Die Verknüpfung von Motivation und Personalmanagement

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

2. Allgemeine Grundlagen
2.1 Motiv
2.2 Motivation
2.3 Motivierung
2.4 Ansätze der Motivationslehre

3. De-Motivation

4. Selbst-Motivation
4.1 Anregungen zur Stärkung der allgemein lebensbezogenen Motivation
4.2 Anregungen zu arbeitsbezogener Motivation

5. Mitarbeiter-Motivation
5.1 Inhaltliche (De-) Motivatoren
5.2 Beziehungs- (De-) Motivatoren
5.3 Arbeitsumgebungs- (De-) Motivatoren
5.4 Exkurs: Materielle (De-) Motivatoren

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildungen

Abbildung 1: Der Flow-Effekt

Abbildung 2: Eisenhower-Modell

Tabellen

Tabelle 1: Rangfolge der aktuellen Motivationsbarrieren

Tabelle 2: Rangfolge der potentiellen Motivationsbarrieren und ihr jeweiliger Anteil an der Gesamtnennung

1. Einführung in die Thematik

Motivation und Personalmanagement: worin besteht die Verknüpfung dieser beiden Themenkomplexe?

Der Mensch wird in seinem Denken und Handeln von dem Prinzip der Nutzenmaximierung geleitet. Dies geschieht auch, wenn er als Mitarbeiter für ein Unternehmen tätig ist, gleich welche Funktion er dort ausübt.

Allerdings stimmen Motive und Ziele von Unternehmensleitung und Mitarbeitern oft nicht vollkommen überein. So besteht die Gefahr, dass sich die Erwartungen beiderseits nicht erfüllen. Dieses Phänomen wird oftmals unterschätzt: unerfüllte Erwartungen können bei den Mitarbeitern zu Unzufriedenheit führen. Die Auswirkungen für das Unternehmen zeigen sich beispielsweise langfristig in Form von verschlechterten betrieblichen Kennzahlen oder durch dem Verlust der hart erkämpften Marktposition.

Folglich muss ein gemeinsames Interesse darin bestehen, Erwartungen und Bedürfnisse von Unternehmensleitung und Mitarbeitern dauerhaft miteinander zu verknüpfen.

Das Unternehmen muss erkennen, dass die Mitarbeiter sein wertvollstes Kapital sind. Nur in motiviertem Zustand können diese für ihr Unternehmen Höchstleistungen erbringen. Die Grundvoraussetzung hierfür besteht neben dem Sinngehalt der Arbeit in einer angemessenen Arbeitsumgebung.

Ein Kernelement bildet dabei die Mitarbeiterführung: eine Führungskraft muss vor allem in der Lage sein, das soziale und organisatorische Umfeld so zu gestalten, dass es das Entstehen von Unzufriedenheit verhindert und den Mitarbeitern ermöglicht, Eigenmotivation entwickeln und ihr Potential entfalten zu können.^[1]

2. Allgemeine Grundlagen

2.1 Motiv

Ein Motiv wird in der gängigen Literatur als Beweggrund oder Antrieb unseres menschlichen Verhaltens beschrieben.^[2]

2.2 Motivation

Motivation entstammt dem lateinischen movere für Bewegen und beschreibt neben dem Begriff für direkt Erlebtes die innere Bereitschaft zum zielgerichteten Handeln oder zu einem bestimmten beobachtbaren Verhalten, die sich einstellt, wenn ein Motiv, z.B. durch äußere Anreize oder eigene Hoffnung, realisierbar erscheint.^[3] Dieser Zustand des Angetriebenseins ist gekennzeichnet durch einen starken und lang anhaltenden Kräfteeinsatz und umso intensiver, je bedeutsamer das Motiv für die betreffende Person ist. Daher ist Motivation auch interpersonell unterschiedlich und relativ situationsunabhängig.

Man unterscheidet Motivation^[4] nach der Art ihrer Wahrnehmung in:

- Unbewusste Motivation

Die Person ist sich ihrer Motive nicht bewusst und weiß daher nichts von der Existenz ihrer Motivation bzw. deren Ursprung.

- Bewusste Motivation

Die Person kennt ihre Motive und ist sich daher auch ihrer Motivation bewusst. Hierbei besteht die Gefahr verfälschender Verhaltensweisen, wenn die wahren Motive verborgen oder geleugnet werden, da sie beispielsweise nicht den allgemeinen Werten und Normen entsprechen.

Die Klassifikation in Bezug auf ihre Entstehungart^[5] ist folgende:

- Extrinsische Motivation wirkt von Außen auf die Person ein

Das Verhalten erfolgt zweckorientiert und motiviert durch äußere Belohnung (beispielsweise Lob der Führungskraft und Gehaltserhöhungen), oder Druck (wie Terminvorgaben, Kontrolle und Kritik). Letzteres kann Stress verursachen und zu Überlastung führen. Die Person wird nur aus Angst vor Konsequenzen zum Handeln bewegt. Diese Art der Motivation wirkt nur solange, wie der äußere Einfluss anhält.

- Intrinsische Motivation entsteht aus dem Inneren der Person

Hier ist das Handlungsziel Selbstzweck, die Antriebskraft entsteht durch innere Werte, Ziele und Anreize. Diese Form der Motivation wirkt intensiver und dauerhafter und zeigt sich gegenüber wechselnden Umweltbedingungen oder Anreizsystemen relativ stabil. Entscheidet die Person selbst über das Ausführen, die Einteilung oder Kontrolle einzelner Handlungsschritte, so erlebt sie ein Gefühl von Kompetenz, eigener Tüchtigkeit und Selbstbestimmung. Ziel intrinsischer Motivation ist also die Befriedigung in der Arbeitstätigkeit selbst, Sinngebung sowie Selbstverwirklichung. Einen Spezialfall intrinsischer Motivation stellt der Flow-Effekt nach Csikszentmihalyi dar. (Vgl. Anhang I)

Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die Annahme, extrinsische Motivation verstärke intrinsische Motivation, nicht richtig ist. Zahlreiche Studien haben einen sogenannten Korrumpierungseffekt bestätigt, der belegt, dass materielle, symbolische und verbale Belohnung, oder auch Druck in Form von Terminvorgaben und Kontrolle oder Kritik, für etwas, dass aus freien Stücken geleistet wird oder würde, intrinsische Motivation abschwächt!^[6] Eine Folge dieser Korrumpierung ist der sogenannte Bonus-Effekt: wird jeweils eine interessante und eine uninteressante

Aufgabe belohnt, so nimmt die Zufriedenheit mit ersterer durch Belohnung ab, al-

lerdings steigt die Zufriedenheit mit der uninteressanten Aufgabe an^[7]

2.3 Motivierung

Hier wird der Frage nachgegangen, wie man einen Menschen zum Handeln veranlassen kann. Motivieren ist also der Versuch, ein Motiv so zu reizen, dass Motivation entsteht. In Bezug auf den Arbeitsprozess sollen Mitarbeiter, unter Beachtung individueller Motive, zu einem gewünschten Verhalten beeinflusst werden. Damit ist Motivierung ein Begriff für die Fremdsteuerung, d.h. bewusste Manipulation eines anderen Individuums^[9] und entspricht dem, was man im allgemeinen Sprachgebrauch unter Motivation versteht. Zum leichteren Verständnis –weil umgangssprachlich feststehend– wird im weiteren Text der Begriff Motivation auch in diesem Zusammenhang verwendet.^[8]

2.4 Ansätze der Motivationslehre

Die in der Auswahl nachfolgenden Theorien hatten mit einen prägenden Einfluss auf die Motivationslehre:

- Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (1954)

Nach Maslow^[10] lassen sich menschliche Bedürfnisse fünf hierarchisch geordneten Klassen zuteilen. Daraus ergibt sich ein pyramidenähnliches Modell, dessen unterste Stufe die physiologischen Grundbedürfnisse wie Hunger und Schlaf bilden. Auf der zweiten Ebene sind Sicherheitsmotive wie Existenzsicherung und Geborgenheit angesiedelt. Die sozialen Bedürfnisse der dritten Klasse beinhalten zwischenmenschliche Kontakte wie Liebe, Freundschaft, Akzeptanz und Zugehörigkeit. Anschließend folgt das Bedürfnis nach Wertschätzung, wie Selbstachtung, Autonomie und Status. Die Spitze der Pyramide stellen die Wachstumsmotive, d.h. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und Entfaltung. Die ersten vier Stufen führen durch Befriedigung zur Sättigung und heißen auch Defizitmotive. Die Wachstumsmotive an der Spitze hingegen dienen der Persönlichkeitsentwicklung und können nicht gesättigt werden.

Vielfach kritisiert wurde an diesem Modell, dass es empirisch nicht vollständig nachweisbar ist. Zudem ist die postulierte starre Rangordnung der Bedürfniskategorien, dass höhere Bedürfnisse erst aktiviert werden, wenn rangniedere ausreichend befriedigt sind, nicht haltbar. Die Rangfolge ist auch abhängig von der soziokulturellen Umgebung, in welcher der Mensch lebt. Allerdings wird als Verdienst Maslows unter anderem gewertet, dass er die Aufmerksamkeit auf das Thema Selbstverwirklichung gelenkt und damit in der Arbeitswelt auf Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung hingewiesen hat.^[11]

In den 50er und 60er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelte Viktor E. Frankl ein psychotherapeutisches Konzept, welches das menschliche Streben nach Sinn in das Zentrum der Betrachtung rückte. Diese Suche nach dem Sinn stellt für ihn die ureigene Antriebsquelle dar, welche unabhängig von physiologischen Bedürfnissen existiert und damit konträr zu Maslows Pyramidenhierarchie steht.^[12] Daraus lässt sich für die Arbeitswelt postulieren: „Wer Leistung in der Arbeit fordert, muss Sinn in der Arbeit bieten.“^[13]

Den Grundstein für die empirische Prüfbarkeit des Maslowschen Modells legte Clayton Alderfer mit seiner Existence-Relatedness-Growth-Theorie (1969). Er revidierte das genannte Modell und formulierte eine Dreiteilung derselben Bedürfnisklassen wie nach Maslow, sowie die Möglichkeit gleichzeitiger Aktivierung mehrerer Bedürfnisse und das Bestehen unterschiedlicher Bedürfnispräferenzen je nach Kultur.^[14]

- Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg und Mitarbeitern (1959, 1968)

Herzberg und Mitarbeiter ermittelten in der sogenannten Pittsburgh-Studie, welche extrem positiven und negativen Erlebnisse in Bezug auf ihre Berufserfahrung die Befragten erlebt hatten. Aus den Ergebnissen entstand die Feststellung, dass erlebte Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit der Arbeit von zwei unterschiedlichen Faktorengruppen^[15] beeinflusst werden:

Motivatoren bewirken Zufriedenheit, indem sie tief liegende Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllen. Diese stehen in direktem Zusammenhang mit dem Arbeitsinhalt, der Anerkennung von Leistung, Stolz auf gute Arbeit, größere Verantwortung, persönliche Entfaltung, sowie ständige Weiterentwicklung. Diese Aspekte wirken intrinsisch motivierend und führen zu Zufriedenheit.

Hingegen können Hygienefaktoren bei Frustration Unzufriedenheit auslösen und

beziehen sich rein auf die Arbeitsumgebung. Zu den Hygienefaktoren zählen u.a. die Bezahlung, Führungsstil und Status, Arbeitssicherheit, sowie Beziehungen zu Kollegen und die Unternehmenspolitik.

Interessant ist, dass Hygienefaktoren bei sonst zufriedenstellenden Bedingungen keine Zufriedenheit bewirken, sondern lediglich einen neutralen Erlebniszustand (keine Demotivation) hervorrufen. Dagegen wirken sich Motivationsfaktoren bei ausreichender Befriedigung leistungssteigernd, also motivierend aus.

Ein Wertewandel zwischen 1960 und 1970 macht deutlich, dass eine qualitative Verschiebung der Ansprüche an die Arbeit stattgefunden hat: das Bedürfnis nach verstärkt arbeitsinhaltlichen, d.h. intrinsisch motivierenden Faktoren wie beispielsweise interessanter, abwechslungsreicher und verantwortungsvoller Arbeit mit dem Einbringen eigener Ideen hat stark zugenommen. In den 80er Jahren kam das Bedürfnis nach kürzerer Arbeitszeit, als Folge von Bedeutungszuwachs der Freizeit, hinzu, als auch der Wunsch nach verstärkt sozialkommunikativen Aspekten der Arbeit, als Resultat des rasant wachsenden Einsatzes maschineller Kommunikation.

Hieraus folgt, dass auch die Herzbergschen Faktoren in ihrer Kategorisierung nach Motivatoren und Hygienefaktoren einem gesellschaftlichen, als auch persönlichen Wertewandel unterliegen können. Dieses spricht dafür, die Ergebnisse aus Meinungsumfragen, in Bezug auf die Herzbergschen Faktoren, nicht als Fixum zu sehen, sondern als Ergebnis eines Wandels der Bewertung in Abhängigkeit von veränderten situativen Bedingungen.^[16] Der Verdienst Herzbergs besteht vor allem darin, die Bedeutung der Elemente Arbeitsinhalt und Arbeitsumgebung erkannt und in das Zentrum des Interesses gerückt zu haben.

- Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham (1975)

Eine Weiterentwicklung der Herzbergschen Theorie bildet das Job-Characteristics-Modell.^[17] Hiernach ist das Entstehen von intrinsischer Motivation direkt an die Arbeitsaufgabe oder Arbeitstätigkeit geknüpft. Folgende drei Bedingungen müssen dafür erfüllt sein: die eigene Arbeit muss als bedeutsam empfunden werden, die Person muss Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit erleben und sie sollte das aktuellen Ergebnis ihrer Arbeit kennen, vor allem die der Qualität.

Die Voraussetzungen für das Erleben der genannten Grundbedingungen des Entstehens intrinsischer Motivation bilden die nachfolgenden fünf Faktoren: erstens sollte die Arbeit eine Vielfalt von Aufgaben beinhalten, so dass die motorischen, intellektuellen, als auch sozialen Fähigkeiten des Arbeitenden beansprucht werden. Zweitens sollte die Aufgabe umfassend sein, d.h. einen hohen Grad an zusammenhängender Arbeit bieten, statt reduzierter Teilaufgaben. Drittens muss die eigene Arbeit als bedeutsam für das Leben und Arbeiten anderer empfunden werden. Die Person muss einen Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und derer anderen Kollegen erkennen, wie auch den isolierten Beitrag ihrer Arbeit am Ziel des Unternehmens. Viertens muss ein hohes Maß an Autonomie, d.h. Kontroll- und Entscheidungsspielraum vorhanden sein. Vervollständigt werden sollte das Ganze durch eine möglichst unmittelbare Rückmeldung über die eigene Arbeit.

Eine Vielzahl weiterer Autoren hat sich mit interessanten Fragen zu der Entstehung von Motivation, ihrem Antrieb, ihrer Richtung und Ausführung befasst. Die Berücksichtigung dieser Beiträge ist im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit nicht zu leisten.

3. De-Motivation

„Demotivation kann generell als eine Einschränkung und Blockierung der Motivationsenergien und damit des Leistungsverhaltens betrachtet werden.“^[18]

Sie entsteht häufig durch Enttäuschungserfahrungen, etwa ein Nicht-Können (fehlende Qualifikation), Nicht-Wollen (große Schwellenängste, fehlendes Engagement) oder Nicht-Dürfen (restriktive Vorgaben). Diese Enttäuschungen sind umso stärker, je intensiver, häufiger oder langfristiger sie waren, und je mehr Versuche erfolglos, sie zu überwinden und die Auslöser zu beseitigen. Sie führen zu einer negativen Bewertung individueller, zwischenmenschlicher, als auch organisationsspezifischer Aspekte, wie beispielsweise der eigenen Leistung, Arbeitsbeziehungen oder Restrukturierungsmaßnahmen. Das wiederum kann sich mit der Zeit auch auf andere Faktoren ausdehnen und führt damit zu einer negativen Grundeinstellung, die meist informell kommuniziert wird und sich dadurch virusartig im Unternehmen ausbreitet.

Eine vorübergehende Reaktion von Demotivation kann also auch in einen relativ dauerhaften Zustand übergehen, die Ausprägung reicht von leicht bis stark demotiviert. Interessant ist hierbei, dass sich eine Person auf verschiedenen Motivationsebenen befinden kann, beispielsweise beruflich sehr motiviert ist, hingegen im Privatbereich stark demotiviert. Das Niveau wird zusätzlich beeinflusst durch Kompensationsmöglichkeiten wie Ausgleich und Rückhalt im Privatleben.

Neben den erwähnten Enttäuschungserfahrungen beeinflussen viele andere Faktoren das Entstehen von Demotivation. Hierbei wird unterschieden in aktuelle, d.h. vorwiegend extrinsische Motivationsbarrieren, welche die momentane Leistungsbereitschaft und –fähigkeit mindern, und potentielle, vorwiegend intrinsische Motivationsbarrieren, welche, würden sie auftreten, einen stark negativen Einfluss auf die persönliche Arbeitszufriedenheit und Leistung hätten.

[...]

^[1] Vgl. Kirchler/Rodler, 2001, S. 19.

^[2] Vgl. von Rosenstiel, 1995, S. 163 sowie Heckhausen, 1989, S. 9.

^[3] Vgl. Podlech, R.. Zusammenarbeit im Betrieb, 1. Aufl., Würzburg 1989, zitiert bei: Bullinger, Hans-Jörg: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation – Kreativität – Innovation, Stuttgart 1996, S. 31 sowie Heckhausen, 1989, S. 10 f. sowie Rosenstiel, 1995, S. 162.

^[4] Vgl. Bullinger, 1996, S. 32 f.

^[5] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 456 ff. sowie Rosenstiel, 1995, S.167.

^[6] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 457. sowie Kirchler/Rodler, 2001, S. 13 f.

^[7] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 461 f.

^[8] Vgl. Bullinger, 1996, S. 31.

^[9] Vgl. Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation, 11. Aufl., 1996, S. 20 f., zitiert bei: http://www.uni-koeln.de/~aif06/_private/Vermeidung%20von%20Demotivation%20bei%20MitarbeiterInnen.pdf, 21.05.2003

^[10] Vgl. Rosenstiel, 1995, S. 168 sowie Nerdinger, 1995, S. 37 ff.

^[11] Vgl. Bullinger, 1996, 43 f. sowie Kirchler/Rodler, 2001, S. 18.

^[12] Vgl. Huhn/Backerra, 2002, S. 23.

^[13] Böckmann, W.: Sinn-orientierte Leistungsmotivation und Mitarbeiterführung, Stuttgart 1980, zitiert bei: Huhn, G.; Backerra, H.: Selbstmotivation, Sich selbst gewinnen lassen, München 2002, S. 24.

^[14] Vgl. Kirchler/Rodler, 2001, S. 18.

^[15] Vgl. Herzberg, Was Mitarbeiter in Schwung bringt, 1968, zitiert bei: Harvard Business Manager: Was Mitarbeiter in Schwung bringt, 04/2003, S. 55 sowie Rosenstiel, 1995, S. 167 sowie Nerdinger, 1995, S. 43 sowie Kirchler/Rodler, 2001, S. 18 sowie Bullinger, 1996, S. 47ff.

^[16] Vgl. Pawlowsky, P.: Arbeitseinstellungen im Wandel, München 1986 sowie Noelle-Neumann, E.; Strümpel, B.: Macht Arbeit krank? Macht Arbeit glücklich?, München 1984 sowie Frese, M.; Bordbeck, F.: Computer in Büro und Verwaltung, Heidelberg 1989, zitiert bei: Nerdinger, Friedemann W.: Motivation und Handeln in Organisationen: Eine Einführung, Stuttgart 1995, S. 47.

^[17] Vgl. Nerdinger, 1995, S. 57 ff.

^[18] (Vgl). Personalwirtschaft, 05/2003, S. 34ff., zitiert bei Wunderer, R.; Küpers, W.: Demotivation – Remotivation. Wie Leistungspotentiale freigesetzt und reaktiviert werden, Luchterhand 2003