Controlling der Supply Chain

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Controlling
2.1 Definition und Grundlagen des Controllings
2.2 Zielsetzung des Controllings
2.3. Beschaffungscontrolling
2.3.1 Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrollings
2.3.2 Beschaffungsziele
2.3.3 Notwendigkeit eines Beschaffungscontrollings

3. Supply Chain Management
3.1 Definition
3.2 Aufgaben und Ziele des SCM
3.3 Abgrenzung des SCM zu anderen Modellen

4. Supply Chain Controlling
4.1 Definition
4.2 Aufgaben und Zielsetzung des SCC

5. Instrumente des Supply Chain Controlling
5.1 Prozessmapping
5.1.1 Supply Chain Map
5.1.2 SCOR Modell
5.2 Methoden des Beziehungs-Controlling
5.2.1 Etablierung eines unternehmensübergreifenden Controlling-Zyklus
5.2.2 Quantifizierung von beziehungsrelevanten Faktoren
5.3 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung (PKR)
5.3.1 Definition
5.3.2 PKR für das SCC anhand des Stufenmodells
5.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme für das Supply Chain Controlling
5.4.1 Definition
5.4.2 Selektiven Kennzahlen
5.5 Balanced Scorecard (BSC)
5.5.1 Konzeption einer unternehmensübergreifender BSC
5.5.2 Konzeption einer Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling

6. Lieferantenbewertung
6.1 Lieferantenmanagement
6.2 Lieferantenbewertung
6.2.1 Struktur
6.2.2. Arten von Lieferantenbewertungssystemen
6.3. Zielsetzung Lieferantenbewertung

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Controlling Regelkreis

Abbildung 2: Strategische und taktisch operative Ziele der Beschaffung

Abbildung 3: Mehrstufige Supply Chain

Abbildung 4: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio

Abbildung 5: Beziehungscontrolling anhand eines Controlling Zyklus

Abbildung 6: Implementierungsschritte der U. übergreifenden Prozesskostenrechnung

Abbildung 7 : Beispiele für strategische und Operative Kennzahlen auf den drei Ebenene des Supply Chain Controlling

Abbildung 8: Die Balance Scorecard für das Supply Chain Controlling

Abbildung 9: Das zukunftsfähige Beschaffungsmanagement

1. Einleitung

Das Controlling stellt einen Ansatz zur Lösung von Koordinations- und Anpassungsproblemen dar, die zum Bsp. durch die zunehmende Komplexität, Dynamik, Diskontinuität und Transparenz der Unternehmensumwelt sowie wachsender Unternehmensgrößen und Märkte entstehen. Um diesen Entwicklungen gerecht zu werden, muss sich der Einkaufs- und Beschaffungsbereich an diese Situationen anpassen, denen „Kurzfristiges Denken hat langfristige Folgen.“¹

Wie dies unternehmensintern und wertschöpfungskettenübergreifend realisiert werden kann und welche Vorteile und Nachteile dies zur Folge hat, möchte ich in der folgenden Arbeit herausstellen.

1.1 Einführung

Das Controlling, welches auf die spezifischen Aufgaben der Beschaffung ausgerichtet ist, stellt ein Instrument zur Führung und Beseitigung oben beschreibender unternehmensinterner Probleme dar.² Weitergedacht stellt ein Controlling- System was auf die ganze Wertschöpfungskette ausgerichtet ist ein effizientes Mittel zur strategischen Zielerreichung dar.

Die Supply Chain ist durch die unterschiedlichen Zielvorstellungen der beteiligten Unternehmen sowie ihre räumlich und zeitlich geteilten Aktivitäten der Leistungserstellung geprägt. Daraus resultiert die Notwendigkeit der Koordination der Aktivitäten im Hinblick auf das gemeinsame Ziel der Supply Chain, logistische Leistungen kundeneffektiv und -effizient zu erstellen. Das Controlling der Supply Chain hat daher die Aufgabe, eine zielgerichtete Planung, Gestaltung und Steuerung der unternehmensübergreifenden Lieferkette zu gewährleisten. In einem dynamischen und komplexen Umfeld muss das Controlling der Supply Chain dabei organisatorische, technische und personelle Entwicklungen berücksichtigen, um Anpassungen nach innen und außen jederzeit unterstützen zu können. Die vorherrschenden Instrumente des klassischen Controlling sind allerdings primär unternehmensintern ausgerichtet. Das traditionelle Controlling leistet damit nur einen eingeschränkten Beitrag zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Schon eine Hanseatische Kaufmannsweisheit besagt "Im Einkauf liegt der Gewinn". Aufgrund zunehmender Komplexität, Dynamik und Diskontinuität der Unternehmenswelt und wachsender Unternehmensgrößen und Märkte besteht die moderne Beschaffung aus weit mehr als Einkaufen zu niedrigen Preisen. Damit Unternehmen im Wettbewerb bestehen können, ist es erforderlich, die Beschaffung als starken Partner der Wertschöpfung zu positionieren.

Wertbeitrag wird dabei nicht nur durch die Reduzierung des Beschaffungspreises erzielt. In Zeiten steigender Kundenanforderungen und anspruchsvoller werdender gesetzlicher, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen muss ein gezieltes Steuerungskonzept über die gesamte Wertschöpfungskette gestaltet werden um Wettbewerbsvorteile zu sichern³. Diese können monetäre Merkmale wie Kostensenkungen aber auch qualitätsbezogene Größen sein. Darauf gehe ich näher in Kapitel 3 und 4 ein, die sich mit den Supply Chain Management und dem Supply Chain Controlling befassen.

Das Anliegen dieser Arbeit besteht darin, begründet aufzuzeigen, dass ein funktionierendes SCC einen professionellen Ansatz darstellt, dem Wertbeitrag der unternehmensübergreifend weiter zu optimieren und Kosten- und Ressourceneinsparungen für die gesamte Wertschöpfungskette zu verwirklichen. Zudem haben gerade Kosteneinsparungen im Beschaffungs- und Einkaufsbereich eine Hebelwirkung auf alle Unternehmensbereiche.

Daraus ergibt sich folgender Aufbau der Arbeit: Im Kapitel zwei erläutere ich kurz den Begriff des Controllings insbesondere des Beschaffungscontrollings. Des Weiteren möchte ich die Ziele und den Nutzen herausstellen. In Kapitel 3 gebe ich einen Einblick in das Supply Chain Management und seine Ziele. Im vierten Kapitel vertiefe ich dies, indem ich das Supply Chain Controlling (kurz „SCC“) definiere und abgrenze. In 5 Kapitel gebe ich Einblick in ausgewählte Instrumentarien des SCC. In Kapitel 6 möchte anhand des Praxisbeispiels der Lieferantenbewertung der Gebr. Bertrams GmbH & Co. KG kritisch feststellen ob die dargestellten Vorteile durch ein ausgewähltes Instrument zutreffend sind. In Kapitel 7 komme ich zu einem abschließenden Fazit und gebe einen Ausblick über zukünftige Entwicklungen. In der nachfolgenden Arbeit sind viele Instrumente des SCC dargestellt trotzdem ist Darstellung nicht als Vollständig zu betrachten.

2. Controlling

Das Controlling, welches vom engl. „to control“ also „steuern“ abgeleitet ist, versteht sich als führungsunterstützende und bereichsübergreifende Querschnittsfunktion zur Entwicklung und Bereitstellung von Informationen, Instrumenten, Techniken und Know-how, um die jeweiligen Systeme der Zielsetzung, Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination in einem Unternehmen zielgerichtet einzurichten.⁴

Um die Vielschichtigkeit an Aufgeben bzw. Funktionen des Controllings zu verdeutlichen, wird der Begriff „Controlling“ in diesen Kapitel definiert. Die Zielsetzung und Aufgaben werden insbesondere im Beispiel des Beschaffungscontrollings verdeutlicht, da diese Themenstellung zur besseren Abgrenzung der nachfolgenden Themengebiete „Supply Chain Management“ und „Supply Chain Controlling“ Relevanz besitzt.

2.1 Definition und Grundlagen des Controllings

Immer komplexere Umweltfaktoren, die immer dynamischer auf Organisationen einwirken, eine zunehmend komplexere Unternehmenswelt und wachsende Differenzierung von Unternehmen bezüglich der Angebotenen Produkte und Dienstleistungen und der nachgefragten Märkte verlangen neue Planungs- und Steuerungsinstrumente. Insbesondere um Kommunikations- und Koordinationsprobleme zu bekämpfen, Flexibilität zu fördern, Fixkostenintensität zu verringern, Führungsfunktionen/-instanzen zu unterstützen und zu fördern und als effizientes Instrument bei volkswirtschaftliche Turbulenzen und Unsicherheiten zu wirken.⁵

Fälschlicherweise wird der Begriff Controlling mit dem Begriff Kontrolle gleichgesetzt. Richtigerweise ist Controlling aber weit mehr als das, nämlich ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.⁶

Horváth bezeichnet den Controller oder das Controlling schlicht als das „…wirtschaftliche Gewissen…“⁷ und Littkemann spricht vom „…ökonomischer Souffleur...“.⁸

Grundsätzlich unterscheidet man beim Verständnis von Controlling folgende Dimensionen/Funktionen:

Informationsfunktion

Führungsfunktion

Koordinationsfunktion

Die Koordinationsaufgabe bedeutet, dass durch Management im Hinblick auf das Unternehmensergebnis hin geplant und kontrolliert wird. In der Praxis entwickelt sich der Controller vom Dienstleister zum Berater.⁹ Umwelteinflüsse wie z. Bsp. Steigende Dynamik, stagnierende Märkte, schnellere Technologieentwicklungen und kürzere Produktlebenszyklen wirken stärker auf die Unternehmen ein.¹⁰

Jedes Unternehmen verfolgt eine bestimmte Strategie, für deren Erreichung eine Zweckmäßige Gestaltung der betrieblichen Prozesse und die Schaffung einer geeigneten Organisationsstruktur gewährleistet werden muss.¹¹ Controlling bezeichnet eine Führungs- und Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern vollzogen wird.¹²

2.2 Zielsetzung des Controllings

Controlling hat sich in der Unternehmenspraxis stetig weiterentwickelt und ist zu einer modernen Führungsfunktion geworden, das aus keiner Unternehmung mehr wegzudenken ist.¹³

Das Controlling sorgt für bessere Strategie-, Ergebnis- Finanz- und Prozesstransparenz und trägt zur Wirtschaftlichkeit bei. Es organisiert unternehmensübergreifend und zukunftsorientiert, moderiert und gestaltet Managementprozesse bei Zielfindung, Planung und Steuerung, um zielorientierter zu handeln. Es ist verantwortlich für Daten und Informationsversorgung und deren Pflege.¹⁴ Es dient Lotse zum Gewinn mit Informationsservice, Entscheidungsservice und Koordinationsservice und Planungsmoderator eines Unternehmens bzw. Wertschöpfungskette.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Der Controlling Regelkreis¹⁶

In der Literatur ist die Meinung zur Hauptzielsetzung leicht differenziert. Während Weber, Horváth und Küpper die Koordinationsfunktion als Zielsetzung definieren setzen Hahn, Reichmann und Serfling den Schwerpunkt auf die Informationsversorgung.¹⁷

Gemeinsam ist aber in allen Ansätzen ein mehrdimensionales Zielsystem, welches sich aus dem Erfolgsstreben und Optimierungsgedanken herleitet. Der Koordinations- und Steuerungsgedanke steht im Vordergrund.¹⁸

In einer weiteren Auslegung dient das Controlling zudem der Versorgung mit entscheidungsrelevanten Informationen und der Koordination verschiedener Funktions- bzw. Teilbereiche des Unternehmens als Teil des Führungsprozesses.¹⁹ Demnach geht das Controlling weit über das monetäre ausgelegte Rechnungswesen hinaus, da es auch semi-quantitativer und nicht monetärer Ziele, qualitativer Informationen der Gewinnung, Verarbeitung und Aufbereitung bedarf und Entscheidungsrelevanz besitzt.

Zusammengefasst ist Controlling ein System das gesamtunternehmerisch eine Unterstützungsfunktion zur Zielerreichung bietet, die Grundlage zur Entscheidungsfindung und Informationsversorgung bietet. Und den Informations- und Datenfluss im Unternehmen strukturiert und koordiniert.

In der Literatur werden die Ziele des Controllings im Regelfall in strategische und operative differenziert.²⁰

Strategische Zielsetzungen des Contollings sind langfristig angelegte Ziele, die nicht zwingend Formalziele wie Gewinn darstellen müssen, sondern auch Sachzeile darstellen - sogenannte nicht finanzielle Ziele.²¹ Controlling-Ziele dienen dabei der Verbesserung der Gesamtzielerreichung, die den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens gewährleistet.²²

2.3. Beschaffungscontrolling

Für die bessere Themenvertiefung in Bezug auf Supply Chain werde ich im folgendem das Thema Beschaffungscontrolling weiter definieren.

Beschaffungscontrolling ist die Planung, Steuerung und Kontrolle jeglicher Art von Betriebs- und Geschäftsprozessen, welche zur Beschaffung der im Unternehmen benötigten materiellen Güter und der dazu gehörigen Dienstleistungen notwendig sind.²³

Das Beschaffungscontrolling, als spezifisches Bereichscontrolling, kann definiert werden als eine zukunftsorientierte Unterstützungsfunktion des Beschaffungsmanagements bei Planung und erfolgsorientierter Steuerung der Beschaffungsaktivitäten, im Sinne von Erfassung, Analyse und Optimierung von Beschaffungskosten sowie Messung des Beschaffungserfolgs unter Bereitstellung relevanter Informationen. Oftmals wurde in der Literatur die Kostenseite überbetont. Erst in den vergangenen Jahren wurde der Beitrag der Beschaffung zum Unternehmenserfolg gezielt untersucht.²⁴

Das koordinationsorientierte Controlling nach Horvath setzt auf die besondere Koordinationsfunktion des Controllings und sieht die Hauptaufgabe in der Koordination von Planung, Kontrolle und Information. Die Koordinationsfunktion des Controllings wird hinsichtlich der verschwindenden Unternehmensgrenzen bedingt durch die Tendenz zur Bildung von Kooperationen und Netzwerken auch nach außen hin immer wichtiger.²⁵

2.3.1 Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrollings

Vorrangiges Ziel des Beschaffungscontrollings ist es, das Beschaffungsmanagement zu unterstützen, seine Entscheidungen zur Erreichung der Beschaffungsziele optimal zu treffen. Insbesondere muss es sicherstellen, dass der Einkauf auf einem hohen Informationsstand über alle relevanten Daten des Beschaffungsmarktes verfügt. Es muss also Informationen beschaffen oder generieren und dem Management mögliche Implikationen aus diesen Informationen, dies sich auf die Beschaffungsziele auswirken, verdeutlichen. In erster Linie sind folgende Informationskategorien zu beschaffen, zu analysieren und auf ihren Wertgehalt bzw. ihre Veränderlichkeit zu kontrollieren:²⁶

Information und wirtschaftliches Umfeld

Informationen über die Angebotsentwicklung

Informationen über die Nachfrageentwicklung der Produktionsfaktoren

Informationen über die Wirkungen beschaffungspolitischer Instrumente

Die Analyse und Kontrolle des unternehmensspezifischen Beschaffungsmarktes soll Veränderungen und Bewegungen aufzeigen wie z.B. Konkurrenzbeziehungen, Distributionsgrad, Kommunikationsstruktur usw.. Neben der Konkurrenzanalyse müssen die Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, wie z.B. Internationalisierung der Märkte, Vor- und Nachteile des Standortes etc.. Die auf dem Beschaffungsmarkt angebotenen Materialien müssen hinsichtlich Qualität, Menge und Wert des Angebots untersucht werden.²⁷

Als operative Aufgabe des Beschaffungscontrollings wird die Optimierung und Nutzung bestehender Erfolgspotenziale angesehen.

"Die Analyse der Material- und Lieferantenstruktur steht im Vordergrund, um Mengen und Wertplanungen kostenmäßig zu steuern und zu kontrollieren. Eine effiziente Informationsbereitstellung erlaubt die Überwachung von Zielerreichung und Zielverfehlung".²⁸

"Strategisches Beschaffungscontrolling bedeutet, dass systematisch zukünftige Chancen und Risiken auf dem Beschaffungsmarkt und seinem Umfeld erkannt und beobachtet werden".²⁹

Aufgabe des strategischen Beschaffungsmanagements ist die langfristige Sicherung und Verbesserung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen. Strategisch wird allgemein und auch im Kontext des Beschaffungsmanagements verstanden als Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen.³⁰

Im Rahmen der Integrationsfunktion muss das Beschaffungsmanagement die fremdbezogenen Produkte und Leistungen der Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess des eigenen Unternehmens eingliedern. Durch Standardisierung der Beschaffungsobjekte kann hier die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Zulieferer verbessert werden. Durch Standardisierung bietet sich zudem die Möglichkeit, die Bedarfe verschiedener Unternehmensbereiche/-niederlassungen zu vereinheitlichen und zu bündeln und so Synergien zu erschließen.³¹

Bedingt durch verkürzte Produktlebenszyklen spielt Zeit eine entscheidende Rolle. Das Unternehmen muss demnach in die Lage versetzt werden, neue, innovative Produkte vor der Konkurrenz zur Marktreife zu bringen. Lieferanten spielen hier aufgrund ihrer hohen Technologie- und Produktkenntnis eine entscheidende Rolle. Bedingt durch die tendenziell sinkende Wertschöpfungstiefe im Unternehmen steigt der Entwicklungsanteil der Lieferanten an neuen Produkten an. Aufgabe des strategischen Beschaffungsmanagements ist es, geeignete Lieferanten auszuwählen und im Rahmen des Lieferantenmanagements einzubinden, um so Entwicklungs- und Kostenvorteile nutzen zu können.³²

Neben der Analyse der externen Entwicklungen muss das Beschaffungscontrolling die internen Stärken und Schwächen mit denen der Konkurrenz vergleichen.³³

Auswählen von Schlüsselfaktoren und deren Beurteilung im Vergleich zur Konkurrenz

Ermittlung und Feststellung der kritischen Ressourcen

Profildarstellung der Stärken und Schwächen der unternehmenseigenen Beschaffung im Vergleich mit der Konkurrenz.

Sowohl die quantitative als auch qualitative Funktionskontrolle der Beschaffung soll auf die Überprüfung und das Ausnutzen des Handlungsspielraums der unternehmenseigenen Beschaffung gerichtet sein.³⁴

Kontrolle des kostengünstigen Funktionierens der Beschaffung (defensiver Handlungsspielraum).

Suche und Überprüfung neuer Beschaffungsmöglichkeiten (Offensiver Handlungsspielraum).

Kontrolle des Ausschöpfungsgrades des Kostensenkungspotenzials in der Beschaffung.

Kontrolle des Ausschöpfens des Versorgungspotenzials

Wertmäßige Funktionskontrolle

Die Ziele des Beschaffungscontrollings lassen sich aus den Zielen des Beschaffungsressorts ableiten.³⁵

2.3.2 Beschaffungsziele

[Grundsätzliche] „Aufgabe der Beschaffung ist die wirtschaftliche Bereitstellung der Beschaffungsobjekte in erforderlicher Qualität, zum günstigsten Preis, in ausreichender Menge, zum richtigen Zeitpunkt und am nachgefragten Ort"³⁶.

In der Praxis kann zwischen den Beschaffungsbegriff im weiteren Sinn und einem Beschaffungsbegriff im engeren Sinn unterschieden werden. Eine sehr weit gefasste Begriffsabgrenzung nennt als Ziel der Beschaffung die Bereitstellung aller Elemente, die zur Erreichung des Unternehmensziels notwendig sind, aber nicht im Unternehmen selbst hergestellt werden. Zu diesen Elementen zählen hierbei neben Dienstleistungen und materiellen Gütern auch Kapital, Arbeit, Informationen, Energie und Rechte. Die materiellen Güter können des Weiteren in Investitions- bzw. Anlagegüter, direkte sowie indirekte Güter unterteilt werden.³⁷

Direkte Güter sind die im Kerngeschäft der Unternehmung eingehenden Materialien. Indirekte Güter sind Stoffe, die nicht direkt in das Produkt eingehen - sogenannte MRO (Maintenance, Repair and Operations) Güter. Anlagegüter kennzeichnen sich in der Regel durch ihren langfristigen Verbleib im Unternehmen und der Bindung hoher Kapitalbeträge. Die Grenze zu den indirekten Gütern ist hierbei fließend. Deshalb zählen viele Autoren Anlage- und Investitionsgüter zu den indirekten Gütern.³⁸

Aufgrund der aufbauorganisatorischen Gestaltung einer Unternehmung, findet das weit gefasste Beschaffungsverständnis in der Praxis weniger Rückhalt. Vielmehr wird im Normalfall die Beschaffung von Investitionsgütern, Personal, Kapital, Informationen und Rechten an spezialisierte Organisationseinheiten übertragen z.B. Personalbeschaffung durch Personalabteilung. Zur Beschaffung im engeren Sinne zählt somit die wirtschaftliche Versorgung einer Unternehmung mit direkten Gütern (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie fertig bezogene Teile) und indirekten Gütern (MRO) und den dazugehörigen Dienstleistungen³⁹. Um diese Zielsetzung weiter zu konkretisieren, können sie in strategische und taktisch operative Ziele gegliedert werden (siehe Abb.2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Strategische und taktisch operative Ziele der Beschaffung⁴⁰

Als Phasen des Beschaffungsprozesses können 1. Beschaffungsvorbereitung, 2. Beschaffungsanbahnung, 3. Beschaffungsabschluss und 4. die Beschaffungsrealisation genannt werden.⁴¹

2.3.3 Notwendigkeit eines Beschaffungscontrollings

Neben den in Abb. 2 aufgelisteten Beschaffungszielen bzw. der Unterstützungsfunktion des Controllings zur Erreichung der Beschaffungsziele kann das Beschaffungscontrolling u.a. folgende Punkte positiv beeinflussen:

Wertbeitrag der Beschaffung. Bislang wurde der Beschaffungsbereich hinsichtlich seines Erfolgsbeitrags unterschätzt und demzufolge populärere Bereiche wie Produktion und Absatz fokussiert. Demzufolge wurde das Potenzial der Beschaffung nicht ausgenutzt.⁴²

Einfluss der Beschaffung auf die Unternehmensrendite. Die Rendite, berechnet aus dem Quotienten von Gewinn und investiertem Kapital, wird über zwei Komponenten durch die Beschaffung beeinflusst. Zum einen kann die Beschaffung über eine Reduktion der Material- und Prozesskosten Einfluss auf die Umsatzhöhe nehmen und zum anderen den Kapitalumschlag über eine Reduktion der Kapitalbindungskosten (Anlage und Umlaufvermögen) positiv beeinflussen.⁴³

Einfluss der Beschaffung auf den EVA-Wert (Economic Value Added). Der EVA-Wert berechnet sich aus der Differenz von Nettogewinn nach Zinsen und Steuern und eingesetztem Kapital. Die Beschaffung kann über eine Gewinnsteigerung mittels Reduzierung der Herstellkosten und eine Kapitalbindungskostensenkung zur Steigerung des EVA beitragen.⁴⁴

Hebelwirkung der Beschaffung. Um aktiv Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu nehmen, müssen die so genannten Hebel der Beschaffung eingesetzt werden. Es gibt hierbei drei Arten von Hebeln: Hebel mit einer direkten Wirkung auf die so genannte Top Line wirken auf den Umsatz, Hebel mit Wirkung auf die Bottom Line reduzieren die Kosten. Die dritte Art von Hebeln wirkt auf den Kapitaleinsatz und hat die Reduzierung des Anlage- und Umlaufvermögens zum Ziel.⁴⁵

Materialkostenanteil. Durch die steigende Höhe des Materialkostenanteils wächst die Bedeutung der Beschaffung und damit ihr Potenzial zur Umsatzbeeinflussung: Mit einer Senkung der Materialkosten um 0,5 % kommt man auf einen vergleichbaren Effekt wie bei einer Umsatzsteigerung um 10 %.⁴⁶

Global Sourcing. Internationalisierung der Beschaffungsmärkte birgt Chancen und Risiken für die Beschaffung eines Unternehmens. Z. Bsp. Günstigere Einkaufspreise bei längeren Transportwegen und dementsprechend größeren Versorgungsrisiko.⁴⁷

Tendenzen im Beschaffungsbereich. Netzwerk und Kooperationsstrategie, Verschlankung der Produktionstiefe, Beschaffung als Entwicklungspartner, kürzere Produktlebenszyklen, Erschließung neuer Beschaffungsfelder uvm.⁴⁸

Diese Ausführungen zeigen, welche Bedeutung, aber auch, welche Verantwortung der Beschaffungsbereich eines Unternehmens hat. Daraus folgt die absolute Notwendigkeit einer zielgerichteten und ergebnisorientierten Steuerung des Beschaffungsbereichs in Form einer Beschaffungscontrolling-Funktion. Diese dient auch der Schaffung von Transparenz hinsichtlich des Wertbeitrags der Beschaffung und bildet damit die Basis für eine Neupositionierung der Beschaffung in der Unternehmenshierarchie.⁴⁹

3. Supply Chain Management

„Einigkeit bringt Stärke.“⁵⁰ Dies ist ein passendes Zitat um das unternehmensübergreifende Management das Supply Chain Management (kurz „SCM“) zu beschreiben. Keine Firma kann es sich heute noch leisten, allein zu wirtschaften. Partnerschaften werden immer wichtiger, der effektive Austausch von Information kann über Gewinn und Verlust entscheiden.⁵¹ Gerade in Hinsicht auf die Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft und die damit einhergehenden Kosten-, Wettbewerbs- und Anpassungsdruck.⁵²

Wenn Entscheidungen einen großen Einfluss auf die Leistung anderer Unternehmen in der Supply Chain haben, ist es wichtig, diesen Faktor zu berücksichtigen. Wie kann z. Bsp. durch Produkt- und Prozessdesign die Leistungen der Supply Chain gesteigert werden, Informationsverfälschungen vermieden und eine optimale Wertschöpfungskette kreiert werden?

Natürlich entsteht dadurch eine kritische Abhängigkeit aufgrund intensiver Zusammenarbeit. Dies kann gerade in schlecht aufgestellten Lieferketten zu erheblichen Folgen für die beteiligen Unternehmen führen.⁵³

Im Folgendem möchte ich in Abschnitt 3.1 das Supply Chain Management näher definieren. In Abschnitt 3.2 gehe auf die Ziele bzw. Zielsetzung des SCM ein und in Abschnitt 3.3 grenze ich die Begrifflichkeit von anderen Methoden ab.

3.1 Definition

„There is no question that companies can realize lucrative benefits by networking“.⁵⁴

Im weiteren Sinne bezeichnet der Begriff „Supply Chain“ eine vertikale Kooperation in einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Im engeren Sinne sind es vernetzte Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozesse innerhalb eines Netzwerks von Unternehmen. Die Supply Chain basiert im Prinzip auf der Wertschöpfungskette (Value Chain nach Porter). Während bislang in Kapitel 2 für den Bereich Controlling und Beschaffung die einzelnen Bereiche eher losgelöst betrachten worden sind, geht es beim SCM um die Verbesserungspotenziale an den Schnittstellen - sowohl unternehmensintern als auch auf das Netzwerk gerichtet.⁵⁵

Die steigende Bedeutung des Phänomens SCM in Wissenschaft und Praxis lässt sich in den meisten Fällen durch den auf den Unternehmen lastenden Zwang begründen, immer neue Optimierungspotenziale zu identifizieren und weitere Effizienzstrategien zu erreichen, um permanent wettbewerbsfähig bleiben zu können.⁵⁶ Im Zunehmenden Maße konkurrieren nicht mehr einzelne Unternehmen sondern Unternehmensnetzwerke (Network Competition).⁵⁷ Teilweise wird in der Literatur vom Supply Chain Wettbewerb gesprochen.⁵⁸

Es werden verschiedene Typen von Netzwerken in Theorie und Praxis unterschieden. Man unterscheidet in erster Linie nach Organisationsstatus der Netzwerkmitglieder, also in intra-organisatorische und inter-organisatorische Netzwerke. Zudem unterscheidet man die Netzwerke nach den zugehörigen Wirtschafsstufen in horizontale, vertikale und laterale Netzwerke.⁵⁹

Im Rahmen von intra-organisatorischen Unternehmensnetzwerken findet typischerweise ein intensiver Austausch von Gütern, Informationen und Finanzen zwischen geographisch verteilten und vernetzten Wertschöpfungs-Aktivitäten innerhalb eines bestimmten rechtlich selbständigen Unternehmens statt. Inter-organische Unternehmensnetzwerke sind Netzwerke mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen zur gemeinsamen Erstellung von Produkten und Dienstleistungen für den Kunden. Dies ist bei Horizontalen und vertikalen Unternehmensnetzwerken möglich. Aber auch eine Laterale Supply Chain zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen ist möglich, wie z.B. Lufthansa-Sixt.⁶⁰

Zusammenfassend ist SCM ein prozessorientierter Managementansatz, der aus überbetrieblicher durch Koordination / bzw. enger Abstimmung aller physischen und nicht-materiellen Austauschprozesse zwischen verbundenen Unternehmen darauf abzielt, eine größtmögliche Effektivität und Effizienz zu erzielen. Wie in Abb. 3 zu erkennen ist, ist das ein komplizierter Prozess durch die vielen Mitwirkenden in einer mehrstufigen Supply-Chain. Da hierbei eine grundlegende Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen bezweckt wird, wird SCM als ein strategisches Managementkonzept eingestuft.⁶¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 3: Mehrstufige Supply Chain⁶²

Wichtig ist, dass das SCM auf alle Objektflüsse also den Güterfluss, Informationsfluss, Finanzfluss und Rechtsfluss im Sinne des Optimierungsgedanken Einfluss nimmt. Hierbei gilt es zu beachten, dass die Objektflüsse beidseitig verlaufen. In der Literatur werden die Güterflüsse teilweise dem SCM und dem SCC zugeordnet, worauf ich später im Kapitel 4.1 zur SCC Definition noch einmal eingehen werde.

3.2 Aufgaben und Ziele des SCM

Derzeit ist der Implementierungsstand von Supply Chain Management zu beobachten. Für die meisten Unternehmen ist jedoch die erklärte Zielsetzung, in den nächsten Jahren SCM zu realisieren, um die nachfolgende Zielsetzung zu verwirklichen.⁶³ Insbesondere die rasante Entwicklung in der Informationstechnologie macht einen unternehmensübergreifenden Informationsaustausch realisierbar. ⁶⁴

Die Zielsetzung von SCM ist die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette im Sinne der Effektivität (z.B. Kundennutzen) und Effizienz (z.B. Rohstoffeinsatz). Die Netzwerkakteure einer Supply Chain bilden ein heterogenes Interessenbündel ab, welches in einem latenten Spannungsverhältnis untereinander steht.⁶⁵ Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es aber wichtig, mit den strategischen wichtigen Lieferanten/Abnehmern zusammenzuarbeiten und eine gemeinsame Basis zu finden.⁶⁶

Der grundlegende Gedanke der Supply Chain ist der Netzwerkgedanke. Neben den internen Optimierungsgedanken aus den Grundbereichen der Materialwirtschaft: Einkauf, Produktion, Lager und Transport sollte ein sogenannter Optierungsprozess auf ein gesamtes Netzwerk ausgerichtet werden⁶⁷. Durch den Aufbau eines funktionstüchtigen Unternehmensnetzwerkes können Potenziale für die komplette Supply Chain generiert werden. Ziele sind u.a.: ⁶⁸

Kostensenkung

Leistungssteigerung

Qualitätsverbesserung

Flexibilitätserhöhung

Risikobewältigung

Versorgung

Diese Potenziale werden aber meist aus unterschiedlichen Gründen nicht ausgeschöpft.⁶⁹ Insbesondere gibt es noch Probleme in der inhaltlichen Ausgestaltung des SCM Konzepts und der Performance Messung. Zum Bsp. ist die in der Literatur dargestellte Kausalbeziehung zwischen dem eingesetzten SCM und dem Unternehmenserfolg schwer darstellbar.⁷⁰ Besitzt ein Unternehmen der Lieferkette Informationen, die andere Unternehmen der Supply Chain nicht haben, bereitet das Abstimmen untereinander Schwierigkeiten. Es müssen geeignete Schnittstellen und Anreizsysteme zur Kooperation geschaffen werden, worauf ich im Kapitel 4 den Supply Chain Controlling näher eingehe.⁷¹

Ein weiteres Ziel des SCM ist natürlich die Versorgung bzw. der Verfügbarkeitsaspekt. Dies unter den obengenannten Zielen im Sinne der Optimierung der Effektivität und der Effizienz der Unternehmensaktivitäten sowie einer Harmonisierung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität.⁷²

3.3 Abgrenzung des SCM zu anderen Modellen

Um genauer zu verstehen wie ein SCM arbeitet ist eine Abgrenzung zu folgenden verwandten Ansätze nötig: Wertschöpfungskette/Logistikkette, Demand Chain Management, Customer Relationship Management, Supplier Relationship Management/Supply Relationship Management und Beziehungsmanagement. Im Folgenden werden die Unterschiede kurz erläutert.

Das Supply Chain Management lehnt sich aufgrund des Integrationsgedankens stark an die Wertschöpfungskette bzw. die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette an. Die Abgrenzung zwischen den Bereichen liegt am deutlichsten im Detailierungsgrad der Betrachtung. Werden beim SCM Aspekte der Versorgung, Entsorgung, Recycling, die physische Verfügbarkeit, Beseitigung, Verwendung und Verwertung und die umfassenden Informations- und Geldströme von Bedeutung sind, werden in der Herangehensweise der Wertschöpfungskette hingegen sämtliche wertsteigernde und wertvermindernde Einflussfaktoren auf die Unternehmensleistung erfasst. Dies können beispielsweise Design oder Image sein. Diese Größen sind im SCM weniger bedeutend. Im Kontext der Logistikkette ist SCM das umfassende vertikale Konzept. Dieses Konzept wird in der Logistikkette intern und extern auf horizontaler Ebene Verzahnt.⁷³

Beim Demand Chain Management ist der größte Unterschied die Fokussierung. DCM orientiert sich ausschließlich am Kunden ohne sekundär Lieferantenbedürfnisse zu berücksichtigen.⁷⁴ Ähnlich ist es beim Customer Relationship Management. Dies CRM hat die Zielsetzung der Gewinnung, Bildung und Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen auf allen Ebenen bzw. Absatzstufen. Wie bereits beim DCM werden keine Lieferantenbedürfnisse etc. berücksichtigt.⁷⁵

Das Supplier Relationship Management kann als Teilstück des SCM gesehen werden. Oder auch als Gegenstück des CRM. Zielkonform zum SCM ist es eine Methode um eingehende Lieferantenströme zu managen bzw. zu optimieren. Auch hier besteht eine nur einseitige zur Versorgungsseite gerichtete Fokussierung, was es klar vom SCM abgrenzt.⁷⁶

In Koordination und Steuerung der Supply-Chain Partnerschaft kann Beziehungsmanagement einbezogen werden sein. Sie befasst sich mit der Abstimmung von Leidbildern und Maßnahmen in vertikal kooperierenden Akteuren mit dem Ziel gegenseitigen Nutzen zu erzeugen.⁷⁷

Alle genannten abgegrenzten Konzepte unterstützen das SCM aber grenzen sich hauptsächlich durch Fokussierung oder Intensität bzw. die Detailierung ab. Sie weisen zudem einige Gemeinsamkeiten mit den SCM Konzepten auf. Grundsätzlich sind Sie für ein funktionierendes Supply-Chain-Managementsystem aber zuträglich.

4. Supply Chain Controlling

Supply Chain Management und damit einhergehend auch das Supply Chain Controlling erfahren immer mehr Verbreitung in Theorie und Praxis. Gerade durch die steigende Dynamik des wirtschaftlichen Umfelds aus Gründen wie E-Commerce, die Veränderungen im Wettbewerb unter dem Stickpunkt Globalisierung, Kostendruck (Preisdruck des Wettbewerbs) und die stark steigenden Kundenanforderungen bzw. Bedürfnisse und der Wunsch nach Individualisierung stellen eine immer größere Problematik für die gesamte Wertschöpfungskette da. Aufgrund dieser verschärften Herausforderungen sind Prozessoptimierungen innerhalb eines Unternehmens schnell ausgeschöpft und nicht mehr ausreichend. Eine unternehmensübergreifende Gestaltung und ein Management der gesamten Supply Chain sind somit fast zwingend erforderlich um die benötigten Optimierungspotenziale zu heben und die Gesamtperformance zu steigern.

Dies führt seit einigen Jahren u.a. dazu, dass sich Unternehmen verstärkt auf ihre Kernkompetenzen besinnen und Nichtkernaktivitäten aus den betroffenen Unternehmen herausverlagert (Outsourcing) werden. Das fördert das Entstehen von Supply-Chains bzw. Wertschöpfung-Partnerschaften mit wechselseitigen Abhängigkeiten (siehe auch Abb. 3 „Mehrstufige Supply Chain“) zusätzlich.⁷⁸

Im folgendem werde ich den Begriff Supply Chain Controlling in Punkt 4.1. näher definieren. In Punkt 4.2 gehe ich auf Aufgaben und Ziele des Supply Chain Controlling ein.

4.1 Definition

Neue Informationstechnologien (E-Commerce, EDI etc.) unterstützen die Implementierung eines funktionstüchtigen SCM und schaffen die nötigen technischen Voraussetzungen. Diese müssen natürlich bei Nicht-Gegebenheit innerhalb der Wertschöpfungskette geschaffen und laufend optimiert werden. Aber nicht nur technische Komponenten sind der Schlüssel zum Erfolg. Ganz klar festzustellen ist ein erhöhter Kommunikation und Koordinationsbedarf, da eine Vielzahl von ungelösten Problemen bzgl. Führung und Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten existiert. Von daher wird für das Supply Chain Management ein Controlling zur Lösung der Führungs- und Steuerungsprobleme benötigt. Dieser Bedarf wird dadurch untermauert, dass neben technischen Aspekten häufig auch strategische Fragen von Unternehmenskooperationen und deren Institutionalisierung geregelt sind aber die operative Steuerung von Supply Chains vernachlässigt wird.⁷⁹

Unter dem Begriff Supply Chain Controlling wird die Konstruktion und Steuerung unternehmensübergreifender Aktivitäten innerhalb einer vollständigen Wertschöpfungskette mit Rückgriff auf adäquate Controlling-Konzepte gefasst. Zu einer genaueren Bestimmung von SCC sind die divergierenden Auffassungen von Supply Chain Management (SCM) und Controlling sowie aktuelle Entwicklungen zum SCC zu berücksichtigen. Auch wenn mögliche Konzepte des SCC bereits in der letzten Dekade Gegenstand zahlreicher Auseinandersetzungen in Wissenschaft und Praxis wurden, befindet sich die SCC-Forschung noch im Anfangsstadium. ⁸⁰

Eine wichtige Herausforderung ist hierbei, welche klassischen Controlling-Instrumente für das SCC übernommen werden können. Während klassische Controlling-Konzeptionen auf ein Unternehmen fokussieren, erweitert sich beim SCC der zu untersuchende Gegenstand auf das logistische Arrangement im unternehmensübergreifenden Kontext.⁸¹ „Im Kontext der institutionellen Verankerung muss festgelegt werden, wer die zahlreichen Aufgaben des Supply Chain Controllings wahrnimmt und wie die (..) Instrumente tatsächlich einzusetzen sind.”⁸² Um opportunistischem Verhalten durch den/die mächtigeren Supply Chain Mitglieder entgegenzuwirken, müssen Neutralität und Objektivität vorherrschend sein.

Auf mögliche Optionen zur Verankerung eines Supply Chain Controllings und die Aufgaben und Ziele werde ich in Kapitel 4.2 näher eingehen.

[...]

---

¹ Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger *1939, deutscher Chemiker

² Vgl. Wagner (2007) S. 9

³ Vgl. Piontek (2004) S. 2

⁴ Vgl. Rickards (2007) S. 8

⁵ Vgl. Jung (2003) S. 1 - 3

⁶ Vgl. Horvath (2006) S. 5

⁷ Horvath (2006) S. 5

⁸ Littkemann (2006) S.10

⁹ Vgl. Horvath (2006) S. 6

¹⁰ Vgl. Horvath (2006) S. 8

¹¹ Vgl. Horvath (2006) S. 8

¹² Vgl. Weber/Schäffer (2008) S.4

¹³ Vgl. Horváth (2002) S. 4-5

¹⁴ Vgl. Horvath (2006) S. 7

¹⁵ Vgl. Weber/Schäffer (2008) S. 19

¹⁶ In Anlehnung an Horváth (2006) S. 12

¹⁷ Vgl. Littlemann (2006) S. 11 nach Günther/Niepel (2000) S. 230

¹⁸ Vgl. Littkemann (2006) S.10

¹⁹ Vgl. Littkemann (2006) S. 10

²⁰ Vgl. Piontek (2004) S. 16 – 22; Vgl. Jung (2003) S. 16 – 18; Littkemann (2006) S. 14

²¹ Vgl. Ziegenbein (2007) S. 103

²² Vgl. Jung (2003) S. 9

²³ Vgl. Littkemann (2006) S.139

²⁴ Vgl. Piontek (2004) S. 45

²⁵ Vgl. Friedl (2003) S.2

²⁶ Vgl. Horvath (2006) S. 8 ff.

²⁷ Vgl. Heuer (1988) S. 190

²⁸ Jung (2003) S. 474

²⁹ Jung (2003) S. 469

³⁰ Vgl. Littkemann (2006) S.137 ff.

³¹ Vgl. Jäger (2009) S. 15

³² Vgl. Littkemann (2006) S. 137 f.

³³ Vgl. Jung (2003) S. 467

³⁴ Vgl. Piontek (2004) S. 64 ff.

³⁵ Vgl. Friedl (2003) S. 103

³⁶ Jung (2003) S. 467

³⁷ Vgl. Littkemann (2006) S. 136

³⁸ Vgl. Plümer (2003) S.146 f.

³⁹ Vgl. Littkemann (2006) S. 138 und Jung (2003) S. 467

⁴⁰ In Anlehnung an Friedl (2003) S. 3

⁴¹ Vgl. Piontek (2004) S. 37 f

⁴² Vgl. Piontek (2004 S. 26 ff.

⁴³ Vgl. Wagner (2007) S. 28

⁴⁴ Vgl. Weber (2007) S. 172

⁴⁵ Vgl. Jahns (2006) S. 31

⁴⁶ Vgl. Wagner (2007) S. 51

⁴⁷ Vgl. Rogler S. (2002) S. 61

⁴⁸ Vgl. Werner (2010) S.23

⁴⁹ Vgl. Piontek S. 44 nach Katzmarzyk, (1988) S.110

⁵⁰ Vgl. Thonemann (2005) S. 442

⁵¹ Vgl. Leitl (2005) S. 37

⁵² Vgl. Jehle (2005) S. 2

⁵³ Vgl. Leitl (2005) S. 37

⁵⁴ Jehle (2005) S. 4

⁵⁵ Vgl. Werner (2010) S. 5

⁵⁶ Vgl. Bacher (2004) S. 2

⁵⁷ Vgl. Jehle (2005) S. 5

⁵⁸ Vgl. Bacher (2004) S. 3

⁵⁹ Vgl. Werner (2010) S. 11

⁶⁰ Vgl. Jehle (2005)

⁶¹ Vgl. Wohlgemuth (2001) S. 72

⁶² Vgl. Jehle (2005) S. 101

⁶³ Vgl. Bacher (2004) S. 3

⁶⁴ Vgl. Leitl (2005) S. 37

⁶⁵ Vgl. Werner (2010) S. 25

⁶⁶ Vgl. Alleé (2005) S. 52

⁶⁷ Vgl. Vossebein (2001) S.2

⁶⁸ Vgl. Beckmann (2004) S. 36

⁶⁹ Vgl. Jehle (2005) S. 104

⁷⁰ Vgl. Karrer (2006) S. 2-4

⁷¹ Vgl. Narayanan (2005) S. 43

⁷² Vgl. Werner (2010 S. 25)

⁷³ Vgl. Werner (2010) S.17 ff.

⁷⁴ Vgl. Cohen (2006) S. 76-77

⁷⁵ Vgl. Jehle (2005) S. 111 f.

⁷⁶ Vgl. Werner (2010) S. 21

⁷⁷ Vgl. Werner (2010) S. 21

⁷⁸ Vgl. Bacher (2004) S. 1-6

⁷⁹ Vgl. Bacher (2004) S. 5-7

⁸⁰ Vgl. Westhaus (2007) S. 159

⁸¹ Vgl. Stölze (2003) S. 6 ff. + Weber (2002) S. 185-186 + Werner (2010) S. 284

⁸² Bacher (2004) S. 261