Open Innovation in Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Open Innovation
2.1 Der Innovationsbegriff und der Innovationsprozess
2.2 Open Innovation Aktivitäten
2.3 Open Innovation Instrumente.

3 IKT-Branche
3.1 Definition und Charakteristik der IKT-Branche..
3.2 Potenziale von Open Innovation in der IKT-Branche

4 Open Innovation Aktivitäten in IKT-Unternehmen..
4.1 Cisco Systems
4.2 International Business Machines (IBM) .
4.3 Das Sony-Toshiba-IBM (STI) „Cell Chip“-Team.
4.4 Intel
4.5 Xerox
4.6 Vodafone
4.7 Deutsche Telekom

5 Open Innovation Instrumente in IKT-Unternehmen
5.1 Cisco „I-Prize“
5.2 Dell „IdeaStorm“.
5.3 Fujitsu Siemens Computers (FSC) „Innovation Contest“
5.4 International Business Machines (IBM) „Jam”
5.5 Microsoft „Innovation Award 2010“..
5.6 Microsoft „Imagine Cup“
5.7 LG „Design the Future Competition“
5.8 Google „Projekt 10¹⁰⁰ “
5.9 SAP „SAPiens“
5.10 Emporia „einfach telefonieren“
5.11 Nortel Networks
5.12 Westwood Studios Karteneditor „Final Alert 2“

6 Chancen und Risiken von Open Innovation in IKT-Unternehmen

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arten von Innovationen

Abb. 2: Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses

Abb. 3: Closed versus Open Innovation nach Chesbrough

Abb. 4: Open Innovation Ansatz nach Chesbrough

Abb. 5: Die Kernprozesse des Open Innovation Ansatzes nach Enkel / Gassmann

Abb. 6: Weltmarktanteile für IKT

Abb. 7: Verbraucherpreisindex für IKT-Hardware und Consumer Electronics

Abb. 8: Wettbewerbsvorteile durch Open Innovation

Abb. 9: Akquisitionen von Cisco zwischen 1993 und

Abb. 10: Das Innovationsmanagement im Innovationsprozess

Abb. 11: IBM Patente im Vergleich zur Konkurrenz

Abb. 12: Intel Capital 2001-

Abb. 13: Marktwerte Xerox PARC Spin-offs im Vergleich zu Xerox

Abb. 14: Fokus der Vodafone Future Products Unit

Abb. 15: Ciscos externer Innovationswettbewerb „I-Prize“

Abb. 16: Community Dell „IdeaStorm“

Abb. 17: Ideenwettbewerb FSC „Innovation Contest“

Abb. 18: IBM „Jam“

Abb. 19: Geschichte der IBM Jams

Abb. 20: Ideenwettbewerb Microsoft „Innovation Award 2010“

Abb. 21: Ideenwettbewerb Microsoft „ImagineCup“

Abb. 22: Ideenwettbewerb „Design the Future Competition“

Abb. 23: Kreativwettbewerb Google „Projekt 10¹⁰⁰ “

Abb. 24: Ideencommunity SAP „SAPiens“

Abb. 25: Ideenwettbewerb „einfach telefonieren“

Abb. 26: Homepage von Nortel Networks

Abb. 27: Karteneditor „Final Alert 2“ zu „Command & Conquer: Alarmstufe Rot 2“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

Wachstum, als ein wesentlicher Faktor einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung auf Basis vorhandener Produkte und Märkte, reicht auf Dauer in einem wettbewerbsin- tensiven und internationalen Umfeld wie der Informations- und Kommunikationstechno- logie (IKT)-Branche nicht mehr aus. Die Generierung von Innovationen und das Vor- stoßen in neue Geschäfte sind für den mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg unerlässlich.¹ Henry Chesbrough formuliert dies mit den Worten: „Companies that don´t innovate die.“² Die heutige Innovationslandschaft ist sehr dynamisch und ändert sich rasant. Sie ist geprägt von einem steigenden Wettbewerbsdruck durch Globalisierung und neue Marktteilnehmer, immer kürzeren Produkt- und Innovationslebenszyklen bei gleichzeitig sinkenden Budgets für Forschung und Entwicklung (F&E) und wiederum steigenden F&E-Kosten. Viele Unternehmen jeglicher Größe halten diesem Druck al- lein nicht mehr stand und sehen sich gezwungen, ihren Innovationsprozess zu öffnen um das eigene Innovationspotenzial zu vergrößern und die internationale Wettbe- werbsfähigkeit aufrechterhalten zu können.³ Dieses Konzept namens Open Innovation ergänzt den traditionellen Innovationsprozess der Unternehmen.⁴

Den enormen Stellenwert von Innovationen verdeutlicht die Überlebensrate der 100 größten United States (US)-Unternehmen. In der 1917 erstmals aufgestellten ForbesListe fanden sich 70 Jahre später gerade einmal 18 Unternehmen wieder. Davon wiesen 16 Unternehmen eine schlechtere Performance als der Markt auf. Etablierte Unternehmen sind also weniger konsequent als der Markt, wenn es darum geht, alte, überholte Geschäfte durch neue, innovative Geschäfte zu ersetzen. Klassische Beispiele für eine mangelnde Anpassungsfähigkeit wie sich verändernde Kundenanforderungen in der IKT-Branche sind die Unterschätzung des Personal Computer (PC)Trends durch International Business Machines (IBM) oder das zu späte Erkennen des Kleinkopiermarktes durch Xerox, wodurch Canon profitierte.⁵

Besonders innovativ ist die IKT-Branche. 2010 wurden rund 220.000 Patente beim US- amerikanischen Patentamt angemeldet. Die Top 10 Unternehmen mit den meisten erteilten Patenten stammen, wie schon 2009, alle aus der Informationstechnologie (IT)- Branche. Dem langjährigen Patentführer IBM folgen Samsung, Microsoft, Canon, Pa- nasonic, Toshiba, Sony, Intel, LG und Hewlett-Packard. Allein diese 10 IT-Firmen meldeten über 27.500 Patente an.⁶

Aufgabe der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, anhand von Fallbeispielen darzustel- len, wie Unternehmen aus der IKT-Branche Open Innovation betreiben. Dabei wird zwischen Aktivitäten und Instrumenten, welche Open Innovation konkret umsetzen, differenziert. Kapitel 2 beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen der Open Innovation. Hierzu wird der Begriff Innovation definiert und der Innovationsprozess er- klärt. Anschließend werden die unterschiedlichen Ansätze von Open Innovation und die konkreten Instrumente beschrieben. Zu nennen sind hier Henry Chesbrough, Ellen Enkel, Oliver Gassmann, Frank Piller und Ralf Reichwald. In Kapitel 3 wird dann näher auf die IKT als Branche und Markt eingegangen. Dabei werden erste Potenziale von Open Innovation in der IKT-Branche aufgezeigt. Im Anschluss werden in Kapitel 4 Fall- beispiele zu Open Innovation Aktivitäten in IKT-Unternehmen betrachtet. Untersucht werden die IT-Unternehmen IBM, Intel und Xerox, die Telekommunikationsunterneh- men Cisco, Vodafone und Deutsche Telekom sowie eine Entwicklungskooperation von Sony, Toshiba und IBM. In Kapitel 5 wird anhand einer Vielzahl von Fallbeispielen da- rauf eingegangen wie IKT-Unternehmen Open Innovation Instrumente - also Lead- User-Methode, Toolkits für Open Innovation, Innovationswettbewerbe, Communities für Open Innovation - in der Praxis einsetzen. Im Abschluss werden in Kapitel 6 die Chan- cen und Risiken von Open Innovation in den Fokus gerückt. Die Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel zusammen und gibt eine abschlie- ßende Beurteilung bezüglich der Relevanz von Open Innovation in der IKT-Branche.

2 Grundlagen der Open Innovation

Open Innovation bezeichnet die Öffnung des Innovationsprozesses von Unternehmen und damit die aktive strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des eigenen Innovationspotenzials.⁷

2.1 Der Innovationsbegriff und der Innovationsprozess

Im Folgenden werden die wichtigen Begriffe Innovation und Innovationsprozess vorge- stellt. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden oft die Begriffe Innovation und Invention (Erfindung) gleichgesetzt. Von einer Innovation spricht man aber nur, wenn sich die Neuartigkeit einer Erfindung im innerbetrieblichen Einsatz bewährt oder marktlich ver- werten lässt. Somit lässt sich zwischen zwei Innovationsarten unterscheiden: Prozess- innovation und Produktinnovation. Die Prozessinnovation versucht die innerbetriebliche Faktorkombination hinsichtlich Kosten, Zeit, Sicherheit und Qualität zu optimieren, also die Effizienz zu steigern. Als Dell beispielsweise die Mass Customization für PCs ein- führte, revolutionierte das Unternehmen die gesamte Computerbranche - in diesem Fall spricht man von einer Geschäftsmodellinnovation. Die Produktinnovation hingegen zielt auf eine Steigerung der Effektivität ab. Dies kann eine Einführung eines neuen Produktes oder eine Weiterentwicklung eines bestehenden Produktes sein. Ungefähr 90% aller Innovationen sind Produktinnovationen. Zudem stellt sich die Frage nach dem Neuheitsaspekt einer Innovation. Dies lässt sich aus der Perspektive der Unter- nehmen und Kunden unterschiedlich betrachten. Für Unternehmen sind sämtliche Pro- dukte und Verfahren innovativ, wenn sie erstmalig eingeführt werden. Kunden ent- scheiden subjektiv darüber, ob eine Innovation vorliegt. Kunden können in der Regel jedoch nur Produktinnovationen beurteilen, da sie Prozessinnovationen nicht wahr- nehmen.⁸

Durch Kombination der beiden Dimensionen Absatzmarkt (alt und neu) und Produkt- technologie (alt und neu) ergeben sich vier Möglichkeiten, dargestellt in der Abbildung (Abb.) 1. Die vier Innovationsmöglichkeiten sind: Inkrementelle Innovationen (z.B. App- le iPhone 4, Windows 7), Marktinnovationen (z.B. Netbooks, Tablet-Computer), techni- sche Innovationen (z.B. die Ablösung des kassettenbasierten Walkman durch portable

Compact Disc-Player) und radikale Innovationen (z.B. die Einführung der Digitalkamera, der Mobilfunktelefonie oder des MP3-Dateiformats).⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 1: Arten von Innovationen

Quelle: Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 122.

Der Innovationsprozess vollzieht sich nicht linear, sondern verläuft vielmehr in rekursiven Schleifen und ist mitunter durch zahlreiche Brüche gekennzeichnet. Der Weg einer Erfindung zu einem im Markt erfolgreich platzierten Produkt erfolgt in verschiedenen Phasen. Die Gesamtheit dieser Phasen nennt man Innovationsprozess. Das lineare Phasenmodell bezeichnet einen idealtypischen Ablauf. Diese Phasen können Ansatzpunkt für eine interaktive Wertschöpfung im Innovationsprozess sein.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 2: Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses

Quelle: Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 123.

2.2 Open Innovation Aktivitäten

Der Begriff Open Innovation geht auf Henry Chesbrough zurück. Chesbrough, Leiter eines Forschungszentrums an der University of California, Berkeley, beschreibt diese Form der Innovation als neuen Imperativ der Wertschöpfung. Das offene Innovations- modell (Open Innovation Modell) bildet für ihn einen klaren Gegenpol zum klassischen geschlossenen Innovationsmodell (Closed Innovation Modell). Vielen gilt dieses Phä- nomen des offenen Innovierens über die Grenzen von Unternehmen hinweg als grund- legend neues Paradigma. Andere sehen die Beschäftigung mit Open Innovation bes- tenfalls als Modetrend und sogar als Risiko für geistiges Eigentum und Wettbewerbs- vorteile des innovierenden Unternehmens.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 3: Closed versus Open Innovation nach Chesbrough

Quelle: Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 148.

Im Closed Innovation Modell ist die Forschungs- und Entwicklungsabteilung der Unter- nehmen weitgehend hermetisch abgeschottet. Unternehmen entwickeln und kommer- zialisieren ausschließlich Ideen, die unternehmensintern entstanden sind. Somit sind Innovationen vom kreativen Input und Wissen relativ kleiner, interner Gruppen abhän- gig. Zudem schützen die Unternehmen ihr geistiges Eigentum gegen Einblicke der Wettbewerber. Chesbrough argumentiert, dass eine reine Kommerzialisierung dieser internen Ideen nicht mehr ausreicht, um langfristig die Stellung eines „Global Players“ und Innovationsführers zu erhalten. Gründe hierfür sind eine zunehmende Mobilität innovationsrelevanten Wissens, ein mangelnder Schutz geistigen Eigentums und die vereinfachte Möglichkeit der Gründung innovativer Start-ups durch Bereitstellung von Venture Capital (Risikokapital). Vor allem die Möglichkeit, in weiten Bereichen Ideen,

Konzepte und Innovationen mediengestützt, global verteilt, kollektiv über das Internet zu suchen und zu finden, zu entwickeln und auszutauschen, zu bewerten und zu selek- tieren, umzusetzen und zu vermarkten, führt zu einer zunehmenden Herausforderung des klassischen geschlossenen Innovationsmodells. Deshalb müsse die Gruppe der internen Innovatoren um externe Akteure erweitert werden, sodass deutlich mehr Ideen, Kreativität und Wissen in den Innovationsprozess einfließen. Chesbroughs Ver- ständnis von Open Innovation bezieht sich vor allem auf Kooperationen und Netzwerke im Innovationsprozess. Diese basieren auf klassischen hybriden Koordinationsformen bzw. dem Einkauf der Leistung am Markt. Beispiele hierfür sind Entwicklungskoopera- tionen mit Lieferanten, Innovationskooperation mit Start-ups oder unabhängigen For- schungsinstituten, Risikokapitalbeteiligungen, Spin-offs oder Lizenzierungen.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 4: Open Innovation Ansatz nach Chesbrough

Quelle: im Internet: Chesbrough, H. (2007), S. 17.

In diesen Fällen dominiert ein fokales Unternehmen den Innovationsprozess und initi- iert Beiträge externer Akteure. Diese Auffassung beruht weiterhin auf der klassischen Vorstellung einer arbeitsteiligen Koordination und widerspiegelt das „manufacturing- active paradigms“. Die Rolle von Kunden und Anwendern finden in der Argumentation von Chesbrough keinen Platz. Anzumerken ist, dass dieser Paradigmenwechsel nicht gänzlich neu ist. Schon immer haben externe Akteure außerhalb der Unternehmens- grenzen an der Entwicklung von Innovationen teilgenommen. Exemplarisch ist Microsofts MS-DOS (Microsoft Disk Operating System) Entwicklung für IBM und deren spätere gemeinsame Kooperation für das Betriebssystem OS/2 (Operating System/2) in den 1980er Jahren.¹³

Enkel und Gassmann identifizieren drei Kernprozesse des Open Innovation Ansatzes (Outside-in, Inside-out und Coupled), die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 5: Die Kernprozesse des Open Innovation Ansatzes nach Enkel / Gassmann

Quelle: Gassmann, O. / Enkel, E. (2006), S. 134.

Der Outside-in-Prozess beinhaltet die Wissensintegration von Lieferanten, Kunden, Partnern, Unternehmen gleicher oder anderer Industrien, Forschungsinstituten und Universitäten. Dazu gehört auch die Integration externen Wissens durch Abschluss von Lizenzverträgen sowie die Investition in Start-ups, um deren Technologieentwicklungen zu beobachten und im Zweifelsfall zu integrieren. Unternehmen mit kurzen Produktund Prozesslebenszyklen, hoher Wissensintensität und Komplexität der Produkte investieren vor allem in diesen Prozess.

Der Inside-out-Prozess umfasst die externe Kommerzialisierung und Multiplikation vor- handener Kompetenzen und Technologien in anderen Märkten. Dazu gehört auch ein aktives Patentmanagement, welches intern nicht oder nicht schnell genug kommerzia- lisierte Technologien auslizensiert. Auch die Gründung von Start-ups und Spin-offs (Ablegern) in Bereichen, die noch nicht zur Strategie des Unternehmens gehören, sind diesem Prozess zuzuordnen. Vor allem Unternehmen in schnelllebigen Industrien nut- zen diesen Prozess. Ist dieser Prozess der Open Innovation als Schlüsselprozess an- zusehen, handelt es sich primär um ein grundlagenforschungsorientiertes Unterneh- men.

Der Coupled-Prozess verbindet die beiden vorherigen Prozesse miteinander. Es erfolgt die Kopplung der Integration und Externalisierung von Wissen zum Zwecke gemein- samer Entwicklungen in Allianzen, Gemeinschaftsprojekten, Kooperationen und Inno- vationsnetzwerken. Dies führt zu einem Prozess des gegenseitigen Lernens.¹⁵

Die Öffnung des Innovationsprozesses ermöglicht eine Einteilung in drei Gruppen von Innovatoren. Kerninnovatoren im Unternehmen stammen vor allem aus den Abteilun- gen F&E (z.B. die IBM Research Labs - eine lange Zeit weitgehend geschlossene Ab- teilung) und Strategische Innovation. Darüber hinaus umfasst die Gruppe auch Innova- toren aus dem Bereich des Marketings, der Geschäftsentwicklung und der Unterneh- mensstrategie. Die Kerninnovatoren sind zentral mit der Entwicklung neuer Produkte, Prozesse, Services und Strategien befasst. Aus ihren Köpfen stammt der größte Teil der heutigen Leistungspalette von Unternehmen. Neben den Kerninnovatoren existie- ren periphere Innovatoren im Unternehmen, also Mitarbeiter aus nicht offiziell mit Inno- vationen befassten Unternehmenseinheiten. Diese innovieren seit jeher aus Eigenmo- tivation, Engagement und Überzeugung, sind aber häufig nicht oder nur geringfügig in den zentralen Innovationsprozess eingebunden. Ein Beispiel für die Integration der peripheren Mitarbeiter sind die IBM Jams. Die dritte Gruppe bilden die externen Inno- vatoren. Dazu zählen vielfach Kunden, Lieferanten und Wertschöpfungspartner sowie Mitglieder von Forschungseinrichtungen und Universitäten oder gar Konkurrenten. Alle drei Innovatorengruppen sind heute bei weitem noch nicht in eine gemeinsame Innova- tionsstrategie eingebunden. Diese Konstellation bildet somit ein zentrales Hemmnis für die Innovationsfähigkeit der Unternehmen.¹⁶

Die Autoren Ralf Reichwald und Frank Piller gehen in ihrer Definition von Open Innova- tion einen Schritt weiter und lösen den Kunden aus seiner Rolle des passiven Nachfra- gers heraus. Die Kunden- bzw. Nutzerintegration in offenen Innovationsprozessen ist zentraler Gedanke ihrer Auffassung. Es findet ein offener Aufruf an ein großes, undef i- niertes Netzwerk von Akteuren statt, um diese Problemlöser in den Innovationsprozess zu integrieren.¹⁷ Reichwald und Piller definieren Open Innovation wie folgt: „Open In- novation bezeichnet die Abkehr von einem klassischen Innovationsprozess, der sich weitgehend innerhalb der Unternehmen abspielte. Open Innovation beschreibt den Innovationsprozess als einen vielschichtigen offenen Such- und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg abläuft. Diese Öffnung des Innovationsprozesses für externen Input und die Auslagerung von Aufga- ben an die Akteure, die besondere Kompetenzen oder lokales Wissen zu ihrer Lösung haben, schafft viele neue Potentiale.“¹⁸ Open Innovation bezieht sich auf einen offenen Lösungsraum, den die Kundenintegration erweitern, modifizieren oder erst schaffen kann. Als Kunde wird der Abnehmer und Nutzer einer Leistung verstanden, der natür- lich auch ein Unternehmen sein kann. Die Leistung kann ein rein materielles Produkt, eine reine Dienstleistung oder auch ein Produkt-Service-Bündel sein. Dieser offene Lösungsraum bedeutet für den Kunden und externe Akteure, dass diese als gleichbe- rechtigte Partner im interaktiven Wertschöpfungsprozess agieren, um völlig neuartige Innovationen im Sinne echter Innovationen zu generieren.¹⁹ Es muss an dieser Stelle jedoch betont werden, dass Open Innovation in modernen Industrieunternehmen - wie in denen der IKT-Branche - das klassische Innovationmanagement nicht ersetzen, sondern nur ergänzen kann. Eine sture Umsetzung des Open Innovation Modells bzw. eine völlige Abkehr vom Closed Innovation Modell kann nicht für jede(s) Branche / Un- ternehmen vorgenommen werden. Es wird in Zukunft weiterhin Branchen / Unterneh- men geben, in denen Innovationen weitgehend unternehmensintern entstehen. Viel- mehr ist eine branchen- und unternehmensspezifische Anpassung erforderlich, um die Innovationsfähigkeit auch in Zukunft zu wahren.²⁰

2.3 Open Innovation Instrumente

Open Innovation Instrumente ermöglichen den Kunden bzw. Nutzern sich aktiv am Innovationsprozess im Sinne von Reichwald und Piller zu beteiligen. Dabei wird aus der Perspektive eines Herstellers argumentiert, der aktiv einen Open Innovation Pro- zess anstoßen und gestalten will. Empirisch gesehen vollziehen sich bislang noch die meisten Fälle von Open Innovation außerhalb der Domäne eins Herstellers. Dabei schaffen sogenannte Lead-User innovative Lösungen aus eigenem Antrieb heraus, um ein offenes Bedürfnis zu stillen. Die Fallbeispiele in Kapitel 5 zu den Open Innovation Instrumenten sind aber ausschließlich herstellerinitiiert. Es soll gezeigt werden, welche Möglichkeiten den Unternehmen durch die Instrumente geboten werden und wie die Firmen diese umsetzen. Insgesamt lassen sich vier Instrumente von Open Innovation nennen. Ziel ist es dabei, innovative Kunden aktiv und zielgerichtet in den Innovation s- prozess zu integrieren um mit ihnen dann eine gemeinsame Problemlösung zu fin- den.²¹

- „Die Lead-User-Methode besteht aus der Identifikation innovativer Nutzer und deren Einbindung in den Innovationsworkshops.
- Toolkits für Open Innovation sind ein internetgestütztes Instrument, das Nutzer unterstützen soll, selbst ihre Bedürfnisse in neue Produktkonzeptionen zu über- tragen.
- Innovationswettbewerbe zielen auf die Generierung von Input für die frühen Phasen des Innovationsprozesses und fördern innovative Ideen durch einen Wettbewerb zwischen verschiedenen Nutzern.
- Communities für Open Innovation tragen der Tatsache Rechnung, dass Innova- tionen meist das Ergebnis eines kollaborativen Zusammenarbeitens mehrerer Akteure ist und zielen auf die Bewertung, aber auch Generierung neuer Ideen in einer virtuellen Gemeinschaft.“²²

Da die Mehrheit der Fallbeispiele Innovationswettbewerbe - im Folgenden auch als Ideenwettbewerb oder Kreativwettbewerb bezeichnet - und Communities für Open Innovation darstellen, werden diese zwei Instrumente näher beschrieben.

Durch den Ideenwettbewerb werden Kunden bzw. Nutzer in die frühen Phasen des Innovationsprozesses (Ideengenerierung und -bewertung) integriert. Die bei einem Ideenwettbewerb eingebrachten kreativen und innovativen Beiträge sind per definitio- nem noch keine Innovationen, sondern in Abhängigkeit vom Ausarbeitungsgrad Inven- tionen bzw. Vorstufen einer Invention.²³ Der Wettbewerbscharakter eines Ideenwett- bewerbs soll einen Anreiz zur Teilnahme vermitteln und die Beitragskreativität und - qualität der Teilnehmer erhöhen. Kreative Höchstleistungen sind gerade in der frühen Phase des Innovationsprozesses, auf der alle weiteren Entwicklungsschritte aufbauen und innerhalb derer die Weichen für den späteren Produkterfolg gelegt werden, von zentraler Bedeutung.²⁴ „Ein Ideenwettbewerb ist die Aufforderung eines privaten oder öffentlichen Veranstalters an die Allgemeinheit oder eine spezielle Zielgruppe, themen- bezogene Beiträge innerhalb eines bestimmten Zeitraums einzureichen, die von einem Beurteilungsgremium an Hand von Beurteilungsdimensionen bewertet und leistungs- orientiert prämiert werden.“²⁵ Die Bestandteile eines Ideenwettbewerbes sind also: (1) Veranstalter, (2) Zeitraum, (3) Prämierung, (4) Themenbezogenheit und Zielgruppe sowie (5) Beurteilungsgremium und Beurteilungsdimension. (1) Innovationen sind für alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens zwingend, weshalb Ideenwettbewerbe von Privatpersonen, privatwirtschaftlichen Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen oder öffentlichen Einrichtungen ausgeschrieben werden können. (2) Grundlegendes Merkmal von Ideenwettbewerben sind feste Bearbeitungszeiträume, innerhalb dessen die Kreativleistungen erbracht werden müssen. Gebräuchlich sind mehrere Wochen bzw. Monate. (3) Der Anreiz zur Teilnahme besteht in einer leistungsorientierten Prä- mierung. Die Prämien können aus Sachpreisen und Geldbeträgen bestehen. (4) Grundsätzlich werden Ideenwettbewerbe zu einem speziellen Thema ausgeschrieben. Aus der Spezifität der Thematik ergibt sich die Zielgruppe des Ideenwettbewerbs. Die- se wird durch voraussetzende Eigenschaften, Kenntnisse und Kompetenzen oftmals stark eingeschränkt. (5) Im Bereich der Kreativitätsforschung existieren zahlreiche Me- thoden zur verlässlichen Bewertung der Kreativleistungen. Hierzu werden Aussagen zur Größe und Besetzung des Beurteilungsgremiums sowie zur Anzahl der Bewer- tungsdimensionen gemacht.²⁶

Die Praxis des Innovationsprozesses zeigt, dass viele Innovationen nicht das Ergebnis der kreativen Schaffenskraft Einzelner sind, sondern auf Zusammenarbeit vieler Betei- ligter beruhen. Hierbei werden Wissen, Stärken und Erfahrungen unterschiedlicher Akteure mit positivem Effekt zusammengeführt. Communities für Open Innovationen nutzen dieses Potenzial in Form von virtuellen Gemeinschaften. Die Mitglieder der vir- tuellen Gemeinschaften kommunizieren und interagieren über das Internet und tau- schen Erfahrungen aller Art aus. Es existieren Meinungsportale, die Kundenmeinungen zu Produkten sammeln. Darüber hinaus gibt es zu vielen Produkten Diskussionsforen. Die Anzahl der Communities und die Zahl ihrer Teilnehmer nehmen rapide zu. Kom- munikation findet hier zwar teilweise auf sehr niedrigem Niveau statt, kann aber auch anspruchsvoll und thematisch fokussiert sein. Communities und Foren können nutzer- oder herstellerinitiiert sein. Ziel der Unternehmen ist es, in der Informationsflut der Communities und Foren Kundenwünsche, Lösungsideen und Nutzerinnovationen zu identifizieren.²⁷ Die Fallbeispiele zeigen, dass viele Ideenwettbewerbe auch Communi- ty-Verfahren nutzen.

3 IKT-Branche

3.1 Definition und Charakteristik der IKT-Branche

Die Informations- und Kommunikationstechnologie ist eine noch junge Branche, die im Laufe ihrer Geschichte von einer hohen Dynamik geprägt wurde. Primär die enormen Leistungsfortschritte im Hardwarebereich, die Trennung von Hardware und Software Ende der 1960er Jahre und die rasche Verbreitung des Internets und Mobilfunks seit den 1990er Jahren haben die Branche entscheidend geprägt und ermöglichten einen unermesslichen Informationsfluss, der sich ständig beschleunigte. Namen von Unter- nehmen wie IBM, Intel, Microsoft, Hewlett-Packard, Dell, Google etc. sind eng mit die- sen Entwicklungsschritten verbunden. Seit Mitte der 1990er Jahre durchdringt die IKT in Industriestaaten nun nahezu alle Lebensbereiche und prägt somit den sozialen Zu- sammenhang und das Leitbild der Gesellschaft.²⁸ IKT-Produkte und -Dienstleistungen durchdringen zunehmend auch andere Branchen und Bereiche wie Maschinenbau, Anlagenbau, Automobilbau, Bildungswesen, Medizintechnik, Energietechnik, Logistik etc. Dort ermöglichen und initiieren Informations- und Kommunikationstechnologien als sogenannte Querschnittstechnologie zudem viele Produkt- und Prozessinnovationen. Allein mehr als 10% aller marktfähigen Innovationen beruhen auf IKT-Fortschritten. Die IKT-Branche schafft also Innovationen, Wachstum und Arbeitsplätze.²⁹

Bis heute existieren national bzw. international uneinheitliche Definitionen von IKT. Jedoch konnten sich 1998 die Mitglieder der Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) auf eine einheitliche Definition von IKT verständigen.³⁰ „IKT steht sinngemäß für alle Einrichtungen, die unter Menschen die Übertragung oder den Austausch von Informationen in digitalisierter Form und auf elektronischem Wege er- möglichen. Netzbasierte elektronische Technologien, so genannte „Neue Medien“ wie das Internet, werden dabei in den Vordergrund gestellt. Die traditionellen Wirtschafts- zweige, z. B. das Verlagsgewerbe oder Post- und Kurierdienste, zählen im Rahmen dieser Betrachtung zur Entwicklung der Informationsgesellschaft nicht zum modernen IKT-Begriff.“³¹

Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) unterteilt die IKT-Branche in die Bereiche Informationstechnik - mit deren Unterbereichen IT-Hardware, Software und IT-Services -, Telekommunikation (TK) - mit TK-Geräten, TK-Infrastruktur und TK-Diensten - sowie Consumer Electronics (CE). Die Übergänge zwischen diesen Einteilungen sind zum Teil fließend, sodass eine klare Abgrenzung und Unterscheidung oft nur schwer möglich ist.³²

Das weltweite IKT-Marktvolumen ohne CE stieg 2010 um knapp 5% auf rund 2.500 Mrd. Euro. Mit Abstand größter Markt sind die United States of America (USA), gefolgt von Japan, China und Deutschland.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 6: Weltmarktanteile für IKT 2010

Quelle: In Anlehnung an im Internet: BITKOM (2011b), S. 1.

Der Umsatz mit Produkten und Dienstleistungen der Informationstechnik, Telekommu- nikation und Consumer Electronics in der Europäischen Union betrugt 2010 rund 714 Mrd. Euro. Die globale Wirtschaftskrise hat den IKT-Sektor weniger stark getroffen als andere Branchen. Trotzdem kam es in der Informationstechnik zu einem Investitions- stau, da stark von der Wirtschaftskrise betroffene Unternehmen, zum Beispiel aus dem Maschinen- oder Fahrzeugbau, mit dem Start neuer IT-Projekte abwarteten, bis sich die Lage besserte. Der TK-Markt, deren größten Teil TK-Dienste ausmachen, war hin- gegen von der Wirtschaftskrise kaum betroffen. Dieser wird vor allem durch regulatori- sche Eingriffe und veränderte Nutzungsgewohnheiten geprägt. Das stärkste Minus verzeichnete der Markt für CE, der stark vom Kaufverhalten der Konsumenten geprägt wird. Ursache sind vor allem die seit Jahren stark sinkenden Preise für Computer, Flachbildfernseher, Digitalkameras, Navigationsgeräte etc.³⁴ Der innovative und dyna- mische CE-Markt weist kurze Produktlebenszyklen - zum Teil von unter 12 Monaten - auf. Es herrscht ein hoher Wettbewerb unter den Anbietern (z.B. Sony, Toshiba, LG Electronics, Samsung Electronics, Philips, Panasonic etc. für Fernsehgeräte), der mit einen Preiskampf einhergeht. Werbeaktionen wie „Geiz ist geil“ von Saturn verstärken das Image der schnelllebigen Branche. Abbildung 7 verdeutlicht dies anhand der sin- kenden Verbraucherpreise für PCs, Notebooks und Fernsehgeräte. Die Anbieter sind gezwungen, ständig neue und verbesserte Produkte auf dem Markt zu bringen.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 7: Verbraucherpreisindex für IKT-Hardware und Consumer Electronics

Quelle: In Anlehnung an im Internet: BITKOM (2011d), S. 1.

Das Marktvolumen für IKT und CE lag 2010 in Deutschland bei 141,6 Mrd. Euro. Da- von entfielen auf den Bereiche CE 12,7 Mrd. Euro, IT 65,4 Mrd. Euro und TK 63,6 Mrd. Euro.³⁶ Stark nachgefragt wurden Geräte wie Smartphones, mobile Computer und Flachbildfernseher, Datendienste und innovative IT-Lösungen für professionelle Nutzer wie Cloud Computing.³⁷ Die IKT-Branche ist nach dem Maschinenbau der zweitgrößte

Arbeitgeber in Deutschland - noch vor der Automobil- und Elektroindustrie.³⁸ In der IKT-Branche sind heute mehr als 840.000 Erwerbstätige beschäftigt. Das sind sogar mehr als in der Phase des „New Economy“-Hypes 1999. Zudem sind weitere 650.000 IKT-Fachleute in Anwenderbranchen tätig. Die vergangenen Jahre sind in Deutschland vor allem durch zwei gegenläufige Trends gekennzeichnet. Bei den Herstellern von Hardware und den Anbietern von TK-Diensten ist die Anzahl der Mitarbeiter in der Summe rückläufig, während sie bei Softwarehäusern und IT-Dienstleistern kontinuier- lich ansteigt . Allein in Deutschland gibt es 18.000 IKT-Unternehmen mit einem Jahres- umsatz von mehr als 250.000 Euro. Davon sind 80% Softwarehäuser oder IT- Dienstleister. Zusätzlich gibt es noch 55.000 Unternehmen und Selbstständige mit ei- nem geringeren Umsatz.³⁹

China ist nicht nur für Deutschland das wichtigste Importland für IKT-Produkte und - Dienstleistungen⁴⁰, sondern es nimmt auf dem Weltmarkt eine Schlüsselrolle rein. Chi- na ist seit mehreren Jahrzehnten für die IT-Industrie die Fabrik der Welt. Die großen IT- Konzerne und Markenhersteller von Hewlett-Packard über Dell bis hin zu Sony und Apple lassen auf der ganzen Erde passende Komponenten zusammentragen, die dann in China zusammengeschraubt werden. Die sogenannten „original equipment manufacturers“ bzw. Erstausrüster wie Foxconn, Pegatron, Compal oder Wistron kennt in unserer westlichen Welt kaum jemand, obwohl diese die Produkte der uns bekann- ten Markenhersteller in Auftrag fertigen. Der taiwanesische Konzern Foxconn ist der weltweit größte Auftragshersteller mit mehr als 900.000 Mitarbeitern. Foxconn produ- ziert unter anderen den iPod, das iPhone, das iPad für Apple, alle Computer für Dell, Mainboards für Intel und diverse Spielkonsolen für Nintendo, Microsoft und Sony. Foxconn produziert aber auch selbst für den Endkunden und verkauft die Produkte unter der Marke Foxconn. Das Unternehmen beschäftigt zudem 15.000 Ingenieure in F&E-Zentren in Taiwan, China, Japan und den USA und besitzt über 20.000 Patente. Die Firma produziert seit 1993 auf dem chinesischen Festland. Weil die Löhne in China seit 2005 um 50% gestiegen sind bekommen die Auftragshersteller Probleme, da sie mit sehr geringen Margen arbeiten. Bei Foxconn hat man bereits damit begonnen die Produktion aus den teuren südchinesischen Provinzen in den Norden zu verlagern. Die großen IT-Konzerne erwägen auch die Produktion in Regionen wie Vietnam, Bangla- desch und sogar Afrika zu verlagern, weil die Lohnkosten hier noch niedriger sind als in China.⁴¹

3.2 Potenziale von Open Innovation in der IKT-Branche

Die Öffnung des eigenen Unternehmens für neue Ideen, die außerhalb der eigenen F&E-Abteilung entstehen, ermöglicht eine Anpassung des Geschäftsmodells an die heutigen Trends und Herausforderungen. Die großen internationalen Unternehmen der IKT setzen deshalb schon seit längerem auf Open Innovation. Open Innovation ist keine Modeerscheinung, sondern vielmehr eine logische Weiterentwicklung des Innovationsmanagements.⁴² Im Folgenden wird verdeutlicht, welche potenziellen Chancen sich für IKT-Unternehmen durch Open Innovation ergeben. Dabei lassen sich eine Vielzahl von Erfolgskennziffern des Innovationsprozesses verbessern. Eine generische Gliederung (Abbildung 8) unterscheidet vier Wettbewerbsvorteile.⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 8: Wettbewerbsvorteile durch Open Innovation

Quelle: Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 173.

- „Time-to-Market: Verkürzung des Zeitraums von Beginn der Entwicklung eines Produktes bis zu dessen Markteinführung.
- Cost-to-Market: Reduktion der im Rahmen eines Innovationsprozesses von Be- ginn der Planung eines Produktes bis zu dessen Markteinführung tatsächlich angefallenen und dem Produkt zurechenbaren Kosten.
- Fit-to-Market: Steigerung der Marktakzeptanz eines neuen Produktes im Sinne einer positiven Kaufeinstellung der Nachfrager (und damit Schaffung einer höheren Zahlungsbereitschaft).
- New-to-Market: Steigerung des durch die Nachfrager wahrgenommenen Neuig- keitsgrads einer Innovation und damit der Attraktivität des entsprechenden Pro- dukts.“⁴⁴

[...]

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¹ Vgl. Meffert, J. / Finken T. (2005), S. 421.

² Chesbrough, H. (2006), Rückseite.

³ Vgl. Enkel, E. / Gassmann, O. (2009), S. 6.

⁴ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 117f.

⁵ Vgl. Meffert, J. / Finken T. (2005), S. 421.

⁶ Vgl. im Internet: heise online (2011), S. 1ff.

⁷ Vgl. Möslein, K. M. / Neyer, A.-K. (2009), S. 85.

⁸ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 119-122.

⁹ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 119-122.

¹⁰ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 122-123.

¹¹ Vgl. Möslein, K. M. / Neyer, A.-K. (2009), S. 85; Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 146.

¹² Vgl. Möslein, K. M. / Neyer, A.-K. (2009), S. 85-88; Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 146-149.

¹³ Vgl. Möslein, K. M. / Neyer, A.-K. (2009), S. 85-88; Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 146-149.

¹⁴ Vgl. Enkel, E. (2009), S. 181.

¹⁵ Vgl. Enkel, E. (2009), S. 181-183; Enkel, E. / Gassmann, O. (2009), S. 8-10;

Gassmann, O. / Enkel, E. (2005), S. 303-308.

¹⁶ Vgl. Möslein, K. M. / Neyer, A.-K. (2009), S. 89-92.

¹⁷ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 149.

¹⁸ Reichwald, R. / Piller, F. (2006), S. 95.

¹⁹ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 1, 58-59.

²⁰ Vgl. Ili, S. (2010), S. 284f; Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 117-118.

²¹ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2006), S. 155f.

²² Reichwald, R. / Piller, F. (2006), S. 156.

²³ Vgl. Walcher, D. (2006), S. 38.

²⁴ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2006), S. 172f.

²⁵ Reichwald, R. / Piller, F. (2006), S. 173.

²⁶ Vgl. Walcher, D. (2006), S. 39-41; Reichwald, R. / Piller, F. (2006), S. 174f.

²⁷ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2006), S. 176-179.

²⁸ Vgl. Statisches Bundesamt (2009), S. 5; im Internet: Buxmann, P. (2010), S. 1f.

²⁹ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2007), S. 10.

³⁰ Vgl. Statisches Bundesamt (2009), S. 7.

³¹ Statisches Bundesamt (2009), S. 7.

³² Vgl. im Internet: BITKOM (2011a), S. 1.

³³ Vgl. im Internet: BITKOM (2011b), S. 1.

³⁴ Vgl. im Internet: BITKOM (2011c), S. 1ff.

³⁵ Vgl. Gesellschaft für Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik (2008), S. 1ff.

³⁶ Vgl. im Internet: BITKOM (2011a), S. 1.

³⁷ Vgl. im Internet: BITKOM (2011e), S. 1.

³⁸ Vgl. im Internet: BITKOM (2011f), S. 1.

³⁹ Vgl. BITKOM (2009), S. 9,12.

⁴⁰ Vgl. im Internet: Statisches Bundesamt (2011), S. 1.

⁴¹ Vgl. im Internet: Schwan, B. (2010), S. 1f.

⁴² Vgl. Ili, S. (2010), S. 281.

⁴³ Vgl. Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 172.

⁴⁴ Reichwald, R. / Piller, F. (2009), S. 172f.