Kompetenzen als Coach. Didaktik der Erwachsenenbildung bei Kommunikationstrainings


Hausarbeit, 2009

17 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Coaching

3 Kompetenzen und Anforderungsprofile eines Coachs
3.1 Charakteristika des Coaching-Prozesses
3.2 Erforderliche Kompetenzen des Coachs
3.2.1 Fachliche Kompetenzen
3.2.2 Persönliche Kompetenzen
3.3 Zusammenfassung

4 Erkennbarkeit von Kompetenzen

5 Zusammenfassung und Fazit

6 Literatur

1 Einleitung

Das berufliche Umfeld wird für viele Mitarbeiter in Unternehmen zunehmend komplexer. Unternehmen müssen heute angesichts des raschen technischen Fortschritts, der Globalisierung und steigender bzw. wechselnder Kundenansprüche flexibel sein und sich rasch auf wechselnde Umfeldbedingungen einstellen können. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass die Sicherheit eines festen Arbeitsplatzes verbunden mit einer über Jahre gleichbleibenden Tätigkeit immer mehr zur Ausnahme wird. Mitarbeiter sind zunehmend gefordert, sich bei Bedarf rasch in neue Themen einzuarbeiten und sich kontinuierlich weiterzubilden, und sich in wechselnden Teams und eventuell auch an unterschiedlichen Arbeitsorten sowie unter wechselnden Arbeitsbedingungen rasch zurechtzufinden (vgl. Feld, T., 2008, S. 3-4). Die Herausforderungen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wachsen rasant und unaufhaltsam (vgl. Böning, U., 2005, S. 23).

Um mit diesen Herausforderungen individuelle besser zurecht zu kommen, nutzen Mitarbeiter und speziell Führungskräfte immer mehr ein Instrument, das in den letzten etwa 20 Jahren zunehmend Verbreitung gefunden hat: Coaching. In einer Untersuchung an 70 deutschen Unternehmen (davon 60% Dax-Unternehmen sowie Unternehmen der deutschen Top 100) aus dem Jahre 2005 zeigte sich, dass drei Viertel der Unternehmen Coaching im mittleren und oberen Management einsetzen. Der Erfolg des Coaching wird dabei generell als sehr hoch eingeschätzt (vgl. Böning, U., 2005, S. 36-45). Allerdings ist Coaching ein unscharfer und schillernder Begriff (vgl. Wissemann, M., 2006, S. 11), und es ist nicht immer klar, was genau darunter verstanden wird. Im Zusammenhang mit der Verbreitung des Coaching hat sich jedoch auch ein Bedürfnis zu einer stärkeren Professionalisierung entwickelt. So ist damit begonnen worden, die Wirkfaktoren des Coaching gezielt zu untersuchen (vgl. Mäthner, E., Jansen, A., Bachmann, T., 2005, S. 57-58), um Coaching möglichst effektiv einsetzen zu können. Hiermit zusammenhängend sind auch theoretische Vorstellungen zur Wirksamkeit des Coaching weiterentwickelt worden.

Theoretische Vorstellungen müssen sich jedoch immer wieder an der Praxis bewähren. So ist eine Reihe von Wirkfaktoren gefunden worden, wie z.B. eine Konkretisierung der Ziele oder eine gute Beziehung zwischen Coach und Klient (der gecoachten Person) (vgl. Mäthner, E., Jansen, A., Bachmann, T., 2005, S. 72-74). Aber bisher sind nur einzelne Wirkfaktoren gefunden worden, die Wirkung des Coaching insgesamt kann bisher nicht zufriedenstellend erklärt werden. Die Theorie kann die Praxis bisher noch nicht angemessen darstellen.

Besonders deutlich wird dies bei der Person des Coachs. Die bisher gefundenen Wirkfaktoren hängen entscheidend von den menschlichen und fachlichen Kompetenzen des Coachs ab, wie Ausstrahlung, Erfahrung, Einfühlungsvermögen und Flexibilität (vgl. Schreyögg, A., 2003, S. 130–138). Aber gerade bei diesen Kriterien ist es für den, der nach einem Coaching-Angebot sucht, besonders schwer, das richtige Angebot zu finden. Der Coaching-Markt ist sehr intransparent (vgl. Rauen, C., Steinhübel, A., 2005, S. 289). Die Praxis der Auswahl eines Coachs ist daher oft eher zufallsgesteuert bzw. sie basiert nicht auf rationalen Gesichtspunkten (vgl. Rauen, C., Steinhübel, A., 2005, S. 289, vgl. Schreyögg, A., 2003, S. 131). Insofern geht die Praxis an der Theorie vorbei, denn die Praxis bietet oft keine Mittel, um die theoretisch notwendigen Merkmale und Eigenschaften zu erkennen. Diese können zudem von Merkmalen des Klienten selbst abhängig sein, denn da wie erwähnt die Beziehung zwischen Coach und Klient wichtig ist, kommt es darauf an, dass beide „zusammenpassen“.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Anforderungs- und Kompetenzprofil an einen Coach zu definieren und - soweit möglich – auch Wege aufzuzeigen, wie diese in der Praxis erkennbar sein könnten. Denn solange diese Erkennbarkeit nicht gegeben ist, ist die Suche nach einem Coach allenfalls von Empfehlungen abhängig, aber kann nicht systematisch nach den Bedürfnissen der Klienten erfolgen, und in diesem Fall geht die Praxis an der Theorie vorbei.

Die Arbeit gliedert sich wie folgt: Im nächsten Abschnitt wird zunächst auf den Begriff des Coaching und verschiedene Formen des Coaching eingegangen. Dies ist wichtig, weil je nach Art des Coachings auch unterschiedliche Kompetenzen des Coachs gefragt sein können. So sind insbesondere auch verschiedene Formen des medialen Coaching zu nennen, wie Tele-Coaching / Call Center Coaching, Online Coaching und Email-Coaching (vgl. Rauen, C., 2005, S. 135). Im dritten Abschnitt werden dann die geforderten Kompetenzen und Anforderungsprofile eines Coachs im Hinblick auf die verschiedenen Coaching-Varianten betrachtet. Im vierten Abschnitt wird auf die Problematik der Erkennbarkeit des Anforderungsprofils für den Coaching-Suchenden. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung mit Fazit.

2 Coaching

Der Begriff des Coaching ist, wie schon erwähnt, unscharf, da der Begriff eine gewisse inflationäre Verbreitung gefunden hat. Es hat sich jedoch die Sichtweise durchgesetzt, dass Coaching Handeln nach einer begründeten Konzeption ist. Wissemann, M. (2006, S. 12) definiert Coaching als eine Form der Beratung, die zeitlich begrenzt ist, sich am aktuellen Klientenbedarf orientiert, nicht entlang einer Hierarchie stattfindet (also frei von hierarchischen Zwängen ist) und auf einem theoretisch und empirisch begründeten Veränderungsmodell beruht. Weiter bezieht sie sich auf berufsbezogene Problemstellungen, die in dem Klienten persönlich verortet sind und das Ziel hat, den Klienten zu unterstützen, bestimmte Haltungen, Gewohnheiten und Kompetenzen zu verändern (vgl. auch Böning, U., 2005, S. 26). Coaching wird deshalb auch als eine innovative Form der Personalentwicklung bezeichnet (vgl. Schreyögg, A., 2003, S. 51).

Diese Definition grenzt Coaching von anderen Verfahren ab. So ist die Supervision nicht zeitlich begrenzt, sondern oft als dauerhafte Begleitung angelegt. Die Psychotherapie bezieht sich auf Problemstellungen, die nicht in erster Linie berufsbezogen sind (obwohl sie sich auch hier auswirken können). Ein Mitarbeiter- oder Krisengespräch ist kein Coaching, weil hier in der Regel ein Hierarchiegefälle vorliegt.[1] Organisationsberatung schließlich ist ebenfalls kein Coaching, weil hier nicht die Veränderung von Personen, sondern von Organisationsstrukturen im Vordergrund steht (vgl. Wissemann, M., 2006, S. 13).

Formen des Coaching können nach verschiedenen Kriterien abgegrenzt werden (vgl. Rauen, C., 2005, S. 114-115).

- Person des Coachs: Interner oder externer Coach. Größere Unternehmen setzen interne Coachs ein. Aber auch bestimmte Mitarbeiter, die z.B. bei Kollegen ein besonders Vertrauen genießen und erfahren sind, können als interne Coachs wirken. Externe Coachs sind demgegenüber unternehmensexterne Personen, die für das Coaching beauftragt werden.
- Einzel- oder Gruppencoaching. Die meisten Coachings werden als Einzelcoachings durchgeführt (vgl. Böning, U., 2005, S. 43), aber auch das Coaching von Gruppen wird eingesetzt, z.B. bei Konflikten innerhalb von Gruppen oder im Rahmen von Teamentwicklungsprozessen.
- Themen und Anlässe des Coaching. Coaching wird aus verschiedenen Anlässen bzw. zu verschiedenen Themen durchgeführt. Wichtige Themen sind individuelle Themen, die mit der Berufstätigkeit zusammenhängen (z.B. der Umgang mit Flugangst, ein besseres Zeitmanagement oder die Steigerung der Kreativität), die Bewältigung von Krisen z.B. im Umgang mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern, die berufliche Weiterentwicklung und Karriereplanung, Strategie-Coaching, das Coaching des Verhaltens von Vertriebsmitarbeitern (vgl. Teuber, S., 2005, S. 265), Coaching bei bestimmten Unternehmensfragen wir psychologischen Aspekten der Unternehmensnachfolge oder Coaching des Führungsverhaltens bzw. Erweiterung der Kompetenzen (vgl. Schreyögg, A., 2003, Kap. 3). Relativ unabhängig von den Themen sind die jeweiligen Anlässe für Coaching zu sehen. Die Anlässe können entweder aktuelle oder schwelende Krisen sein, oder aber einfach der Wunsch nach Veränderung der Situation oder der Verbesserung der Kompetenzen. Beispiele für Krisen sind etwa Mobbing, Job-Stress oder Burnout, aber auch gemeinsame Krisen etwa aufgrund von Umstrukturierungen und Change Management Prozessen (vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., 2002, S. 493). Beispiele für den Wunsch nach Veränderung sind individuelle Verbesserungen (z.B. Karriereberatung), die Erweiterung von Management-Kompetenzen oder auch die Einführung neuer Führungskonzepte.
- Klienten. Die Klienten können Führungskräfte aller Management-Ebenen oder aber Mitarbeiter sein. Von der Funktion im Unternehmen hängen auch die Themen des Coaching ab, so sind Management-Kompetenzen oder Führungskonzepte in erster Linie für Führungskräfte relevant.
- Medium. Normalerweise findet Coaching im persönlichen Gespräch statt. Aber auch Formen des medial vermittelten bzw. Telecoaching finden zunehmend Verbreitung. Zu nennen sind telefonisches Coaching bzw. Call Center Coaching, Coaching über Fax, E-Mail, Diskussionsforen und Chat sowie über Videokonferenzen (vgl. Rauen, C. 2005, S. 135). Allerdings gelten alle genannten Verfahren als nicht optimal im Vergleich zur persönlichen Beratung, denn nur in dieser kann eine wirklich vertrauensvolle Beziehung entstehen. Dies hängt auch damit zusammen, dass die Kommunikation beim Telecoaching eingeschränkt ist, so entfallen Gesten, die Körperhaltung und andere nonverbale Signale. Eine Besonderheit nimmt Coaching per E-Mail oder Foren insofern ein, als es sich hier um asynchrone Kommunikationsformen handelt. Der Coach kann sich hier seine Antworten und Interventionen in Ruhe überlegen. Wegen der genannten Einschränkungen gilt Telecoaching lediglich als Ergänzung zum persönlichen Coaching, nicht als eigenständige gleichberechtigte Coaching-Form (vgl. Rauen, C. 2005, S. 135, vgl. Voss, R., 2005, S. 212).

3 Kompetenzen und Anforderungsprofile eines Coachs

Bevor auf die erforderlichen Kompetenzen des Coachs eingegangen wird, ist es notwendig, ist es notwendig, einige Charakteristika des Coaching-Prozesses darzustellen.

3.1 Charakteristika des Coaching-Prozesses

Gemäß der Vielfalt der Erscheinungsformen des Coaching gibt es keine direkten oder vorgefertigten Lösungsvorschläge für ein Coaching. Die Tätigkeit des Coachs ist vorwiegend Prozessberatung (vgl. Rauen, C., Steinhübel, A., 2005, S. 293), das heißt es kommt weniger auf direkte Ratschläge an, sondern vielmehr ist es wesentlich, Prozesse beim Klienten in Gang zu setzen. Der Klient entwickelt die Lösungen, nicht der Coach. Aufgabe des Coachs ist es vielmehr, beim Klienten das Erkennen der Prozesse zu erleichtern, die zu einer unbefriedigenden Situation führen oder eine Problemlösung verhindern. Diese Grundausrichtung des Coachs kann auch als „Hilfe zur Selbsthilfe“ (vgl. Rauen, C., Steinhübel, A., 2005, S. 293) bezeichnet werden. Hieraus wird bereits das hohe Maß an Flexibilität und Einfühlungsvermögen deutlich, das dem Coach abverlangt wird, denn jeder Klient hat andre Bedürfnisse und eine andere Problemlage.

Daraus ergeben sich verschiedene Grundvoraussetzungen des Coaching (vgl. Rauen, C., Steinhübel, A., 2005, S. 294-297): Zunächst ist ein konkretes Anliegen des Klienten notwendig. Ohne ein Anliegen ist kein Coaching notwendig. Es kann jedoch notwendig sein, das Anliegen zunächst herauszuarbeiten. Coaching muss des Weiteren immer freiwillig sein. Anderenfalls fehlen von Seiten des Klienten die Einsicht und die Bereitschaft zur Mitarbeit sowie die Bereitschaft zur Veränderung. Des Weiteren muss der Klient zu einem Selbstmanagement bereit und in der Lage sein (z.B. Vereinbarungen einzuhalten). Wichtig sind weiter eine gegenseitige Akzeptanz von Coach und Klient sowie ein offenes, vertrauensvolles und Diskretion wahrendes Klima. „Hidden Agendas“ wie z.B. ein Auftrag vom Vorgesetzten des Klienten an den Coach, der dem Klienten nicht bekannt ist, sind sehr schädlich, ebenso Bewertungen von Seiten des Coachs. Es geht nicht darum, das Verhalten des Klienten zu be- / verurteilen, sondern ihm zu helfen, angestrebte Veränderungen zu erreichen.

[...]


[1] Es gibt hierzu Ausnahmen, z.B. wenn Vorgesetzte Coaching-Aufgaben im Rahmen ihrer Führungsaufgaben wahrnehmen (vgl. Rauen, C., 2005, S. 114-115). Ein Beispiel sind Ausbilder. Hierauf wird aber hier nicht näher eingegangen, da auch das oben beschriebenen Theorie-Praxis-Problem sich hier in der Regel nicht stellt: Die Auswahl eines Coachs findet ja in diesem Fall nicht statt.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Kompetenzen als Coach. Didaktik der Erwachsenenbildung bei Kommunikationstrainings
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg  (Uni)
Veranstaltung
Didaktik der Erwachsenenbildung am Beispiel des Kommunikationstrainings
Note
2,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
17
Katalognummer
V286363
ISBN (eBook)
9783656866787
ISBN (Buch)
9783656866794
Dateigröße
414 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kompetenzen, coach, didaktik, erwachsenenbildung, kommunikationstrainings
Arbeit zitieren
Ludwig von Düsterlohe (Autor), 2009, Kompetenzen als Coach. Didaktik der Erwachsenenbildung bei Kommunikationstrainings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286363

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