Balanced Scorecard und EFQM als Steuerungsinstrumente im Krankenhausmanagement

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Ziel der Arbeit

2. Methode

3. Theoretische Einführung: Begriffsklärungen
3.1 Controlling
3.2 Balanced Scorecard
3.3 Qualitätsmanagement
3.4 EFQM

4. Die Steuerungsinstrumente im Detail: Einsatzgebiete und Nutzen
4.1 Balanced Scorecard
4.2 Balanced Scorecard im Krankenhausmanagement
4.3 Qualitätsmanagement nach EFQM
4.4 Qualitätsmanagement nach EFQM im Krankenhausmanagement

5. Zusammenschau und Schlussfolgerungen
5.1 Gemeinsamkeiten
5.2 Unterschiede
5.3 Synergien vs. Konkurrenz
5.4 Empfehlungen für die Praxis

6. Literaturverzeichnis

Einleitung

Im Rahmen von Führungsforen in der NÖ Landeskliniken-Holding wurde - angeregt von Er- gebnissen einer Großgruppenveranstaltung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Kon- zernzentrale - in diesem Jahr die Frage des Steuerns der Steuerungsinstrumente intensiv disku- tiert. Die beteiligten Führungskräfte, jeweils verantwortlich für den ÄBetrieb“ eines entspre- chenden Instrumentes sahen sich einer Vielzahl von so genannten Tools gegenüber. Jedes der besprochenen Steuerungsinstrumente ist in sich konsistent und erfüllt einen definierten Zweck. Teils sind diese schon lange eingeführt und aus dem laufenden Betrieb nicht mehr einfach weg- zudenken, teils wurden sie z.B. aufgrund gesetzlicher Vorgaben erst vor kurzem implementiert. Ein Aspekt ist bei der Betrachtung des Umgangs mit den jeweiligen Instrumenten im Alltag besonders bemerkenswert: Es sind zum Einen vielfach dieselben Personen (z.B. Controller in den Landeskliniken), die die entsprechenden Daten in die Steuerungssystemen einpflegen, zum anderen haben nahezu alle Instrumente hinsichtlich ihrer Ergebnisse dieselben Adressaten, nämlich die Geschäftsführer der Holding. Allein schon was die Beanspruchung der jeweils sel- ben Personenkreise betrifft, scheint also eine Konsolidierung der in Verwendung befindlichen Steuerungsinstrumente sinnvoll. Darüber hinaus ist im Sinne einer strategischen Steuerung des Unternehmens notwendigerweise sicherzustellen, dass die Instrumente auf dieselben Ziele Äeinzahlen“ und letztlich in dieselbe Richtung steuern.

Insbesondere zwei Instrumente stehen im Fokus der Betrachtung, weil sie einerseits seit Lan- gem in Verwendung sind und andererseits letztlich auf allen Ebenen der Landeskliniken-Hol- ding zum Einsatz kommen: die Balanced Scorecard, die von der Abteilung Finanzen und Con- trolling im kaufmännischen Geschäftsführungsbereich betreut wird, sowie Qualitätsmanage- ment nach EFQM, wofür die Verantwortung im Bereich der medizinischen Geschäftsführung im Rahmen der Abteilung Medizinischen und Pflegerischen Betriebsunterstützung liegt. Das Verhältnis zwischen diesen beiden zentralen Tools stellt sich als Kristallisationspunkt einer möglichen Konsolidierung dar.

Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit ist somit die Frage, wie aus einem erlebten Nebeneinander von Balanced Scorecard und ÄEFQM“ ein Miteinander gemacht werden kann. Indem diese beiden durchaus gängigen Instrumente vielfach in Unternehmen, gerade im Gesundheitsbereich eingesetzt werden, erscheint eine theoretische Betrachtung lohnend. Die Beschäftigung mit den wissenschaftlichen Grundlagen aus dem Controlling bzw. Qualitätsmanagement sowie zur Ästate oft the art“-Anwendung und zu möglichen Synergien kann Ausgangspunkt für weitere Maßnahmen in der beruflichen Praxis der Autorin sein.

1. Ziel der Arbeit

In Unternehmen und Organisationen kommt in der Regel eine Vielzahl an Steuerungsinstru- menten zum Einsatz, die die Unternehmensführung in strategischer und operativer Hinsicht unterstützen oder vielfach erst möglich machen. Oftmals werden diese Instrumente nicht alle mit Gründung des Unternehmens eingeführt, sondern nach und nach implementiert. Das hat zur Folge, dass diese Instrumente und ihr Einsatz mitunter nicht optimal aufeinander abgestimmt sind, es zu Doppelerhebungen von Daten kommt oder widersprüchliche Ergebnisse geliefert werden.

Gerade Steuerungsinstrumente, die auf ganzheitlichen Ansätzen beruhen, die alle Bereiche bzw. Ebenen eines Unternehmens oder alle Schritte des Produktions- bzw. Leitungsprozesses umfassen, sind dafür prädestiniert, dass sie sich in ihrem Einsatz inhaltlich bzw. operativ überschneiden. Im Idealfall können sie sich ergänzen, problematisch ist, wenn sie einander und damit allenfalls auch das Unternehmen an sich behindern.

Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument und das EFQM-Modell als Form des Qua- litätsmanagements verfolgen beide einen ganzheitlichen Ansatz und sind daher genannten Ri- siken ausgesetzt. Die vorliegende Arbeit hat daher zum Ziel, einen Überblick über Methodik, Einsatzgebiete und Nutzen dieser beiden Instrumente zu geben, in der Folge etwaige Redun- danzen und Widersprüchlichkeiten aufzuzeigen und letztendlich praxisrelevante Anregungen und Erfolgsfaktoren zur einander ergänzenden und harmonisierten Anwendung der beiden In- strumente zu skizzieren.

Die folgenden Ausführungen sind zum Teil allgemeiner Natur und damit prinzipiell für alle Organisationen und Unternehmen gültig. Zum größten Teil, besonders ab Kapitel 4, beziehen sie sich jedoch speziell auf Gesundheitsunternehmen und hier vorrangig - auch im Sinne der Ausbildung, im Rahmen derer diese Arbeit verfasst wird - auf Krankenhäuser.

2. Methode

Da als Ziel der Arbeit festgehalten wurde, dass ein theoretisch-wissenschaftlicher Überblick über die beiden Steuerungsinstrumente ÄBalanced Scorecard“ und ÄQualitätsmanagement nach EFQM“ gegeben werden soll, wird als Methode die Literaturrecherche angewendet. Gerade weil die Autorin in der Praxis mit den beiden Instrumenten vertraut ist, erscheint die Recherche in der vorliegenden wissenschaftlichen Literatur als entsprechende Ergänzung zur laufenden praktischen Anwendung sinnvoll.

Die Darstellungen aus der Literatur werden im Folgenden zitiert, in Zusammenhang gebracht und entsprechend verglichen. Wo dies geboten ist, wird auf etwaige Widersprüche ausdrücklich hingewiesen. Bei der Zusammenstellung der Literaturliste war bemerkenswert, dass eine große Menge an Literatur über die Balanced Scorecard und - mit Entstehungsdaten im letzten Jahr- zehnt - auch zu ihrer Anwendung im Gesundheitsbereich bzw. Krankenhaus verfügbar ist. Auch zum Qualitätsmanagement wurde ein Vielzahl an Büchern und Artikeln verfasst, aller- dings relativ weniger über dessen Einsatz in Kliniken und bemerkenswert wenige über das EFQM-Modell. Zu dessen Darstellung musste daher u.a. auch auf Internet-Quellen zurückge- griffen werden.

3. Theoretische Einführung: Begriffsklärungen

Die vorliegende Arbeit wird im Rahmen des Moduls ÄControlling“ der Ausbildung zur Diplomierten Krankenhaus-Betriebswirtin verfasst und vorgelegt. Auf eine umfassende Beschäftigung mit einzelnen Grundbegriffen aus diesem Gebiet der Betriebswirtschaft kann daher verzichtet werden. Es erscheint dennoch an dieser Stelle erforderlich, die für das Thema dieser Arbeit zentrale Begriffe zu definieren und die den folgenden Überlegungen zugrundeliegenden Annahmen bzw. Zugänge darzulegen.

3.1 Controlling

Controlling ist ein wesentlicher Teilbereich unternehmerischen Handelns. Es unterstützt die Führung eines Unternehmens oder einer Organisation mittels eine Planungs-, Kontroll-, und Führungssystems, das eine Gesamtkoordination ermöglicht. (vgl. Straub 2011, 7) Controlling als ein Konzept zur gezielten Planung, Steuerung und Kontrolle wurde in Kliniken im deutschsprachigen Raum erst in der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre eingeführt und zählt mittlerweile dort zu den wichtigsten Aufgabenfeldern. Auf der einen Seite kommt operatives Controlling als zielorientierte Steuerung der Geschäftsabläufe zum Einsatz, auf der anderen Seite strategisches Controlling, das auf der Grundlage von Leistungsdaten aus dem betriebswirtschaftlichen Rechnungswesen die Stoßrichtung für die mittel- bis langfristige Unternehmenssteuerung vorgibt. (vgl. Schmeisser/Tröger 2006, 25f)

3.2 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (im Folgenden auch kurz als ÄBSC“ bezeichnet) wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Jahr 1990 entwickelt. Sie ist ein Strategieinstrument, das qualitative und quantitative Kennzahlen aus vier Perspektiven - grundsätzlich sind das: Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse und Mitarbeiter - zusammenfassend darstellt. ÄBalanced“ (englisch für: Äausgewogen“) bezieht sich darauf, dass sowohl kurz- also auch langfristige, monetäre und nicht monetäre sowie intern als auch extern beeinflusste bzw. wirksame Messgrößen dargestellt werden. (vgl. Simon/von der Gathen 2010, 164f)

Gerade im Gesundheitswesen spielt diese Ausgewogenheit eine große Rolle. Sie versetzt etwa Kliniken in die Lage, sowohl finanzielle Ziele zu verfolgen als auch dem medizinischen Fort- schritt Rechnung zu tragen, sowohl dem Wohl der Patienten zu dienen als auch die Entwicklung und Unterstützung der Mitarbeiter nicht aus den Augen zu verlieren. (vgl. Schmeisser/Tröger 2006, 27)

Die wesentliche Aufgabe und damit der Mehrwert der BSC liegen darin, dass sie der Unterneh- mensführung ermöglicht, die Strategie in messbare Erfolgsfaktoren zu Äübersetzen“ und deren Erreichung mittels Überwachung entsprechender Messgrößen zu steuern. Die Balanced Scorecard muss somit in jedem Unternehmen inhaltlich individuell entwickelt werden. (vgl. Simon/Von der Gathen 2010, 166)

3.3 Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement beruht auf der Annahme, dass die Qualität von Produkten und Dienst- leistung gesteuert, also Ägemanagt“, werden kann. Bestand die Aufgabe eigener mit Qualitäts- kontrolle(!) befasster Einheiten in Unternehmen früher lediglich in einer Überprüfung bzw. Nachprüfung bereits fertiggestellter Produkte oder bereits erbrachter Dienstleistungen, so herrscht heute der Ansatz des ÄTotal Quality Management“ (kurz: TQM) vor. Er umfasst zum einen alle Phasen und Ebenen des Produktions- bzw. Leistungsprozesses und bezieht zum an- deren alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Einheiten des Unternehmens mit ein. Quali- tätsmanagement wird zwar als Führungsinstrument verstanden, ist jedenfalls aber nicht eine isolierte Aufgabe der Führungsebene. (vgl. Simon/Von der Gathen 2010, 136ff) Die drei Be- reiche, denen sich Qualitätsmanagement in der Regel widmet, sind: die Strukturqualität, also etwa die personellen und materiellen Ressourcen des Unternehmens sowie makroökonomische Rahmenbedingungen, die Prozessqualität, also angewendete Verfahren, Methoden und Tech- niken, sowie die Ergebnisqualität, also die Qualität der erbrachten Leistung bzw. des erzeugten Produktes. (vgl. Kubinski 2009, 3f)

3.4 EFQM

ÄEFQM“ als Form des Qualitätsmanagements geht zurück auf die European Foundation for Quality Management, von der dieser Ansatz 1988 entwickelt wurde. Ziel dieser Stiftung ist es, europäische Organisationen dank des Einsatzes erfolgreichen Qualitätsmanagements im internationalen Wettbewerb zu stärken.

Beim EFQM-Excellence-Modell handelt es sich um einen ganzheitlichen Qualitätsmanage- mentansatz, der eine Abfolge von Selbstbewertungen und daraus abgeleiteten Projekten und Maßnahmen vorgibt. (vgl. Sommerhoff 2013, 5) Anders ausgedrückt: ÄDas Excellence Modell dient als Werkzeug zur Erarbeitung der Stärken und Verbesserungspotenziale eines Unterneh- mens, um darauf aufbauend die Organisation ganzheitlich weiterzuentwickeln. Optimierungen in Teilbereichen, welche die Vision und Strategie der Unternehmungen nicht unterstützen, wer- den durch die Anwendung des Excellence-Modells vermieden.“ (Quality Austria - Trainings-, Zertifizierungs- und BegutachtungsGmbH 2013, o.S.)

Das EFQM-Modell stellt die für jedes Unternehmen bzw. jede Organisation relevanten Themen modellhaft und vernetzt dar, und zwar in den Bereichen ÄBefähiger“ und ÄErgebnisse“, die je fünf bzw. vier Kriterien umfassen. (vgl. Sommerhoff 2013, 33f) In der folgenden schematischen Darstellung ist die Grundsystematik des EFQM-Modells zu erkennen, in der Praxis erfolgt re- gelmäßig eine weitere Untergliederung in Teilkriterien, auf die im folgenden Kapitel näher ein- gegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das EFQM Excellence-Modell in schematischer Darstellung

Quelle: Quality Austria - Trainings-, Zertifizierungs- und BegutachtungsGmbH (2013) http://www.qualityaustria.com/index.php?id=2196, abgerufen am 17. Juli 2013

Die Bewertung der Qualität der einzelnen Kriterien und Teilkriterien erfolgt mittels einer eige- nen Methodik, die an den weit verbreiteten ÄPlan-Do-Check-Act“-Zyklus des betrieblichen Ma- nagements angelehnt ist. Ihr konkrete Ausgestaltung und ihr Nutzen werden im folgenden Ka- pitel näher erläutert.

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