängige Möglichkeit zu arbeiten verbunden mit einer höheren Produktivität der Mitarbeiter führen zu einer Verbesserung der Work-Life-Balance.¹⁶⁸ Mitarbeiter sind nicht mehr an feste Arbeitszeiten oder einen festen Arbeitsort gebunden und können diese frei bestimmen.

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¹ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 120, Tallon, Pinsonneault (2011), S. 463 und van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 132.

² Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 121.

³ Vgl. Luftman, Zadeh (2011), S. 196.

⁴ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 132.

⁵ Vgl. Luftman, Derksen (2012), S. 209.

⁶ Vgl. Kietzmann u. a. (2013), S. 13.

⁷ Vgl. Basole (2008), S.1.

⁸ Vgl. Junglas, Harris (2013), S. 87–88, Jain (2003), S. 1983, Gebauer, Shaw (2004), Sørensen u. a. (2008), S. 249 und Stieglitz, Brockmann (2012), S. 192.

⁹ Vgl. Basole (2008), S. 1, Sørensen et al. (2008), S. 243 und Stieglitz, Brockmann (2012), S. 192.

¹⁰ Vgl. Basole (2008), Loh (2008) und Sammer (2013).

¹¹ Vgl. Luftman, Derksen (2012), S. 212.

¹² Vgl. zu diesem und den nächsten zwei Sätzen Hoang (2008), S. 79.

¹³ Vgl. Gebauer (2008), S. 115 und Manica, Saccol, Elaluf-Calderwood (2010), S. 6.

¹⁴ In dieser Arbeit werden Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.

¹⁵ Vgl. Luftman, Zadeh (2011), S. 196.

¹⁶ Vgl. Flick (2011), S. 48–53.

¹⁷ Vgl. Webster, Watson (2002), S. xxi.

¹⁸ Vgl. Webster, Watson (2002), S. xvi.

¹⁹ Vgl. The Association for Information Systems (2014).

²⁰ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006).

²¹ Vgl. Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003).

²² Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 120.

²³ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006) und Gallagher, Worrell (2008).

²⁴ Vgl. Lu, Ramamurthy (2011), Tallon, Pinsonneault (2011) und Sun, Wang (2013).

²⁵ Vgl. van Oosterhout u. a. (2007) und Mårtensson (2007).

²⁶ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 133.

²⁷ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 134.

²⁸ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 134.

²⁹ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 132.

³⁰ Vgl. Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 244.

³¹ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 121.

³² Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 121.

³³ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 122.

³⁴ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 123.

³⁵ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 123.

³⁶ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 124.

³⁷ Vgl. zu diesem Absatz Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 245–246.

³⁸ Vgl. Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 246.

³⁹ Vgl. Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 238.

⁴⁰ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 138.

⁴¹ Vgl. Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 238.

⁴² Vgl. Tallon, Pinsonneault (2011), S 477-478.

⁴³ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 125.

⁴⁴ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 125 und Tallon, Pinsonneault (2011), S. 471.

⁴⁵ Vgl. zu diesem und den folgenden beiden Sätzen Tallon, Pinsonneault (2011), S. 465.

⁴⁶ Vgl. zu diesem und den folgenden beiden Sätzen van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 134.

⁴⁷ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Sun, Wang (2013), S. 1.

⁴⁸ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 133.

⁴⁹ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 128.

⁵⁰ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 123–125.

⁵¹ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 123.

⁵² Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 128.

⁵³ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 128.

⁵⁴ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 129.

⁵⁵ Vgl. Weill, Subramani, Broadbent (2002), S. 64.

⁵⁶ Vgl. Sun, Wang (2013), S. 1.

⁵⁷ Vgl. Sun, Wang (2013), S. 9.

⁵⁸ Vgl. Gallagher, Worrell (2008), S. 71.

⁵⁹ Vgl. zu diesem Absatz Lucas, Olson (1994), S. 156–157.

⁶⁰ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Gallagher, Worrell (2008), S. 87.

⁶¹ Vgl. Luftman, Derksen (2012), S. 217.

⁶² Vgl. Gallagher, Worrell (2008), S. 86.

⁶³ Vgl. Gallagher, Worrell (2008), S. 71.

⁶⁴ Vgl. Gallagher, Worrell (2008), S. 73.

⁶⁵ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 140.

⁶⁶ Vgl. Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 238.

⁶⁷ Vgl. Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 238.

⁶⁸ Vgl. Coronado, Lyons (2007), S. 160.

⁶⁹ Vgl. Lu, Ramamurthy (2011), S. 946.

⁷⁰ Vgl. Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 245–246.

⁷¹ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 120.

⁷² Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 125–126.

⁷³ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 126.

⁷⁴ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Sambamurthy, Bharadwaj, Grover (2003), S. 241.

⁷⁵ Vgl. zu diesem und den folgenden beiden Sätzen Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 126.

⁷⁶ Vgl. Gallagher, Worrell (2008), S. 71.

⁷⁷ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 126.

⁷⁸ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 127.

⁷⁹ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 126.

⁸⁰ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 126.

⁸¹ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 127.

⁸² Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 127.

⁸³ Vgl. Gallagher, Worrell (2008), S. 86.

⁸⁴ Vgl. Overby, Bharadwaj, Sambamurthy (2006), S. 127.

⁸⁵ Vgl. Galliers (2006), S. 4.

⁸⁶ Vgl. Galliers (2006), S. 4.

⁸⁷ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 140.

⁸⁸ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 141.

⁸⁹ Vgl. Mooney, Ganley (2007), S. 106.

⁹⁰ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 141.

⁹¹ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 141.

⁹² Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 140.

⁹³ Vgl. Rettig (2007), S. 25.

⁹⁴ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142.

⁹⁵ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 141.

⁹⁶ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142.

⁹⁷ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142.

⁹⁸ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 141.

⁹⁹ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142.

¹⁰⁰ Vgl. Tallon, Pinsonneault (2011), S. 479.

¹⁰¹ Vgl. Tallon, Pinsonneault (2011), S. 470.

¹⁰² Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142.

¹⁰³ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142.

¹⁰⁴ Vgl. Armbrust u. a. (2010), S. 50.

¹⁰⁵ Vgl. zu diesem und den folgenden Sätzen van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142.

¹⁰⁶ Vgl. Mooney, Ganley (2007), S. 106.

¹⁰⁷ Vgl. van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142.

¹⁰⁸ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz van Oosterhout, Waarts, van Hillegersberg (2006), S. 142–143.

¹⁰⁹ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Tallon, Pinsonneault (2011), S. 467.

¹¹⁰ Vgl. Sammer, Brechbühl, Back (2013), S. 1.

¹¹¹ Vgl. Basole (2008), S. 1.

¹¹² Vgl. zu dem folgenden Absatz Gebauer, Shaw (2004), S. 22.

¹¹³ Vgl. Junglas, Watson (2003), S. 669–670.

¹¹⁴ Vgl. Hoang u. a. (2008), S. 77.

¹¹⁵ Vgl. Sørensen et al. (2008), S. 243, Basole (2008), S. 1, Drake (2008), S. 6, Kietzmann u. a. (2013), S. 13.

¹¹⁶ Vgl. Loh u. a. (2008), S. 184.

¹¹⁷ Vgl. Gebauer, Shaw (2004), S. 19.

¹¹⁸ Vgl. Gebauer, Shaw (2004), S. 19.

¹¹⁹ Vgl. McDowell (2008), S. 26.

¹²⁰ Vgl. Harris, Ives, Junglas (2012), S. 99.

¹²¹ Vgl. Junglas, Harris (2013), S. 89.

¹²² Vgl. McDowell (2008), S. 25.

¹²³ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Basole (2008), S. 1.

¹²⁴ Vgl. Jain (2003), S. 1981.

¹²⁵ Vgl. Basole (2008), S. 1.

¹²⁶ Vgl. Basole (2008), S. 1.

¹²⁷ Vgl. ITU (2013), S. 6.

¹²⁸ Vgl. Loh u. a. (2008), S. 186.

¹²⁹ Vgl. Sammer, Brechbühl, Back (2013), S. 2–3.

¹³⁰ Vgl. Sammer, Brechbühl, Back (2013), S. 1-2.

¹³¹ Vgl. zu diesem und den folgenden drei Sätzen Pitt, Berthon, Robson (2011), S. 133–134.

¹³² Vgl. Pitt, Berthon, Robson (2011), S. 138.

¹³³ Vgl. Stieglitz, Brockmann (2012), S. 195.

¹³⁴ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Niehaves, Köffer, Ortbach (2012), S. 2.

¹³⁵ Vgl. Basole (2008), S. 1.

¹³⁶ Vgl. Loh u. a. (2008), S. 185.

¹³⁷ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Sørensen u. a. (2008), S. 244.

¹³⁸ Vgl. Kietzmann u. a. (2013), S. 13.

¹³⁹ Vgl. Sørensen u. a. (2008), S. 257.

¹⁴⁰ Vgl. Harris, Ives, Junglas (2012), S. 110 und Pitt, Berthon, Robson (2011), S. 133.

¹⁴¹ Vgl. Sørensen u. a. (2008), S. 257.

¹⁴² Vgl. Harris, Ives, Junglas (2012), S. 110.

¹⁴³ Vgl. Harris, Patten, Regan (2013), S. 1.

¹⁴⁴ Vgl. Niehaves, Köffer, Ortbach (2012), S. 1.

¹⁴⁵ Vgl. Junglas, Harris (2013), S. 84–85.

¹⁴⁶ Vgl. Sammer, Brechbühl, Back (2013), S. 2.

¹⁴⁷ Vgl. Harris, Patten, Regan (2013), S. 1.

¹⁴⁸ Vgl. Basole (2004), S. 3.

¹⁴⁹ Vgl. Drake (2008), S. 1.

¹⁵⁰ Als Knowledge Worker werden Arbeiter bezeichnet, deren wichtigstes Kapital ihr Wissen ist.

¹⁵¹ Vgl. Niehaves, Köffer, Ortbach (2012), S. 1.

¹⁵² Vgl. Sammer, Brechbühl, Back (2013), S. 7.

¹⁵³ Vgl. Gebauer, Ginsburg (2009), S. 130.

¹⁵⁴ Vgl. Chen, Nath (2008), S. 47.

¹⁵⁵ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Jain (2003), S. 1983.

¹⁵⁶ Vgl. Niehaves, Köffer, Ortbach (2012), S. 1.

¹⁵⁷ Vgl. Harris, Ives, Junglas (2012), S. 100.

¹⁵⁸ Vgl. Harris, Ives, Junglas (2012), S. 102.

¹⁵⁹ Vgl. Accenture (2011), S. 1.

¹⁶⁰ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Niehaves, Köffer, Ortbach (2012), S. 1.

¹⁶¹ Vgl. Chen, Nath (2008), S. 47.

¹⁶² Vgl. McDowell (2008), S. 26.

¹⁶³ Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Stieglitz, Brockmann (2012), S. 190.

¹⁶⁴ Vgl. Sheng (2005), S. 271-272.

¹⁶⁵ Vgl. Gebauer, Shaw (2004), S. 26, Nah, Siau, Sheng (2005), S. 86, Sørensen u. a. (2008), S. 249 und Stieglitz, Brockmann (2012), S. 189.

¹⁶⁶ Vgl. Sheng, Nah, Siau (2005), S. 270 und Stieglitz, Brockmann (2012), S. 190.

¹⁶⁷ Vgl. Nah, Siau, Sheng (2005), S. 86.

¹⁶⁸ Vgl. Yun, Kettinger, Lee (2012), S. 145.