Wettbewerbsvorteile und -nachteile von Familienunternehmen auf Basis des „Resource Based View“


Seminararbeit, 2013
31 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung

2 Ressourcen-basierter Ansatz
2.1 Ressourcenkategorien
2.2 Ressourceneigenschaften und „Familyness“

3 Ressourcenbasierte Vor- und Nachteile von Familienunternehmen
3.1 Personelle Ressourcen
3.2 Finanzielle Ressourcen
3.3 Organisatorische Ressourcen
3.4 Ressourcen aus immateriellen Vermögensgegenständen
3.5 Soziale Ressourcen
3.6 Physische Ressourcen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ressourcenkategorien (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 2: „Familyness“ (Quelle: Eigene Darstellung nach Habbershon amp; Williams (1999))

Abbildung 3: Personelle Ressourcen in Familienunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 4: Finanzielle Ressourcen in Familienunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Organisatorische Ressourcen in Familienunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 6: Ressourcen aus immateriellen Vermögensgegenständen in Familienunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Soziale Ressourcen in Familienunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 8: Physische Ressourcen in Familienunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 9: Ressourcenanalyse (Quelle: Eigene Darstellung)

1.Einleitung

In letzter Zeit haben Familienunternehmen stark an Bedeutung gewonnen. Während man früher kaum etwas über Familienunternehmen erfuhr, wird diesen heute in der Literatur deutlich mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Es wird viel über Familienunternehmen geforscht und Vorlesungen über diese Unternehmensform werden an den Universitäten gehalten. Aber was unterscheidet Familienunternehmen von Nichtfamilienunternehmen? Familienunternehmen sind unter anderem durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet. Sie verbinden Arbeit, Tradition und Innovation. Sie sind langfristig orientiert und treten als Quelle positiver Unternehmenskultur auf. Sowohl rasche Entscheidungsfähigkeit und gute Marktkenntnisse, als auch Nepotismus, familiäre Konflikte und strategische Starre sind weitere Eigenschaften der Familienunternehmen (von Andreae, 2007, S. 45-50).

Aber der größte und entscheidende Faktor, der das Profil des Familienunternehmens beschreibt, ist das Element „Familie“. Die Familie beeinflusst nicht nur die Unternehmenskultur, sondern auch die Entwicklung des Unternehmens und beantwortet somit die Frage, warum manche Familienunternehmen erfolgreicher geworden sind als andere. Mit solch strategischen Themen beschäftigt sich der Ressourcen-basierte Ansatz. Dieser Ansatz besagt, dass der Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch die zur Verfügung stehenden Ressourcen bestimmt werden. Unternehmen verfügen über verschiedene Ressourcen. Ihre Menge, Qualität und Einsatz werden aber von der Familie stark beeinflusst. Danach werden zukünftige Strategien aufgebaut, die nur aufgrund des einzigartigen Zusammenspiels von Familie und Unternehmen implementiert werden können. Genau dieses Bündel einzigartiger Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens nennen Habbershon amp; Williams (1999) „Familyness“. Für das Unternehmen ist es äußerst wichtig, diese „Familyness“ zu bestimmen, um deren Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu beurteilen. Das Unternehmen steht dabei vor der Herausforderung, wertvolle, seltene, schwer kopierbare und schwer austauschbare Komponenten der „Familyness“ aufzubauen und hinderliche Komponenten möglichst zu verhindern (Habbershon amp; Williams, 1999, S. 1-25; Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 61-90).

In dieser Arbeit sollen nun die Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsnachteile von Familienunternehmen beschrieben werden, die sich aus dem Einfluss der Familie auf die Ressourcen und Spezifika von Familienunternehmen ergeben.

Im Kapitel 2 wird zunächst der Ressourcen-basierter Ansatz erläutert. Dabei werden Ressourcen definiert, deren Kategorien benannt und kurz beschrieben. Danach werden Bedingungen erläutert, die erfüllt werden müssen, damit die entsprechende Ressourcenausstattung eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt und der Einfluss der Familie auf die Ressourcen eines Unternehmens analysiert. Im Kapitel 3 werden die Arten von Ressourcen beschrieben: physische, finanzielle, personelle, soziale, organisatorische und immaterielle Ressourcen werden dabei unterschieden. Zuletzt werden Wettbewerbsvorteile und Nachteile von Familienunternehmen in Bezug auf die Ressourcenarten betrachtet.

2 Ressourcen-basierter Ansatz

Während noch vor kurzem im Bereich Strategisches Management die Umgebung des Unternehmens im Mittelpunkt stand, gewinnen heutzutage die internen Eigenschaften des Unternehmens als Quelle der Wettbewerbsvorteile an Bedeutung. Und genau der Ressourcen-basierter Ansatz beschäftigt sich mit solchen Themen und bezieht den Erfolg des Unternehmens auf dessen komplexe, immaterielle und dynamische Ressourcen. Spezifische Firmenressourcen werden bestimmt und Strategien für deren Einsatz beurteilt, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu gewährleisten (Habbershon amp; Williams, 1999, S. 1, 7; Sirmon amp; Hitt, 2003, S. 339-340, Schraml, 2009, S. 90-95).

2.1 Ressourcenkategorien

Wie jedoch sind Ressourcen definiert? Pümpin (1986) definiert sie als „Mittel, die der Unternehmung zur Erfüllung ihrer Aufgaben zur Verfügung stehen“ (Pümpin, 1986, S. 58). Sie umfassen finanzielle (zum Beispiel Geld, Gehälter, Boni) und personelle Ressourcen, Wissen, Technologie, Information, organisatorische Prozesse etc., und helfen beim Implementieren von Strategien, die Effizienz und Effektivität des Unternehmens verbessern sowie schnellere Anpassung an die Änderungen der Umwelt zu ermöglichen (Daft, Murphy, amp; Willmott, 2010, S. 69-71, 545-546, 559).

Da eine Vielzahl unterschiedlicher Ressourcen unterschieden wird, werden sie in verschiedene Kategorien eingeteilt. Barney (1991) betrachtet beispielsweise die folgenden drei Kategorien: physische, personelle und organisatorische (Barney, 1991, S. 101). Habbershon amp; Williams (1999) führen eine weitere Kategorie ein, nämlich Process Capital (Habbershon amp; Williams, 1999, S. 11). Sirmon amp; Hitt (2003) und Zellweger amp; Mühlebach (2008) erweitern diese Klassifikation durch finanzielle (Patient Capital), soziale, wissensbasierte, kulturelle, intangible, auf die Kontrollstruktur bezogene Ressourcen und Krisenressourcen etc. (Sirmon amp; Hitt, 2003, S. 339-358; Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 61-90).

Ausgehend von der Menge von unterschiedlichen Klassifikationen werden in diesem Artikel folgende Kategorien unterschieden und erläutert: personelle, physische, soziale, finanzielle, organisatorische Ressourcen und immaterielle Vermögensgegenstände (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ressourcenkategorien (Quelle: Eigene Darstellung)

Personelle Ressourcen umfassen Training, Erfahrung, Motivation, Intelligenz, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Umgang mit Mitarbeitern, Qualifikation von Familien- und Nichtfamilienmitgliedern, Mitarbeit der Familie usw. (Barney, 1991, S. 101; Habbershon amp; Williams, 1999, S. 11; Sirmon amp; Hitt, 2003, S. 341-342; Zellweger amp;Mühlebach, 2008, S. 73-76; Schraml, 2009, S. 93).

Physische Ressourcen setzen sich aus Technologien (physisch), Fabriken, Gebäuden, Grundstücken, Anlagen und Maschinen zusammen. Außerdem gehören Standorte und Zugang zu Rohstoffen dazu (Barney, 1991, S. 101; Habbershon amp; Williams, 1999, S. 11; Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 65-69; Schraml, 2009, S. 93).

Organisatorische Ressourcen beinhalten formale und informale Reporting-, Planungs-, Controlling- und Koordinationssysteme, Kontrollsysteme, sowie Politik und Unternehmenskultur (Barney, 1991, S. 3; Habbershon amp; Williams, 1999, S.11; Schraml, 2009, S. 93).

Die Kategorie „Soziale Ressourcen“ ist relativ neu in der Literatur und betrachtet im Gegensatz zu personellen Ressourcen keine individuellen Eigenschaften, sondern die Beziehungen zwischen Individuen und/oder Organisationen. Dazu zählen Beziehungen von Eigentümern, Familienmitgliedern und Mitarbeitern untereinander und zu Kunden, Lieferanten, der Öffentlichkeit, Kapitalgebern, Partnern usw. (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 79-83). Nahapiet and Ghoshal (1998) definieren diese als “Summe von vorhandenen und potenziellen Ressourcen, die in Netzwerken eingebunden sind und durch Beziehungen erschlossen werden” (Nahapiet und Ghoshal (1998) zitiert nach Sirmon amp; Hitt (2003) und nach Pearson, Carr, amp; Shaw, (2008)). Da diese Kategorie der Ressourcen viele Vorteile für das Unternehmen bringt, wird soziales Kapital in der Literatur als eine sehr wichtige Ressource betrachtet.

Finanzielle Ressourcen werden heute nicht mehr den physischen Ressourcen zugeordnet, sondern als eine eigene Kategorie betrachtet (Sirmon amp; Hitt, 2003, S. 343, Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 68-72). Dazu gehören Eigenkapital, Fremdkapital, hybride Finanzierungsinstrumente, Eigenkapitalkosten, Verzinsung des eingesetzten Kapitals usw. (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 72; Schraml, 2009, S. 93).

Immaterielle Vermögensgegenstände sind die letzte Kategorie, die heutzutage sehr stark an Bedeutung gewinnt. Einige Autoren ordnen diese den personellen und organisatorischen Ressourcen zu, während andere sie einer eigenen Kategorie zuordnen. In dieser Arbeit werden folgende Ressourcen zu den Immateriellen Vermögensgegenständen gezählt: Wissen über Produkte und Märkte, Kunden und Lieferanten, Geschäftsfelder, Firmen- und Familienreputation, Firmen- und Produktmarken, Patente, Innovationen, Technologie, Verträge sowie Rechte an geistigem Eigentum (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 83-88; Habbershon amp; Williams, 1999, S. 23-25; Schraml, 2009, S. 93).

2.2 Ressourceneigenschaften und „Familyness“

Den Unternehmen stehen Ressourcen zur Verfügung, die sich in der Menge und Qualität unterscheiden. Genau diese Unterschiede tragen dazu bei, dass einige Unternehmen erfolgreicher sind als andere. So haben gewisse Unternehmen Kostenvorteile gegenüber Wettbewerbern oder ein besseres Verständnis von Kundenwünschen und können diese entsprechend besser befriedigen. Aber diese Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus dem Streben des Unternehmens die eigene Effektivität und Effizienz zu verbessern, indem einzigartige Produkte und Prozesse entwickelt werden. Diese sind vom Wettbewerb schwer zu kopieren und für viele Unternehmen nicht nachahmbar. Sie stellen einen hohen Wert für Unternehmen dar und tragen damit zum Erfolg des Unternehmens bei (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 61; Eddleston, Kellermanns, amp; Sarathy, 2007, S.28).

Der Ressourcen-orientierte Ansatz versucht somit den Einfluss der Unternehmensressourcen auf Erfolg oder Misserfolg und zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu erklären (Habbershon amp; Williams, 1999, S. 8).

Aber nicht alle Ressourcen fördern die Wettbewerbsfähigkeit von Familienunternehmen. Aus der Sicht des Ressourcen-basierten Ansatzes müssen Ressourcen spezifische Eigenschaften aufweisen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darzustellen (Habbershon amp; Williams, 1999, S. 8; Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 61-63).

Laut Barney (1991) sind wettbewerbsrelevante Ressourcen dadurch gekennzeichnet, dass sie wertvoll, selten, nicht kopierbar und nicht austauschbar sind (Barney, 1991, S. 105).

Die erste Bedingung besagt, dass die Ressourcen wertvoll sein müssen. Diese Eigenschaft von Ressourcen erhöht Wettbewerbsvorteile und minimiert Risiken. Außerdem sollten sie das Implementieren von Strategien ermöglichen, die die Effektivität und Effizienz des Unternehmens steigern (Barney, 1991, S. 106; Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 62; Schraml, 2009, S. 90-95).

Gemäß der zweiten Bedingung müssen Ressourcen selten sein. Diese Eigenschaft ist sehr wichtig, damit sich Unternehmen vom Wettbewerb differenzieren können. Wenn das Unternehmen wertvolle Ressourcen besitzt, die auch bei den meisten Wettbewerbern vorhanden sind, können diese Ressourcen nicht zu Wettbewerbsvorteilen führen. Aber wie selten müssen Ressourcen sein? Das Ausmaß dieser Eigenschaft ist schwer zu bestimmen. Es darf jedenfalls nur eine sehr begrenzte Anzahl an direkten Konkurrenten über diese Ressourcen verfügen, damit Wettbewerbsvorteile entstehen. Und es ist nur dann möglich, wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt (Peteraf (1993) zitiert nach Zellweger amp; Mühlebach (2008); Barney, 1991, S. 106-107, Schraml, 2009, S. 90-95).

Die nächste Bedingung setzt voraus, dass Ressourcen nicht kopierbar sein dürfen. Dies dient der Absicherung von Wettbewerbsvorteilen. Könnte jedes Unternehmen diese einzigartigen Ressourcen erlangen, wären Wettbewerbsvorteile schnell nicht mehr gegeben. Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu gewährleisten, müssen Ressourcen daher schwer imitierbar sein. Wenn dies nicht der Fall ist, kann der Unternehmenserfolg dadurch stark beeinflusst werden (Stewens amp; Lechner (2005) zitiert nach Zellweger amp; Mühlebach (2008); Barney, 1991, S. 107-108, Schraml, 2009, S. 90-95).

Die letzte Bedingung besagt, dass Ressourcen nicht austauschbar sein dürfen. Dies bedeutet, dass keine gleichwertigen Ressourcen vorhanden sein dürfen, die anderen Unternehmen ermöglichen, ähnliche Wettbewerbsvorteile zu generieren. Diese Eigenschaft ist sehr wichtig, da solche strategisch relevante Ressourcensubstitute die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens bedrohen können (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 63; Barney, 1991, S. 105-106; Schraml, 2009, S. 90-95).

Alle oben genannten Eigenschaften bestimmen den Beitrag der Ressourcen zur Förderung nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit (Barney, 1991, S. 105-106). Dabei muss das Unternehmen wertvolle Ressourcen identifizieren und aufbauen. Und hier treten Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Publikumsgesellschaften in den Fokus, weil nicht alle Wechselwirkungen von Familie und Unternehmen einen positiven Einfluss auf die Ressourcen haben. Deswegen wird im Folgendem darauf genauer eingegangen und die potentiellen Wettbewerbsvorteile und -nachteile, die sich aus diesem Einfluss auf die Ressourcen ergeben, beurteilt (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 63)

Da die Mitglieder der Familienunternehmen sehr hohe Leistung in Form von Zeit, Wissen, Fähigkeiten und eigenen finanziellen Ressourcen ins eigene Unternehmen eingebracht haben, haben sie daher einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensressourcen. Die Familie beeinflusst die Menge und die Qualität der vorhandenen Ressourcen, und trifft außerdem die Entscheidungen, wie diese eingesetzt werden. Dies kann effizient oder weniger effizient geschehen. Genau dieses Zusammenspiel zwischen Familie und Unternehmen führt dazu, dass aus der Interaktion die wertvollen Ressourcen bestimmt und entwickelt werden, sowie die Wettbewerbsstrategien aufgebaut und verfolgt werden. Daher ist die Qualität des Zusammenspiels zwischen Familie und Unternehmen entscheidend (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 63-65, Schraml, 2009, S. 90-95).

Habbershon amp; Williams (1999) führen daher den Begriff „Familyness“ ein und definieren diese als die einzigartigen Ressourcen und Fähigkeiten, über die ein Unternehmen verfügt, und die sich aus der engen Interaktion von Familie, Individuen und Unternehmen ergeben (Siehe Abbildung 3) (Sirmon amp; Hitt, 2003, S. 339; Habbershon amp; Williams, 1999, S. 11; Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 63-65)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: „Familyness“ (Quelle: Eigene Darstellung nach Habbershon amp; Williams (1999))

Die „Familyness“ kann sowohl Wettbewerbsvorteile als auch Nachteile mit sich bringen. Ein langfristiger Investitionshorizont, eine starke Unternehmenskultur, eine hohe Flexibilität in der Entscheidungsfindung oder qualitativ hochwertige Produkte sind Beispiele positiver Auswirkungen der „Familyness“, während ungeeignete Familienmitglieder im Management, Streitigkeiten in der Familie, Vergangenheitsorientierung und strategische Starre negative Auswirkungen darstellen (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 63-65). Deswegen ist es sehr wichtig für Unternehmen, ihre „Familyness“ zu bestimmen, zu analysieren und diese in der Folge richtig zu managen sowie entsprechende Bedingungen zu identifizieren, damit sie Wettbewerbsfähigkeit fördert (Zellweger amp; Mühlebach, 2008, S. 63-65; Habbershon amp; Williams, 1999, S. 13).

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Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Wettbewerbsvorteile und -nachteile von Familienunternehmen auf Basis des „Resource Based View“
Hochschule
Technische Universität München  (TUM School of Management)
Note
1,3
Autoren
Jahr
2013
Seiten
31
Katalognummer
V284291
ISBN (eBook)
9783656845935
ISBN (Buch)
9783656845942
Dateigröße
638 KB
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
Resource Based View, Familienunternehmen, Wettbewerbsvorteile
Arbeit zitieren
Moritz Krönig (Autor)Iryna Stavytska (Autor), 2013, Wettbewerbsvorteile und -nachteile von Familienunternehmen auf Basis des „Resource Based View“, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284291

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