Schulungs- und Weiterbildungsprogramme in der Systemgastronomie. Operative Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter und Effizienzverbesserung bei Vapiano

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalentwicklung
2.1 Grundlagen der Personalentwicklung
2.1.1 Aufgaben der Personalentwicklung
2.1.2 Ziele der Personalentwicklung
2.1.3 Instrumente und Möglichkeiten der Personalentwicklung
2.1.3.1 Bildung am Arbeitsplatz
2.1.3.1.1 Planmäßige Unterweisung
2.1.3.1.2 Job Rotation
2.1.3.1.3 Übertragung begrenzter Verantwortung
2.1.3.2 Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes
2.1.3.2.1 Programmierte Unterweisung
2.1.3.2.2 Lehrvortrag
2.1.3.2.3 Lehrgespräch oder Lehrkonferenz
2.1.3.2.4 Fallmethode
2.1.3.2.5 Rollenspiel
2.1.4 Bedeutung in der Systemgastronomie
2.2 Mitarbeitermotivation
2.2.1 Motive menschlichen Verhaltens
2.2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.3 Effizienzverbesserung

3 Vapiano
3.1 Bildung am Arbeitsplatz
3.1.1 Interne Schulungen
3.1.2 Job Rotation
3.1.3 Übertragung begrenzter Verantwortung
3.1.4 Zentrale Schulungen
3.2 Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes
3.2.1 Seminare
3.2.2 E-Learning

4 Schlussbetrachtung

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Jedes Unternehmen lebt davon, dass es Mitarbeiter gibt, die ihre Arbeitskraft aufbrin- gen, um das Funktionieren des Unternehmens zu gewährleisten. Daher ist es wichtig zu erkennen, dass die Mitarbeiter eine überaus zentrale Rolle in jeglicher Hinsicht spie- len. Denn gerade die Mitarbeiter eines Unternehmens sind entscheidender Erfolgsfak- tor. In der heutigen Zeit verändern sich Ansprüche und Interessen der Gesellschaft schnell und Betriebe müssen sich, um erfolgreich zu bleiben, den Konsumenten an- passen. Diese Anpassung kann aber nur durch die Fähigkeit der Mitarbeiter sich anzu- passen und zu entwickeln auch für das Unternehmen erfolgreich erfolgen.

Um Beschäftigte an einen Betrieb zu binden, ist jedoch aus moderner Sicht bekannt, dass Geld allein nicht ausreicht und zur Mitarbeitermotivation weitaus mehr gehört. Gerade im Bereich der Systemgastronomie, in der die Fluktuation des Personals ver- glichen mit anderen Branchen sehr hoch ausfällt, ist es von großer Bedeutung Mitar- beiter langfristig zu binden und zu motivieren. Schulungen und Weiterbildungspro- gramme können hilfreich sein, Personal zu fördern und Chancen zu bieten, sich wei- terzuentwickeln. Aus Sicht des Unternehmens ist daran nicht nur eine angestrebte ge- ringere Fluktuation vorteilhaft, sondern ebenfalls die steigende Fachkenntnis einzelner Personen. Die Auswirkung von verschiedenen Trainingsmöglichkeiten steht demnach in einer engen Wechselwirkung mit der Effizienz eines Unternehmens.

Es stellt sich also die Frage, wie die Verknüpfung sich in der Praxis tatsächlich gestal- tet und welche Bedeutung in diesem Kontext Förderungsprogrammen zugeschrieben werden kann bzw. wie diese ausgeprägt sein müssen, um zum gewünschten Ergebnis zu führen. Bei dieser Betrachtung sollen nicht nur externe Fortbildungsmöglichkeiten beleuchtet werden, auch interne Alternativen im alltäglichen Tagesgeschäft sollen be- rücksichtigt werden. Letztlich wird begutachtet, inwiefern die kennengelernten Metho- den im Praxisbeispiel Vapiano Hagen Anwendung finden. Dabei soll sowohl der ge- nannte Franchisebetrieb betrachtet werden, als auch zentrale Aspekte der Vapiano SE.

Schließlich soll beantwortet werden, in welchem direkten Zusammenhang die Faktoren Entwicklungsprogramme, Effizienzverbesserung und Mitarbeitermotivation stehen.

2 Personalentwicklung

Zunächst ist abzugrenzen bzw. herauszufiltern, welchem betriebswirtschaftlichem Aufgabengebiet Schulungs- und Weiterbildungsprogramme zuzuordnen sind. Anschließend soll erörtert werden, welche Möglichkeiten solcher Programme existieren.

Im allgemeinen Kontext gehört dieses Thema zum Personalmanagement, im engeren Sinne zu den Aufgaben der Personalentwicklung. Denn die Tätigkeiten der Personal- entwicklung dienen einerseits dazu „die qualifikatorische Einsetzbarkeit der Mitarbeiter im Kontext einer sich permanent verändernden Arbeitswelt sicherzustellen“¹ und ande- rerseits „den Bedarf an Fach- und Führungskräften im Unternehmen zu decken“². Im Folgenden werden die Grundlagen, Aufgaben und Funktionen der Personalentwicklung näher betrachtet.

2.1 Grundlagen der Personalentwicklung

Unter Personalentwicklung versteht man „die Gesamtheit aller Maßnahmen in Organisationen zur zweckgerichteten Förderung der arbeitsbezogenen Kompetenzen und Einstellungen der Mitarbeiter, um die Effizienz und Effektivität der Organisationen zu steigern.“³. Ist ein Unternehmen im Begriff, sich langfristig einen qualifizierten Mitarbeiterstamm aufzubauen, um dynamisch bleiben zu können, so ist es unumgänglich sich mit dem Thema der Personalentwicklung zu beschäftigen.

Dabei ist es von großer Bedeutung, diesen Aufgabenbereich im Unternehmen nicht isoliert zu betrachten, sondern vielmehr nach Strategie, Werten und Zielen auszurich- ten⁴. Nur so kann die Entwicklung der Mitarbeiter gleichzeitig zielführende Entwicklung für das jeweilige Unternehmen bedeuten. Sind die eingesetzten Entwicklungspro- gramme und Möglichkeiten so gestaltet, dass das Personal „einen persönlichen Vorteil oder eine persönliche Weiterentwicklung“⁵ darin sieht, so entsteht ein weiterer positiver Effekt. Dieser drückt sich in Motivation der Mitarbeiter aus und ist in jeder Hinsicht vor- teilhaft für das Unternehmen.

2.1.1 Aufgaben der Personalentwicklung

Aus den Grundeigenschaften der Personalentwicklung ergeben sich mehrere Aufga- ben bzw. Funktionen dieses Tätigkeitsbereiches. Die übergeordnete Aufgabe besteht darin, vorhandene Fähigkeiten und Neigungen einzelner Mitarbeiter zu erkennen und dementsprechend zu entwickeln, um sie letztlich mit den „Erfordernissen der Arbeits- plätze in Übereinstimmung zu bringen“⁶. Diese Aufgabe setzt voraus, dass die stetige Ermittlung des Interesses, der Notwendigkeit und des Bedarfs der Entwicklung⁷ des Personals durchgeführt wird. Auf diesem Weg kann gewährleistet werden, dass die Verantwortlichen der Personalabteilung frühestmöglich fähig sind zu agieren, wenn Potenziale erkannt werden. Außerdem wird ersichtlich, „welche Mitarbeiter im Hinblick auf aktuelle und künftige Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeitsinhalte der Unternehmung zu fördern sind“⁸. Diese Förderung ist immer von individuellen Erwar- tungen und Zielen des Mitarbeiters abhängig zu machen, um sicherzustellen, dass das angestrebte Ergebnis einer verbesserten Qualifikation mit der Intention des Einzelnen einhergeht. Nur unter dieser Voraussetzung kommt es zu einem Synergieeffekt und der Mitarbeiter schöpft Motivation. Sind die bisher genannten Aufgaben erfüllt, geht daraus eine weitere Anforderung an die Personalentwicklung hervor: Der Aufbau mög- licher Bildungsangebote. In Absprache mit den betroffenen Personen ist festzulegen, welche der denkbaren Förderungsangebote genutzt werden könnten⁹. Im Rahmen des Aufbaus der Angebote muss z.B. festgelegt werden, welche Art der Förderungen an- geboten werden, wo diese stattfinden und wer als Trainer geeignet ist. Letztlich zählt zu den Aufgaben der Personalentwicklung die „Planung, Durchführung und Kontrolle“¹⁰ der vereinbarten Maßnahmen.

Fasst man die Funktionen der Personalentwicklung zusammen, wird auffallend deutlich, dass neben den Effekten für das Unternehmen auch die individuellen Wünsche und Ziele der Mitarbeiter aufmerksam bedacht werden. Dies wird noch auffälliger, betrachtet man die Ziele der Personalentwicklung.

2.1.2 Ziele der Personalentwicklung

Das übergeordnete Ziel der Mitarbeiterentwicklung besteht wie bei jeder Art unterneh- merischen Handelns darin, die Unternehmensziele zu erreichen. Diese werden in viele Teilziele zerlegt, um letztlich das gewünschte Gesamtbild zu ergeben. Somit sind auch die Ziele der Personalentwicklung ein Teil, der zur Verwirklichung der obersten Ziele beisteuert.

Zunächst kann festgehalten werden, dass angestrebt wird, persönliche Ziele der Mitarbeiter mit unternehmerischen Zielen zu vereinen. Die im Folgenden exemplarisch dargestellten Ziele werden unterteilt in Ziele des Unternehmens auf der einen Seite und Ziele der Mitarbeiter auf der anderen Seite.

Vorerst werden die Ziele aus Sicht des Unternehmens näher begutachtet. Das Unter- nehmen ist darauf bedacht, sich einen Bestand an Fach- und Führungskräften zu si- chern, auch, um aus diesem vorhandenen Mitarbeiterstamm künftige Nachwuchskräfte zu gewinnen¹¹. Ist es möglich, sich aus den eigenen Reihen zu bedienen, ist dies eine beliebte Variante neue Stellen, z.B. im Führungsbereich, zu besetzen. Die Qualifikatio- nen, Stärken sowie Schwächen der einzelnen Mitarbeiter sind bereits im Vorfeld be- kannt und negative Nebenwirkungen bei der Besetzung einer freien Stelle können so besser eingeschätzt werden.

Ein weiteres Ziel könnte sein, die vorhandenen Qualifikationen erhalten oder anpassen zu wollen, möglicherweise als Vorbereitung auf neue Tätigkeiten¹². Es muss sich aber nicht zwangsläufig um neue Aufgabenfelder handeln, oft ist es wichtig, bestehendes Wissen aufzufrischen oder Mitarbeiter mit kurzer Betriebszugehörigkeit zu stärken und das neu Erlernte fester zu verankern.

Des Weiteren strebt das Unternehmen eine Verbesserung von Leistungs- und Sozialverhalten an¹³. Möglich sind Seminare oder Programme, die die Persönlichkeit oder die Kommunikation stärken. Das Sozialverhalten wird hierbei optimiert und Mitarbeitern wird es erleichtert ein Team zu bilden und in diesem zu arbeiten.

Im Fokus stehend ist vor allem das Ziel der Mitarbeiterbindung und Motivation, was letztlich auch eine Verbesserung des Arbeitgeberimages hervorruft¹⁴. Wird diese Inten- tion realisiert, sind mehrere positive Effekte denkbar. Die Motivation kann sich z.B. auf Kollegen übertragen. Auch die Ausstrahlung gegenüber Gästen oder Kunden im Dienstleistungssektor verbessert sich enorm und ist sehr wertvoll für das Unternehmen und dessen Image.

Letztlich ist aus Sicht des Unternehmens die Optimierung der Flexibilität¹⁵ bei der Ein- satzplanung von Vorteil und somit zur Zielsetzung gehörig. Lernen Mitarbeiter neue Tätigkeitsbereiche kennen, wird die gesamte Organisation in jeglicher Hinsicht dynami- scher.

Weitere Ziele lassen sich aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter erkennen. Für diese ist jede Weiterentwicklung von Bedeutung für ihren beruflichen Werdegang. Somit bildet sich eine Grundlage für den beruflichen Aufstieg, was folglich bedeuten kann, dass den Mitarbeitern mehr Verantwortung im Unternehmen übertragen wird¹⁶. Laut einer Statis- tik¹⁷ des Nachrichtenmagazins „Focus“ gaben 91% der 300 Befragten an, gute Auf- stiegschancen seien bei der Wahl des Arbeitgebers ein für sie ausschlaggebendes Kriterium. Eine weitere Statistik¹⁸ belegt, dass 61,6% der mehr als 12.500 Befragten der Meinung sind, bei deren Arbeitgeber schlechte Aufstiegschancen zu haben. Diese exemplarisch ausgewählten Statistiken zeigen, dass Mitarbeiter sich mit der Thematik der Personalentwicklung im eigenen Unternehmen auseinandersetzen und die gebote- nen Möglichkeiten durchaus relevant sind. Es wird jedoch ebenfalls deutlich, dass Mit- arbeiter eher wenige Chancen in ihrer Tätigkeit sehen sich zu verbessern. Dies kann an mangelnder Kommunikation im Unternehmen oder an tatsächlich fehlenden Perso- nalentwicklungsangeboten liegen.

Die Teilnahme an Entwicklungsmaßnahmen geschieht auch in der Absicht, das eigene Einkommen zu sichern oder gar zu optimieren¹⁹. Durch höhere Flexibilität und bessere Qualifikationen können Erwartungshaltungen bezüglich der Gehaltsvorstellung und deren Verbesserung entstehen. Ein anderes Ziel, welches im selben Rahmen wie die vorherigen angestrebt werden kann, ist die „Chance zur Selbstverwirklichung durch anspruchsvollere Aufgaben“²⁰. Dies ist ein Vorsatz, der auch einem Mitarbeiterwunsch entsprechen kann, der gar keine Führungsaufgaben übernehmen möchte, sondern sich bloß persönlich mehr entfalten möchte.

Die aufgeführten Ziele betrachtend, wird bestätigt, dass Ziele und Wünsche der Mitar- beiter viel Berücksichtigung geschenkt wird. An dieser Stelle ist zu vermerken, dass sich diese Interpretation des Begriffs Personalentwicklung auch mit den Zielen der Or- ganisationsentwicklung deckt²¹. Dies ergibt sich aus dem Vorsatz der Organisations- entwicklung „Produktivität und Menschlichkeit miteinander in Einklang [zu] bringen“²². Die Effektivität eines Unternehmens soll sich im gleichen Zuge mit dem Arbeitsleben der Mitarbeiter verbessern. Im weiteren Verlauf wird jedoch der Begriff Personalent- wicklung gleichwertig betrachtet.

2.1.3 Instrumente und Möglichkeiten der Personalentwicklung

Im Rahmen der zu behandelnden Thematik über Schulungs- und Weiterbildungspro- gramme muss differenziert werden, mit welcher Art sich insbesondere beschäftigt wer- den soll. Zu unterscheiden sind berufsvorbereitende, berufsbegleitende und berufsver- ändernde Bildungsmaßnahmen²³. Im Zusammenhang mit Motivation und Effizienzver- besserung soll hier der Fokus auf berufsbegleitender Bildung liegen, wobei ebenfalls einzelne Aspekte berufsvorbereitender Bildung aufgefasst werden sollen.

Da der Fokus auf berufsbegleitende Bildung gerichtet ist, sind auch hier weitere Diffe- renzierungen vorzunehmen. Gemäß der Idee, dass Fähigkeiten beibehalten, erweitert oder angepasst werden sollen, ggf. um Führungsaufgaben zu übernehmen, spielen folgende Begrifflichkeiten eine Rolle: Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung, sowie Er- gänzungsqualifizierung²⁴. Anpassungsqualifikationen zu vermitteln bedeutet, vorhan- dene Fähigkeiten an veränderte Umstände und Anforderungen am Arbeitsplatz anzu- passen. Dies ist z.B. erforderlich, um eine Stellung halten zu können oder um neue Mitarbeiter einzuführen. Aufstiegsqualifikationen sollen Mitarbeitern helfen, mehr Ver- antwortung übernehmen zu können oder sich hierarchisch zu entwickeln. Dagegen sind Ergänzungsqualifikationen nicht stellenbezogen, sondern gehen über die arbeits- platzbezogenen Anforderungen hinaus²⁵.

Um die Ziele der Personalentwicklung zu erreichen, bedarf es verschiedener konkreter Instrumente und Methoden. Die möglichen Methoden werden in der Literatur folgendermaßen systematisiert²⁶.

- Aktive oder passive Lehrmethoden
- Methoden der Einzel- oder Gruppenbildung
- Methoden am oder außerhalb des Arbeitsplatzes

In der Praxis sind nahezu alle Kombinationen möglich und je nach Schulungsinhalt kommen verschiedene Variationen in Frage.

Bei der Unterteilung in aktive oder passive Methoden geht es vereinfacht darum, ob die Aktivität überwiegend bei den Lernenden oder bei dem Trainer liegt.

Die Unterteilung nach Einzel- oder Gruppenbildung ist nach der Zahl der Teilnehmer gerichtet. Einzelbildung ist zwar individueller und daher möglicherweise wirkungsvoller, Gruppenbildung fördert hingegen in vielerlei anderer Hinsicht den Lerneffekt²⁷.

Die Klassifizierung nach Qualifikationsvermittlung am oder außerhalb des Arbeitsplatzes ist zunächst selbsterklärend, aber dennoch sehr weitreichend und bedeutsam. Dies wird in den folgenden Ausführungen ersichtlich.

Bildungsmaßnahmen am Arbeitsplatz („Training on the Job“²⁸ ) finden im gewohnten Arbeitsumfeld mit tagtäglichen Aufgaben statt. Außerhalb des Arbeitsplatzes („Training off the Job“²⁹ ) ist der Mitarbeiter „losgelöst von der eigentlichen Arbeitsaufgabe; der Bezug zur späteren Anwendung am Arbeitsplatz wird allenfalls durch Simulation her- gestellt.“³⁰. Es kann nicht festgestellt werden, dass sich eine der Methoden generell besser bewährt, denn auch hier gilt, der Lernerfolg mithilfe einer Methodik ist abhängig vom Lerninhalt, der vermittelt werden soll. Neues und theoretisches Wissen kann oft- mals einfacher in einem neutralen Umfeld außerhalb des Betriebes vermittelt werden. Ist das Ziel jedoch neue praktische Arbeitsmethoden zu lehren, so ist das Training on the Job besser nachvollziehbar und direkt umsetzbar für die Mitarbeiter.

[...]

¹ Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F. und Schirmer, U.: Personalmanagement, 2008, S. 133.

² Ebd., S.133.

³ Ebd., S.134.

⁴ Vgl. Flato, E. und Reinbold-Scheible, S.: Personalentwicklung, 2006, S.14.

⁵ Ebd., S.14.

⁶ Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.15.

⁷ Vgl. Loffing, C.: Strategische Personalentwicklung, 2006, S.25.

⁸ Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.15.

⁹ Vgl. Ebd., S. 16.

¹⁰ Ebd., S.16.

¹¹ Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.26.

¹² Vgl. Ebd., S.26.

¹³ Vgl. Ebd., S.27.

¹⁴ Vgl. Flato, E. und Reinbold-Scheible, S.: Personalentwicklung, 2006, S.33.

¹⁵ Vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F. und Schirmer, U.: Personalmanagement, 2008, S.135.

¹⁶ Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.27.

¹⁷ Matthes, N.: Die Karriere geht vor, 2011.

¹⁸ Vgl. Das Statistik Portal, o.J.

¹⁹ Vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F. und Schirmer, U.: Personalmanagement, 2008, S.135.

²⁰ Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.27.

²¹ Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.16.

²² Vgl. Ebd., S.17.

²³ Vgl. Ebd., S.19.

²⁴ Vgl. Oechsler, D. W.A.: Personal und Arbeit, 2000, S.590.

²⁵ Vgl. Ebd., S.590.

²⁶ Vgl. Ebd. S.170; Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S.281.

²⁷ Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.171.

²⁸ Oechsler, D. W.A.: Personal und Arbeit, 2000, S.593.

²⁹ Ebd., S.593.

³⁰ Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.172.