Eine Marketingkonzeption zur nachhaltigen Gewinnung und Integration von Stakeholdern für Non-Profit-Organisationen des Kultursektors


Hausarbeit, 2014
22 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Analyse und Bewertung der Marketingsituation
2.1 Analyse der externen Einflussgrößen
2.1.1 Umfeldanalyse
2.1.2 Marktanalyse
2.1.3 Wettbewerbsanalyse
2.1.4 Stakeholderanalyse
2.2 Erfassung vereinsinterner Einflussgrößen
2.3 Bewertung der Marketingsituation mithilfe der SWOT-Analyse

3 Festlegung der Marketingziele

4 Strategieprofil der Marketingkonzeption

5 Operative Darstellung der Marketingkonzeption
5.1 Leistungspolitik
5.2 Preispolitik
5.3 Distributionspolitik
5.4 Kommunikationspolitik
5.5 Cause-Related Marketing

6 Strategisches und operatives Controlling der Marketingkonzeption

7 Ausblick

8 Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interne und externe Stakeholder des Vereins Musiker ohne Grenzen e. V (eigene Darstellung in Anlehnung an Simsa et al. 2013: 239)

Erarbeitung einer Marketingkonzeption zur nachhaltigen Gewinnung und Integration potenzieller Stakeholder für Non-Profit-Organisationen des Kultursektors

1 Einleitung

Das Marketing entstammt ursprünglich dem kommerziellen Sektor. Im Rahmen des Wirtschaftswandels der vergangenen Jahrzehnte entwickelte es sich sukzessive zu einer bedeutenden Säule für die Gesamtausrichtung jedes Unternehmens. Um sich auf dem modernen Markt gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen, legt das Marke- ting seinen Schwerpunkt auf die bewusste Pflege von Kundenbeziehungen (vgl. Christa 2010: 14 ff). Vor diesem Hintergrund hat das Marketing auch in Non-Profit- Organisationen (NPO) angesichts stetig schrumpfender Einnahmequellen und wach- sender Konkurrenz stark an Bedeutung gewonnen (vgl. Koziol 2006: XI). Heute ste- hen in Deutschland 20.150 Stiftungen und über 580.000 eingetragene Vereine vor der Herausforderung, sich am Markt zu bewähren und ihre Daseinsberechtigung zu unterstreichen (vgl. Aktive Bürgerschaft e.V. 2014; Bundesverband Deutscher Stiftungen. 2014).

Um sich als NPO auf dem Markt behaupten zu können, bedarf es einer geschickten strategischen Marketing- und Kommunikationsarbeit, um das Vertrauen potenzieller Stakeholder zu erlangen. Die vorliegende Marketingkonzeption befasst sich mit der Gewinnung und nachhaltigen Bindung potenzieller Stakeholder für den Verein Musi- ker ohne Grenzen (MoG), der seit seiner Gründung im Jahr 2008 ehrenamtlich von Studenten organisiert wird. Dabei werden mittels einer Marketingsituationsanalyse externe und interne Faktoren untersucht und die Ergebnisse in Form eines SWOT- Profils verdichtet dargestellt. Auf Grundlage des Selbstverständnisses des MoG e. V. und der angestrebten Ziele werden geeignete Marketingstrategien ausgewählt, die den Verein effektiv am Markt positionieren, um die Stakeholder zu erreichen. Die Strategie- und Marketing-Mix-Planungen erfolgen unter Berücksichtigung eines ge- ringen Marketingbudgets. Neben Entscheidungen auf den Ebenen der Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik kommt zusätzlich das Cause- Related Marketing zum Einsatz, das attraktive Möglichkeiten zur Erreichung der Ziele des Vereins inkludiert. Das operative und strategische Marketingcontrolling bietet zudem die Möglichkeit, das Ergebnis sowie einen Änderungsbedarf in den Marke- tingaktivitäten sichtbar zu machen.

Diese Hausarbeit beinhaltet keine vollständig ausgearbeitete und bereits angewandte Marketingkonzeption, sondern soll ausschließlich einen möglichen groben Leitfaden für eine zukünftige Realisierung an die Hand geben. Wegen fehlender Informationen wurde auf eine ausführliche Budgetplanung verzichtet, die allerdings wichtiger Be- standteil einer Realisierung ist. Die Grundlage für das Marketingkonzept liefert BRUHNS (2012: 40) Marketingplan in seiner Grobstruktur. Neben der klassischen Lite- ratur zum Marketing sei insbesondere auf KOZIOL (2006) verwiesen, dessen Marke- tingkonzepte sich speziell auf Non-Profit-Organisationen beziehen und für das vorlie- gende Konzept verwendet wurden.

2 Analyse und Bewertung der Marketingsituation

Um mittels einer geeigneten Marketingkonzeption nachhaltig potenzielle Stakeholder für den MoG e. V. zu generieren, bildet eine detaillierte Situationsanalyse den Aus- gangspunkt (vgl. Bruhn 2012: 41). Diese erfolgt über die Methoden der Marktfor- schung und definiert sich als [...] die systematische und zielgerichtete Sammlung, Aufbereitung, Auswertung und Interpretation von Informationen ü ber Märkte und Marktbeeinflussungsmöglichkeiten als Grundlage f ü r Marketing-entscheidungen “

(Altobelli 2011: 4). Marketingforschung bezieht diese wesentlichen Aspekte der Marktforschung mit ein, berücksichtigt aber auch Bereiche außerhalb des Marktes, wie die politisch-rechtliche oder die soziokulturelle Umwelt sowie unternehmensinter- ne Bereiche, die für Marketingentscheidungen relevant sind (vgl. Altobelli 2011: 4). Als Ergebnis der Analyse werden die wichtigsten externen Chancen und Risiken so- wie internen Stärken und Schwächen des Vereins in Form eines SWOT-Profils (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats = Stärken - Schwächen - Chan- cen - Risiken) verdichtet dargestellt, wobei dieses Profil als strategisches Frühwarn- system bei den weiteren Schritten der Marketingkonzeption zur Verfügung stehen soll (vgl. Bruhn 2012: 41).

Der Marktforschungsprozess erfolgt in Anlehnung an KOCH (2012) in fünf Phasen (den sogenannten 5 Ds). Während in der ersten Phase (Definition) das Problem mit- hilfe gezielter Fragestellungen nach Art, Qualität und Umfang in Form von Hypothe- sen möglichst präzise konstruiert wird, soll in der zweiten Phase (Design) die Markt- forschungsmethode bestimmt werden. Die dritte Phase (Datengewinnung) beinhaltet die Darstellung des Erhebungsrahmens. Hier geht es um die Frage, aus welchen Informationsquellen Daten geschöpft werden können. In der vierten Phase (Daten- analyse) erfolgt die Datenerfassung sowie mithilfe verschiedener Verfahren die Da- tenauswertung. Daraufhin werden in der fünften Phase (Dokumentation) alle Daten entsprechend dem Informationsbedarf interpretiert, dargestellt und in Form eines Be- richts für ihre Verwendung bereitgestellt (Bruhn 2012: 92; vgl. Koch 2012: 10 ff).

2.1 Analyse der externen Einflussgrößen

Dieser Analysebereich umfasst externe Faktoren des MoG e. V., die der Verein nicht selbst oder nur in geringem Maße beeinflussen kann. Dazu zählen qualitative Fakto- ren, wie die vom Umfeld bedingten Gegebenheiten, sowie quantitative Elemente, wie die Wettbewerber und das Marktvolumen sowie die Stakeholder der relevanten Märk- te (vgl. Bruhn 2012: 41).

2.1.1 Umfeldanalyse

Die Gegebenheiten und Entwicklungen des Umfeldes bilden die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich ein Unternehmen oder im vorliegenden Fall ein Verein bewegt. In diesem Beispiel wird die PEST-Analyse (Political - Economical - Social - Technological = Politisch - Ökologisch - Sozial - Technologisch) als Methode zur Analyse externer Sachverhalte verwendet (vgl. Koziol 2006: 40).

Von besonderer Relevanz sind politische Entwicklungen in der Bundesrepublik Deutschland. Vor dem Hintergrund des Vereinszwecks (vgl. Musiker ohne Grenzen e.V. 2014) sind die Entwicklungen der Sozial-, Familien-, Bildungs-, Jugend- und auch Kulturpolitik Schwerpunkte der Untersuchung. Hierfür finden sich entsprechende Forschungsergebnisse im Internetportal „Sozialpolitik aktuell in Deutschland“ (vgl. Universität Duisburg-Essen, Institut Arbeit und Qualifikation. 2014).

Auch das Internetportal der Bundesregierung und ihrer Bundesministerien bietet die Möglichkeit, umfangreiche Informationen für die Umweltanalyse zu generieren (vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung. 2014).

Wegen der internationalen Ausrichtung des Vereins sind ferner die Auslandsbezie- hungen zwischen Deutschland und jenen Ländern, in denen der Verein aktiv ist, von Bedeutung. Einen Überblick über die politische Situation in den relevanten Ländern mit MoG-Präsenz bietet das Auswärtige Amt (vgl. Auswärtiges Amt. 2014). Mithilfe der oben genannten Quellen lassen sich auch soziale Faktoren der Umweltanalyse wie die demografische Situation in Deutschland und den Projektländern des Vereins erheben. Informationen zum rechtlichen Rahmen finden sich ebenfalls in einem Onli- ne-Portal (vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz. 2014).

Um ökonomische Faktoren wie Konjunktur, Inflation, Arbeitslosigkeit und inländische Ressourcen zu bestimmen, finden sich aktuelle Daten im Statistischen Jahrbuch Deutschland sowie in Publikationen der Herausgeber der oben genannten Quellen. Für den Verein relevante technologische Faktoren wie Trends im Bereich Social Me- dia und im World Wide Web lassen sich durch Veröffentlichungen des Bundesver- bandes Digitale Wirtschaft (BVDW) e. V. untersuchen (vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. 2014; Statistisches Bundesamt 2013). Ergänzend bietet das SocialMedia Institute veröffentlichte Studien, die bei der Entscheidung zum Einsatz spezieller Marketinginstrumente im Social-Media-Bereich von Bedeutung sind (vgl. SocialMedia Institut. Liste der wichtigsten Social Media- und Marketing-Studien 2013. 2014).

Mithilfe der Szenariotechnik sollen mögliche Zukunftsbilder auf Basis von Analysen der gegebenen Informationen entwickelt werden. Daraus lassen sich künftige Pla- nungen und Maßnahmen für alle Bereiche der Organisation ableiten (vgl. Poth et al. 2008: 423).

2.1.2 Marktanalyse

„ Die Marktanalyse betrachtet die unmittelbare Umgebung einer Organisation, sozu- sagen das Spielfeld, auf dem sie sich bewegt. Diese Analyse dient dazu, den Markt so objektiv und umfassend wie möglich kennenzulernen “ (Koziol 2006: 42). Während in gewinnorientierten Unternehmen üblicherweise die Analyse des Marktpotenzials, des Marktvolumens, des Absatzvolumens und des Marktanteils zum Bereich der Marktanalyse zählt, gehört zur Marktanalyse bei NPO insbesondere die Definition des relevanten Marktes sowie der Art und Zahl seiner Teilnehmer (vgl. Buss 2012: 345).

Am Beispiel des Vereins MoG lässt sich die Marktbestimmung mithilfe einer ausführ- lichen Recherche vornehmen. Der Verein vermittelt ehrenamtliche Musiker, die in sozialen Brennpunkten in Deutschland sowie in Ländern der Dritten Welt mit sozial benachteiligten Kindern und Jugendlichen musizieren und diese unterrichten. Dabei soll ihnen eine Perspektive als Musiker oder Musiklehrer aufgezeigt werden. Die sich auf diesem Markt ergebende Abgrenzungsgrundlage bildet zunächst die Zahl aller Institutionen des Dritten Sektors. Für eine differenziertere Abgrenzung des relevanten Marktes werden sachliche, zeitliche sowie räumliche Aspekte identifiziert. Darunter ist die Überprüfung der Leistungen anderer Organisationen, die mit denen des MoG e. V. konkurrieren, zu verstehen. Von besonderem Interesse sind Organisationen, die im Bereich der Jugendhilfe, Sozialarbeit, Erteilung von Musikunterricht und der kreati- ven Projektarbeit mit Kindern und Jugendlichen aktiv sind sowie Beschäftigungsan- gebote für Freiwillige offerieren. Zudem wird untersucht, ob ihre Projekte zeitlich be- grenzt sind und wo die zugehörigen Leistungen angeboten werden (vgl. Koziol 2006:

42 f; Meffert et al. 2012: 189). Um Veränderungen am Markt zu untersuchen, bieten sich die bereits genannten Quellen der Umfeldanalyse an sowie die Internetseite des Bundesfreiwilligendienstes (vgl. Bundesamt für Familie und zivilgesellschaftliche Aufgaben (BAFzA). Der Bundesfreiwilligendienst. 2014).

2.1.3 Wettbewerbsanalyse

Die Wettbewerbsanalyse (Konkurrenzanalyse) spezifiziert die Marktanalyse im Hinblick auf jene Organisationen, die als wichtige Konkurrenten der eigenen Organisation zu sehen sind. „ Als Konkurrenzanalyse bezeichnet man dabei die Erfassung und Beurteilung aller Informationen der Wettbewerber, die f ü r eigene strategische Ent scheidungen von Bedeutung sind “ (Aeberhard 1996: 141).

Anhand des sogenannten Fünf-Kräfte-Modells von PORTER sind die branchenspezifi- schen Erfolgsfaktoren, aus denen sich die zu untersuchenden Kriterien der Wettbe- werber herleiten lassen, festzulegen. Durch eine dauerhafte Stärkung der eigenen Unternehmensposition sollen Wettbewerbsvorteile generiert werden (vgl. Koziol 2006: 43 f).

Die Wettbewerbsanalyse gilt in der Literatur als bedeutende Säule der Stärken- Schwächen-Analyse, da dabei stets eine Gegenüberstellung mit der Konkurrenz stattfindet. Aus diesem Grund müssen die zu untersuchenden Kriterien bei der Analyse der Wettbewerber mit denen der Stärken-Schwächen-Analyse übereinstim- men (vgl. Aeberhard 1996: 141). Dabei sind jedoch direkte und indirekte Wettbewer- ber zu unterscheiden. Bei direkten Wettbewerbern handelt es sich um Organisatio- nen, die auf demselben Beschaffungsmarkt mit weitgehend ähnlichen Programmen präsent sind.

Im Beispiel des MoG e. V. sind z. B. die Projekte „The Young ClassX“, „Jedem Kind ein Instrument“ oder „Kultur macht stark. Bündnisse für Bildung“ direkte Wettbewer- ber (vgl. Stiftung Jedem Kind ein Instrument. 2014; The Young ClassX e. V. 2014; Verband deutscher Musikschulen e. V. 2014). Indirekte Wettbewerber sind zwar ebenfalls auf demselben Beschaffungsmarkt aktiv, verfolgen aber andere Ziele. Als indirekte Wettbewerber des MoG e. V. gelten somit alle Organisationen, die sich nati- onal und international für Kinder und Jugendliche einsetzen, wie z. B. die Caritas, die SOS-Kinderdörfer oder der Plan International Deutschland e. V. (vgl. Deutscher Cari- tasverband e. V. 2014; Plan International Deutschland e. V. 2014; SOS-Kinderdorf e. V. 2014). BUSS (2012: 357) empfiehlt hierbei, Prioritäten zu setzen. Die direkten Konkurrenten stehen zwar im Vordergrund, aber auch ein indirekter Konkurrent kann als Untersuchungsgegenstand relevant sein, wenn er beispielsweise eine starke Marktstellung besitzt und andere Organisationen in Bezug auf Spenden vom Markt verdrängt.

2.1.4 Stakeholderanalyse

Unter Stakeholder [...] versteht man alle Handlungsträger/Transaktionspartner, die in irgendeiner Form Interessen (Stakes) an ein Unternehmen stellen und meist auch ü ber Machtmittel verf ü gen, ihre Interessen durchzusetzen, somit also in der Lage sind, den Unternehmenserfolg positiv oder negativ zu beeinflussen “ (Pepels 2011: 360). Übertragen auf den Non-Profit-Sektor sind Stakeholder [...] Perso- nen(gruppen), die unterschiedliche, oftmals konträre Bed ü rfnisse bzw. Erwartungen an der Tätigkeit der NPO haben und die verschieden auf Marketingaktivitäten reagie- ren [...] (Simsa et al. 2013: 239).

Daher ist die Bestimmung sowie genaue Kenntnis der Stakeholder eine bedeutende Voraussetzung für eine strategisch geplante Marketingkonzeption, die auch eine differenzierte Kommunikationsarbeit erfordert (vgl. Koziol 2006: 45). Aufgrund der Formenvielfalt und der mehrstufigen Beziehungen zu den Stakeholdern werden diese in verschiedene Segmente gegliedert (vgl. Helmig et al. 2012: 136). Am Beispiel des MoG e. V. werden die Stakeholder je nach Spezifikation selektiert und den externen und internen Bereichen zugeordnet. Tabelle 1 zeigt dies auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Interne und externe Stakeholder des Vereins Musiker ohne Grenzen e. V. (eigene Darstellung in Anlehnung an Simsa et al. 2013: 239)

Zudem werden die jeweiligen Gruppen nach geografischen, demografischen und psychografischen Aspekten sowie nach ihren Verhaltensmustern analysiert, um eine gezielte Kommunikation zu gewährleisten (vgl. Koziol 2006: 45 ff).

Am Beispiel des MoG e. V. lässt sich ein Großteil der Stakeholderanalyse durch Re- cherche in öffentlich zugänglichen Sekundärquellen durchführen. Der Erste Engage- mentbericht 2012 beinhaltet eine aktuelle und ausführliche Darstellung der Situation des bürgerlichen Engagements in Deutschland mit Schwerpunkt auf dem Engage- ment von Unternehmen (vgl. Deutscher Bundestag 2012). Auch die bereits genann- ten Quellen der Umfeldanalyse liefern ausführliche Daten, die einen gezielten Über- blick über die diversen Stakeholdergruppen ermöglichen (vgl. Statistisches Bundes- amt 2013). Bezogen auf die Stakeholder im Musik- und Ausbildungssektor verfügt das Deutsche Musikinformationszentrum (MIZ) über frei zugängliche Statistiken.

Zudem stellt das MIZ auch Informationen zum Sponsoring deutscher Unternehmen bereit (vgl. Deutscher Musikrat gGmbH. Deutsches Musikinformationszentrum. 2014). Einen Überblick über Stiftungen liefert der Bundesverband Deutscher Stiftungen. Das aktuelle „Verzeichnis Deutscher Stiftungen“ basiert auf der Datenbank Deutscher Stiftungen und einer flächendeckenden Stiftungs-Umfrage für das Jahr 2010 (vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. 2014).

2.2 Erfassung vereinsinterner Einflussgrößen

In diesem Untersuchungsbereich geht es um die Organisationsanalyse, die relevante Stärken und Schwächen der Organisationstätigkeit aufzeigen soll. Dies geschieht auf den Untersuchungsebenen der Potenzialanalyse, der Mittelanalyse sowie der Positionsanalyse (vgl. Koziol 2006: 36 f).

Die Potenzialanalyse lässt sich als „ Analyse und Bewertung der gegenwärtigen und zuk ü nftigen Unternehmenspotentiale im Sinne von Ressourcen [definieren]. Mit der P. [= Potentialanalyse] können auch entsprechende Wettbewerbsanalysen [...] ver bunden werden “ (Poth et al. 2008: 326).

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Eine Marketingkonzeption zur nachhaltigen Gewinnung und Integration von Stakeholdern für Non-Profit-Organisationen des Kultursektors
Hochschule
Hochschule für Musik und Theater Hamburg  (Kultur- und Medienmanagement)
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
22
Katalognummer
V284820
ISBN (eBook)
9783656850564
ISBN (Buch)
9783656850571
Dateigröße
677 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Stakeholder, Non-Profit-Organisationen, Marketingkonzeption, Kultursektor, Musiker ohne Grenzen, NPO
Arbeit zitieren
Rebecka Regehr (Autor), 2014, Eine Marketingkonzeption zur nachhaltigen Gewinnung und Integration von Stakeholdern für Non-Profit-Organisationen des Kultursektors, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284820

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