The Glass Ceiling und/oder die Kunst des Aufstiegs. Zugangs- und Aufstiegsbarrieren für Frauen in Führungspositionen

Eine kritische Betrachtung von Ursachen und Bewältigungsstrategien


Hausarbeit, 2014

28 Seiten, Note: 3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der demografische Wandel und seine Implikationen, Frauenquoten in Führungsetagen

3 Der Führungsbegriff sowie Kompetenzbegriff und Anforderungen an Führungskräfte

4 Geschlecht und Führung – drei unterschiedliche Ansätze
a. Die Gleichheitstheorie. Männer und Frauen sind gleich
i. Strukturelle Barrieren als Parameter für Ungleichheit in Führungspositionen
ii. Die Negativeffekte geschlechterspezifischer Förderprogramme als Barrieren für Ungleichheit in Führungspositionen
b. Die Differenztheorie. Männer und Frauen sind nicht gleich
i. Stereotype als Ursachen
ii. Geschlechterspezifisches vs. androgynes Führungsverhalten
c. Der konstruktivistische Ansatz - Gender: Frau und Mann sind soziale Konstrukte
i. Die gläserne Decke, eine soziale Konstruktion
ii. Networking und Mentoring gegen die Übermacht sozialer Konstrukte

5 Empfohlene (externe) Maßnahmen des IAB als Rahmenbedingungen

6 Betriebliches Bildungsmanagement – Maßnahmen auf der betriebspädagogischen Ebene

7 Zusammenfassung der Ergebnisse und Interpretation

8 Diskussion und pädagogischer Ausblick

9 Fazit

10 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die bis heute anhaltende politische Diskussion um die Einführung einer Frauenquote in Chefetagen zeigt die ungebrochene Brisanz um die bewusste Anerkennung und Förderung der geschlechtlichen Parität in Organisationen. Frauen sind bis dato in gehobenen Führungspositionen deutlich unterrepräsentiert. Führungsstrukturen, die sich geschlechtlich heterogen zusammensetzen, weisen gemäß zahlreicher empirischer Studien (McKinsey, Pepperdine University, World Economic Forum 2009) eine höhere Produktivität auf (Buchholzer 2012, S. 173; Reynolds 2010, S. 184). Die Ursache wird den Kompetenzen speziell weiblicher Führungskräfte, die zu entsprechenden Leistungssteigerungen führen können, zugeschrieben. Im Nov. 2013 wurde in Brüssel über die Frauenquote abgestimmt – ein wichtiger Schritt in eine gerechtere Arbeitswelt, da Frauen trotz gleicher beruflicher Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt im Vergleich zu Männern wesentlich benachteiligt sind (Reding Regner 2013). Evelyn Regner, EU-Abgeordnete für die SPÖ argumentiert bei diesem Anlass (ebd.), dass die Quote der Frauen in Chefetagen noch immer sehr niedrig ist und deswegen verbindliche Quoten in Gesamteuropa her müssen. Sie konstatiert weiter, dass in Aufsichtsräten, in Positionen mit Entscheidungskompetenz, Männer wesentlich dominieren. Dies hat auch Auswirkungen auf die Volkswirtschaften, welche die Vielfalt menschlicher Talente unabhängig vom Geschlecht nicht nutzen würden und es sich angesichts der angespannten wirtschaftlichen Situation eigentlich nicht leisten könnten, auf diese Ressourcen zu verzichten (ebd.).

„The Glass Ceiling“ oder „Die gläserne Decke“ beschreibt das Phänomen unsichtbarer Aufstiegsbarrieren für qualifizierte Frauen in Toppositionen von Unternehmen oder Organisationen. Frauen gelingt es tendenziell nicht, die Ebene des mittleren Managements zu überwinden. Die Barrieren sind schwer auf den ersten Blick erkennbar und stark mit der Organisationsstruktur und -kultur verwoben. Die Gläserne Decke ist nicht per se mit Ungleichheit und Diskriminierung gleichzusetzen, vielmehr müssen bestimmte Kriterien erfüllt sein um das Vorliegen von Glass-Ceiling-Effekten zu bestätigen (Cotter, Hermsen, Ovadia Vanneman 2001).

Die vorliegende Arbeit setzt sich kritisch mit den Ursachen unsichtbarer Aufstiegsrestriktionen für qualifizierte Frauen, die in Führungsetagen streben, auseinander und versucht Bewältigungsstrategien zu identifizieren, um die Gläserne Decke zu durchbrechen. Unterschiedliche Perspektiven sollen berücksichtigt werden, um dieses Phänomen ganzheitlich zu erfassen (geschlechterspezifische, volkswirtschaftliche und betriebliche Perspektive). Die Forschungsfrage lautet: Können Frauen alleine durch entsprechende Fertigkeiten und Strategien, die sie beherrschen lernen können/müssen, die gläserne Decke und damit die soziale Schließung durchbrechen? Existiert ein sog. Patentrezept für die Kunst des Aufstiegs?

Ziel der Arbeit ist es in kritisch betrachtender Weise auf die multidimensionale Problematik, in der sich qualifizierte Frauen mit Aspirationen in die Führungsetage befinden, aufmerksam zu machen und aufzuzeigen, welche Handlungsanleitungen aus dem komplexen Zusammenspiel von Ursachen und Wirkungen denkbar möglich sind.

Das zentrale pädagogische Interesse gilt der Ableitung von Implikationen für die institutionalisierte Bildung und die Betriebspädagogik als Sozialisatoren, welche zur Herstellung bzw. Aufrechterhaltung sozialer Ungleichheit entlang des horizontalen Merkmals Geschlecht beitragen.

Die vorliegende Hausarbeit versucht qua trichterförmiger Annäherung an den Forschungsgegenstand, die Forschungsfrage zu beantworten. Ausgehend von der Darlegung der ungleichen Verteilung der Führungskräfte anhand des Kriteriums „Geschlecht“, erfolgt eine begriffliche Annäherung an den Terminus „Führung“. Via Erläuterung unterschiedlicher Ansätze zur Betrachtung des Verhältnisses von Geschlecht und Führung/Herrschaft, soll versucht werden, das Phänomen der Gläsernen Decke theoretisch einzuordnen. Es soll analysiert werden, auf welche Prämissen die jeweils unterschiedlichen Ansätze rekurrieren und welcher kleinste gemeinsame Nenner ihnen zugrunde liegt. Dieser kleinste gemeinsame Nenner in Abhängigkeit vom jeweils vorherrschenden Geschlechterkonzept liefert die Basis für die Diskussion um Implikationen für die institutionalisierte Bildung.

2 Der demografische Wandel und seine Implikationen, Frauenquoten in Führungsetagen

Angesichts des demografischen Wandels stehen Führungskräfte, Diversity Manager und Personalentwickler vor der schwierigen Aufgabe, gut ausgebildete Frauen zu rekrutieren und zu fördern. Monika Henn (2009) geht im ersten Teil ihrer Arbeit der Frage nach, was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet. Das Besondere an Henns Vorgehensweise ist, dass sie intrageschlechtliche Vergleiche anstellt und dabei weibliche Führungskräfte weiblichen Mitarbeiterinnen gegenüberstellt. Da bislang intergeschlechtliche Vergleiche dominierten, wird mit Henns Studie eine wichtige Forschungslücke geschlossen.

Henn (2009, S. 11) leitet aus der (Un)Vereinbarkeit von Familie und Beruf angesichts der mit dem demografischen Wandel einhergehenden Veränderung der Arbeits- und Lebenssituation für Frauen die Frage des gesellschaftlichen Überlebens ab (Henn 2009, S. 11). Die Konsequenz aus dieser Schieflage für die Volkswirtschaft äußert sich in geringen Geburtenraten sowie im Fach- und Führungskräftemangel. Durch die geringe Geburtenrate ist der Pool klein, aus dem künftige Fach- und Führungskräfte selektiert und rekrutiert werden können. Um dieses Defizit zu kompensieren, werden mehr qualifizierte Frauen benötigt (Henn 2009, ebd.). Um den Arbeitskräftemangel auszugleichen, ist die Volkswirtschaft auf die Reproduktionstätigkeit der Frau angewiesen. D.h. sie darf Berufsunterbrechungen nicht negativ sanktionieren und den Wiedereinstieg von Frauen in die Berufswelt nicht konterkarieren. Das einzige Lebensziel von Frauen besteht entgegen des weitläufigen Klischees jedoch nicht darin, eine Familie zu gründen. Ganz im Gegenteil, Trends zufolge ist der Anteil von Frauen, der kinderlos ist, mittlerweile auf 25 % angestiegen (ebd.), was zumindest auf den ersten Blick für eine Laufbahn- und Karrierepriorisierung zu stehen scheint.

Auch Prognosen (Klugkist 2004) zeichnen für den Akademikerinnenjahrgang 1965 in Westdeutschland ein Bild mit 42 % ohne Nachwuchs. Dass derartige Prognosen durchaus unterschiedlich ausfallen können, zeigt eine Studie des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung aus dem Jahr 2012: Sie diagnostiziert einen allgemeinen leicht gegenläufigen Trend, demzufolge Akademikerinnen im Vergleich zum Jahr 2005 wieder mehr Kinder bekommen (Der Tagesspiegel 2012).

Ein düsteres Szenario zeichnet Henn (2009, S. 11) infolge des starken Geburtenrückgangs und spricht von einem „ausblutendem Arbeitsmarkt über die nachlassende Wirtschaftskraft bis hin zu kollabierenden Sozialsystemen“. Als Lösung schlägt Henn vor, die (kontinuierliche) Erwerbstätigkeit von Frauen als eine wesentliche Voraussetzung, um in Führungspositionen zu gelangen, zu forcieren.

Dass wir es mit einem im Vergleich zu Männern sehr geringen Anteil von weiblichen Führungskräften zu tun haben, wird durch eine repräsentative Befragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2006) aus dem Jahr 2004 evident: Nur 25 % der obersten Führungsetage ist weiblich besetzt. Dabei werden branchenspezifische und betriebsgrößenabhängige Disparitäten evident: Kleinere Betriebe werden häufiger von Frauen geführt als große. Betriebe des öffentlichen Dienstes werden eher von Frauen geleitet als privatwirtschaftliche (Brader Lewerenz 2006).

Die Führungskräftestudie für das Jahr 2004 bescheinigt durchgehend: „An den obersten Führungsetagen von Großbetrieben haben Frauen Seltenheitswert.“ (ebd.) In nur 30 % der Betriebe im gesamten Bundesgebiet sind Frauen in leitenden Positionen in der ersten Etage anzutreffen. Eine Gegenüberstellung von Privatwirtschaft und Öffentlicher Dienst fördert Überraschendes zutage: „Gerade die Männerbetriebe werden in der Privatwirtschaft häufiger von Frauen geleitet als im Öffentlichen Dienst.“ (ebd.) Summa summarum lässt sich festhalten, dass gerade in Großbetrieben v.a. Frauen in den Leitungspositionen weniger präsent sind.

Diese Studie weist jedoch auf branchenspezifische Disparitäten hin. Allerdings kann mit den erhobenen Daten nicht erklärt werden, warum sich Männer und Frauen in ihren beruflichen Entwicklungen stark unterscheiden. Es wird auf die Notwendigkeit von Längsschnittstudien verwiesen und eine multiperspektivistische Betrachtungsweise nahegelegt, in der die betriebliche Perspektive, individuelle Karriereverläufe, strukturelle Rahmenbedingungen, und die persönliche Lebenssituation von Führungskräften als Determinanten untersucht werden müssen (ebd.).

3 Der Führungsbegriff sowie Kompetenzbegriff und Anforderungen an Führungskräfte

Bevor näher erläutert wird, was unter Führung subsummiert wird, geht es darum den Kompetenzbegriff, dessen inflationäre Verwendung in Diskursen von Experten zunehmend kritisiert wird, zu klären. Uwe Elsholz (2013) zufolge kann Kompetenz als das „breiter gefasste Potenzial menschlicher Fähigkeiten bezeichnet werden, die dem Handeln in konkreten Situationen zugrunde liegen“ (S. 8). Andere Autoren versuchen den Kompetenzbegriff noch weiter zu differenzieren, indem sie beispielsweise zwischen Sachkompetenz, Selbstkompetenz und Sozialkompetenz im Kontext der Handlungskompetenz unterscheiden (ebd.). Auch eine Unterscheidung in berufliche Kompetenzen wird häufig vorgenommen. Dabei wird die Verwertbarkeit auf dem Arbeitsmarkt besonders unterstrichen, was allerdings in keinem Widerspruch zur Persönlichkeitsentwicklung des Individuums steht.

Während Elsholz in seinem Versuch Kompetenz zu definieren, das Handeln in konkreten Situationen, in seine Nominaldefinition aufnimmt, spezifiziert Heinrich Roth zu Beginn der 1970er Jahre den Kompetenzbegriff und versieht ihn mit der Präfix Handlung. Dies vermittelt den Anschein, als ob dem Kompetenzbegriff das menschliche Handeln nicht selbst immanent sei. Letztlich entzieht sich der Kompetenzbegriff einer Operationalisierung genauso wie der Bildungs- oder Qualitätsbegriff. Wir beschränken uns, wenn wir von Kompetenz sprechen, im Kontext dieser Arbeit daher darauf, dass menschliches Handeln in konkreten Situationen mit dem Potenzial menschlicher Fähigkeiten dies zu tun, wozu auch die reflektierte Handlungsfähigkeit zählt (Anspruch des Deutschen Bildungsrats 1974), implizit verbunden ist. Wichtig ist zudem die Unterscheidung zwischen Kompetenz und Qualifikation. Qualifikation wird primär aus der Sicht des Nachfragenden, des Subjekts, bestimmt. Qualifikationen machen jedoch eine Teilmenge des Kompetenzbegriffs aus und sind durch bildungstheoretische Inhalte und Ziele erweitert.

Henn (2009) geht in ihrer Studie der Frage nach, was Führung ist und ausmacht. Baumgarten (1977) subsummiert unter Führung „[…] jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen.“ (Baumgarten zitiert nach Henn 2009, S. 21). Mit anderen Worten liegt der Führung eine Absicht zugrunde, das Verhalten anderer mithilfe von Kommunikationsprozessen zu steuern.

Diese Definition erweitern Wunderer und Grunwald (1980) um die strukturierte Arbeitssituation (ebd.). Die strukturierte Arbeitssituation ist gleichzeitig Kontext und Mittel, um das Ziel der sozialen Einflussnahme zu erreichen. Rolf Wunderer (2000) berücksichtigt 20 Jahre später eine bidirektionale Beeinflussung als „wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“ (ebd.) Der Grad der Einflussnahme ist vom hierarchischen Gefüge, in dem die wechselseitig agierenden Interaktionspartner positioniert sind, abhängig und impliziert ein ungleiches Machtverhältnis (ebd.).

Rosenstiel, Molt und Rüttinger (1988) subsummieren unter Führung die Normative an den Führenden, die zu Führenden dazu zu bewegen, bestimmte implizite Unternehmensziele zu erreichen und sie somit zu Erfüllungsagenten des Unternehmens zu machen. Als Führungswege stehen gemäß Rosenstiel (2003) die Führung durch Strukturen sowie die Führung durch Personen zur Disposition (ebd., S. 22).

In Gablers Wirtschaftslexikon wird Führung beschrieben als „durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung.“ (Springer Gabler) Von einem Führungsverständnis, das gegenwärtig von asymmetrischen Beziehungen ausgeht, ergeben sich für Führungskräfte unterschiedliche Anforderungen. Mit dem Schlagwort Führungskompetenz werden unterschiedliche Fähigkeiten umrissen. Grundlegend sind damit menschliche Fähigkeiten, die ein angemessenes Handeln in Führungssituationen erlauben, gemeint, was dem Kompetenzbegriff von Elsholz (2013) entspricht. Spezifische Persönlichkeitseigenschaften, die fachliche Autorität, situative Bedingungen, spezifische Führungstechniken sowie soziale Beziehungen gelten gemäß Gabler als Determinanten für eine erfolgreiche Führung (Springer Gabler). Hier sei angemerkt, dass ein Großteil der unter Führungskompetenz subsummierten Fähigkeiten sich auf Qualifikationen bezieht. Es handelt sich um Eigenschaften, die vom Unternehmen nachgefragt werden. Erst die Persönlichkeitseigenschaften, situativen Bedingungen sowie die sozialen Beziehungen komplettieren das Bild zum Kompetenzbegriff. Die Wechselseitigkeit dieser Determinanten macht Führung zu einem komplexen sozialen Prozess. Führungskompetenz bezieht sich hierbei auf die formelle Organisation mit einem/r Führungspositionsinhaber/in und wird von Führung, die in informellen Prozessen stattfindet, abgegrenzt (ebd.).

Becker (2002) richtet die Anforderungen, die von Führungskräften zu bewältigen sind, an den künftig zu erreichenden Zielen eines Unternehmens, den Aktivitäten, die damit verbunden sind, dem Leistungsverhalten sowie den Interaktionsbeziehungen zur Zielerreichung bzw. Aufgabenerfüllung, aus (Henn 2009, S. 22 f.).

Neuberger (2002) geht dabei von unterschiedlichen Anforderungen aus, die sich nach der hierarchischen Position der Führungskraft, nach ihrer Funktion und der Branchenzugehörigkeit des Unternehmens, nach der Unternehmensgröße und nach dem Grad der Technisierung, worunter der Grad der Computerisierung verstanden werden kann, ergeben. Diese Einflussgrößen induzieren unterschiedliche Aufgaben und Fähigkeiten diese zu lösen, was wiederum unterschiedliche Ausprägungen von Kompetenzen erforderlich macht (Henn 2009, S. 23).

Erika Regnet (2003), identifiziert dreizehn Anforderungen an Führungskräfte: (1) Klassische Anforderungen (2) kommunikative Kompetenz, (3) Teamarbeit, (4) Partizipation, (5) Konfliktmanagement (6) Diversity Management, (7) ganzheitliches systemisches Denken und Flexibilität, (8) Kreativität beim Problemlösen, (9) transparentes und authentisches Führungsverhalten, (10) lebenslanges Lernen (11) interkulturelle Managementfähigkeiten, (12) Innovationsmanagement, (13) Vermitteln von Sinn und Vision (Henn 2009, S. 23 ff.). Determinanten für die Aufstiegseffizienz, worunter Sozialkompetenz, Transparenz und Authentizität des Führungsverhaltens fallen, sind Henn gemäß oft schlechte Prädiktoren für die spätere Führungseffizienz, da beide zum Teil konträre Verhaltensweisen erfordern (ebd., S. 27). Um in Führungspositionen zu gelangen, gelten Konkurrenzverhalten, Selbstmarketing und Networking als verlässlichere Prädiktoren (ebd.).

Eine wesentliche Erklärung, warum Frauen der Zugang in Toppositionen tendenzielle verwehrt wird, findet Henn in der Unterscheidung zwischen Aufstiegs- und Führungseffizienz (ebd., S. 29). In der bisherigen Führungsforschung ergibt sich durch das Thema „Frauen und Führung“ (Henn 2009, S. 29) eine Thematik, die bisher keine Relevanz zeigte. Diese Lücke versucht Henn mit ihrer Darlegung zum geschlechterspezifischen Führungsstil (vgl. Kap. 4.2.2) zu schließen.

4 Geschlecht und Führung – drei unterschiedliche Ansätze

In seinem Standardwerk „Führen und führen lassen“ nähert sich Oswald Neuberger (2002) mit einem eigenen umfangreichen Kapitel dem Thema „Frauen und Führen“ an (Henn 2009, S. 29).

Er konstruiert drei mögliche Theorien, die das Spannungsverhältnis von Geschlecht und Führung, veranschaulichen: (1) die Gleichheitstheorie, (2) die Differenztheorie und (3) die Dekonstruktion. Henn (2009) greift diese Grundstruktur auf (S. 29 ff.) und verknüpft sie mit Ursachen, Wirkungen und Bewältigungsstrategien. Auf die einzelnen Theorien und ihre Barrierewirkung wird in den nachstehenden Unterkapiteln dezidiert eingegangen.

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Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
The Glass Ceiling und/oder die Kunst des Aufstiegs. Zugangs- und Aufstiegsbarrieren für Frauen in Führungspositionen
Untertitel
Eine kritische Betrachtung von Ursachen und Bewältigungsstrategien
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
3
Jahr
2014
Seiten
28
Katalognummer
V285013
ISBN (eBook)
9783656852803
ISBN (Buch)
9783656852810
Dateigröße
477 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Glass Ceiling, Gläserne Decke, Frauenquote, Führungsposition, Aufstiegsbarriere, Diskriminierung, Gleichberechtigung
Arbeit zitieren
Anonym, 2014, The Glass Ceiling und/oder die Kunst des Aufstiegs. Zugangs- und Aufstiegsbarrieren für Frauen in Führungspositionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/285013

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