Vertriebscontrolling. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der XY GmbH

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition des begrifflichen Rahmens
2.1 Vertriebscontrolling
2.1.1 Vertriebscontrolling als Teil des Unternehmenscontrollings
2.1.2 Das vorausschauende Vertriebscontrolling
2.1.3 Das umsetzende Vertriebscontrolling
2.2 Kennzahlensysteme
2.2.1 Rechensysteme
2.2.2 Ordnungssysteme
2.2.3 Weitere Ausprägungen von Kennzahlensystemen

3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb
3.1 Phasen der Implementierung
3.2 Balanced Scorecard mehr als ein Kennzahlensystem
3.3 Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Zielgruppenperspektive
3.3.3 Vertriebsprozessperspektive
3.3.4 Potentialperspektive
3.4 Ursache-Wirkungsdiagramm
3.5 Strategy Map als Grundlage für die Balanced Scorecard

4 Umsetzung der Balanced Scorecard in der XY GmbH als Vertriebsinformationssystem
4.1 Vorstellung der XY GmbH
4.2 Kennzahlen der XY GmbH
4.2.1 Kennzahlen zur finanzwirtschaftlichen Perspektive
4.2.2 Kennzahlen zur Zielgruppenperspektive
4.2.3 Kennzahlen zur Vertriebsprozessperspektive
4.2.4 Kennzahlen zur Potentialperspektive
4.3 Die Balanced Scorecard der XY GmbH
4.4 Zukünftige Möglichkeiten und Handlungsempfehlungen

5 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Expertengespräche

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Erscheinungsformen von Kennzahlensystemen

Abb. 2: Anordnung eines Rechensystems

Abb. 3: Phasen der Balanced Scorecard Implementierung

Abb. 4: Versionenkonzept (links) und Phasenkonzept (rechts)

Abb. 5: Die Balanced Scorecard mehr als ein Kennzahlensystem

Abb. 6: Kausalkette der Kernkennzahlen in der Zielgruppenperspektive

Abb. 7: Kennzahlen der Potentialperspektive

Abb. 8: Darstellung eines Ursache-Wirkungsdiagramms

Abb. 9: Strategy Map der XY GmbH

Abb. 10: Ablauf von Reklamationen

Abb. 11 : Ursache-Wirkungskette der Reklamationsquote

Abb. 12: Die Balanced Scorecard als Bindeglied zwischen Strategie und Handeln

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gegenüberstellung des umsetzenden und vorausschauenden Controllings

Tab. 2: Vergleich Analyse- und Steuerungskennzahlensystem

Tab. 3: Einige Unterschiede zwischen Kennzahlensystemen und Balanced Scorecard

Tab. 4: Früh- und Spätindikatoren der Zielgruppenperspektive

Das Navigieren eines Hubschraubers ist eine komplexe Aufgabe, zu der der Pilot verschie­dene Instrumente nutzt, um den Anforderungen gerecht zu werden. Was aber, wenn der Pilot den Passagieren bekannt gibt, dass er sich nicht auf so viele Instrumente konzentrieren könne? Bei den letzten Flügen habe er sich auf die optimale Flughöhe konzentriert, nun wer­de er auf die Geschwindigkeit achten. Kompass und Kraftstoffanzeige könnte er erst bei den nächsten Flügen betrachten. Solche Aussagen von einem Piloten würden die Passagiere zutiefst verunsichern und wahrscheinlich würden sie auf einen Flug mit diesem Piloten und Hubschrauber verzichten, da ein sicherer Flug und vor allem eine sichere Landung nicht ge­währleistet wären.

Ein Unternehmen durch einen umkämpften und turbulenten Markt zu führen ist wahrschein­lich nicht einfacher, als einen Hubschrauber zu fliegen. Warum sollte die Geschäftsführung der XY GmbH Zz GmbH (im folgenden Text XY GmbH genannt) ein weniger umfangreiches Instrument benötigen, um das Unternehmen sicher zu steuern, als ein Pilot im Hubschrau­ber?¹ »

Prinzipiell dient diesem Zweck das Controlling, das der Geschäftsführung verschiedene In­strumente zur Unternehmensführung zur Verfügung stellen kann. Das Controlling hat sich bedingt durch die schlechte Wirtschaftslage und die Wirtschaftskrisen in den letzten Jahren zu einer festen Abteilung in den Unternehmen entwickelt.² » Das allgemeine Controlling deckt Abweichungen zu den Unternehmenszielen auf, schlägt Gegenmaßnahmen vor und stellt den Entscheidungsträgern Informationen zur Verfügung.³ » Aber nicht nur die Unternehmen mussten sich auf veränderte Wirtschaftssituationen einstellen, sondern auch der Markt hat sich insgesamt verändert. So hat sich der traditionelle Verkäufermarkt zu einem Endkun­denmarkt entwickelt, die Produktnachfrage bestimmt das Warenangebot und der Preis ist den Unternehmen weitestgehend vorgegeben.⁴ » Diese zunehmend dynamischeren Marktbe­dingungen stellen die Vertriebsleitung vor hohe Anforderungen, die sie nicht mehr alleine bewältigen kann. Hinzu kommt, dass der Vertrieb einen großen Einfluss auf die Absatzmen­gen, den Absatzpreis und damit auch auf den Gewinn hat. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass der Vertrieb ein wichtiges Feld für Controller ist.⁵ »

Diese Aspekte werfen nach Pufahl die Frage auf:⁶ » Können die Maßnahmen und Informatio­nen des allgemeinen Controlling die Vertriebsleitung bei ihren speziellen Problemstellungen helfen oder benötigt der Vertrieb besondere Maßnahmen? Dem Anschein nach benötigt der Vertrieb besondere Maßnahmen. Denn die Vertriebsaktivitäten müssen systematisch analy­siert werden, um aus den bisherigen Aktionen Schlüsse ziehen zu können.⁷ Um diesen Ana­lyse-Anforderungen gerecht zu werden, hat das Controlling auch in den Vertrieb Einzug ge­halten. Denn immer mehr Unternehmen führen neben dem Controlling ein spezielles Ver­triebscontrolling ein. Diese Tendenz zeigt auch eine Studie aus dem Jahr 2010, die die ec4u⁸ durchgeführt hat. Laut dieser Studie findet man in ungefähr drei Viertel der 300 be­fragten Unternehmen Vertriebscontrolling, allerdings nur 27 % der Unternehmen betreiben es durchgängig.⁹ Die Analyse der Vertriebsaktivitäten ist eine Aufgabe des Vertriebscontrol­lings, was Hahn/Stinhardt folgendermaßen beschreiben:¹⁰ Das Vertriebscontrolling soll das Unternehmen kompetent bei der Bewältigung der gestiegenen Herausforderungen unterstüt­zen. Schwachstellen, aber auch Potentiale, die im Vertrieb aufkommen, können so rechtzei­tig erkannt und Maßnahmen zur Angleichung eingeleitet werden. Das Vertriebscontrolling hat eine wichtige Unterstützungsfunktion, da es Entscheidungen kritisch hinterfragt und die Bera­tung und Informationsversorgung der Vertriebsleitung übernimmt.

Die XY GmbH hat die Bedeutung von weichen Faktoren im Vertriebscontrolling noch nicht erkannt, denn aktuell verwendet sie als Grundlage für das Vertriebscontrolling die Planungen der Außendienstmitarbeiter. Diese planen ihrer Einschätzung nach den Umsatz, den der Kunde in der kommenden Periode generieren wird.¹¹ Gleichzeitig werden die Werte vom aktuellen System MIK¹² so hochgerechnet, dass ein Plan-/ Ist-Vergleich mit der vergangenen und aktuellen Periode gezogen wird. Dies verdeutlicht, dass alle Zahlen, die die XY GmbH verwendet, vergangenheitsorientiert sind.

Benötigt die XY GmbH nun ein eigenes Controlling-Werkzeug im Vertrieb? Um diese Frage zu beantworten, widmet sich die vorliegende Arbeit der Entwicklung einer Balanced Score­card für den Vertrieb, wobei der Praxisbezug zur XY GmbH, als einem strategischen Geschäftsbereich der ZZ Gruppe Deutschland, hergestellt wird. Das XY GmbH Logistikzent­rum in Homburg wurde als Beispiel und als Pilot für die in dieser Arbeit zu entwickelden Ba­lanced Scorecard gewählt, da es das umsatzstärkste und größte Logistikzentrum der XY

GmbH in Deutschland ist.¹³ Auf Wunsch der Geschäftsführung soll das Vertriebscontrolling der XY GmbH unter Verwendung einer Balanced Scorecard verbessert werden, um das vor­handene Marktpotential besser auszuschöpfen. Insgesamt wird mit dem neuen Instrument das Vertriebscontrolling modernisiert und das rein auf Umsatzzahlen und vergangenheitsori­entierten Planungen basierte Vertriebscontrolling abgelöst. Zukünftig sind neben den übli­chen harten Faktoren auch weiche Faktoren zu berücksichtigen, indem die Sicht der Kunden und Mitarbeiter mit berücksichtigt wird. Mithilfe der Balanced Scorecard soll ein verdichtetes Kennzahlensystem entwickelt werden, dass der Vertriebsleitung und der Geschäftsführung der XY GmbH einen Überblick über alle wichtigen Leistungen des Vertriebs verschafft. Zu­dem soll die Balanced Scorecard als Frühwarnsystem im Vertriebscontrolling die strategi­schen Planlücken erkennen, um diesen negativen Gaps rechtzeitig entgegenwirken zu kön- nen.¹⁴ Denn zu häufig werden Unternehmenskrisen zu spät erkannt, weil der Fokus auf Da­ten aus dem Rechnungswesen liegt. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen wichtig, die Krisen mit Unterstützung von Früh- und Spätindikatoren zu erkennen, bevor sie sich im Rechnungswesen niederschlagen.¹⁵ Um das zu vermeiden, soll in Zukunft bei der XY GmbH mit der Balanced Scorecard im Vertrieb gearbeitet werden. Für die XY GmbH zielen diese Maßnahmen auf eine Gewinnsteigerung und bessere Ausschöpfung des Marktpotentials ab. Um die Navigation in Richtung Unternehmenserfolg zu ermöglichen, braucht die Geschäfts­leitung und die Vertriebsleitung der XY GmbH, ebenso wie die Piloten, ein Instrumentarium, das die unterschiedlichen Aspekte der Umgebungen der Unternehmensleistung anzeigt.¹⁶

Immer wieder fallen in diesem Zusammenhang die Begriffe Controlling und Vertriebscontrol­ling, deren wesentlicher Bestandteil Kennzahlensysteme sind. Doch wie ist das Vertriebscon­trolling im Vergleich zum Controlling zusehen und welche Kennzahlensysteme gibt es? Nach der Differenzierung und Erklärung der soeben aufgeführten Begrifflichkeiten folgt eine Erklä­rung der Balanced Scorecard sowie eine Darstellung, wie sich die Perspektiven, die für die XY GmbH wichtig sind, entwickelt haben. Anschließend folgt die Umsetzung der Balanced Scorecard als Vertriebsinformationssystem.

2 Definition des begrifflichen Rahmens

2.1 Vertriebscontrolling

Die Unternehmensumwelt ist in den vergangenen Jahren sowohl politisch, gesetzlich, tech­nologisch, sozio-kulturell, ökonomisch als auch ökologisch komplexer und dynamischer ge­worden. Aus diesem Grund benötigen die Unternehmen eine Unternehmensführung, die den genannten Anforderungen gerecht wird, sie muss die Möglichkeit haben, am Markt schnell und zielorientiert zu agieren und zu reagieren.¹⁷ Zu dem schwieriger werdenden Marktum­feld, in dem sich die Unternehmen behaupten müssen, kommt ein immer kürzer werdender Produktlebenszyklus hinzu. All diese Veränderungen erhöhen die Vertriebskomplexität und das unternehmerische Risiko, denn die Unternehmen haben weniger Zeit, um die Produkte gewinnbringend abzusetzen.¹⁸ Den Vertrieb bei der neuartigen und komplexeren Marktum­gebung unterstützen, ein Instrumentarium entwickeln, dass das Unternehmen zielgerichtet, mit aktuellen und gesicherten Informationen versorgt und so zum erfolgreichen Fortbestand und zur Weiterentwicklung beiträgt, das alles sind einige wesentliche Funktionen im Ver­triebscontrolling .¹⁹ Somit wird das Controlling der Gesamtunternehmung immer häufiger vom Controlling der jeweiligen funktionalen Unternehmensbereiche ergänzt. Dabei werden opera­tive und strategische Controllingtätigkeiten (mehr dazu in den Kapiteln 2.1.2 und 2.1.3) der spezifischen Unternehmensabteilungen vom Gesamtcontrolling abgegrenzt.²⁰ Der Vertrieb und somit auch für das Vertriebscontrolling beschäftigt sich mit den Konsequenzen bei Ände­rungen im Marketing-Mix, Vertriebskostenplanung und -kontrolle.²¹ Hofbauer/Hellwig be­schreiben den Ablauf im Vertriebscontrolling folgendermaßen:²² Im Vertriebscontrolling wer­den die Vertriebsaktivitäten innerhalb der Vertriebsabteilung koordiniert und mit den Ge­samtzielen des Unternehmens und anderen Unternehmensbereichen abgeglichen. Damit die Steuerung der Vertriebsaktivitäten umgesetzt werden kann, sind strategische und operative Ziele für den Vertrieb zu formulieren, die bis zum Ende einer Periode erreicht werden sollen. Nach der Zielsetzungs- und Planungsphase überwacht das Vertriebscontrolling den Fort­schritt und die Einflussgrößen der Zielerreichung, indem Ist-Größen, Plan-Größen und even­tuelle Abweichungen analysiert werden. Des Weiteren ist es Aufgabe des Vertriebscontrol­lings, Maßnahmen zu erarbeiten, die die Vertriebsaktivitäten so steuern, dass die vereinbar­ten Ziele erreicht und eingehalten werden können.

Das Vertriebscontrolling beobachtet, analysiert, kontrolliert, plant und steuert die Akqui­seprozesse und den Einsatz der notwendigen Ressourcen.²³ Dabei sind nicht nur die Zahlen an sich und deren formale Korrektheit relevant, sondern auch die Aussagen der Zahlen und die Schlüsse, die aus ihnen zu ziehen sind.²⁴ Dabei rückt die mehrdimensionale Leistungs­planung und -lenkung immer mehr in den Fokus des Controllings. Die für die Unternehmens­leitung relevanten internen und externen Faktoren müssen dabei in das bestehende System der Unternehmensführung integriert werden. Robert S. Kaplan und David P. Norton haben das innovativste Konzept des Performance Measurement²⁵ entwickelt: die Balanced Score- card.²⁶ Vor diesem Hintergrund wird im Vertriebscontrolling eine Balanced Scorecard entwi­ckelt, die den Vertrieb und damit das Vertriebscontrolling bei den genannten Aufgaben un­terstützt und notwendige Kennzahlen und Aussagen liefert. Unternehmen müssen sich in der heutigen Zeit den sich ständig ändernden Umweltbedingungen anpassen, diese Verände­rungen erfordern unter anderem, dass das operative Controlling um das strategische Con­trolling erweitert wird.²⁷ Auf diese Unterscheidung wird nach der Darstellung des Ver­triebscontrollings als Teil des Unternehmenscontrollings eingegangen.

2.1.1 Vertriebscontrolling als Teil des Unternehmenscontrollings

Als Bestandteil des Marketingcontrollings²⁸ ist das Vertriebscontrolling innerhalb des Unter­nehmenscontrollings angesiedelt.²⁹ Die umfassende Informationssteuerung unterstützt das Vertriebsmanagement bei Entscheidungen, die die optimale Kundenbetreuung betreffen. Zum einen sorgt das Vertriebscontrolling für die Informationsbereitstellung und zum anderen steuert und kontrolliert es durchgeführte Vertriebsmaßnahmen.³⁰ Dabei werden im moder­nen Vertriebscontrolling Informationen über die Erfolg bringenden Kunden benötigt. Die In­formationen über den Umsatz alleine reichen dafür nicht aus, vielmehr sind auch die De­ckungsbeiträge und die Erfassung der Aktivitäten für den Kunden von Bedeutung.³¹ Die Ver­triebscontroller sehen sich in den Unternehmen als Business Partner, die im Vertrieb bei der Strategieentwicklung helfen und nicht mehr als Kontrolleure und kühle Rechner mit spitzem Bleistift.³² ’

Das Controlling erfährt nach zeitlichen Aspekten beziehungsweise der Reichweite eine Diffe­renzierung: Das sogenannte strategische Controlling gilt als vorausschauend, während sich das operative Controlling der Umsetzung von Maßnahmen widmet.³³ ’ Hierbei ist zu unter­streichen, dass die zwei Facetten des Controllings in einer ständigen Wechselwirkung zuei­nander stehen und somit nicht strikt voneinander getrennt werden können.³⁴ ’ Im Hinblick auf die sich erweiternde Aufgabenpalette und die stärkere Zukunftsorientierung des Controllings ergänzen sie sich, wobei das strategische Controlling auf ein funktionierendes operatives Controlling aufbaut.³⁵ ’ Die einzelnen Aufgaben der jeweiligen Controlling-Typen werden in den folgenden Kapiteln näher beleuchtet.

2.1.2 Das vorausschauende Vertriebscontrolling

Die strategische Seite des Vertriebscontrollings soll unter Beachtung des sich ändernden Unternehmensumfelds mit Hilfe der Informations- und Koordinationsfunktion eine langfristige und nachhaltige Existenzsicherung gewährleisten.³⁶ ’ Im Vergleich zum operativen Controlling liegt der Fokus des strategischen Controllings auf der Unterstützung der langfristig orientier­ten strategischen Planung und Kontrolle, die sich an Chancen und Risiken in Bezug auf Ver­änderungen der Unternehmensumwelt beziehungsweise an Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz orientiert.³⁷ ’ Um die Existenz des Unternehmens langfristig zu si­chern, werden von der strategischen Seite neue Erfolgspotenziale gesucht, erkannt und Ri­siken und Schwächen aufgedeckt.³⁸ ’ Die Orientierung des vorausschauenden Controllings ist nach außen gerichtet und am Umfeld orientiert, da es die Ausrichtung des gesamten Unter­nehmens im Wettbewerb betrachtet.³⁹ ’ Das strategische Controlling betrachtet bewusst ex­terne Entwicklungs- und Einflussfaktoren, etwa das gesellschaftspolitische Umfeld.⁴⁰ ’ Die zentrale Steuerungsgröße, mit der im vorausschauenden Vertriebscontrolling gearbeitet wird, ist das Marktpotential in Bezug auf unter anderem Kunden, Produkte und Wettbewerber.⁴¹ ’

Insgesamt geht es beim vorausschauenden Vertriebscontrolling darum, die zukünftigen Chancen und Risiken des Unternehmens zu bestimmen und zu verbessern. Außerdem stellt sich das vorausschauende Vertriebscontrolling die Frage, welche Ressourcen notwendig sind, um die gegenwärtigen und die zukünftigen Erfolgspotentiale zu nutzen.⁴²

2.1.3 Das umsetzende Vertriebscontrolling

Die Ausführungen in Kapitel 2.1.2 verdeutlichen, dass das vorausschauende Vertriebscon­trolling vorgibt, in welchem Rahmen sich das umsetzende Vertriebscontrolling bewegt.⁴³ Letzteres entwickelt operative Teilpläne mit konkreten Vertriebsvorgaben und Maßnahmen auf Basis der strategischen Pläne aus der Unternehmens- und Vertriebsplanung.⁴⁴ Nach Abschluss der Planung und sobald die ersten aktuellen Berichte aus dem laufenden Ge­schäftsjahr vorliegen, ist die zentrale Aufgabe des umsetzenden Controllings die Analyse und Steuerung der Maßnahmen.⁴⁵ Demzufolge achtet das operative Vertriebscontrolling darauf, dass die im strategischen Vertriebscontrolling ermittelten Erfolgspotentiale genutzt und umgesetzt werden.⁴⁶ Für das operative Controlling sind die Probleme der kurz- und mit­telfristig orientierten Planung und Kontrolle maßgeblich, die bereits in der Gegenwart durch Kosten- und Erlösgrößen bestimmt werden können.⁴⁷ Die operative Seite betrachtet in erster Linie die wirtschaftliche Steuerung der Vertriebsaktivitäten. Für das Vertriebscontrolling ist der Ausgleich zwischen Kunden- und Kostenorientierung eine große Herausforderung, denn die Prozesse sollen effizient ablaufen, bei Vermeidung unnötiger Kosten.⁴⁸ Durch die gege­benen Rahmenbedingungen kann sich das operative Controlling überwiegend auf interne Informationsquellen stützen, beispielsweise das Rechnungswesen und insbesondere die Kosten- und Leistungsrechnung. ⁴⁹ Im operativen Vertriebscontrolling wird hauptsächlich mit messbaren Steuerungsgrößen wie beispielsweise Umsatz, Kosten oder Gewinn gearbeitet.⁵⁰

Um einen Gesamtüberblick über die wesentlichen Unterschiede des vorausschauenden und des umsetzenden Controllings zu bekommen, werden beiden Controllingformen in der fol­genden Tabelle 1(Tab.) gegenüber gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Gegenüberstellung des umsetzenden und vorausschauenden Controllings⁵¹'

Die hier dargestellte Tabelle bezieht sich auf das Controlling in Gänze, jedoch können die Punkte der Charakteristika ohne weiteres auf das Vertriebscontrolling übertragen werden.⁵² ' Beide Controllingarten greifen dabei unter anderem auf Kennzahlensysteme zurück, die da­bei helfen sollen die Sachverhalte im Controlling zu visualisieren. Wie diese Kennzahlensys­teme aufgebaut sind und einige Beispiele werden im anschließenden Kapitel vorgestellt.

2.2 Kennzahlensysteme

Die Bedeutung von Kennzahlensystemen⁵³ im Management hat in den letzten Jahren konti­nuierlich zugenommen. Begründet wird dies mit der wachsenden Komplexität in der Unter­nehmensstruktur und -umwelt und der Wettbewerbsdynamik.⁵⁴ Eine Vielzahl an Kennzahlen respektive Kennzahlensystemen kann für die Steuerung und Führung eines Unternehmens oder eines Bereichs anhand von definierten Zielen genutzt werden.⁵⁵ Dabei ist aber zu be­achten, dass der Informationsgehalt einzelner isoliert betrachteter Kennzahlen eher gering ist, aber sinnvolle Vergleiche, beispielsweise mit anderen Unternehmen oder internen Abtei­lungen, verleihen den Kennzahlen eine gewisse Aussagekraft.⁵⁶ Dabei ist eine systemati­sche, mathematische oder empirische Verbindung zwischen den einzelnen Kennzahlen möglich.⁵⁷ Diese Kennzahlenvergleiche von einzelnen oder mehreren Kennzahlen sind somit ein wichtiges Instrument für das Vertriebscontrolling sowohl zur Analyse und Frühwarnung als auch zur Unterstützung von Steuerungs-, Planungs- und Kontrolltätigkeiten.⁵⁸ Für die kontinuierliche Kontrolle ist es dabei wichtig, sich auf eine relativ geringe Anzahl von Kenn­zahlen zu begrenzen, denn zu viele Kennzahlen binden in der laufenden Überwachung zum einen Kapazität und zum anderen wird die Klarheit der Aussagekraft geschmälert.⁵⁹ Dieser wichtige Aspekt wird auch in der Balanced Scorecard, die in dieser Arbeit entwickelt wird, berücksichtigt. Die Auswahl der Kennzahlen für das Kennzahlensystem sowie deren Bedeu­tung der Kennzahlen kann branchen- und unternehmensindividuell sehr unterschiedlich sein.⁶⁰ Kennzahlensysteme informieren durch die geordnete Gesamtheit von Kennzahlen und die Beziehung unter den Kennzahlen über Sachverhalte und lassen sich dabei in zwei Erscheinungsformen untergliedern: Ordnungssysteme und Rechensysteme (siehe dazu Ka­pitel 2.2.1-2.2.3).⁶¹

Die Abbildung (Abb.) 1 zeigt, dass es neben den beiden genannten Systemen auch noch eine Mischform gibt, mit der sich das Kapitel 2.2.3 auseinandersetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Erscheinungsformen von Kennzahlensystemen⁶²

Immer häufiger werden die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen in den integrierten Kennzah­lensystemen um nicht-monetäre Kennzahlen erweitert. Beispielweise werden personal- und kundenorientierte Dimensionen als quantifizierbare Messgrößen mit in die Betrachtung ein­bezogen, weil die Messung der finanziellen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens lediglich das Ergebnis eines guten Leistungserstellungsprozesses ist.⁶³ Trotz dieser Veränderung tritt die Funktion und Bedeutung finanzieller Kennzahlen keinesfalls durch die Einbettung nicht­monetärer Messgrößen und qualitativer Informationen in den Hintergrund.⁶⁴ Für die Über­sicht über die wirtschaftlichen Konsequenzen vergangener Aktionen sind die monetären Kennzahlen wertvoll, deshalb enthält die Balanced Scorecard immer noch eine finanzwirt­schaftliche Perspektive.⁶⁵ Die Kombination aus finanzwirtschaftlichen und nicht-monetären Kennzahlen soll die in dieser Arbeit entwickelte Balanced Scorecard ebenfalls berücksichti­gen. Damit gehört die Balanced Scorecard zu den komplexen modernen Steuerungskenn­zahlensystemen, für die in Amerika der Begriff Performance Measurement geprägt wurde.⁶⁶ Unter Berücksichtigung des Textumfangs der vorliegenden Arbeit wird nicht näher auf das Performance Measurement eingegangen.

2.2.1 Rechensysteme

Die Rechensysteme stellen die Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen mathematisch begründet her, wobei in der Regel von einer Spitzenkennzahl ausgegangen wird.⁶⁷ Dabei folgen die meisten Rechensysteme in ihrem Aufbau einem bestimmten Schema, das der Struktur eines Baums ähnelt, denn ausgehend von einer Spitzenkennzahl, die mit dem Stamm vergleichbar ist und eine grundlegende Aussage des Unternehmens darstellt, zwei­gen sich weitere Unterkennzahlen ab, die ebenfalls eine Verästelung nach sich ziehen.⁶⁸ Die mathematische Aufspaltung der Spitzenkennzahl lässt so eine Pyramidenstruktur entste- hen.⁶⁹ Auf diese Art und Weise entsteht bei den Rechensystemen eine Kennzahlenhierar­chie, denn die Spitzenkennzahl wird im Top-Down-Vorgehen in einzelne Bestandteile zer- legt.⁷⁰ Die Analyse der untergeordneten Kennzahlen erklärt die Entwicklung beziehungswei­se die Ausprägung der Spitzenkennzahl.⁷¹ Solche Systeme werden vor allem zu Planungs­und Kontrollzwecken herangezogen, wobei die Planung nach dem Top-Down-Prinzip funkti­oniert und die Kontrolle nach dem Bottom-Up-Prinzip, also in entgegengesetzter Richtung, wirkt.⁷² Eines der bekanntesten Systeme ist das DuPonf⁷³ -Kennzahlensystem, wobei für dessen Beschreibung unter Berücksichtigung des für diese Arbeit relevanten Umfangs auf die Literatur verwiesen sei.⁷⁴ Die im System aufgeführten Kennzahlen stehen in einer ma­thematischen Verknüpfung zueinander, die Ursachen und Wirkungen zugleich berücksichti­gen. Darüber hinaus haben solche Systeme den Vorteil, dass sie programmierbar sind.⁷⁵ Sie offenbaren jedoch ihre Lücken, wenn weiche Faktoren, die in manchen Fällen wichtiger sind als messbare Größen beziehungsweise harte Faktoren, einfließen. Denn dann ist eine rech­nerische Verknüpfung unter Umständen gar nicht möglich.'⁷⁶ Abhilfe leisten hier Hilfskenn­zahlen, die zwar einen mathematischen Zusammenhang herstellen, aber jeglicher sachlogi- scher Beziehung entbehren, was die Rechensysteme häufig unübersichtlich macht und zu einer Verunsicherung auf Seiten der Anwender beiträgt.⁷⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Anordnung eines Rechensystems⁷⁸)

2.2.2 Ordnungssysteme

Bei den Ordnungssystemen werden sachlich voneinander unabhängige Kennzahlen für eine bestimmte Fragestellung zusammengestellt. Dabei lassen sich die Zusammenhänge zwi­schen den Kennzahlen nicht quantifizieren.⁷⁹) Der Zwang einer mathematischen Verknüpfung der Kennzahlen, wie beim in Kapitel 2.2.1 beschriebenen Rechensystem, entfällt zugunsten einer sachlogischen, themenbezogenen Anordnung.⁸⁰) Ordnungssysteme bemühen sich, ein betriebswirtschaftliches Objekt in seiner Gesamtheit zu visualisieren. Dabei wird in den Ord­nungssystemen der Gesamtzusammenhang nach verschiedenen Perspektiven gegliedert, überdies stützt sich das System auf einen sachlogischen Zusammenhang.⁸¹) Aus diesem Grund werden diese Systeme auch sachlogische Systeme genannt, da sie keinen rein ma­thematischen Zusammenhang abbilden, sondern meistens induktiv oder empirisch abgeleitet sind.⁸²) Sobald sich Kennzahlen nicht mathematisch verknüpfen lassen, eine Gesamtbetrach­tung des Sachverhaltes aber trotzdem sinnvoll ist, kommen die sehr flexiblen Ordnungssys­teme zum Einsatz.⁸³) Die reine Systematisierung von monetären und nicht-monetären Kenn- zahlen zu einem Themengebiet, wie zum Beispiel dem Vertriebscontrolling, ist der einfachste Fall eines Ordnungssystems. Wie bei den Rechensystemen ergibt sich bei den Ordnungs­systemen der eigentliche Nutzen erst, wenn aus den Zusammenhängen und den Ursache­Wirkungsbeziehungen Kenntnisse gezogen werden.⁸⁴ Die bereits erwähnte Flexibilität ist der Vorteil bei den Ordnungssystemen. Dieser Vorteil bringt aber auch die Gefahr mit sich, dass die Kennzahlen aufgrund der aktuellen Probleme geprägt sind und das System wegen der häufigen Änderungen umkonzipiert werden muss.⁸⁵ Die höhere Flexibilität bringt einen weite­ren Nachteil mit sich, denn häufig können die quantitativen Zusammenhänge, die zwischen den Kennzahlen bestehen, nicht genau gezeigt werden und bleiben damit im ungünstigsten Fall unklar.⁸⁶ Beispiele für Ordnungssysteme sind das RL-Kennzahlensystem⁸⁷ oder das Managerial Control Concept.⁸⁸ Die beiden genannten Analyse-Kennzahlensysteme, Rechen- und Ordnungssystem, müssen die individuellen Besonderheiten der Unternehmung nicht so sehr berücksichtigen, wie die Steuerungskennzahlensysteme, deshalb gab es immer wieder den Versuch, diese generischen Konzepte als allgemeingültig zu formulieren.⁸⁹ Das Gegen­teil dazu ist die Balanced Scorecard, sie soll gerade nicht allgemeingültig sein, sondern im­mer individuell, dazu mehr im Kapitel 3.3. Sowohl die Rechensysteme, als auch die Ord­nungssysteme werden in dieser Arbeit vernachlässigt und nicht weiter betrachtet.

2.2.3 Weitere Ausprägungen von Kennzahlensystemen

Neben den reinen Rechen- und Ordnungssystemen können Kennzahlensysteme auch Merkmale aus beiden Kennzahlensystemen beinhalten. ⁹⁰ Als Beispiel ist an dieser Stelle das ZVE⁹¹-Kennzahlensystem zu nennen.⁹² Diese Mischformen haben meistens charakteristi­sche Ausprägungen aus Rechen- und Ordnungssystem.⁹³ Die Mischform versucht, als Kom­bination der beiden Systeme, die Vorteile aus beiden Systemen zu nutzen und die Nachteile zu vermeiden.⁹⁴ Durch diese Mischform ist es möglich, dass möglichst viele relevante, aus- sagekräftige Kennzahlen miteinbezogen werden können, ohne viele unnötige und informati­onslose Hilfskennzahlen zu bilden.⁹⁵

Rechen- und Ordnungssysteme werden häufig zu umfangreich, da sie auch nicht relevante Beziehungen und Hilfskennzahlen enthalten, deshalb sind heute im Controlling Kennzahlen­systeme mit selektiven, sachlogisch-verknüpften Kennzahlen Standard.⁹⁶ In den siebziger Jahren wurden Planungstechniken beschrieben, um die Unternehmensziele messbar zu ma­chen und damit die Vision des Management by Objectives⁹⁷ in die Realität umzusetzen. Da­raus entstand die Unterscheidung der Kennzahlensysteme in Analyse- und Steuerungskenn- zahlensysteme.⁹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vergleich Analyse- und Steuerungskennzahlensystem⁹⁹)

[...]

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¹ » Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P., 1997, S. 1.

² » Vgl. Pufahl, M., 2012, S. V.

³ » Vgl. Brecht, U., 2012, S. 19.

⁴ » Vgl. Pufahl, M., 2012, S. 5f.

⁵ » Vgl. Jensen, O.; Weber, J., 2009, S. 1.

⁶ » Vgl. Pufahl, M., 2012, S. VI.

⁷ Vgl. Vgl. Pufahl, M., 2012, S. 6.

⁸ Die ec4u ist mit über 250 erfolgreich durchgeführten Customer-Relationship-Management-Projekten seit 2000 im deutschsprachigen Raum einer der führenden CRM-Beratungen. Vgl. ec4u, 2014, www.ec4u.de/kompetenzen/ (Stand: 12.03.2014).

⁹ Vgl. Kirchem, S.; Pufahl, M., 2010, www.ec4u.de/2010-09-27/studie-noch-viel-arbeit-im- vertriebscontrolling/ (Stand 13.03.2014).

¹⁰ Vgl. Hahn, K.; Steinhardt, J., 2012, S. 6.; Winkelmann, P., 2012, S. 668f.

¹¹ Vgl. Widmann, M., 2014, persönliches Gespräch am 26.02.2014.

¹² MIK steht für Management Information Kommunikation und ist ein System, das von der MIK GmbH angeboten wird. Dabei handelt es sich um eine Business-Intelligence-Software. Vgl. hierzu aus­führlich: MIK GmbH, o.J., http://www.mik.de/fileadmin/pdf/Produktbroschuere/Produktbroschuere- MIK.starlight.pdf (Stand: 14.04.2014).

¹³ Vgl. Widmann, M., 2014, persönliches Gespräch am 26.02.2014.

¹⁴ Vgl. Winkelmann, P., 2012, S. 669.

¹⁵ Vgl. Brecht, U., 2012, S. 182.

¹⁶ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P., 1997, S. 1f.

¹⁷ Vgl. Rinn, T., 1991, S. 1.

¹⁸ Vgl. Pufahl, M., 2012, S. 5.

¹⁹ Vgl. Rinn, T., 1991, S. 1.

²⁰ Vgl. Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K., 2013, S. 19.

²¹ Vgl. InMit - Institut für Mittelstandsökonomie an der Universität Trier e.V., o.J., http://www.unternehmertipps.de/bibliothek/control_03.htm (Stand: 23.03.2014).

²² Vgl. Hofbauer, G.; Hellwig, C., 2012, S. 352.

²³ Vgl. Dietzel, A., 2013, S. 12.

²⁴ Vgl. Paul, J., 2011, S. 494.

²⁵ Darunter versteht man den Aufbau und Einsatz von Kennzahlensystemen, die die Kennzahlen ver­schiedener Dimensionen, beispielsweise Kosten, Zeit, Qualität und Kunde, beinhalten. Mit ihrer Hil­fe soll die Effektivität und Effizienz der Leistung und der Leistungspotentiale in verschiedenen Be­reichen des Unternehmens beurteilt werden. Vgl. hierzu ausführlich Gleich, R., 2003, S. 530.

²⁶ Vgl. Schadenhofer, M., 2000, S. 50.

²⁷ Vgl. Preißler, P. R., 2014, S. 4.

²⁸ Unter Berücksichtigung des Textumfangs der vorliegenden Arbeit wird nicht näher auf das Marke­tingcontrolling eingegangen. Vgl. hierzu ausführlich Jung, H., 2011, S. 433ff.

²⁹ 296 Vgl. Pepels, W., 2002, S. 867.

³⁰ Vgl. Behle, C.; Detroy, E.-N.; vom Hofe, R., 2009, S. 687.

³¹ Vgl. Pepels, W., 2002, S. 867.

³² ’ Vgl. Klähn, A., 2013, S. 14.

³³ ’ Vgl. Zell, M., 2008, S. 2.

³⁴ ’ Vgl. Vollmuth, H. J., 2008, S. 229.

³⁵ ’ Vgl. hierzu ausführlich Preißler, P. R., 2014, S. 4.; Reichmann, T., 2011, S. 517.

³⁶ ’ Vgl. Zell, M., 2008, S. 2.; Baum, H.-G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T., 2013, S. 9.; Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K., 2013, S. 18f.; Hahn, K.; Steinhardt, J., 2012, S. 33.

³⁷ ’ Vgl. Reichmann, T., 2011, S. 517.

³⁸ ’ Vgl. Hofbauer, G.; Bergmann, S., 2008, S. 73f.

³⁹ ’ Vgl. Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K., 2013, S. 19.

⁴⁰ ’ Vgl. Preißler, P. R., 2014, S. 4.

⁴¹ ’ Vgl. Pufahl, M., 2012, S. 121.

⁴² Vgl. Vollmuth, H. J., 2008, S. 228.; Hahn, K.; Steinhardt, J., 2012, S. 35.

⁴³ Vgl. Duderstadt, S., 2006, S. 127.

⁴⁴ Vgl. Duderstadt, S., 2006, S. 127.

⁴⁵ Vgl. Paul, J., 2011, S. 495.

⁴⁶ Vgl. Duderstadt, S., 2006, S. 127.

⁴⁷ Vgl. Reichmann, T., 2011, S. 517.

⁴⁸ Vgl. Winkelmann, P., 2012, S. 669.

⁴⁹ Vgl. Preißler, P. R., 2014, S. 4.

⁵⁰ Vgl. Pufahl, M., 2012, S. 121.

⁵¹ Vgl. Kühnapfel, J. B., 2013, S. 37.; Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K., 2013, S. 19.; Horváth, P., 2011, S.224.

⁵² Vgl. Kühnapfel, J. B., 2013, S. 36.

⁵³ In einem Kennzahlensystem werden quantitative Variablen zusammengestellt, wobei die Kennzah­len, die aufeinander treffen, in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich vervoll­ständigen oder erläutern und auf ein kollektives grundlegendes Ziel ausgerichtet sind. Vgl. Reich­mann, T., 2011, S. 26f.

⁵⁴ Vgl. Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K., 2013, S. 209.

⁵⁵ Vgl. Billing, F.; Schawel, C., 2012, S. 7.

⁵⁶ Vgl. Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J., 2012, S. 139.; Preißler, P. R., 2008, S. 17.

⁵⁷ Vgl. Reichmann, T., 2003, S. 385.

⁵⁸ Vgl. Duderstadt, S., 2006, S. 144.

⁵⁹ Vgl. Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J., 2012, S. 139.

⁶⁰ Vgl. Winkelmann, P., 2010, S. 117.

⁶¹ Vgl. Horváth, P., 2011, S. 501.; Weber, M., 1999, S. 37.; Siegwart, H.; Reinecke, S.; Sander, S., 2010, S. 51.

⁶² Enthalten in: Steger, J., 2013, S. 105.

⁶³ Vgl. Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K., 2013, S. 209.

⁶⁴ Vgl. Reichmann, T., 2004, S. 95.

⁶⁵ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P., 1997, S. 24.

⁶⁶ Vgl. Gladen, W., 2011, S. VI.

⁶⁷ Vgl. Zell, M., 2008, S. 138.

⁶⁸ Vgl. Gladen, W., 2011, S. 94.; Hahn, K.; Steinhardt, J., 2012, S. 51.; Preißler, P. R., 2008, S. 18f.

⁶⁹ Vgl. Preißler, P. R., 2008, S. 18f.

⁷⁰ Vgl. Ziegenbein, K., 2012, S. 205.

⁷¹ Vgl. Brecht, U., 2012, S. 189.; Zell, M., 2008, S. 138.

⁷² Vgl. Ziegenbein, K., 2012, S. 205.

⁷³ Das DuPont-Kennzahlensystem wurde vom Chemieunternehmen DuPont zum Beginn des zwan­zigsten Jahrhunderts entwickelt.; vgl. hierzu ausführlich Brecht, U., 2012, S. 189ff.

⁷⁴ Vgl. Zell, M., 2008, S. 138.

⁷⁵ Vgl. Ziegenbein, K., 2012, S. 205.; Weber, M., 1999, S. 37.

⁷⁶ Vgl. Ziegenbein, K., 2012, S. 206.

⁷⁷ Vgl. Preißler, P. R., 2008, S. 17.; Gladen, W., 2011, S. 96.

⁷⁸ In Anlehnung an: Küting, K., Grundsatzfragen von Kennzahlen als Instrument der Unternehmens­führung, WiSt, Heft-Nr. 5/1983, S. 238. Zitiert nach: Preißler, P. R., 2008, S. 18.

⁷⁹ Vgl. Weber, M., 1999, S. 37.; Mißler-Behr, M., 2001, S. 86.

⁸⁰ Vgl. Zell, M., 2008, S. 139.; Hahn, K.; Steinhardt, J., 2012, S. 51.

⁸¹ Vgl. Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K., 2013, S. 210.

⁸² Siegwart, H.; Reinecke, S.; Sander, S., 2010, S. 52.

⁸³ Vgl. Preißler, P. R., 2008, S. 17.; Gladen, W., 2011, S. 97.

⁸⁴ Vgl. Zell, M., 2008, S. 139.

⁸⁵ Vgl. Ziegenbein, K., 2012, S. 205.; Lachnit, L., 1979, S. 31.

⁸⁶ Vgl. Gladen, W., 2011, S. 97.

⁸⁷ RL-Kennzahlensystem steht für Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem, das als Planungs- und Kontrollinstrument konzipiert wurde und aus zwei Teilen besteht. Der erste Teil besteht aus den Ästen Unternehmensrentabilität und Liquidität und dient der Planung, Steuerung und Kontrolle. Der zweite Teil ergänzt firmenspezifische Kennzahlen. Vgl. Botta, V., 1996, S. 415.; Vgl. hierzu aus­führlich Reichmann, T., 2011, S. 35ff.

⁸⁸ Vgl. Preißler, P. R., 2008, S. 17.; Gladen, W., 2011, S. 97.

⁸⁹ Vgl. Gladen, W., 2011, S. 98f.

⁹⁰ Vgl. Steger, J., 2013, S. 105.

⁹¹ ZVEI steht für den Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie e.V.; vgl. hierzu ausführ­lich Brecht, U., 2012, S. 193ff.

⁹² Vgl. Preißler, P. R., 2008, S. 21.; Steger, J., 2013, S. 105.

⁹³ Vgl. Preißler, P. R., 2008, S. 21f.

⁹⁴ Vgl. Hahn, K.; Steinhardt, J., 2012, S. 51.

⁹⁵ Vgl. Preißler, P. R., 2008, S. 22.

⁹⁶ Vgl. Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K., 2013, S. 210.

⁹⁷ Beschreibt eine Führungstechnik, bei der Ziele eine zentrale Rolle spielen. Vgl. hierzu ausführlich Homburg, C., 2012, S. 1236.; Becker, F. G.; Berthel, J., 2010, S. 268.; Bartscher, T.; Maier, G. W., o.J., http://wirtschaftslexikon.gabler.de/ (Stand: 01.04.2014).

⁹⁸ Vgl. Gladen, W., 2011, S. VI.

⁹⁹ In Anlehnung an: Gladen, W., 2011, S. 98.