Konzepte zur Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zur Leistungsbeurteilung von ausländischen Konzerneinhe iten
2.1 Begriff internationaler Konzern und Systematisierung der Konzernein- heiten
2.2 Aspekte der Leistungsbeurteilung und Vorstellung von Leistungsbeurtei- lungskonzepten

3 Möglichkeiten der Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten
3.1 Konzepte zur Leistungsbeurteilung von einstufigen Wertschöpfungsein- heiten
3.1.1 Beschaffungsgesellschaften
3.1.2 Produktionsgesellschaften
3.1.3 Vertriebsgesellschaften
3.1.4 Forschungs- und Entwicklungsgesellschaften
3.2 Konzepte zur Leistungsbeurteilung von mehrstufigen Wertschöpfungsein- heiten

4 Berücksichtigung von Störfaktoren bei Anwendung der Leistungsbeurtei- lungskonzepte auf ausländische Konzerneinheiten

5 Schlussbetrachtung

Anhang
Anhang 1: Vergleichsgrößen zur Leistungsbeurteilung
Anhang 2: Leistungsbeurteilungskonzepte ausgerichtet an Unternehmenszielen
Anhang 3: Dominanz der finanzwirtschaftlichen Leistungsbeurteilungskonzepte in der Unternehmenspraxis
Anhang 4: Erweiterung der RoI-Kennzahl zum DUPONT-Kennzahlensystem (RoI-Baum)
Anhang 5: Störfaktoren bei der Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten)
Anhang 6: Interpretationsprobleme bei der Währungsumrechnung
Anhang 7: Kriterien des BERI-Index

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Betriebsergebnisrechnung

Abb. 2: Berechnung des RoI

Abb. 3: Berechnung des Residual Income

Abb. 4: Wechselkursumrechnung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Statistik der Deutschen Bundesbank belegt, dass die Leistungserstellung und -Ver­wertung im Ausland erheblich zum Erfolg eines internationalen deutschen Konzerns beitragen kann. Bereits im Jahr 1994 erwirtschafteten 21.400 ausländische Tochterge­sellschaften deutscher Konzerne einen Umsatz von 966,4 Mrd. DM.^[1] Da die „Gründung ausländischer Tochtergesellschaften das Entstehen eines internationalen Konzerns zur Folge“^[2] hat, gilt eine Unternehmung mit rechtlich selbständigen ausländischen Tochter­gesellschaften als Konzern. Die Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten ist ein wesentlicher Bestandteil des internationalen Konzernmanagements, da dadurch die angemessene ökonomische Leistung der Konzerneinheiten kontrolliert, Fehlentwick­lungen in der Geschäftstätigkeit aufgezeigt, eine optimale konzerninterne Ressourcenal­lokation sichergestellt und die Leistung des lokalen Managements überprüft wird.^[3] Auf­grund der Vielzahl an unterschiedlichen Konzerneinheiten und deren gegenseitigen Ab­hängigkeiten kann deren Leistungsbeurteilung nicht mit einer einzigen Methode durch­geführt werden, sondern hat in Abhängigkeit von den jeweiligen Aufgaben innerhalb des Konzerns zu erfolgen.^[4] Da ausländische Konzerneinheiten z. B. international unter­schiedlichen Steuergesetzen, Rechnungslegungsnormen oder Faktorkosten unterliegen, sind die Einflüsse unterschiedlicher Umweltgegebenheiten auf die Kosten und Erlöse der Konzerneinheiten bei deren Leistungsbeurteilung zu berücksichtigen.^[5] Umsetzbare Konzepte zur Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten sind deshalb in der Praxis unerlässlich. Zwar werden in der wissenschaftlichen Literatur verschiedene In­strumente zum Beteiligungs- und Konzerncontrolling vorgestellt, es wird aber nicht her­ausgearbeitet, wie diese zur Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten zweckmäßig eingesetzt werden können. Daher werden in dieser Arbeit mögliche Kon- zepte^[6] zur Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten aufgezeigt. Dafür wer­den zunächst im zweiten Kapitel die Grundlagen zur Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten gelegt. Im dritten Kapitel werden in Abhängigkeit von der Art und dem Umfang, in dem ausländische Konzerneinheiten ihre Wertschöpfungsaktivitäten ausführen, verschiedene Leistungsbeurteilungskonzepte erläutert. Im vierten Kapitel werden Störfaktoren aufgezeigt, die sich aus unterschiedlichen Umweltbedingungen ergeben und die sich auf die Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten aus­wirken. Zudem werden Möglichkeiten zur Berücksichtigung dieser Probleme vorge­stellt. Das fünfte Kapitel fasst das Thema dieser Arbeit kurz zusammen.

2 Grundlagen zur Leistungsbeurteilung von ausländischen Konzerneinheiten

Bevor einzelne Konzepte zur Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten er­läutert werden, sollen der Begriff internationaler Konzern definiert und die Konzernein­heiten in eine vereinfachende Systematik überführt werden. Ferner werden Aspekte der Leistungsbeurteilung sowie mögliche Leistungsbeurteilungskonzepte aufgezeigt.

2.1 Begriff internationaler Konzern und Systematisierung der Konzerneinheiten

Der Konzernbegriff kann aktienrechtlich definiert oder nach einem betriebswirtschaftli­chen Begriffsverständnis aufgefasst werden. Nach § 18 Abs. 1 Satz 1 AktG ist ein Kon­zern dadurch gekennzeichnet, dass „ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefaßt“^[7] sind. Dagegen bilden auch nach § 18 Abs. 2 AktG „rechtlich selbständige Unternehmen, ohne daß das eine Unternehmen von dem anderen abhängig ist, unter einheitlicher Leitung“ einen Konzern. Zentraler Ansatzpunkt bei dem betriebswirtschaftlichen Begriffsverständnis ist die Betonung der Interaktionen zwischen den einzelnen Konzerneinheiten und die Zu­weisung der wirtschaftlichen Autonomie auf den gesamten Konzern anstatt auf dessen einzelne Einheiten.^[8] Von einem internationalen Konzern wird gesprochen, wenn die unternehmerischen Aktivitäten des Konzerns nicht nur im Inland, sondern auch in aus­ländischen Rechtsgebieten durchgeführt werden.^[9] Dies ist der Fall, „wenn ein Unter­nehmen durch rechtlich selbständige, aber von ihm geleitete ausländische Tochterunter­nehmen am Wirtschaftsverkehr teilnimmt.“^[10] Konzerne entstehen entweder durch Ver­tragsschluss, kapitalmäßige Verflechtungen oder aufgrund anderer rechtlicher bzw. fak­tischer Verhältnisse.^[11] Sie lassen sich nach der Art ihrer Führung in Stammhauskonzern, Finanzholding oder Management-Holding unterscheiden. Beim Stammhauskonzern ist die Obergesellschaft selbst am Markt tätig, die Konzerneinheiten setzen überwiegend die Ziele des Stammhauses um. Das Motiv der Finanzholding ist die optimale Kapital­anlage, weshalb die Konzernleitung über Finanzierungsfragen hinaus keinen Einfluss auf die Konzerneinheiten nimmt. Ein Leistungsaustausch zwischen den Einheiten findet kaum statt. Die Management-Holding stellt eine Mischform zwischen Stammhauskon­zern und Finanzholding dar.^[12] Die Konzerneinheiten können in Spitzen-, Zwischen- und Grundeinheiten unterschieden werden.^[13] Die Spitzeneinheit umfasst die Konzernführung und die Hauptverwaltung. Die Zwischeneinheiten setzen sich aus mehreren Grundein­heiten zusammen und nehmen integrierende und koordinierende Aufgaben, sowie Lei- tungs- als auch Ausführungsaufgaben wahr. Die operationellen Grundeinheiten erfüllen die Hauptfunktionen des Konzerns, wie z. B. Beschaffung, Produktion und Absatz.^[14] Die Grundeinheiten treten als rechtlich unselbständige Betriebsstätten, Niederlassungen, Filialen und Repräsentanzen oder als rechtlich selbständige Tochtergesellschaften auf.^[15] Diese Arbeit beschränkt sich ausschließlich auf die Leistungsbeurteilung von vollstän­dig konzerneigenen Grundeinheiten, deren Sitz im Ausland ist. Auf die Problematik der Leistungsbeurteilung von ausländischen Zwischeneinheiten, Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) sowie Klein- und Minderheitsbeteiligungen wird deshalb nicht einge­gangen. Aufgrund der hohen praktischen Relevanz werden die Grundeinheiten im Fol­genden nach der Art und dem Umfang der von ihnen wahrgenommenen Wertschöp­fungsaufgaben sowie nach den Center-Konzeptionen systematisiert.

2.2 Aspekte der Leistungsbeurteilung und Vorstellung von Leistungsbeurteilungs­konzepten

Unter Leistungsbeurteilung wird in dieser Arbeit jede Tätigkeit verstanden, welche die Leistungen einer ausländischen Konzerneinheit und ihrer Manager unter Berücksichti­gung der Konzernstrategie und der Umwelt beurteilt. Damit wird überprüft, ob die Kon- zemeinheit und ihre Manager ihre Aufgaben in angemessener Weise erfüllen und „einen befriedigenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten“.^[16] Daher ist die Leistungsbe­urteilung „zwischen Planung, Kontrolle und Mitarbeiterführung anzusiedeln“.^[17] Da die Leistungen der Konzerneinheiten und ihrer lokalen Manager getrennt zu beurteilen sind, ist zu Beginn des Beurteilungsprozesses der Beurteilungszweck festzulegen.^[18] Während der effektive Beitrag zum Konzerngesamtergebnis bei der Leistungsbeurteilung einer Konzerneinheit im Mittelpunkt steht, wird das lokale Management nur anhand von Leis­tungskomponenten beurteilt, „die von der jeweiligen Geschäftsleitung beherrscht und verantwortet werden können“.^[19] Danach sind die Ziele jeder einzelnen ausländischen Konzerneinheit festzulegen. Damit die Realisierung der Ziele beurteilt werden kann, sind diese hinreichend zu spezifizieren und zu operationalisieren. Zudem müssen die Ziele unter den jeweiligen Umweltbedingungen erreichbar sein, weshalb eine Analyse der politischen, ökonomischen, sozialen, technologischen und rechtlichen Umweltgege­benheiten des jeweiligen Landes notwendig ist.^[20] Abschließend werden die einzelnen Ziele in kurzfristigen Budgets^[21] festgehalten. Anhand der Budgets kann später der Ziel­erreichungsgrad gemessen und die Leistung der Konzerneinheit beurteilt werden.^[22] Das Budget dient somit als Planungs- und zugleich als Kontrollinstrument.^[23] Neben dem Vergleich der aktuellen Daten mit den budgetierten Größen kann die Leistungsbeurtei­lung auch durch Vergleich der Ist-Werte im Zeitablauf oder durch Vergleich der Ist­Werte mit denen vergleichbarer Konzerneinheiten oder Konkurrenzgesellschaften erfol- gen.^[24] Die wichtigsten Vergleichsgrößen in der Konzernpraxis können Anhang 1 ent­nommen werden. Bei der Leistungsbeurteilung ist darauf zu achten, dass die Ist- und Vergleichswerte nach einheitlichen Vorschriften ermittelt werden, damit sichergestellt ist, „dass die Ergebnisse der einzelnen Gesellschaften (...) vergleichbar sind, und ihr

Beitrag zum Konzernergebnis bestimmbar ist“.^[25] Die für den Leistungsbeurteilungspro­zess notwendigen Daten können aus der strategischen Unternehmensplanung, dem Fi­nanz- und Rechnungswesen sowie aus der Konzernrevision entnommen werden.^[26] Das ideale Konzept zur Leistungsbeurteilung einer Konzerneinheit wäre „to compare the profitability of the entire corporation with and without that unit.”^[27] In der Praxis ist die­ses Vorgehen jedoch nicht oder nur kaum durchführbar. Zünd (1973) schlägt deswegen folgende Konzepte vor: Die ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung bewertet die Re­sultate unternehmerischer Aktivitäten, während die verfahrensorientierte Leistungsbeur­teilung Handlungsvorgänge innerhalb der betrachteten Einheit beurteilt.^[28] Da die Leis­tungsbeurteilung überprüft, inwieweit die ausländische Konzerneinheit ihre Ziele erfüllt, können sich die Konzepte zur Leistungsbeurteilung auch direkt auf das Zielsystem eines Unternehmens beziehen. Im Folgenden wird das Zielsystem von Ulrich (1970) ange­wendet, da dieses eine eindeutige und umfassende Begriffsabgrenzung liefert und neben finanz- auch leistungswirtschaftliche sowie soziale Unternehmensziele berücksichtigt. Das leistungswirtschaftliche Beurteilungskonzept beinhaltet zwei Unterkonzepte. Das Konzept der Leistungsbeurteilung anhand der Produktziele überprüft, ob die ausländi­sche Konzerneinheit ihre Produktziele (z. B. Art, Menge und Qualität der Produkte) erfüllt, während das Konzept der Leistungsbeurteilung anhand der Marktziele kontrol­liert, ob die ausländische Konzerneinheit ihre Marktziele (z. B. Marktanteil und techno­logische Marktstellung) erreicht.^[29] Das finanzwirtschaftliche Leistungsbeurteilungskon­zept umfasst drei Unterkonzepte. Bei dem Konzept der erfolgsorientierten Leistungsbe­urteilung, das auf der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. auf der Kosten- und Erlös­rechnung basiert, wird der Erfolg (z. B. Ergebnis, Gewinn und Rentabilität), bei dem Konzept der liquiditätsorientierten Leistungsbeurteilung die Liquidität (z. B. Überprü­fung der Einnahmen und Ausgaben^[30] ) der Konzerneinheit gemessen. Innerhalb des Konzeptes der wertorientierten Leistungsbeurteilung wird auch der Erfolg der Konzern­einheit beurteilt, jedoch aus Sicht der Anteilseigner. Es nimmt deshalb nicht das Finanz- und Rechnungswesen, sondern die Finanzmärkte als Gradmesser.^[31] Das Konzept der Leistungsbeurteilung von Konzerneinheiten anhand sozialer Ziele orientiert sich an der

Erzielung von externen (z. B. Umweltschutz) als auch von internen (z. B. Arbeitsplatz­sicherheit) sozialen Zielen.^[32] Einen Überblick über die an diesem Zielsystem ausgerich­teten Konzepte zur Leistungsbeurteilung zeigt Anhang 2. Anhang 3 dokumentiert, dass in der deutschen und US-amerikanischen Unternehmenspraxis das Konzept der finanz­wirtschaftlichen Leistungsbeurteilung eindeutig dominiert.^[33] Um Vor- und Nachteile der verschiedenen Leistungsbeurteilungskonzepte auszugleichen und um ein umfassendes Bild über die Leistung der jeweiligen Konzerneinheit zu gewinnen, sollten die einzelnen Konzepte kombiniert angewendet werden. Die Messgrößen können dabei quantitativer oder qualitativer, finanzieller oder nicht-finanzieller, externer oder interner, prozess­oder resultatorientierter, strategischer als auch operativer Natur sein.^[34] Die wichtigsten Instrumente zur Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten sind v. a. Kenn­zahlen und Budgets.^[35] Budgets werden hauptsächlich zum Zweck der Unsicherheitsab­sorption aufgrund unterschiedlicher Umweltverhältnisse erstellt. Bei Kennzahlen steht die Informationsfunktion im Vordergrund.^[36] Beide Instrumente stehen nicht im Gegen­satz zueinander sondern ergänzen sich sinnvoll auf verschiedenen Ebenen.^[37]

3 Möglichkeiten der Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten

Die Konzepte zur Leistungsbeurteilung ausländischer Konzerneinheiten unterscheiden sich generell nicht von denen für inländische Einheiten. Es müssen jedoch die unter­schiedlichen ausländischen Umweltgegebenheiten berücksichtigt werden, weshalb die Methoden zur Leistungsbeurteilung teilweise zu modifizieren sind.^[38]

3.1 Konzepte zur Leistungsbeurteilung von einstufigen Wertschöpfungseinheiten

Besonders Stammhauskonzerne errichten und betreiben Einheiten im Ausland, „die nur im Konzernverbund ihre wirtschaftliche Rechtfertigung finden, aber als selbständige Gesellschaft nicht existenzfähig wären.“^[39] Zu solchen Konzerneinheiten gehören einstu- fige Wertschöpfungseinheiten, die auf die Ausführung einer einzigen Wertschöpfungs­stufe spezialisiert sind. Da sich die Aufgaben von ausländischen einstufigen Wertschöp­fungseinheiten erheblich voneinander unterscheiden können und diese Konzerneinheiten nur für die Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben und meist nicht für das von ih­nen erreichte Ergebnis verantwortlich sind, werden neben den finanzwirtschaflichen verstärkt die leistungswirtschaftlichen Konzepte sowie die Konzepte zur Leistungsbeur­teilung anhand sozialer Ziele angewandt.

3.1.1 Beschaffungsgesellschaften

Die Aufgabe einer ausländischen Beschaffüngsgesellschaft ist der Einkauf von Roh-, Hlfs- und Betriebsstoffen, Einzelteilen und Baugruppen, Werkzeugen und Handelswa­ren für andere Konzerneinheiten nach vorgegebener Art, Menge und Qualität. Die Ver­sorgung des Konzerns mit Kapital, als Aufgabe des internationalen Finanzmanagements, die Beschaffung von Rechten, als Aufgabe des internationalen Forschungs- und Ent­wicklungsmanagements, sowie die Rekrutierung von Arbeitskräften, als Aufgabe des internationalen Personalmanagements gehören nicht zum Aufgabengebiet einer auslän­dischen Beschaffungsgesellschaft.^[40] Das Hauptmotiv für die Errichtung einer ausländi­schen Beschaffungsgesellschaft ist das Erzielen von Kostenvorteilen v. a. beim Einkauf und eventuell beim Transport. Das finanz- bzw. erfolgsorientierte Leistungsbeurtei­lungskonzept konzentriert sich deshalb auf die Ermittlung der Beschaffungskosten.^[41] Da diese meist zu einem späteren Zeitpunkt zu Ausgaben führen, schließt sich an das er­folgsorientierte gleichzeitig das liquiditätsorientierte Leistungsbeurteilungskonzept an. Im Rahmen der Budgetkontrolle werden die ermittelten Ist-Beschaffungskosten den geplanten und budgetierten Kosten gegenübergestellt.^[42] Die Leistungsbeurteilung fällt positiv aus, wenn die Ist- unter den Soll-Beschaffungskosten liegen. Ferner sind bei der Leistungsbeurteilung die sich verändernden Umweltfaktoren zu berücksichtigen, für die eine Beschaffungsgesellschaft nicht verantwortlich gemacht werden kann, wie z. B. in­flationsbedingte Preissteigerungen.

[...]

^[1] Vgl. Pausenberger/Roth (1997), S. 580.

Gemäß Telefonat mit der Deutschen Bundesbank am 03.05.2004 stammen diese Zahlen aus einem einma­ligen Sonderbericht. Deshalb liegen der Deutschen Bundesbank keine aktuelleren Daten vor.

^[2] Kutschker/Schmid (2004), S. 584.

^[3] Vgl. Zünd (1973), S. 299; Scheffler (1992), S. 83 und S. 581; Holzer (1986), S. 9; Rothlin (1999),S. 208.

^[4] Vgl. Bierich (1988), S. 47; Robbins/Stobaugh (1973), S. 81; Holzer (1986), S. 10.

^[5] Vgl. Scheffler (1992), S. 581.

^[6] Der Begriff „Konzept“ entstammt dem Lateinischen und bedeutet „grober Plan, Entwurf“ (Drosdowski u. a. (1996), S. 427). In dieser Arbeit wird der Begriff in dem Sinne verwendet, dass Möglichkeiten auf­gezeigt werden, wie die Leistungen ausländischer Konzerneinheiten planmäßig beurteilt werden können.

^[7] o.V. (1998), S. 6.

^[8] Vgl. Theisen (2000), S. 17.

^[9] Vgl. Theisen (2000), S. 1 und S. 6-9.

^[10] Großfeld (1995), S. 95.

^[11] Vgl. Scheffler (1992), S. 1.

^[12] Vgl. Bendak (1992), S. 31-33; Schimmelbusch (1993), S. 6-9.

^[13] Vgl. Bleicher (1979), S. 244.

^[14] Vgl. Bendak (1992), S. 52 f.; Kutschker/Schmid (2004), S. 592; Theissen (2000), S. 160 f.

^[15] Vgl. Theisen (2000), S. 98; Kutschker/Schmid (2004), S. 248.

^[16] Rothlin (1999), S. 142.

^[17] Rothlin (1999), S. 142.

^[18] Vgl. Shapiro (1978), S. 84; Pausenberger/Roth (1997), S. 589. Nach einer Umfrage der Schmalenbach-Gesellschaft/DGfB e.V. im Sommer 1994, bei der 15 deutsche Muttergesellschaften internationaler Konzerne und vier deutsche Tochtergesellschaften ausländischer Konzerne schriftlich befragt wurden, nahmen jedoch nur acht der Unternehmen eine solche Trennung vor. (Pausenberger/Roth (1997), S. 589.)

^[19] Pausenberger (2002), S. 1167.

^[20] Vgl. Scheffler (1992), S. 89; Schoenfeld (1986), S. 225-227.

^[21] Ein Budget ist „ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Ent­scheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“(Horváth (1998), S. 225.)

^[22] Vgl. Schoenfeld (1986), S. 221-225; Rothlin (1999), S. 152 f.

^[23] Vgl. Zünd (1973), S. 137.

^[24] Vgl. Schoenfeld (1986), S. 244.

^[25] Schoppe (1998), S. 310.

^[26] Vgl. Pausenberger/Roth (1997), S. 583; Rothlin (1999), S. 147.

^[27] Choi/Czechowicz (1983), S. 15.

^[28] Vgl. Zünd (1973), S. 120; Schoppe (1998), S. 304.

^[29] Vgl. Peters/Brühl/Stelling (2000), S. 20 f.

^[30] Vgl. Schmidt (1987), S. 1647; Horváth (1998), S. 139.

^[31] Vgl. Pellens/Rockholtz/Stienemann (1997), S. 1933.

^[32] Vgl. Peters/Brühl/Stelling, S. 22.

^[33] Vgl. Choi/Czechowicz/Bavishi (1982), S. 78; Pausenberger (1996), S. 188.

^[34] Vgl. Eccles/Pyburn (1992), S. 41.

^[35] Vgl. Hahn (1990), S. 183; Zünd (1973), S. 120.

^[36] Vgl. Bendak (1992), S. 181.

^[37] Vgl. Busse von Colbe (1980), S. 267.

^[38] Vgl. Kollaritsch (1984), S. 188.

^[39] Schoppe (1998), S. 334.

^[40] Vgl. Perlitz (2000), S. 364 f.; Peters/Brühl/Stellmg (2000), S. 107.

^[41] Vgl. Reichmann (1995), S. 274.

^[42] Vgl. Hahn (1996), S. 450.