Das Navigieren eines Hubschraubers ist eine komplexe Aufgabe, zu der der Pilot verschiedene Instrumente nutzt, um den Anforderungen gerecht zu werden. Was aber, wenn der Pilot den Passagieren bekannt gibt, dass er sich nicht auf so viele Instrumente konzentrieren könne? Bei den letzten Flügen habe er sich auf die optimale Flughöhe konzentriert, nun werde er auf die Geschwindigkeit achten. Kompass und Kraftstoffanzeige könnte er erst bei den nächsten Flügen betrachten. Solche Aussagen von einem Piloten würden die Passagiere zutiefst verunsichern und wahrscheinlich würden sie auf einen Flug mit diesem Piloten und Hubschrauber verzichten, da ein sicherer Flug und vor allem eine sichere Landung nicht gewährleistet wären.
Ein Unternehmen durch einen umkämpften und turbulenten Markt zu führen ist wahrscheinlich nicht einfacher, als einen Hubschrauber zu fliegen. Warum sollte die Geschäftsführung der XY GmbH Zz GmbH (im folgenden Text XY GmbH genannt) ein weniger umfangreiches Instrument benötigen, um das Unternehmen sicher zu steuern, als ein Pilot im Hubschrauber?
Prinzipiell dient diesem Zweck das Controlling, das der Geschäftsführung verschiedene Instrumente zur Unternehmensführung zur Verfügung stellen kann. Das Controlling hat sich bedingt durch die schlechte Wirtschaftslage und die Wirtschaftskrisen in den letzten Jahren zu einer festen Abteilung in den Unternehmen entwickelt. Das allgemeine Controlling deckt Abweichungen zu den Unternehmenszielen auf, schlägt Gegenmaßnahmen vor und stellt den Entscheidungsträgern Informationen zur Verfügung.
Aber nicht nur die Unternehmen mussten sich auf veränderte Wirtschaftssituationen einstellen, sondern auch der Markt hat sich insgesamt verändert. So hat sich der traditionelle Verkäufermarkt zu einem Endkundenmarkt entwickelt, die Produktnachfrage bestimmt das Warenangebot und der Preis ist den Unternehmen weitestgehend vorgegeben. Diese zunehmend dynamischeren Marktbedingungen stellen die Vertriebsleitung vor hohe Anforderungen, die sie nicht mehr alleine bewältigen kann. Hinzu kommt, dass der Vertrieb einen großen Einfluss auf die Absatzmengen, den Absatzpreis und damit auch auf den Gewinn hat. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass der Vertrieb ein wichtiges Feld für Controller ist.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Definition des begrifflichen Rahmens
2.1 Vertriebscontrolling
2.1.1 Vertriebscontrolling als Teil des Unternehmenscontrollings
2.1.2 Das vorausschauende Vertriebscontrolling
2.1.3 Das umsetzende Vertriebscontrolling
2.2 Kennzahlensysteme
2.2.1 Rechensysteme
2.2.2 Ordnungssysteme
2.2.3 Weitere Ausprägungen von Kennzahlensystemen
3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb
3.1 Phasen der Implementierung
3.2 Balanced Scorecard mehr als ein Kennzahlensystem
3.3 Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Zielgruppenperspektive
3.3.3 Vertriebsprozessperspektive
3.3.4 Potentialperspektive
3.4 Ursache-Wirkungsdiagramm
3.5 Strategy Map als Grundlage für die Balanced Scorecard
4 Umsetzung der Balanced Scorecard in der XY GmbH als Vertriebsinformationssystem
4.1 Vorstellung der XY GmbH
4.2 Kennzahlen der XY GmbH
4.2.1 Kennzahlen zur finanzwirtschaftlichen Perspektive
4.2.2 Kennzahlen zur Zielgruppenperspektive
4.2.3 Kennzahlen zur Vertriebsprozessperspektive
4.2.4 Kennzahlen zur Potentialperspektive
4.3 Die Balanced Scorecard der XY GmbH
4.4 Zukünftige Möglichkeiten und Handlungsempfehlungen
5 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der Modernisierung des Vertriebscontrollings der XY GmbH durch die Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard, um eine zukunftsorientierte Unternehmenssteuerung jenseits rein vergangenheitsbezogener Finanzkennzahlen zu ermöglichen.
- Grundlagen des Vertriebscontrollings und verschiedener Kennzahlensysteme
- Konzeption und Phasen der Implementierung einer Balanced Scorecard
- Differenzierung der vier Perspektiven (Finanzwirtschaft, Zielgruppen, Vertriebsprozesse, Potentiale)
- Entwicklung einer unternehmensspezifischen Strategy Map für die XY GmbH
- Operationalisierung der Strategie durch konkrete Kennzahlen und Maßnahmen für den Pilotbetrieb
Auszug aus dem Buch
3.1 Phasen der Implementierung
Bevor mit der Entwicklung der Balanced Scorecard begonnen werden kann, ist es wichtig, ihre Position in der Unternehmensplanung zu betrachten (siehe Anlage 1). Dabei lassen sich anhand der Darstellung im Anhang schon mehrere Phasen der Implementierung erkennen. Die strategische Vorbereitung, das heißt Ziele, Strategien und auch schon Maßnahmen erarbeiten, ist dabei der erste Schritt. Die Erarbeitung von Zielen und Strategien ist nach Steger die erste von fünf Phasen.
• Phase 1: Die Balanced Scorecard soll die vorhandenen Strategien im Unternehmen unterstützen und keine neuen Strategien entwickeln. Vor der Implementierung wird daher anhand von strategischen Analysen, die über Stärken und Schwächen sowie über Chancen und Risiken informieren, die strategische Stoßrichtung festgelegt.
• Phase 2: Im Anschluss werden für alle an der Einführung Beteiligten konzeptionelle Regeln aufgestellt. Es wird geregelt, für welche Organisationseinheit die Balanced Scorecard erstellt werden soll und welche unternehmensindividuellen Perspektiven verwendet werden sollen. Projektmanager, Ablauf, Projektteam und Dokumentation werden ebenfalls bestimmt.
• Phase 3: In dieser Phase wird die Balanced Scorecard konkret erstellt. Begonnen wird mit der Ableitung der konkreten Ziele und dem anschließenden Aufbau der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen und den Perspektiven. Kennzahlen werden bestimmt und die Zielwerte der einzelnen Kennzahlen in den Perspektiven erarbeitet, anschließend folgt die Bestimmung der Maßnahmen, mit denen die gesteckten Ziele erreicht werden sollen.
• Phase 4: Zunächst wird die in Phase 3 entwickelte Balanced Scorecard in Form eines Pilotprojekts in die Unternehmenseinheit eingeführt. In der vorliegenden Arbeit ist dies der Vertrieb der XY GmbH in Homburg. Nach der Pilotierung erfolgt die Umsetzung für das gesamte Unternehmen, sodass am Ende eine für das gesamte Unternehmen umfassende, alle Unternehmenseinheiten integrierende und aufeinander abgestimmte Balanced Scorecard steht.
• Phase 5: Der kontinuierliche Einsatz der Balanced Scorecard sollte gewährleistet sein, da sie erst durch die durchgehende Anwendung ihren Nutzen als Controllinginstrument im Managementprozess entfaltet. Die Balanced Scorecard sollte gelebt werden, sie ist daher in den Planungs- und Budgetierungsprozess, in das Qualitätsmanagement sowie in das Berichts- und Informationssystem des Unternehmens einzugpflegen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Problematik des Vertriebscontrollings und Motivation für den Einsatz eines neuen Steuerungsinstruments bei der XY GmbH.
2 Definition des begrifflichen Rahmens: Theoretische Einordnung des Vertriebscontrollings und Abgrenzung von klassischen Kennzahlensystemen.
3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb: Detaillierte Darstellung des Implementierungsprozesses und der vier Perspektiven des Balanced-Scorecard-Konzepts.
4 Umsetzung der Balanced Scorecard in der XY GmbH als Vertriebsinformationssystem: Konkrete Anwendung der Methodik auf die XY GmbH inklusive der Herleitung spezifischer Kennzahlen und Strategie-Karten.
5 Schlussbetrachtung: Kritische Würdigung der Ergebnisse und Ausblick auf die langfristige Etablierung des Systems im Unternehmen.
Schlüsselwörter
Vertriebscontrolling, Balanced Scorecard, Kennzahlensysteme, XY GmbH, Unternehmenssteuerung, Performance Measurement, Strategieumsetzung, Marktpotenzial, Kundenperspektive, Potentialperspektive, Ursache-Wirkungsdiagramm, Strategy Map, Finanzwirtschaftliche Perspektive, Vertriebsprozessperspektive, Frühindikatoren
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung einer Balanced Scorecard als modernem Controlling-Instrument für den Vertriebsbereich der XY GmbH, um eine bessere Unternehmenssteuerung zu ermöglichen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Controlling im Vertrieb, die Konzeption von Kennzahlensystemen, die strategische Planung durch Ursache-Wirkungs-Analysen sowie die praktische Umsetzung für die XY GmbH.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist die Ablösung rein vergangenheitsorientierter Planungsansätze durch ein Instrument, das sowohl finanzielle als auch nicht-monetäre Faktoren in eine strategische Balanced Scorecard integriert.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine anwendungsorientierte, explorative Methode genutzt, die auf einer umfassenden Literaturanalyse basiert und diese auf die spezifischen Bedürfnisse der XY GmbH adaptiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen des Vertriebscontrollings, die methodische Vorgehensweise bei der Erstellung einer Balanced Scorecard und deren spezifische Ausgestaltung für die XY GmbH.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Vertriebscontrolling, Balanced Scorecard, Kennzahlensysteme, Performance Measurement, Strategieumsetzung und Unternehmenssteuerung.
Warum wurde das Logistikzentrum Homburg als Pilot gewählt?
Das Logistikzentrum in Homburg wurde aufgrund seines Status als umsatzstärkstes und größtes Zentrum der XY GmbH als repräsentativer Pilotstandort ausgewählt.
Welche Rolle spielt die Strategy Map in diesem Konzept?
Die Strategy Map dient als visuelle Grundlage, um die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Zielen der verschiedenen Perspektiven für alle Mitarbeiter verständlich darzustellen.
Wie unterscheidet sich die Balanced Scorecard von klassischen Rechensystemen?
Im Gegensatz zu klassischen, rein mathematisch verknüpften Rechensystemen integriert die Balanced Scorecard qualitative Faktoren und stellt eine direkte Verbindung zwischen der Vision und den operativen Maßnahmen her.
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- Anonym (Author), 2014, Vertriebscontrolling. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der XY GmbH, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286289
