Strategische Aufgaben des Marketing im Mittelstand am Beispiel eines Wurstherstellers

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen des strategischen Marketings
2.2 Produktmanagement
2.2.1 Definition und Einordnung
2.2.2 Organisatorische Formen des Produktmanagements
2.2.3 Aufgaben und Funktionen des Produktmanagements
2.2.4 Anwendungsvoraussetzungen und Beurteilung des Produktmanagements
2.3 Trade-Marketing
2.3.1 Definition und Einordnung
2.3.2 Absatzmittler-gerichtete Strategien im Trade-Marketing
2.3.3 Instrumente des Trademarketing
2.4 Personalmarketing
2.4.1 Definitorische Einordnung
2.4.2 Einordung des Employer Brandings
2.4.3 Instrumente der Markenführung einer Arbeitgebermarke
2.4.4 Umsetzung des Employer Brandings
2.4.5 Ziele des Employer Brandings
2.5 Public Relations
2.5.1 Definition und Einordung
2.5.2 Interne Public Relations
2.5.3 Pressearbeit im Fokus

3 Die Börner-Eisenacher GmbH
3.1 Vorstellung und Profil
3.2 Status quo des Marketings bei Börner-Eisenacher
3.2.1 Marketingorganisation
3.2.2 Produktmanagement
3.2.3 Trademarketing
3.2.4 Personalmarketing
3.2.5 Public Relations

4 Handlungsempfehlungen
4.1 Handlungsempfehlungen zum Produktmanagement
4.2 Handlungsempfehlungen zum Trade-Marketing
4.3 Handlungsempfehlungen zum Personalmarketing
4.4 Handlungsempfehlungen zu Public Relations

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

„In der Zukunft reicht Qualität nicht aus, um im Verdrängungswettbewerb den Unternehmenserfolg zu sichern. Wer nicht auffällt, fällt weg. Qualität findet im Kundenkopf statt. Was nützt es gut zu sein, wenn andere sich besser verkaufen?“¹

Von dem im Zitat beschriebenen Verdrängungswettkampf ist insbesondere die Konsumgüterbranche betroffen, zumal dort von einem gesättigten Markt gesprochen werden kann. Denn die Plätze in den Regalen des Handels sind vergeben. Dadurch gestaltet sich die Produktneueinführung immer schwieriger. Die Folge sind gerade im Lebensmittelbereich Preiskämpfe zwischen den Herstellern, die sich ständig gegenseitig zu unterbieten versuchen, um der Konkurrenz Absätze abzuwerben. Begründet ist der zunehmende Preiswettbewerb durch den langanhaltenden Erfolg der Discounter in Deutschland. So dient Aldi in Deutschland dem Verbraucher als Preisbarometer für Lebensmittel. Wenn Aldi die Preise senkt, sind Mitbewerber ebenfalls zu Preissenkungen gezwungen.² Dies geht zumeist zu Lasten der produzierenden Hersteller, auf die der Handel durch seine Vormachtstellung Druck ausüben kann, was ihn befähigt, Preissenkungen an diese weiterzugeben. So sinken die Margen der Hersteller gerade im Wurst- und Fleischbereich auf durchschnittlich unter 2 %. Langfristig stellt diese Situation ein zunehmendes Problem dar, da mit diesen Margen keine großen Investitionen getätigt werden können. Auch die Börner-Eisenacher GmbH als mittelständischer Wurst- und Schinkenhersteller spürt zunehmend den Preisdruck. Zudem haben im Laufe der letzten Jahre auch andere Hersteller die Marktnischen von Börner-Eisenacher für sich entdeckt. So gerät das Unternehmen zunehmend unter Preisdruck und ist langfristig dazu gezwungen, sämtliche Unternehmensbereiche zu rationalisieren.

Qualität ist heutzutage gerade in Deutschland eine Selbstverständlichkeit geworden. So stellt sich die Frage, wie Unternehmen sich durch weitere, über Produktqualität ausgehende Merkmale dem intensiven Preiskampf widersetzen können. Eine mögliche Antwort darauf bietet eine professionelle Ausgestaltung strategischer Marketingaufgaben, also eines Feldes, das gerade in mittelständischen Unternehmen vernachlässigt wird. Dies ist zumeist dadurch begründet, dass in kleinen bis mittelständischen Unternehmen das Marketing häufig mit Werbung gleichgesetzt wird, was eine ganzheitliche Marktbetrachtung verhindert. Diese kann jedoch als Kernaufgabe des Marketings gerade im Konsumgüterbereich gelten.

Insbesondere eine ganzheitliche Marktbetrachtung ist jedoch notwendig, denn der Markt hat sich so verändert, dass nur bei frühzeitiger Kenntnisnahme von Verbraucherwünschen neue ertragreiche Marktnischen und Nachfragepotenziale gefunden werden können. Diese dann auch zu nutzen, ist aufgrund der Auslastung des Einzelhandels mit Produkten schwierig. Somit ergibt sich für das Unternehmen die Notwendigkeit, Bedürfnisse der Endkunden genau erfassen und in Partnerschaft mit dem Handel entsprechende Angebote zu entwickeln.

Dazu ist eine konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Markt zu erreichen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, am Beispiel der mittelständischen Börner-Eisenacher GmbH strategische Aufgaben des Marketings zur konsequenten Ausrichtung des Unternehmens auf den Absatzmarkt zu identifizieren und in Handlungsempfehlungen zu überführen.

Dazu stellt diese Arbeit in Kapitel 2 zunächst einen theoretischen Rahmen für verschiedene, für das Unternehmen relevante Marketing- oder marketingnahe Bereiche auf, und zwar für Produktmanagement, Trade-Marketing, Personalmarketing und Public Relations. Die theoretische Erfassung dieser Bereiche ermöglicht es, Zusammenhänge zwischen ihnen zu erkennen, die dann in den Handlungsempfehlungen berücksichtigt werden können. In Kapitel 3 wird empirisch auf Basis unternehmensinterner Informationen der Status quo dieser vier Bereiche im Unternehmen dargestellt und vor dem Hintergrund der theoretischen Erläuterungen bewertet. Auf dieser Grundlage werden dann in Kapitel 4 Handlungsempfehlungen erarbeitet, anhand derer das Unternehmen ganzheitlich auf den Absatzmarkt ausgerichtet werden kann. Die Arbeit endet mit einem Fazit (Kapitel 5), in dem die Ergebnisse zusammengefasst und in einen längeren Zeithorizont der Unternehmensentwicklung eingeordnet werden.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen des strategischen Marketings

„Marketing“ ist heute ein sehr häufig genutzter Begriff und hat sich in fast allen Unternehmen unabhängig von deren Größe fest etabliert. Diese Entwicklung basiert vor allem auf dem heutigen Verständnis des Begriffs „Marketing“. Nach Meffert ist Marketing „die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientierte Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.“³ Nieschlag pflichtet dem bei und fasst Marketing als „Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils“⁴ auf. Nach Kotler und Bliemel ist Marketing „ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“⁵ Zusammenfassend kann das Marketing als (absatz)marktorientierte Unternehmensphilosophie angesehen werden. Daraus folgt, dass sich das Marketing auf alle Bereiche einer Organisation bezieht, die (absatz)marktorientiert handeln. So kann festgehalten werden, dass das Marketing nicht nur auf den klassischen Absatzmarkt abzielt, sondern u. a. auch auf den Beschaffungsmarkt, den Arbeitsmarkt und den Finanzmarkt – also auf alle Märkten, auf denen eine Organisation agiert, um die Voraussetzungen für einen Absatz zu schaffen.⁶

Das strategische Marketing stellt den Oberbegriff für langfristige und somit grundlegende Fragestellungen und Entscheidungen eines Unternehmens dar und gibt somit die langfristige Entwicklungsrichtung des Unternehmens vor. Somit wird durch die Festlegung strategischer Ziele die Ausrichtung des Unternehmens in seiner Gesamtheit klar definiert und sie dienen infolgedessen als Orientierungsmaßstab der gesamten Organisation und ihrer Stakeholder⁷. Die Schaffung eines Orientierungskorridors bildet die Kernaufgabe des strategischen Marketings. Fundamentale Fragestellungen sind z. B. Fragen der Positionierung oder Fragen der Marktbearbeitung. Folglich kann das strategische Marketing als Fundament bezeichnet werden, auf dessen Grundlage weitere Marketingaktivitäten aufbauen.⁸ Es stellt somit ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung dar.

2.2 Produktmanagement

2.2.1 Definition und Einordnung

Bevor auf die definitorischen Aspekte des Produktmanagements eingegangen wird, erfolgt die Definition des Produktbegriffs. Im Kontext dieser Ausarbeitung spielt die physische Kompetente des Produkts eine untergeordnete Rolle. Entscheidend ist die Verknüpfung der Attribute, die mit einem Produkt assoziiert werden. Bspw. wird ein Fernseher nicht in seinen Einzelteilen verkauft, sondern als großes Ganzes. Im Vordergrund steht hierbei der Nutzen, den der Fernseher, bestehend aus verschiedenen Komponenten, dem Käufer stiftet. Des Weiteren spielen auch „weiche“ Faktoren, wie Design, Prestige oder Farbe, eine große Rolle. Es wird deutlich, dass es bei der Kaufentscheidung eines Konsumenten nicht um die eigentliche Anschaffung geht. Vielmehr steht die Befriedigung seiner Bedürfnisse als Wirkungszusammenhang im Vordergrund.⁹

Das Produktmanagement ist für die Entwicklung neuer und die Anpassung alter Produkte eines Unternehmens zuständig. Die Anpassung alter Produkte ist durch die Veränderungen des Marktes, die Erweiterung der technologischen Möglichkeiten des produzierenden Unternehmens oder die Erschließung neuer Anwendungsmöglichkeiten der Produkte begründet. Bei Konsumgütern steht die Wertsteigerung für den Kunden im Vordergrund.¹⁰ Somit laufen im Produktmanagement sämtliche Überlegungen, Handlungen und Entscheidungen eines Unternehmens zusammen, die in Verbindung mit der Variation, Modifikation und Kombination von Leistungen stehen.¹¹

Durch die Betrachtung des Produktes als Bezugspunkt und unternehmenswirtschaftlicher Erfolgsträger soll die Effizienz und Effektivität der Marktbearbeitung erhöht werden. Das Produktmanagement soll eine bessere Anvisierung der relevanten Märkte und Marktsegmente, eine problemorientiertere Informationszusammenstellung und -auswertung sowie eine zielorientiertere einheitlichere Planung sämtlicher absatzfördernder Maßnahmen für ein Produkt oder eine Produktgruppe ermöglichen und die Fähigkeit zur Anpassung auf Marktveränderungen steigern. So wird das Produktmanagement durch seinen Fokus auf die Steigerung des Absatzes bei einer gleichzeitig ganzheitlichen Marktbetrachtung als eine institutionalisierte Form des Marketings im oben dargelegten strategischen Sinne verstanden.¹²

2.2.2 Organisatorische Formen des Produktmanagements

Die organisatorische Einordung des Produktmanagements hängt stark von der Branche, der Unternehmensgröße und den individuellen organisatorischen Gegebenheiten des Unternehmens ab. In der Praxis werden vier verschiedene Organisationsformen unterschieden:

Linien-Produktmanagement: Das Produktmanagement wird innerhalb der Organisation durch Linienstellen wahrgenommen. Das ist vor allem in Unternehmen mit sehr heterogenen Produktgruppen von Vorteil. Hierbei sind unterschiedliche Markt- und Produktkenntnisse erforderlich, die nur selten in einer Person vereint werden können. Des Weiteren erfordert eine heterogene Produktpalette unterschiedliche Vorgehensweisen im Produktmanagement, die sich nur sehr schwer kombinieren lassen. Diese Art der organisatorischen Einordnung findet sich häufig in Konzernen wieder.¹³

Matrix-Produktmanagement: Im Rahmen der Matrixorganisation werden dem Produktmanagement Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktionsbereichen zugesprochen. Dabei kommt es häufig zu gewollten Kompetenzüberschreitungen, die darauf abzielen, produktive Konflikte zu fördern, die der gesamten Organisation in ihrer Zielrichtung zugutekommen. Jedoch wird in der Praxis die Weisungsbefugnis des Produktmanagers in Richtung der Produktion sowie Forschung und Entwicklung häufig negiert, um die Verantwortung der o. g. Bereiche nicht einzuschränken und destruktive Konflikte über Kompetenzen zu vermeiden.¹⁴

Produktmanagementausschuss: Hierbei wird den einzelnen Abteilungen im Kollektiv eine Selbstabstimmung auferlegt. Dies ist z. B. mit der Einrichtung eines Produktausschusses möglich. So werden fachliche Kenntnisse und Ideen aus verschiedenen Bereichen zusammengeführt. Dabei wird sichergestellt, dass die Umsetzung nicht durch Akzeptanzprobleme behindert wird.¹⁵

Stabs-Produktmanagement: Im Rahmen der Stabsorganisation ist das Produktmanagement direkt der Unternehmensleitung oder Unternehmensspartenleitung unterstellt. Dabei beschränkt sich das Produktmanagement selten auf die reine Informationsbeschaffung oder Entscheidungsvorbereitung. Dem Produktmanager wird stattdessen eher der aktive Einfluss auf produktpolitische Entscheidungen gestattet. In mittelständischen Unternehmen ist das Stabsproduktmanagement oft anzutreffen. Zumeist ist der Produktmanager bei Mittelständlern dem Vertriebsleiter oder Marketingleiter unterstellt.¹⁶

Abbildung 1 soll die verschiedenen Möglichkeiten zur Ausübung des Produktmanagements verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eingliederungsformen des Produktmanagements¹⁷

2.2.3 Aufgaben und Funktionen des Produktmanagements

Auf Grundlage der Unternehmensstrategie wird die strategische Produktplanung durchgeführt. Dabei spielen für die Entscheidung über das Produktportfolio des Unternehmens sämtliche Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten eine Rolle. Ausgehend von der gefällten Entscheidung wird dann die Grundstrategie für das gesamte Produktsortiment des Unternehmens konzipiert.¹⁸ Die Schaffung einer Informationsgrundlage durch die Analyse des produktmarktbezogenen Unternehmensumfeldes für die strategische Produktplanung ist eine der Hauptaufgaben des strategischen Produktmanagements.¹⁹ Dabei spielen neben den vergangenheits- und gegenwartsbezogenen Informationen auch zukünftige Entwicklungen eine große Rolle. Des Weiteren müssen auch die derzeitigen Handlungsspielräume des Unternehmens berücksichtigt werden. So sind in einer Unternehmensanalyse den Stärken und Schwächen des Unternehmens die sich aus dem Unternehmensumfeld ergebenden Chancen und Risiken gegenüberzustellen.²⁰ Auf Grundlage dieser Informationen können dann die produktpolitischen Ziele des Unternehmens auf mittel- bis langfristiger Ebene festgesetzt werden.²¹ Aufgrund der dynamischen Entwicklung des Unternehmensumfeldes sollte die strategische Planung regemäßig kontrolliert und bei Bedarf entsprechend der Entwicklung angepasst werden.²²

Zu den operativen Aufgaben des Produktmanagements zählen die Pflege der bestehenden Produkte, das Vorantreiben neuer Produktinnovationen und deren Markteinführung.²³ Dabei ist das strukturierte Vorgehen im Rahmen des Innovationsprozesses in Hinblick auf die dynamischen Veränderungen des wettbewerbsintensiven Konsumgütermarktes einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.²⁴

Einen Überblick über die strategischen und operativen Aufgaben des Produktmanagements gibt Abbildung 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufgaben des Produktmanagements²⁵

Zusammenfassend kann dem Produktmanagement die zentrale Aufgabe der Entwicklung einer Marketingkonzeption für neue und bereits bestehende Produkte und Produktgruppen zugesprochen werden, die es in Kooperation mit allen beteiligten unternehmensinternen Abteilungen und externen Partnern erarbeitet.

Um die Hauptaufgabe entsprechend erfüllen zu können, müssen das Produktmanagement folgende Funktionen erfüllen:²⁶

- Informationsfunktion: Im Produktmanagement laufen sämtliche produktbezogene Informationen zusammen. Es bildet somit das Informationszentrum des Unternehmens über Entwicklungen der betreffenden Märkte, des Produktes als solches, das Konsum- und Kaufverhalten sowie für sämtliche Daten bezüglich der Wirkung der Marketinginstrumente.

- Planungsfunktion: Planungsaufgaben wie die Ziel- und Umsetzungsplanung stellen die Hauptaufgaben des Produktmanagements dar. Es ist erforderlich, eine genaue Zielplanung hinsichtlich Umsatz, Absatz, Marktanteil, Werbeaktivitäten und -ausgaben und Distributionsentscheidungen vorzunehmen und diese allen Beteiligten darzulegen. Für die Maßnahmenplanung zur Erreichung der o. g. Ziele ist eine Abklärung sämtlicher einzusetzender absatzpolitischer Instrumente erforderlich. Auch diese sollten in Rahmen von Teilplänen erfasst werden und in die Gesamtplanung mit einfließen.

- Koordinationsfunktion: Das Produktmanagement stellt die zentrale Koordinationsstelle zwischen internen und externen Stellen dar. Es ist für die zeitliche und inhaltliche Koordination von Produktmarketingaktivitäten verantwortlich.

- Kontrollfunktion: Der Vergleich von technischen und wirtschaftlichen Entwicklungen, die ständige Kontrolle des Marketing-Mix hinsichtlich seiner Wirkung und das Einleiten entsprechender korrigierender Maßnahmen stellen die Kontrollfunktion des Produktmanagements dar.

Auch die kontinuierliche Anregung zu Innovationen hinsichtlich Produktverbesserungen, Gewinnsteigerungen und Kosteneinsparungen gehört zu den Funktionen des Produktmanagements.

2.2.4 Anwendungsvoraussetzungen und Beurteilung des Produktmanagements

Die Einführung eines professionellen Produktmanagements hängt vor allem von den individuellen Voraussetzungen des Unternehmens ab. In der Literatur wird die Produktheterogenität als grundlegende Bedingung für die Einrichtung eines Produktmanagements genannt. Des Weiteren spielen aber auch die Markenvielfalt und das Kooperationspotenzial zwischen Abteilungen in einem Unternehmen eine große Rolle. Besteht eine eher homogene Produktpalette, kann die Organisation von Produktmanagementaktivitäten für gewöhnlich durch das Zusammenspiel der beteiligten Abteilungen in einer funktionalen Organisation erfolgen. Grundsätzlich ist aber anzumerken, dass Produktmanagementaufgaben auf diese Art nur angemessen betreut werden können, sofern innerhalb des Unternehmens ein ausgeprägter Kooperationswille zwischen den Abteilungen besteht.²⁷

Grundsätzlich kann durch das Produktmanagement die Absatzpolitik hinsichtlich der Marktbezogenheit und der dementsprechend besseren Ausgestaltung von Produktanpassungen entsprechend den Bedürfnissen der Kunden verbessert werden. Die Folge kann eine Verbesserung und Harmonisierung sämtlicher produktbezogener Marketingaktivitäten eines Unternehmens sein. So würde eine schnellere und problembewusstere Reaktion auf Marktveränderungen und Probleme ermöglicht werden.²⁸ Des Weiteren führt die Einführung des Produktmanagements zur Entlastung der Geschäftsführung, da es im Rahmen des Tagesgeschäftes sämtliche Koordinationsaufgaben hinsichtlich der Produktpflege und Markteinführung nicht mehr wahrnehmen muss. Doch ist auch zu berücksichtigen, dass es im Zuge des Produktmanagements zu Problemen kommen kann. So könnten bspw. durch unzureichend definierte Weisungsbefugnisse Kompetenz- und Verantwortungskonflikte entstehen.²⁹

2.3 Trade-Marketing

2.3.1 Definition und Einordnung

Das Trademarketing umfasst sämtliche Aktivitäten eines Herstellers gegenüber dem Handel.³⁰ Das Trade-Marketing ist Teil des vertikalen Marketings, bei dem Organisationen verschiedener Wirtschaftsstufen miteinander kooperieren. Dabei bestehen verschiedene Ausprägungen der Zusammenarbeit. Diese können durch grundsätzliche Vereinbarungen im Rahmen von Jahresgesprächen bis zu einer explizierten Vertragsvereinbarung, bspw. bei Franchising oder Vertragshändlersystemen, geregelt werden.³¹ Das Ziel des Trade-Marketings aus Herstellersicht ist neben dem gewinnbringenden Verkauf der Produkte an den Handel mit konstant steigenden Absätzen auch die Ausgestaltung der Vormachtstellung gegenüber anderen Lieferanten gleicher Warengruppen. Grundlage dieser Arbeit soll folgende Definition von Czech-Winkelmann sein: „Unter Trade-Marketing sind sämtliche Aktivitäten eines Herstellers zu verstehen, die gegenüber dem Handel das Ziel haben, diesen zu beeinflussen und die eigene Position in der Warengruppe im Absatzkanal zu verbessern.“³²

Der Handel hat im Laufe der letzten Jahre eine Vormachtstellung gegenüber den Herstellern durchsetzen können. Er tritt nicht mehr nur als Absatzmittler auf. Vielmehr geraten die Hersteller in die Position eines Lieferanten oder Zulieferers. Als Konsequenz nähert sich die Position der Hersteller derjenigen der Zulieferer in der Automobilindustrie an.³³ Rohstoffpreissteigerungen sind kaum oder nur mit großer Verzögerung durchzusetzen und der massive Eingriff in das Produktsortiment und die Schaffung von Abhängigkeiten ist eine logische Folge dieser Entwicklung. Der Einzelhandel wird durch einige wenige Player bestimmt. Die Top-10 der Lebensmitteleinzelhändler in Deutschland erwirtschaften rund 80 % des Gesamtumsatzes, der im Lebensmittelhandel im Jahr 2013 generiert wurde. Edeka ist mit einem Umsatz von 50 Mrd. Euro mit großem Abstand vor der Rewe-Gruppe mit 27 Mrd. Euro der größte Lebensmitteleinzelhändler in Deutschland.³⁴ Aus der Größe des Umsatzes und der Marktanteile dieser Unter

nehmen wird die Dominanz des Handels gegenüber seinen Lieferanten deutlich.

Es ist wichtig, Trade-Marketing von Handelsmarketing zu unterscheiden. Das Handelsmarketing befasst sich mit den Marketingaktivitäten gegenüber den Endverbrauchern. Dieser Sachverhalt der unterschiedlichen Zielgruppen soll durch Abbildung 3 verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zielgruppen von Trade-Marketing, Handels-Marketing und Consumer-Marketing³⁵

Bei Trade-Marketing handelt es sich um Business-to-Business-Marketing. Es steht bei allen Marketingaktivitäten immer der Wirtschaftspartner im Vordergrund. Hingegen handelt es sich bei dem Handelsmarketing um eine unmittelbare Ansprache des Endverbrauchers. Gleiches gilt für das Consumer-Marketing. Auch diese Form des Marketings wird hinsichtlich direkter Ansprache des Endverbrauchers als Business-to-Consumer-Marketing bezeichnet. Es wird deutlich, dass Hersteller beide Formen des Marketings beherrschen müssen. Des Weiteren ist damit zu rechnen, dass Zielkonflikte im Business-to-Consumer-Marketing zwischen Hersteller und Handel entstehen.³⁶

2.3.2 Absatzmittler-gerichtete Strategien im Trade-Marketing

Nach Meffert und Bruhn sind Absatzmittler-gerichtete Strategien „auf den Handel bzw. Vertriebspartner ausgerichtete Konzepte und Verhaltensweisen, die darauf abzielen, die eigene Position bei den Absatzmittlern zu stärken, um auf diese Weise indirekt auch der Absatzförderungen der über die Absatzmittler angebotenen Leistungen zu dienen.“³⁷

Grundsätzlich wird zwischen der Push- und Pull-Strategie unterschieden. Bei der Push-Strategie versucht der Hersteller seine Produkte systematisch bei den Einzelhändlern zu etablieren. Der Einzelhändler wird vom Hersteller durch verschiedene Marketingaktivitäten, bspw. durch die Schaltung von Anzeigen in Fachzeitschriften, direkt angesprochen. Dagegen wird im Rahmen der Pull-Strategie eine Aufnahme in das Sortiment von Einzelhändlern (eine sogenannte Listung) durch die direkte Ansprache der Endverbraucher angestrebt. So wird eine Nachfrage der Verbraucher bei dem Einzelhändler erzeugt, der aufgrund der Erwartungshaltung seiner Kunden veranlasst wird, dem Produkt mehr Aufmerksamkeit zu schenken.³⁸

Aufgrund der bereits erwähnten Vormachtstellung der Einzelhändler zeigt der isolierte Einsatz einer der beiden Strategien kaum Wirkung. Die Hersteller sind heute dazu gezwungen, beide Maßnahmen zu kombinieren.³⁹

In der Literatur werden vier verschiedene Absatzmittel-gerichtete Strategien unterschieden. Für welche Strategie sich der Hersteller entscheidet, hängt stark von der derzeitigen marktwirtschaftlichen Position (Unternehmensgröße und Marktbedeutung) des Unternehmens ab. Neben der Positionierung und dem Image der Produkte spielt auch die Markentreue der Endverbraucher eine große Rolle.⁴⁰

Bei der Ausweichstrategie verzichten Hersteller bewusst auf die Kooperation mit Händlern. Die Vertriebsstrategie der Hersteller zielt vor allem auf den Direktvertrieb der Produkte oder die Kooperation mit Fachhändlern oder kleineren Handelsunternehmen ab. So wird sichergestellt, dass die Händler keine übergeordnete Machtposition gegenüber dem Hersteller aufbauen können.⁴¹ Ein bekanntes Unternehmensbeispiel mit einer Umgehungstrategie ist der Audiogerätehersteller Teufel. Das Unternehmen vertreibt seine Produkte ausschließlich selbst über den Direktvertrieb.

Bei der Kooperationsstrategie arbeiten Hersteller und Handel zusammen. Dies trifft für fast alle großen Hersteller zu. Dabei besteht auch eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen Hersteller und Händler. Zum einen generiert der Hersteller regelmäßigen Absatz mit dem Einzelhändler und kann dadurch für konsequente Auslastung seiner Produktion sorgen. Auf der anderen Seite ist der Einzelhändler gezwungen große Markenartikelhersteller in seiner Sortimentsgestaltung zu berücksichtigen, da deren Produkte von Verbraucher erwartet werden. Dabei ist zu beachten, dass solche Kooperationen im Laufe der Zeit aufgrund regelmäßiger Konditionsforderungen des Handels im Rahmen von Jahresgesprächen eine dynamische Entwicklung durchlaufen.. Dies macht deutlich, dass in der Praxis eher von einer Akzeptanzstrategie gesprochen werden kann.⁴²

Im Rahmen der Anpassungsstrategie kommt der Hersteller den Handel in seinen Wünschen und Forderungen entgegen. Dadurch kann der Handel seine Vormachtstellung weiter ausbauen. Dies ist vor allem bei Konditionsverhandlungen der Fall. Dadurch leidet die Profitabilität des Herstellers, der somit gezwungen ist seine Werbeausgaben einzuschränken und die nötigen Investitionen in den Ausbau seiner Marke nicht mehr erwirtschaften kann. Gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen besteht eine große Gefahr, langfristig einen ungewollten Anpassungsprozess zu durchlaufen.⁴³

Bei der Konfliktstrategie versucht der Hersteller seine Ziele konsequent beim Handel durchzusetzen.⁴⁴ Eines der bekanntesten Beispiele hierfür ist der Konditionskampf Anfang 2014 zwischen Lidl und Coca-Cola. Nach harten Verhandlungen wurde Coca-Cola bei Lidl ausgelistet. Nur zwei Wochen später wurde bekannt gegeben, Coca-Cola wieder zu listen.⁴⁵ Doch selbst Großunternehmen wie Coca-Cola können strategische Konfliktmaßnahmen, wenn überhaupt, nur für kurze Zeit ergreifen. Für kleinere Hersteller bleibt diese Art der Absatzmittlerstrategie nur in außerordentlichen Einzelfällen ein möglicher Weg. Schließlich sind die meisten auf die Absätze mit den größeren Handelsunternehmen angewiesen. So ist die Konfliktstrategie eher den kurzfristigen strategischen Marketingentscheidungen zuzuordnen.⁴⁶

2.3.3 Instrumente des Trademarketing

Um die Ziele im Trade Marketing zu erreichen, gibt es verschiedene Instrumente:

- Konditionen
- Supply Chain Management
- Demand Management
- Kommunikation
- Service

Eines der wichtigsten Instrumente des Trademarketings sind die Konditionen. Sie sind ein regelmäßiges Thema der Jahresgespräche, die zwischen Hersteller und Handel stattfinden. Der Handel versucht regelmäßig die Preise zu drücken. Preise sind das wichtigste Instrument seines Marketing-Mix. Neben Hineinverkaufskonditionen in Form von Listungsgeldern und Rabatten werden vom Handel auch Herausverkaufskonditionen wie z. B. Zuschüsse zu Werbekosten oder Aktionsrabatte gefordert. Neben den rein monetären Konditionsforderungen des Handels werden auch Konditionen zur Logistikoptimierung verhandelt. Dabei geht es um die Optimierung der logistischen Vorleistungen der Hersteller in Form von sortenrein gepackten Paletten oder der Integration in die Warenwirtschaftssysteme des Handels.⁴⁷

Beim Supply Chain Management geht es um die Effizienzsteigerung in der Waren- und Informationsflusskette. Dabei kommt heute dem Hersteller eine übergeordnete Rolle in der Warenbereitstellung am Point of Sale (POS) zu. Unter Umständen übernimmt der Hersteller die Verantwortung für die Warenbestellung des Händlers, um eine fließende Warenversorgung sicherzustellen und somit seine Umsätze zu steigern.⁴⁸

Im Rahmen des Demand Managements fließen sämtliche Aspekte der Nachfrage am POS ein. Dabei hat das Trade-Marketing die Aufgabe, kundenspezifische Sortimentsplanungen durchzuführen, die mit den Warengruppenzielen der Händler optimal vereinbar sind.⁴⁹

Des Weiteren stellen kommunikative Maßnahmen ein Instrument des Trade-Marketings dar. Dazu zählen Jahresgespräche mit den Händlern, gemeinsame gesellschaftliche Aktivitäten, die Erstellung und Verbreitung von Verkaufs- und Informationsunterlagen sowie Werbung in Fachzeitungen und Fachzeitschriften.⁵⁰

Ein weiterer Bereich, der zu den Instrumenten des Trademarketing gezählt werden kann, sind sämtliche Serviceaktivitäten, die in Richtung des Handels gehen. Dabei besteht das Oberziel, die Kundenbindung weiter auszubauen. Beispiele für Serviceaktivitäten der Hersteller gegenüber dem Handel sind Informationen über neue Trends, Zielgruppen und Märkte und Unterstützung gesellschaftlicher Projekte oder politischer Aktivitäten. Auch die Schulung der Mitarbeiter bezüglich erklärungsbedürftiger Produkte sowie der klassische Einsatz innerbetrieblicher Vertriebsadministration für die Bewältigung der administrativen Aufgaben, die zwischen Hersteller und Handel anfallen.⁵¹

Ebenfalls ist hier die klassische Feldarbeit zu erwähnen. Hiermit sind alle Aktivitäten direkt am POS gemeint. Dazu gehören bspw. die Listungsüberprüfung, Mindesthaltbarkeitsdatum-Überwachung und die klassische Auftragseinholung.⁵²

2.4 Personalmarketing

2.4.1 Definitorische Einordnung

Bevor auf die definitorische Einordnung des Begriffs „Personalmarketing“ eingegangen wird, ist dieser zuerst in ein grundlegendes Marketingverständnis einzugliedern. Grundlage dafür bietet das generische Konzept des Marketings nach Kotler: „Marketing is specifically concerned with how transactions are created, stimulated, facilitated and valued. This is the generic concept of marketing.“⁵³ Dabei wird der Begriff des Marketings weitreichend definiert, indem die Transaktionen zwischen Organisationen oder Individuen in den Vordergrund gestellt werden. Weiterführend definiert Kotler Transaktionen als „the exchange of values between two parties“⁵⁴. Eine Transaktion ist demnach ein Tausch von Werten zwischen zwei Parteien. Sofern angenommen wird, dass in diesem Kontext nicht nur Werte physischer Natur gemeint sind, sondern auch in immaterieller Form vorliegen können, kann der Marketingbegriff auch auf das Personalmarketing ausgedehnt werden und die aus dem klassischen Konsumgütermarketing bekannten Theorien, Konzepte und Instrumente können auch für das Personalmarketing angewendet werden.⁵⁵

In der Theorie werden verschiedene Ansätze des Personalmarketings unterschieden. Nach Rafiq und Ahmed bezieht sich das Personalmarketing ausschließlich auf die Anwerbung neuer Mitarbeiter.⁵⁶ Doch hat sich im Laufe der Zeit der ganzheitliche Ansatz u. a. nach Scholz durchgesetzt. So bezieht sich das Personalmarketing auf interne und externe Gruppen. Demnach hat das Personalmarketing nicht nur die Aufgabe, eine Organisation auf dem externen Arbeitsmarkt zu positionieren. Es bezieht sich auch auf interne Bezugsgruppen, also auch auf die bestehenden Mitarbeiter.⁵⁷ Dieser Ansatz wird dadurch begründet, dass sich die internen und externen Bezugsgruppen aufgrund sozialer Netzwerke klassischer und neuer Natur nicht mehr verlässlich trennen lassen. Die Entwicklung neuer Kommunikationstechnologien und -medien geht mit einem steigenden Informationsaustausch beider Gruppen einher. Daraus folgt, dass der Erfolg des Personalmarketings maßgeblich davon abhängt, wie motiviert bereits bestehende Mitarbeiter über ihren Job und Arbeitgeber kommunizieren.⁵⁸

Demnach können dem Personalmarketing drei grundlegende Funktionen zugeordnet werden:⁵⁹

- Profilierungsfunktion: Durch den Fachkräftemangel und den dadurch intensivierten Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte müssen im Rahnen des Personalmarketings Alleinstellungsmerkmale und Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz um Mitarbeiter aufgebaut und an die Zielgruppe kommuniziert werden. Nur über eine professionelle Ansprache der richtigen Zielgruppe kann eine gewisse Anziehungskraft als Arbeitgeber erzielt werden.
- Akquisitionsfunktion: Dabei besteht die Hauptaufgabe darin, den Bekanntheitsgrad bei der beabsichtigten Zielgruppe zu steigern, um die Präferenz als Arbeitgeber zu steigern und bei potenziellen Mitarbeitern ernste Bewerbungsabsichten hervorzurufen.
- Motivationsfunktion: wie o. a. bezieht sich das Personalmarketing auch auf bereits bestehende Mitarbeiter. Somit gehört auch die positive Ausgestaltung des Arbeitsumfeldes zum Aufgabenbereich des Personalmarketings. Nur so können qualifizierte Mitarbeiter auf lange Sicht gehalten werden.

2.4.2 Einordung des Employer Brandings

Da das Personalmarketing Bestandteil des Personalmanagements ist und die Orientierung in der Praxis zumeist am Beschaffungsmarkt liegt, ist das Employer Branding nicht direkt dem Personalmarketing zuzuordnen. Vielmehr geht es hierbei um die Bildung einer Arbeitgebermarke als interdisziplinäre Aufgabe. Durch das Employer Branding kann sich Arbeitgeber fest als eine Marke mit einem bestimmten Image – also als Employer Brand – in der Psyche der relevanten Zielgruppe verankern. Dabei besteht ein kausaler Zusammenhang zwischen der Unternehmensidentität und dem Unternehmensimage. Die von außen wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität (Unternehmensimage oder hier das Image der Employer Brand) muss in Einklang mit dem von innen kommunizierten Nutzerversprechen (Unternehmensidentität) stehen. Dabei besteht ein Wert, der über den Personalbedarfs- und -bindungsgedanken des klassischen Personalmarketings hinausgeht. Des Weiteren kann das Employer Branding aufgrund der weitaus größeren Bezugsgruppen vom Personalmarketing abgegrenzt werden. Wie erwähnt hat das Personalmarketing interne (bereits bestehende Mitarbeiter) wie externe Zielgruppen (potenzielle Mitarbeiter). Hingegen sind die Zielgruppen des Employer Brandings gleichzusetzen mit allen Stakeholdern des Unternehmens. Auch aus diesem Grund sollten Employer-Branding-Maßnahmen nicht isoliert dem Personalmanagement zugeordnet werden.⁶⁰

Das Employer Branding beschäftigt sich mit der Steuerung des Markenimage als Arbeitgeber.⁶¹ Nach Beck ist das Employer Branding „die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (künftigen, potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern) zu realisieren.“⁶²

2.4.3 Instrumente der Markenführung einer Arbeitgebermarke

Die Instrumente der Markenführung einer Arbeitgebermarke sind dieselben wie die, die in der identitätsorientierten Markenführung in der Absatzwirtschaft angewandt werden.⁶³ Dabei werden die Planung, Koordination und Kontrolle als drei aufeinanderfolgende Prozesse unterschieden.⁶⁴ Abbildung 4 stellt den Employer-Branding-Prozess grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Der Employer-Branding-Prozess⁶⁵

In der Planungsphase wird der Markt segmentiert und anschließend werden anhand einer Situationsanalyse die Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber aufgezeigt.⁶⁶ Die Zielsetzung resultiert aus der Definition der Zielgruppe und der darauffolgenden Chancen- und Risiko-Analyse der Markenkommunikation.⁶⁷

Im Rahmen der Koordinationsphase wird auf Grundlage der Ergebnisse der Stärken- und Schwächen-Analyse eine emotional und rational ansprechende Markenidentität entwickelt.⁶⁸ Dazu werden Identitätsaussagen getroffen, die möglichst genau die Realität abbilden sollten, da auf Grundlage dieser Aussagen das Arbeitgeberimage kommuniziert wird. In der darauffolgenden Umsetzung stehen die Entwicklung und Gestaltung von Kernaussagen und Schlüsselbildern im Vordergrund, die nun konsistent durch interne und externe Kommunikationsmaßnahmen verbreitet werden.⁶⁹

Im Rahmen der Kontrollphase werden die Ergebnisse kontrolliert und mit den vorher aufgestellten Zielen verglichen.⁷⁰

2.4.4 Umsetzung des Employer Brandings

Bei der Umsetzung des Employer-Branding-Konzeptes wird zwischen internen und externen Kommunikationsmaßnahmen unterschieden.

Abbildung 5 verdeutlicht die Unterscheidung und das Zusammenspiel interner und externer Branding-Vorgänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Umsetzung eines Employer Branding⁷¹

Bei der Umsetzung der externen Employer-Branding-Instrumente ist darauf zu achten, dass entgegen dem Verständnis der Markenkommunikation auf dem Absatzmarkt nicht die breite Masse angesprochen werden soll, sondern potenzielle Arbeitnehmer, die sich mit der Marke identifizieren. Durch die Unterscheidung von potenziellen Bewerbern nach dem Grad ihres Interesses und dem Aktivitätsgrad in ihrer Beschäftigung mit Arbeitsmöglichkeiten können Zielgruppen gebildet und mit geeigneten Maßnahmen angesprochen werden.

Bei der externen Vermarktung der Arbeitgebermarke ist in der Herangehensweise zwischen zwei unterschiedlichen Tiefengraden in der Ansprache zu unterscheiden, die sich an dem Grad des Engagements, d. h. des Involvements der (potenziellen) Bewerber orientieren. Potenzielle Bewerber, die sich noch nicht im Entscheidungsprozess für einen Arbeitgeber befinden, bewegen sich innerhalb der Low-Involvement-Phase. So ist die Präsenz als möglicher Arbeitgeber durch prägnante und emotionale Elemente zu erreichen, die innerhalb kürzester Zeit erfasst werden können und in Form von „Sticky Messages“ in den Köpfen der potenziellen Bewerber verbleiben. Dazu bietet die Kommunikation über Massenmedien eine sinnvolle Möglichkeit, da hierdurch viele Menschen erreicht werden und potenzielle Bewerber eine prägnante Vorstellung über den Arbeitgeber bekommen.

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¹ Scherer, H., Markenexellenz im innovativen Mittelstand 2013, S. 10.

² Vgl. O.V., Aldi macht die Wurst günstiger in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 15.03.2014.

³ Meffert, H., Marketing 1998, S. 7.

⁴ Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., Marketing 1997, S. 8.

⁵ Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., Sauders, J., Marketing 2011, S. 39.

⁶ Steffenhagen, H., Marketing 2008, S. 52.

⁷ Der Begriff Stakeholder ist ein heterogener Begriff, der für alle Anspruchsgruppen steht, die ein Unternehmen in seiner Leistungserstellung unterstützen und ohne die eine Organisation nicht überlebensfähig wäre. Bspw. sind Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, der Staat und die Öffentlichkeit Stakeholder eines Unternehmens. Dieser Begriff darf nicht mit Shareholder verwechselt werden, mit dem ausschließlich die Anteilseigner einer Organisation gemeint sind. Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Stakeholder-Ansatz.

⁸ Vgl. Walsh, G., Deseniss, A., Kilian, T., Marketing 2013, S. 137.

⁹ Vgl. Vogel, K., Produktmanagement 2002, S. 9.

¹⁰ Vgl. Vogel, K., Produktmanagement 2002, S. 9.

¹¹ Vgl. Brockhoff, K., Forschung und Entwicklung 1999, S. 13.

¹² Vgl. Köhler, R., Produkt-Management 1980, Sp. 1923 ff.

¹³ Vgl. Pepels, W., (Hrsg.), General Management 2008, S. 183.

¹⁴ Vgl. ebenda, S. 183.

¹⁵ Vgl. Pepels, W., (Hrsg.), General Management 2008, S. 183.

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 183.

¹⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Pepels, W., (Hrsg.), General Management 2008, S. 184.

¹⁸ Vgl. Aumayr, K., Produktmanagement 2009, S. 53.

¹⁹ Vgl. Hofbauer, G., Schweidler, A., Produktmanagement 2006, S. 203 ff.

²⁰ Vgl. Gaubinger, K., Geschäftschancen 2006, S. 67.

²¹ Vgl. Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., et. al., Marketing 2011, S. 190 f.

²² Vgl. Ehrmann, H., Marketing-Controlling 2004, S. 314.

²³ Vgl. Kuss, A., Tomczak, T., Käuferverhalten 2007, S. 473.

²⁴ Vgl. Pelschak, F., Sabisch, H., Innovationsmanagement 1996, S. 58.

²⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Gaubinger, K., Prozessmodell des integrierten Innovations- und Produktmanagement 2009, S. 21.

²⁶ Vgl. Meffert, H., Produktmanagement und Führung 1987, Sp. 1731 ff.

²⁷ Vgl. Köhler, R., Produkt-Management 1980, Sp. 1923 ff.

²⁸ Vgl. Tietz, B., Organisation des Produktmanagements 1992, Sp. 2067 ff.

²⁹ Vgl. Van Geldern, M., Organisation 1997, S. 95 f.

³⁰ Vgl. Czech-Winkelmann, S., Trade Marketing 2008, S. 255.

³¹ Vgl. derselbe, Trade-Marketing 2002, S. 10.

³² Czech-Winkelmann, S., Trade-Marketing 2002, S. 12.

³³ Vgl. Czech-Winkelmann, S., Trade-Marketing 2002, S. 13.

³⁴ Vgl. o. V., Top 30 Lebensmittelhandel Deutschland 2014.

³⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Czech-Winkelmann, Trade-Marketing 2008, S. 255.

³⁶ Vgl. Derselbe, S., Trade-Marketing 2002, S. 13 f.

³⁷ Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing 2012, S. 173.

³⁸ Vgl. Bruhn, M., Marketing 2012, S. 80.

³⁹ Vgl. ebenda, S. 79 f.

⁴⁰ Vgl. Czech-Winkelmann, S., Trade-Marketing 2002, S. 44.

⁴¹ Vgl. Bruhn, Marketing, S. 80.

⁴² Vgl. Czech-Winkelmann, Trade-Marketing 2002, S. 45.

⁴³ Vgl. Czech-Winkelmann, S., Trade Marketing 2008, S. 268.

⁴⁴ Vgl. derselbe, Trademarketing 2002, S. 45 f.

⁴⁵ Vgl. Gassmann, M., Coca-Cola kämpft sich zurück in Lidl-Regal 29.01.2014.

⁴⁶ Vgl. Czech-Winkelmann, S., Trademarketing 2002, S.45 f.

⁴⁷ Vgl. derselbe, Trade Marketing 2008, S. 269 f.

⁴⁸ Vgl. ebenda, S. 270.

⁴⁹ Vgl. Czech-Winkelmann, S., Trade Marketing 2008, S. 270 f.

⁵⁰ Vgl. ebenda, S. 271 f.

⁵¹ Vgl. ebenda, S. 271 f.

⁵² Vgl. ebenda, S. 272.

⁵³ Kotler, P., A Generic Concept of Marketing 1972, S. 49.

⁵⁴ Ebenda, S. 48.

⁵⁵ Vgl. Kirchgeorg, M., Müller, J., Personalmarketing 2013, S. 74.

⁵⁶ Vgl. Rafiq, M., Ahmed, P. K., Internal Marketing, 1993, S. 219 ff.

⁵⁷ Vgl. Scholz, C. Personalmarketing 1995, Sp. 2007.

⁵⁸ Vgl. Kirchgeorg, M., Müller, J., Personalmarketing 2011, S. 74.

⁵⁹ Vgl. Scholz, C. Personalmarketing 1995, Sp. 2009.

⁶⁰ Vgl. O. V., Employer Branding 2012, S. 13 f.

⁶¹ Vgl. Grbavac, M., Employer Branding 2009, S. 60.

⁶² Beck, C., Personalmarketing 2.0 2012, S. 28.

⁶³ Vgl. Wiese, D., Employer Branding 2005, S. 39.

⁶⁴ Vgl. Meffert, H., et. al., Markenmanagement 2005, S. 9.

⁶⁵ Eigene Abbildung in Anlehnung an Wiese, D., Empolyer Branding 2005, S. 40.

⁶⁶ Meffert, H., Markenmanagement 2005, S. 77 f.

⁶⁷ Vgl. Wiese, D., Employer Branding 2005, S. 48.

⁶⁸ Vgl. Zirnsack, E., Employer Branding als Ausprägung des Personalmarketings 2008, S. 94.

⁶⁹ Vgl. Wiese, D., Employer Branding 2005, S. 57 ff.

⁷⁰ Vgl. Meffert, H., Markenmanagement 2005, S. 105 ff.

⁷¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Pett, J., Wie Arbeitgebermarken intern belebt und nach außen getragen werden 2008, S. 57.