Extracto
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition Cluster
2.2 Cluster und Netzwerke
2.3 Klassifikation und Typologisierung von Clustern
2.4 Relational View und kooperative Kernkompetenzen
2.4.1 Relational View und die Generierung von Wettbewerbsvorteilen
2.4.2 Kooperative Kernkompetenzen und Management einzigartiger 16 Ressourcen
2.5 Dynamik von Clustern
2.5.1 Cluster-Politik und Cluster-Initiative
2.5.2 Bedeutung des Cluster-Managements für den Erfolg der Cluster-Initiative
2.5.3 Cluster-Entwicklung und Aufgaben des Cluster-Managements
2.5.3.1 Identifizierungsphase
2.5.3.2 Aktivierungsphase
2.5.3.3 Wachstumsphase
2.5.3.4 Nachhaltigkeitsphase
2.5.4 Wirkungsmechanismen für eine erfolgreiche Cluster-Entwicklung
3 Erneuerbare Energien in der Region Schleswig-Holstein und Süddänemark
3.1 Die Region Schleswig-Holstein und Süddänemark
3.2 Windenergie
3.3 Bioenergie
3.4 Solarenergie
3.5 Geothermie
3.6 Wasserkraft
4 Cluster-Initiative FURGY
4.1 Methodik
4.2 INTERREG 4 A Syddanmark-Schleswig-K.E.R.N
4.3 Charakteristik von FURGY
4.3.1 Kurzbeschreibung und Rahmendaten
4.3.2 Anlass und Bedarf
4.3.3 Zielsetzungen
4.4 Cluster-Management: Instrumente und Aktivitäten
4.5 Ressourcen des Clusters
4.5.1 Standortspezifische Ressourcen
4.5.2 Unternehmensspezifische Ressourcen
4.5.2.1 Branchenstruktur anhand der Windindustrie
4.5.2.2 Kooperation und Zusammenarbeit anhand von Beispielen
4.5.3 Ressourcen auf FURGY-Netzwerkebene
5 Cluster-Analyse und Bewertung von FURGY
5.1 Cluster-Analyse mittels Lokalisationsquotienten
5.2 Bewertung des Cluster-Managements und der Cluster-Initiative
5.2.1 Bewertung des Cluster-Managements
5.2.2 Bewertung der Cluster-Initiative
5.2.3 Handlungsempfehlungen
6 Schlussbetrachtung
Anhang mit Anhangverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-1: Porters Diamant-Modell
Abb. 2-2: Charakteristische Eigenschaften von Netzwerken und Clustern
Abb. 2-3: Charakteristika eines Clusters mit Netzwerkcharakter
Abb. 2-4: Cluster-Klassifikation nach Romanelli / Kessina
Abb. 2-5: Klassifikation von Clustern nach Tichy
Abb. 2-6: Quellen kooperationsspezifischer Wettbewerbsvorteile
Abb. 2-7: Erfolgskomponenten aus kompetenz- und relationaler Perspektive für das 17 Netzwerk- / Cluster-Management
Abb. 2-8: Kompetenzagenda
Abb. 2-9: Idealtypischer Lebenszyklus von Clustern
Abb. 2-10: Entwicklungsphasen und Aktivitäten in der Cluster-Initiative
Abb. 2-11: Wirkungsmechanismen einzelner Cluster-Aktivitäten auf den Erfolg
Abb. 2-12: Beobachtete Dauer einzelner Phasen von Cluster-Initiativen
Abb. 3-1: Stromerzeugung (in TWh) aus erneuerbaren Energien in 37 Schleswig-Holstein
Abb. 3-2: betriebsfähige (grün), genehmigte (gelb) und beantragte (rot) Offshore- 39 Windparks in Teilen der Nord- und Ostsee (Stand: 2010)
Abb. 4-1: Karte der Programmregion
Abb. 4-2: Übersicht über Prioritäten und Handlungsfelder für ein Projekt aus dem 47 INTERREG 4 A-Programm
Abb. 4-3: Überblick über das Projekt FURGY
Abb. 4-4: Geografische Übersicht der Akteure der Windenergiebranche
Abb. 4-5: Technologie-Screening
Abb. 4-6: Konzentration von Unternehmen aus dem Bereich der erneuerbaren Energien
Abb. 4-7: Geografische Verteilung von Globalstrahlung und Wind im langjährigen Mittel
Abb. 4-8: Windcommunity Schleswig-Holstein
Abb. 4-9: Kooperationsrichtungen
Abb. 4-10: Wertschöpfungskette und Branchenkompetenz Windenergie
Abb. 4-11: Vertikale, horizontale und laterale Akteure des Unternehmens EWS
Abb. 5-1: Berechnung des Lokalisationsquotienten
Abb. 5-2: Bruttobeschäftigte 2011 aus den Bereichen der erneuerbaren Energien in Schleswig-Holstein, Thüringen und Deutschland und die sich daraus ergebenden Lokalisationsquotienten
Abb. 5-3: Anzahl der Windindustrieunternehmen in den Kreisen Schleswig-Holsteins
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
1 Einleitung
Seit den Arbeiten M. E. Porters in den 1990er Jahren hat das Cluster-Konzept zunehmend Popularität in Wissenschaft, Politik und Praxis erlangt. Der Begriff Cluster ist heute ein buzzword, dass in unterschiedlichen Kontexten verwendet wird, um innovationspolitisches Handeln zu begründen. Rund 15 Jahre nach dem Start der BioRegio-Initiative im Jahr 1997 grassiert in Deutschland noch immer das „Cluster-Fieber“. Dies zeigen zahlreiche Programme und Initiativen von Europäischer Union (EU), Bundesregierung, Bundesländern, Regionen und kommunalen Wirtschaftsförderungen. Deutschland folgt damit einem in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre einsetzenden internationalen Trend der Cluster-Förderung. Allein in Deutschland gibt es mittlerweile mehrere hundert politisch geförderte Cluster-Initiativen. An- fang 2012 hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung die Gewinner der 3. Runde des Spitzen-Cluster-Wettbewerbs bekannt gegeben. Die insgesamt 15 ausgewählten Cluster erhalten über 5 Jahre je bis zu 40 Mio. Euro Förderung. Primäres Ziel der Cluster-Förderung ist die Standortsicherung und die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im globalen Konkur- renzkampf. Dies soll mit Hilfe von regionaler Verknüpfung und Unternehmenskooperationen gelingen.1
Ein weiterer globaler Trend ist der Ausbau der erneuerbaren Energien. Allein im Jahr 2011 wurden weltweit rund 257 Mrd. US-Dollar in erneuerbare Energien investiert. In fossile Energien wurden hingegen nur 217 Mrd. US-Dollar investiert. Länder wie Deutschland und Dänemark nehmen beim Ausbau der erneuerbaren Energien und der Energiewende weltweit eine Vorreiterrolle ein. Die Beschäftigung in der Branche der erneuerbaren Energien in Deutschland ist in den letzten Jahren stetig gestiegen und hat sich seit 2004 mehr als verdop- pelt (+ 134 %). Das Hauptaugenmerk liegt auf den Bereichen Windenergie, Bioenergie und Solarenergie, die jeweils mehr als 100.000 der insgesamt rund 370.000 in der Branche tätigen Menschen beschäftigen.2
Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der deutsch-dänischen Cluster-Initiative FURGY. Die FURGY-Projektregion umfasst die Region Syddanmark und Teile des Bundes- landes Schleswig-Holstein. Die Region gilt als ein Pionier bei der modernen Windenergie- Technologie. In Deutschland und Dänemark wird der gesamte Bereich der erneuerbaren
Energien und der Energieeffizienz als Wachstumsmotor angesehen. In der deutsch-dänischen Grenzregion war bislang vor allem das Segment Windenergie stark vertreten. In Zukunft wird es darüber hinaus regional entscheidend sein, die gesamte Wertschöpfungskette der erneuer- baren Energien in Forschung und Entwicklung seitens regionaler Unternehmen und wissen- schaftlicher Forschungseinrichtungen miteinander zu verknüpfen. Dadurch kann die regio- nalwirtschaftliche Stärkeposition grenzüberschreitend gehalten und weiter ausgebaut werden. Insgesamt soll langfristig ein internationales New Energy Cluster entstehen.3
Aufgabe dieser Masterarbeit ist es, die Cluster-Initiative FURGY anhand von theoretischen Grundlagen umfassend zu beleuchten, zu analysieren und zu bewerten. Eine wichtige Rolle spielen dabei der Relational View, die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, die Entwick- lung von kooperativen Kernkompetenzen und das Management von Cluster-Dynamiken. Ka- pitel 2 beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen von Clustern. Hierzu wird der Be- griff Cluster definiert und zwischen Clustern und Netzwerken unterschieden. Ebenso werden auf einige Klassifikationen und Typologien von Clustern eingegangen. Danach werden der Relational View und die Entwicklung von kooperativen Kernkompetenzen näher beleuchtet. Im Anschluss wird genauer auf die Dynamik von Clustern eingegangen. Dabei werden Clus- ter-Politik und Cluster-Initiative definiert, die Bedeutung des Cluster-Managements für den Erfolg einer Cluster-Initiative beleuchtet sowie die Aufgaben des Cluster-Managements in den Phasen der Cluster-Entwicklung beschrieben. Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Formen der erneuerbaren Energien in den Regionen Schleswig-Holstein und Süddänemark. Hierzu werden beide Regionen kurz vorgestellt und anschließend auf die Nutzung der Windenergie, Bioenergie, Solarenergie, Geothermie und Wasserkraft eingegangen. In Kapitel 4 wird die Cluster-Initiative FURGY näher betrachtet und vorgestellt. Dazu wird nach dem Methodik- Teil zunächst das Förderprogramm INTERREG 4 A Syddanmark-Schleswig-K.E.R.N. erläu- tert und die Cluster-Initiative kurz charakterisiert. Anschließend werden die Instrumente und Aktivitäten des Cluster-Managements sowie die standortspezifischen, unternehmensspezifi- schen und netzwerkspezifischen Ressourcen des Clusters detailliert betrachtet. Kapitel 5 widmet sich der Cluster-Analyse und bewertet schließlich das FURGY-Projekt. Dabei wird zunächst das Cluster mittels Lokalisationsquotienten analysiert und danach das Cluster- Management und die Cluster-Initiative bewertet. Abschließend werden noch einige Hand- lungsempfehlungen für das Cluster-Management und die Politik gegeben. Die Schlussbe- trachtung fasst die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel zusammen und gibt eine ab- schließende Beurteilung bezüglich der Relevanz von FURGY.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition Cluster
„Der Begriff Cluster bezeichnet zunächst eine Häufung bzw. Zusammenballung von homoge- nen Einzelteilchen, die durch ihr konzentriertes Auftreten als ein aus dem Umfeld herausra- gendes Ganzes wahrgenommen werden.“4 Kaum ein anderes Konzept ist in den letzten 20 Jahren so intensiv diskutiert worden wie das Cluster-Konzept, welches bis heute an definitori- schen Defiziten leidet, weil noch immer keine einheitliche und eindeutige Definition des Cluster-Begriffs existiert.5 Die Europäische Kommission betrachtet jede kleinräumige Kon- zentration interdependenter Unternehmen gleicher oder verwandter Branchen als Cluster. Kommen Kooperationen zwischen den Unternehmen hinzu, so spricht die Europäische Kommission von einem regionalen Innovationsnetzwerk. Werden zudem Forschungs-, Wis- sens- und Transfereinrichtungen integriert, wird von einem regionalen Innovationssystem gesprochen.6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-1: Porters Diamant-Modell
Quelle: Lorleberg, W. / Hensche, H.-U. / Schleyer, A. / Wildraut, C. (2010), S. 13.
Nach dem Erscheinen von M. E. Porters Buch über nationale Wettbewerbsvorteile im Jahre 1990, fand der Cluster-Begriff in der Regionalwissenschaft und -politik großen Anklang. Während Porter 1990 die Herausbildung nationaler Wettbewerbsvorteile von Clustern unter- suchte, so betonte er in jüngeren Arbeiten immer stärker den lokalisierten räumlichen Charakter dieser Einflussfaktoren auf die mikroökonomische Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Nach Porters Argumentation entsteht Wettbewerbsfähigkeit in Clustern und bildet somit den Kern für leistungsfähige Volkswirtschaften. Die Wettbewerbsfähigkeit ist dabei durch vier Erklärungsfaktoren bestimmt (siehe Abbildung 2-1).7
In Porters Diamant-Modell werden die vier Faktoren: (1) Faktorbedingungen [physische Aus- stattung, Humankapital, Wissensressourcen], (2) Nachfragebedingungen, (3) die Existenz verwandter und unterstützender Branchen sowie (4) Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb in einen Wirkzusammenhang gebracht. Die Bestimmungsfaktoren beeinflussen sich wechselseitig und bilden dabei ein sich selbst verstärkendes System. Je intensiver die Interaktionen zwischen den Faktoren sind, desto höher ist die Produktivität und Innovativität der beteiligten Unternehmen.8
Der Cluster-Begriff unterlag in der Vergangenheit einem Bedeutungswandel und selbst Porter hat seine Cluster-Definition, zum Teil substanziell, verändert. Cluster werden heute als eine räumliche Konzentration von in einer Wertschöpfungskette miteinander verbundenen Unternehmen, spezialisierten Zulieferern und Dienstleistern, Unternehmen verwandter Branchen und zugehörigen Organisationen angesehen.9
Zwei Faktoren bestimmen im Wesentlichen darüber, ob eine positive Entwicklung einsetzt. Der erste Faktor ist die räumliche Konzentration der Elemente, da hierdurch die Intensität der Interaktion innerhalb des Diamanten noch verstärkt wird. Die regionale Konzentration der Wettbewerber ermöglicht eine bessere Beobachtbarkeit untereinander sowie Wissensübersprünge. Dadurch wird der Druck auf die Unternehmen erhöht, ihre Wettbewerbssituation durch Innovationen zu verbessern. Der zweite Faktor ist der intensive Wettbewerb. Der heimische Konkurrenzkampf treibt die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen im Cluster sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Clusters entscheidend voran.10
Die Cluster-Akteure stehen in Konkurrenz zueinander, können aber auch in bestimmten Be- reichen miteinander kooperieren. Cluster werden von zwei zentralen Merkmalen definiert: Der räumlichen und sektoralen Konzentration in einer Wertschöpfungskette. Porter vermeidet es konsequent, Cluster auf eine bestimmte räumliche Maßstabsebene festzusetzen. Die räum- liche Konzentration kann sowohl auf kommunaler, regionaler oder nationaler Ebene angesie- delt sein, ohne das administrative Grenzen eingehalten werden müssen. In den Regionalwis- senschaften steht häufig die regionale Ebene im Vordergrund und es wird häufig von regiona- len Clustern bzw. Produktions-Clustern gesprochen. Die sektorale Abgrenzung kann in der Regel nicht anhand der herkömmlichen Branchenklassifikation durchgeführt werden, da ins- besondere in neueren Tätigkeits- und Wissensbereichen die Wertschöpfungskette über Bran- chengrenzen hinweg führt.11
Die Arbeiten der Organisation for Economic Co-operation and Development entwickelten Porters Cluster-Begriff weiter, indem sie die Bedeutung unternehmensübergreifender Wert- schöpfungsketten hervorhoben. Dabei umfasst eine Wertschöpfungskette alle Funktionen und Produktionsstufen von der Entwicklung bis zum Absatz eines Produktes / einer Produktgrup- pe, die nicht notwendigerweise in einer einzelnen Betriebseinheit integriert sein müssen. Ne- ben der vertikalen Dimension der Wertschöpfungskette sind kooperative und kompetitive Beziehungen zwischen den Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe eine weitere we- sentliche Quelle der Innovationsdynamik in Clustern. In der lateralen bzw. diagonalen Di- mension tauschen die Unternehmen Wissen und Leistungen mit anderen Unternehmen, Uni- versitäten, Forschungseinrichtungen und Dienstleistern aus. Cluster lassen sich statt einer Wertschöpfungskette daher besser als lokalisierten Teil eines unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystems mit Verflechtungen in vertikaler, horizontaler und diagonaler Di- mension beschreiben. Wertschöpfungssysteme existieren heute in der Regel nicht mehr au- tark, sondern sind in eine Vielzahl interregionaler Verflechtungen integriert.12
Ein regionales Cluster bietet Lokalisationsvorteile für Unternehmen, sodass die Integration in ein Cluster für den Wettbewerbserfolg entscheidend sein kann. Die Unternehmen profitieren u.a. vom Cluster-Image und einer gemeinsamen Cluster-Vision, von spezialisierten Zuliefe- rern bzw. Kunden, vom Know-how-Zufluss durch spezialisierte Arbeitskräfte oder von Inno- vationsanreizen im Cluster. Diese passiven Wettbewerbsvorteile unterstützten die Unterneh- men auch in einer ausgesprochenen Konkurrenzatmosphäre. Auf Basis von gegenseitigen Vertrauen, gemeinsamen Normen und Konventionen gekennzeichneten persönlichen Bezie- hungen zwischen den Unternehmen wird ein intensiver Wissensaustausch innerhalb des Clus- ters ermöglicht. Der Wissensaustausch kann zusätzlich durch unterschiedlichste regionale Forschungs-, Bildungs- und Wissenstransfereinrichtungen unterstützt werden.13
Nach Krafft lassen sich regionale Cluster hinsichtlich der folgenden fünf Dimensionen defi- nieren und abgrenzen. Diese fünf Eigenschaften definieren ein regionales Cluster als nichtli- neares, dynamisches System, welches zeitlich veränderlich und durch komplexe Wechselwir- kungen geprägt ist.14
1) Regionale Cluster besitzen eine definierte Lage und Fläche im geografischen Raum. Re- gionale Cluster sind von anderen Clustern und Nicht-Cluster-Flächen abgegrenzt. Größe und Gestalt des regionalen Clusters werden durch die angenommene Reichweite der zu untersuchenden Cluster-Effekte bestimmt.
2) Regionale Cluster sind zeitlich definiert und durchlaufen verschiedene Phasen (siehe 2.5 Dynamik von Clustern).
3) Zum Cluster gehören die in der Region angesiedelten Unternehmen und gegebenenfalls weitere Institutionen wie Venture Capital-Gesellschaften oder Universitäten. Zwischen diesen Akteuren bestehen informelle und formelle Netzwerkbeziehungen.
4) Regionale Cluster sind in einen kulturellen und sozialen Hintergrund eingebettet. Im Clus- ter entsteht so ein Satz an meist informellen Regeln und Normen, die das Handeln der be- teiligten Akteure beeinflusst und regelt.
5) Jedes regionale Cluster besitzt weitere spezifische Eigenschaften, die für die Standortwahl der Unternehmen und ihre Entwicklung von Bedeutung sind. Diese Standortfaktoren kön- nen sich über die Zeit sowie in Abhängigkeit von den angesiedelten Unternehmen verän- dern.15
„Da Cluster miteinander im Wettbewerb um Unternehmen und Ressourcen (Fördermittel, Forschungseinrichtungen etc.) stehen, können sie nicht isoliert betrachtet werden. Die Eigen- schaften der Cluster- und Nicht-Cluster-Standorte beeinflussen daher die Entwicklung aller anderen Cluster.“16
2.2 Cluster und Netzwerke
Die Kooperation rechtlich selbstständiger Akteure ist ein wesentliches Merkmal von Clustern. Dies führt fälschlicherweise dazu, dass Cluster und Netzwerke - nicht nur in der Praxis, son- dern auch in der Forschung - viel zu oft gleichgesetzt werden. Netzwerke sind wesentliche und notwendige Bestandteile von Clustern, aber keine hinreichende Vorrausetzung für Clus- ter. Cluster bestehen aus mehr oder weniger stark ausgeprägten Netzwerken interorganisatio- naler Beziehungen in bestimmten Regionen. Die Unterscheidung zwischen Clustern und Netzwerken und deren Blick auf das Zusammenwirken von beiden setzt sich in der betriebs- wirtschaftlichen und regionalpolitischen Diskussion erst langsam durch. Mit beiden werden deutlich verschiedene Ebenen des Managements interorganisationaler Beziehungen angespro- chen. Weiterhin handelt es sich bei Clustern und Netzwerken um verschiedene Sozialsysteme, welche eigene Strukturmerkmale und Prozessabläufe aufweisen und potenziell unterschied- lich in organisationale Felder eingebettet sind. Bei regionalen Clustern kommt es ganz ent- scheidend auf die Interaktion der Organisationen in der Region bzw. im regionalen Feld und gegebenenfalls darüber hinaus an. Infolge dieser Interaktion können interorganisationale Netzwerke entstehen, die anschließend selbst wieder zum Medium für weitere Interaktionen werden. In Clustern vorhandene Netzwerke sind Ausdruck von interorganisationaler Zusam- menarbeit und ermöglichen die weitere Entwicklung der Beziehungen im Netzwerk und im Cluster. In Abbildung 2-2 werden Netzwerke und Cluster anhand ihrer wesentlichen charakte- ristischen Eigenschaften gegenübergestellt.17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-2: Charakteristische Eigenschaften von Netzwerken und Clustern
Quelle: in Anlehnung an: Nestle, V. (2011), S. 12; Rosenfeld, S. A. (2007), S. 9.
Ein weiteres Cluster-Charakteristikum ist die regionale Agglomeration von Unternehmen verwandter Branchen mit dem Fokus auf der Entwicklung der Region. Interorganisationale Netzwerke können neben regionalen, auch überregionalen und gegebenenfalls globalen Cha- rakter haben.18
Eine bloße Agglomeration von Unternehmen wird nicht mehr als primäres oder gar alleiniges Merkmal von Clustern angesehen. Heute kommt es vielmehr auf ein Mindestmaß an Interak- tion bzw. Transaktion an, dass dann allerdings oft unterstellt wird. Ist ein Cluster durch ein höheres oder sogar hohes Maß an Interaktion und schließlich durch identifizierbare interorga- nisationale Netzwerke gekennzeichnet, kann man für ein solches System von einem bestimm- ten Cluster-Typ sprechen. Hierbei ist die Rede von Netzwerk-Cluster, Cluster mit Netzwerk- charakter oder Netzwerke im Cluster. Die Ausprägung der Merkmale eines Clusters mit Netzwerkcharakter sind anhand der Profillinie in Abbildung 2-3 festgehalten und ermöglichen somit eine Abgrenzung des Clusters mit Netzwerkcharakter von den beiden anderen Koopera- tionsformen.19
Sydow und Duschek bevorzugen den Begriff Netzwerke im Cluster und sehen diesen zentral für die Bestimmung von regionalen Clustern an. In diesem Fall müsste man eine graduelle Ausprägung regionaler Cluster - als mehr oder weniger durch Netzwerkbeziehungen gekenn- zeichnet - zulassen. Daraus ergibt sich folgendes Problem: Es müsste eine Untergrenze eines Vernetzungsgrades für die Verwendung des Cluster-Begriffs angegeben werden. Je nach Ver- netzungsgrad ist dann der Zugang zum Cluster nicht ganz offen, der Wettbewerb begrenzt und von Kooperationen beeinflusst und das Cluster außer durch schwache auch durch starke Ver- bindungen zwischen den Mitgliedern gekennzeichnet. Netzwerk-Cluster, Cluster mit Netz- werkcharakter oder Netzwerke im Cluster sind in gewisser Weise Cluster auf einer höheren Entwicklungsstufe. Sie vereinen Strukturmerkmale von Clustern und Netzwerken (siehe Ab- bildung 2-3). Sie werden nicht selten als Ergebnis erfolgreicher Cluster-Politik und erfolgrei- chen Cluster-Managements verstanden.20
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-3: Charakteristika eines Clusters mit Netzwerkcharakter
Quelle: Pfohl, H.-C. / Bode, A. (2010), S. 534.
2.3 Klassifikation und Typologisierung von Clustern
Klassifikationen und Typologien von Clustern helfen, um eine gewisse Ordnung in das Chaos der Definitionen und Erscheinungsformen von Clustern zu bringen. In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Klassifikationen und Typologien. Im Folgenden wird jedoch nur auf einige eingegangen.21
Romanelli und Kessina differenzieren Cluster einerseits nach der Dominanz der Agglomerati- on und anderseits nach der Verbundenheit der Akteure. Die sich daraus ergebende Vier- Felder-Matrix ist in Abbildung 2-4 verdeutlicht. Die Quadranten I. und III. sind aufgrund nicht existierender bzw. zu geringer Austauschbeziehungen zwischen den Akteuren eher nicht als Cluster anzusehen, sondern werden als reine Agglomerationen verstanden, in denen Ak- teure Konzentrationsvorteile genießen. Hingegen weisen die Quadranten II. und IV. eine hohe Verbundenheit der Cluster-Akteure auf. Neben heterarchischen Strukturen (Quadrant IV.)
können regionale Cluster auch durch dominante Cluster-Akteure (Quadrant II.) charakterisiert sein.22
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-4: Cluster-Klassifikation nach Romanelli / Kessina
Quelle: Lerch, F. (2009), S. 82.
Nach Rosenfeld lassen sich Cluster nach ihrem Entwicklungsstand bzw. ihrer Stellung im regionalen Kompetenzzyklus in funktionierende, unausgeschöpfte und potenzielle Cluster unterscheiden. Enright erweitert diese Klassifikation um die Dimension der politischen Ein- flussnahme. Funktionierende Cluster haben eine kritische Masse an spezialisierten Arbeits- kräften, Kompetenzen und Wissen erreicht, die von den Unternehmen im Wettbewerb genutzt werden. Latente Cluster haben ebenfalls die kritische Masse an Unternehmen erreicht. Der Wissensaustausch erfolgt jedoch eingeschränkt und das Interaktionsniveau ist niedrig. Poten- zielle Cluster weisen einige wichtige Elemente funktionierender Cluster auf, sind aber nicht vollständig präsent oder nur unvollständig entwickelt. Bei politisch motivierten Clustern ist eine kritische Masse an Unternehmen nicht gewährleistet. Dennoch werden diese Cluster oft- mals auf Druck verschiedener politischer Interessen öffentlich gefördert. Die politische Ein- flussnahme ist auch bei sogenannten Wunschdenken-Clustern prägend. Im Gegensatz zum vorigen Fall fehlt eine spezielle Ressource, auf der eine eigenständige basieren könnte.23 Ti- chy unterscheidet nach der inneren Struktur bzw. Verflechtung Netzwerk-Cluster, Stern- Cluster und Pseudo-Cluster (siehe Abbildung 2-5).24
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-5: Klassifikation von Clustern nach Tichy
Quelle: Lerch, F. (2009), S. 84.
In Netzwerk-Clustern, die aus einer größeren Zahl untereinander verflochtener Unternehmen bestehen, können Cluster-Vorteile am deutlichsten zum Ausdruck kommen. Handelt es sich dabei um Unternehmen auf einem sehr engen Spezialisierungsgebiet, dann genießen sie primär Lokalisationsvorteile. Bei Unternehmen auf verwandten Gebieten kommen Urbanisationsvorteile zum Tragen.25
Stern-Cluster haben sich um ein dominierendes Unternehmen (fokales Unternehmen bzw. Cluster-Kern) gebildet, das in ein Cluster-Umfeld aus verschiedenen Akteuren (Zulieferern, Abnehmern, Bildungs- und Forschungseinrichtungen sowie Dienstleister) eingebettet ist. Es handelt sich dabei um eine häufige Entstehungsform von Clustern. Stern-Cluster können die möglichen Cluster-Vorteile nur partiell nutzen und neigen zu Instabilität, wenn es nicht ge- lingt, genügend substanzielle Querverbindungen zwischen den Zulieferern zu schaffen.26
In hierarischen Pseudo-Clustern fehlen die Querverbindungen völlig, sodass Cluster-Vorteile nur in sehr geringem Maße genutzt werden können. Es sind Zulieferketten ohne Beziehungen der Sublieferanten zueinander. Pseudo-Cluster werden zwar häufig unter dem Konzept der Wertschöpfungskette als Cluster bezeichnet, aber werden hier nicht unter den Cluster-Begriff subsumiert. Während Stern-Cluster - wie bereits erwähnt - eine durchaus häufige Entste- hungsform sind, handelt es sich bei Pseudo-Clustern und vor allem Netzwerk-Clustern eher um27 „theoretische Endpunkte eines kontinuierlichen Spektrums räumlicher Organisations- formen“.28
Neben den dargestellten Klassifikationen von Romanelli / Kessina, Rosenfeld / Enright und Tichy existieren noch viele weitere Klassifikationsversuche, die zum Teil relativ willkürlich oder zumindest konzeptlos wirken. Trotz der umfangreichen Cluster-Forschung in den ver- gangenen Jahrzehnten stellt die Vielseitigkeit regionaler Cluster auch heute noch ein Problem bezüglich der definitorischen Abgrenzung dar. Bis heute existiert noch keine einheitlich aner- kannte Klassifikation von Clustern. Dieses Bestreben wäre sicher auch ein unmögliches Un- terfangen, wenn man berücksichtigt, dass die Entstehung und Entwicklung von Clustern meist historisch einmalig abläuft.29
2.4 Relational View und kooperative Kernkompetenzen
2.4.1 Relational View und die Generierung von Wettbewerbsvorteilen
Die Vielzahl an unterschiedlichen Cluster-Modellen, -Definitionen, -Klassifikationen und - Typologien macht deutlich dass es bislang keine allgemein anerkannte Cluster-Struktur gibt, welche die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen auf Cluster-Ebene erklärt. Zur Erläuterung der Generierung von Wettbewerbsvorteilen kann der Relational View herangezogen werden. Dieser wird dann auf das Cluster-Modell - Cluster mit Netzwerkcharakter - angewandt (siehe Abbildung 2-3). Hiervon ausgehend lassen sich die Mechanismen und Strukturen, die der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen dienen, erläutern.30
Beim Relational View - begründet von Dyer und Singh - wird zum ersten Mal das Netzwerk als Analyseeinheit zur Generierung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen im strategischen Management herangezogen. Andere Ansätze wie der Market Based View und der Resource Based View betrachten primär die Branchenstruktur bzw. das Unternehmen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Der Resource Based View erklärt überdurchschnittlichen Erfolg über einzigartige, nicht oder nur schwer imitier- und substituierbare sowie kundennutzenstiftende Ressourcen von Unternehmen. Beim Relational View stehen dyadische und Netzwerkbezie- hungen im Fokus der Analyse, ohne dass sich der Ansatz auf bestimmte Kooperations- und Netzwerkformen beschränkt. Der Relational View untersucht die Entstehung von Wettbe- werbsvorteilen aus Kooperationsstrukturen und Prozessen auf Netzwerkebene. Dabei lassen sich folgende vier Wirkmechanismen (Quellen) für Wettbewerbsvorteile in Netzwerken un- terscheiden: (1) Überbetriebliche beziehungsspezifische Vermögenswerte, (2) Maßnahmen zum Wissensaustausch, (3) Komplementarität der Ressourcen- und Fähigkeitsausstattung und (4) effektive Steuerung.31
Als Mechanismen einer nachhaltigen Sicherung der genannten Quellen von Wettbewerbsvor- teilen dienen der Aufbau und die Bewahrung von Imitationsbarrieren. Imitationsbarrieren können durch kausale Ambiguität der Netzwerkbeziehungen, zeitdruckbedingte Unwirtschaft- lichkeiten, wechselseitiger Verknüpfung von interorganisationalen Ressourcen, Knappheit potenzieller Kooperationspartner, Unteilbarkeit von Ressourcen sowie Nichtimitierbarkeit institutioneller Rahmenbedingungen entstehen. Wettbewerbsvorteile bzw. Relationale Renten, die zu überdurchschnittlichen Gewinn führen, resultieren aus den Unternehmensbeziehungen und können deshalb nicht von den beteiligten Unternehmen allein erzielt werden. Die Steue- rung der rentengenerierenden Prozesse sowie die Verteilung der erzielten Renten sind kollek- tive Aufgaben, welche nicht durch ein einzelnes Unternehmen getätigt werden. Ergebnisse empirischer Untersuchungen stützen die Aussagen des Relational View, dass Kooperationen für die Generierung von überdurchschnittlichem Erfolg ausschlaggebend sind. Eine Reihe von empirischen Studien belegt speziell die Bedeutung der vier Quellen von Wettbewerbsvortei- len sowie der Imitationsbarrieren. Die Erzielung von Erfolg hängt von vielen Detailfaktoren ab und kann nicht immer eindeutig durch Kooperationen erklärt werden. Kooperationen sind auch mit Risiken verbunden und können zu Misserfolg führt. Der Ansatz des Relational View - ebenso der Ansatz des Market Based View und des Resource Based View - und der damit verbundenen Argumentation beruht auf einer Abstraktion komplexer Zusammenhänge.32
(1) Spezifische einzigartige Vermögenswerte sind Voraussetzung, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Eine Quelle von kooperationsspezifischen Wettbewerbsvorteilen ist die Investit i- on bzw. Ausbildung kooperationsspezifischer Vermögenswerte. Spezifität umfasst folgende drei Dimensionen: Spezifität des Standortes, Spezifität physischer Werte und Spezifität der Humanressourcen. (2) Maßnahmen zum Wissensaustausch sollen den Transfer, die Rekombi- nation und die Generierung von spezialisiertem Wissen fördern. Netzwerkpartner bilden dabei die wichtigste Quelle für Informationen und neue Ideen. (3) Die Komplementarität der Res- sourcen- und Fähigkeitsausstattung ist gegeben, wenn die Ressourcen der Kooperationspart- ner in Kombination höhere Renten erzeugen als die Summe der Renten, die die Unternehmen alleine erzeugen könnten. (4) Mittels einer effektiven Steuerung lassen sich die Transaktionskosten senken und den Willen der Kooperationspartner zu einer gemeinsamen Wertschöpfung erhöhen. Die informelle Selbststeuerung basiert auf Vertrauen, sozialer Verankerung und Reputation.33 Diese vier Quellen kooperationsspezifischer Wettbewerbsvorteile werden durch Subprozesse operationalisiert, welche die Generierung von Wettbewerbsvorteilen positiv beeinflussen. In Abbildung 2-6 sind die Subprozesse der vier Wirkmechanismen gemäß Relational View dargestellt und werden im Folgenden näher erläutert.34
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-6: Quellen kooperationsspezifischer Wettbewerbsvorteile
Quelle: in Anlehnung an: Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 532.
(1) Die Höhe des Wettbewerbsvorteils durch überbetriebliche spezifische Vermögenswerte hängt von der Dauer des Exklusivabkommens und den Umfang des überbetrieblichen Austau- sches ab. Investitionen in beziehungsspezifische Vermögenswerte haben einen Sunk-cost- Charakter. Mit zunehmender Dauer des exklusiven Kooperationsabkommens und damit ein- hergehender höherer Amortisationszeit sind auch größere kooperationsspezifische Investitio- nen möglich. Ein steigender Umfang der Kooperationsbeziehungen ermöglicht, dass eine wei- tere Spezialisierung der Vermögenswerte überhaupt erst rentabel wird. (2) Eine wichtige Vo- raussetzung für erfolgreichen Wissensaustausch ist die partnerspezifische Aufnahmefähigkeit der Netzwerkmitglieder. Es geht darum, mit den Partnern eine gemeinsame Wissensbasis zu schaffen und Interaktionsprozesse für den Wissensaustausch zu institutionalisieren. Dabei müssen auch gegenseitige Anreize geschafft werden, um die Transparenz zu erhöhen und ein Trittbettverhalten zu verhindern. (3) Um eine Komplementarität der Ressourcen- und Fähig- keitsausstattung nutzen zu können, müssen die Unternehmen zunächst mögliche ergänzende Bereiche erkennen und evaluieren. Diese Kompetenz wächst mit steigender Kooperationser- fahrung und zunehmender Investition in die eigenen Evaluationsfähigkeiten. Weiterhin ist die Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch sich ergänzende Ressourcen und Fähigkeiten von der organisationalen Komplementarität der Mitglieder abhängig. In diesem Konstrukt müssen die Kooperationspartner kompatible Firmenkulturen, Entscheidungsprozesse und Leistungsprozesse aufweisen, um in der Lage zu sein, wirkungsvoll komplementäre tangible Ressourcen miteinander zu kombinieren. (4) Eine effektive Form der Steuerung ist eine in- formelle, auf Vertrauen basierende Selbststeuerung. Die Selbststeuerung ist gegenüber einer Steuerung durch Dritte zu bevorzugen, da diese Form Transaktions-, Überwachungs- sowie Anpassungskosten senkt.35
Um aus den genannten Potenzialen tatsächliche Wettbewerbsvorteile für die beteiligten Un- ternehmen zu generieren, bedarf es einiger Faktoren, die den Erfolg einer Cluster-Initiative ermöglichen. Die folgenden Erfolgsfaktoren beruhen im Wesentlichen auf einer aktiven Steu- erung durch das Cluster-Management und auf enger Kooperation der einzelnen Cluster- Akteure.36
1) Der Erfolg einer effektiven Steuerung hängt von einem professionellen Cluster- Management ab. Das Cluster-Management muss ein Umfeld schaffen, in dem Innova- tionen generiert und Informationen ausgetauscht werden können.
2) Die Steuerung des Clusters wird erheblich durch die Aufstellung einer gemeinsamen Vision unterstützt, deren Umsetzung zur Schaffung eines gemeinsamen Mehrwertes führt.
3) Für den langfristigen Erfolg ist die Einbindung einer hinreichend großen Zahl an Un- ternehmen sowie Partner aus Bildung, Forschung und Wissenschaften notwendig. Hierdurch wird gewährleistet, dass ausreichend Ressourcen und Fähigkeiten in eine Kooperation eingebracht werden und sich ein aktiver Erfahrungsaustausch entwickelt.
4) Ein fachlicher Wissensaustausch in Projekt- und Arbeitsgruppen findet nur statt, wenn die Partner zu einer aktiven Mitarbeit bereit sind. Voraussetzung hierfür ist die Bereit- schaft der Unternehmen ein langfristiges Engagement einzugehen.
5) Für die Entstehung, Gestaltung und möglichst reibungslose Koordination ist wechsel- seitiges Vertrauen unabdingbar. In Clustern mit Netzwerkcharakter ist dieses Vertrau- en besonders im Sinne der Bereitschaft in Vorleistung zu gehen ohne eine Gewähr da- für zu haben, dass sich dies auch auszahlt.
6) Eine Cluster-Initiative ist schließlich nur erfolgreich, wenn langfristig für die Akteure ein gemeinsamer Mehrwert entsteht, der über das individuell Erreichbare hinausgeht. Der Nutzen muss für alle Akteure des Clusters transparent sein und kann in überbe- triebliche beziehungsspezifische Vermögenswerte münden.37
2.4.2 Kooperative Kernkompetenzen und Management einzigartiger Ressourcen
Die netzwerkorientierte Perspektive des Relational View betrachtet spezifische interorganisa- tionale Beziehungen als Erfolgsfaktor für kompetenzorientierte Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Clusters. Dem Cluster-Management und den Akteuren des Clusters stehen nach der netzwerkorientierten Perspektive der kompetenzorientierten Theorie folgende zwei strategi- sche Optionen zur Verfügung: (1) Eine kooperative Spezialisierung durch langfristige Nut- zung der Kompetenzen von Kooperationspartnern oder (2) die Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen auf der Ebene des Netzwerks. (1) Bei der kooperativen Spezialisierung schließen sich die Akteure zu einem Produktionsnetzwerk zusammen und gestalten durch die Kombination und Organisation der komplementären Leistungen der regionalen Anbieter ein spezifisches und schwer zu imitierendes Produkt. (2) Die Entwicklung kooperativer Kern- kompetenzen auf Netzwerkebene, die strategisch wertvoll sind, soll zu überdurchschnittlichen nachhaltigen Erfolgen führen.38
Der Kernkompetenzenansatz des strategischen Managements beschäftigt sich mit der Entste- hung, Stabilisierung und dem Aufbau von kompetenzbasierten Wettbewerbsvorteilen. Kern- kompetenzen sind einzigartige Ressourcenbündel, die unternehmensspezifisch, geschäftsbe- reichsübergreifend, synergetisch verzahnt, schlecht zu imitieren und zu substituieren sind und langanhaltende Wettbewerbsvorteile ermöglichen.39 Kooperative Kernkompetenzen dienen als systematisch gebündelte Kombination unternehmensspezifischer Kompetenzen der Unter- nehmen auf der Ebene des Netzwerks / Clusters. Dies ermöglicht Zugang zu neuen Märkten und trägt zum langfristigen Erfolg des Netzwerks / Clusters im dynamischen Wettbewerbs- umfeld bei. Kompetenzen stellen einen Teilbereich der Ressourcen eines Netzwerks dar und entstehen als kollektives Handeln auf der Basis der Nutzung der Ressourcen und Inputgüter, welches sich auf der interorganisationalen Ebene abspielt. Kompetenzorientierte Wettbe- werbsvorteile können sowohl auf der Ebene des Unternehmens (Mikroebene) als auch auf der Ebene des Netzwerks / Clusters (Mesoebene) entstehen. Auf der Mikroebene entstehen ko m- petenzorientierte Vorteile durch die unterschiedlichen organisationalen Kompetenzen der Ressourcennutzung. Auf der Mesoebene werden nach dem Relational View kompetenzorien- tierte Erfolgsunterschiede durch spezifische interorganisationale Netzwerkvorteile erklärt. Um Unterschiede erfolgreicher Cluster zu erklären, müssen die entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Verarbeitung der Ressourcen auf der Mikro- und Makroebene des Wertschöpfungsnetz- werkes betrachtet werden (siehe Abbildung 2-7).40
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-7: Erfolgskomponenten aus kompetenz- und relationaler Perspektive für das Netzwerk- / Cluster-Management
Quelle: in Anlehnung an: Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 15.
Die dauerhafte, interdependente Verknüpfung von internen und externen Kompetenzen der Netzwerkpartner steht im Fokus der Strategie zur Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen, um einzigartige Wettbewerbsvorteile zwischen Netzwerkunternehmen zu erreichen, welche unabhängig von den Partnern nur sehr schwer genutzt werden können.41
Inputgüter und Ressourcen werden durch Kompetenzen (Prozesse) zu Produkten umgewan- delt und dem Markt zugeführt. Die Struktur des Standortes stellt die Rahmenbedingungen für das kompetenzbildende Wertschöpfungssystem des Clusters und deren Entwicklungsperspek- tive dar. Die gegenwärtige Situation des Standortes ist durch Entwicklungen in der Vergan- genheit geprägt und die Gegenwart prägt wiederum Entwicklungen in der Zukunft. Hierfür wird der Begriff Pfadabhängigkeit verwendet.42 „Die Analyse der Pfadabhängigkeit und die Entwicklung des Marktes ist notwendig, um bei der Strategieformulierung zur Entwicklung der Kompetenz- und Ressourcenbasis die Dynamik der Kompetenzen zu berücksichtigten.“43 Inputgüter stellen jedoch noch keine Ressourcen dar. Um Ressourcen handelt es sich erst, wenn Inputgüter durch Veredlungsprozesse zu unternehmenseigenen Merkmalen weiterent- wickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressourcen auszuschließen. Damit Kooperationen zu Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen werden, müssen sich diese aus der Sicht des Relational View von üblichen Marktbeziehungen unter- scheiden.44
Eine gemeinsame Ressourcenbasis und spezifische Kooperationsbeziehungen ermöglichen dem Netzwerk / Cluster und dessen Management, kooperative Kernkompetenzen zu entwi- ckeln, die zum langfristigen Erfolg beitragen. Bei der Darstellung der netzwerkspezifischen Prozesse und Routinen spielen die individuelle Ebene des Unternehmens und die kollektive Ebene des Netzwerks eine Rolle. Das Cluster stellt ein Bündel unternehmensspezifischer und netzwerkübergreifender Kompetenzen dar. Die kollektive Ebene des Netzwerks tritt in Form des Netzwerk- / Cluster-Managements in Erscheinung und trägt mit primären sowie unterstüt- zenden Prozessen und Aktivitäten zur Ressourcenbasis des Netzwerks / Clusters bei.45
Das Wertschöpfungsnetzwerk des Clusters kann je nach Anzahl der Kernprodukte mehrere Produktionsnetzwerke beinhalten. Im Netzwerk kann zwischen starken und schwachen Ko m- petenzträgern unterschieden werden. Marktführende Akteure besitzen starke Kompetenzen und können bei der Kompetenzentwicklung im interorganisationalen Netzwerk eine bedeu- tende Rolle als Leitbetrieb und Impulsgeber einnehmen. Es ist die Aufgabe des Cluster- Managements passende Partner für das Netzwerk zu suchen und zu gewinnen.46
Zur Ressourcenbasis gehören die netzwerkspezifischen übergreifenden Prozesse des Netz- werk- / Cluster-Managements sowie die integrierten unternehmensspezifischen Prozesse und Ressourcen. Auf Basis des gemeinsamen Ressourcenpools, gemeinsamer Geschäftsaktivitäten und des Wissensaustauschs ergeben sich über die Zeit Routinen und kooperative Kompeten- zen. Aus diesen Prozessen und Routinen können schließlich kooperative Kernkompetenzen entstehen, die zu überdurchschnittlichen Erfolgen des Clusters führen. Die Entstehung der netzwerkspezifischen interorganisationalen Routinen hängt hauptsächlich von der Intensität und Qualität der Netzwerkbeziehungen ab.47
Das Netzwerk- / Cluster-Management hat mit fehlenden Zugriffs- und Kontrollrechten ge- genüber den integrierten Akteuren zu kämpfen. Die individuellen Unternehmen bringen ihre Kompetenzen und Ressourcen freiwillig ein.48 „Das bloße Mitmachen am Netzwerk allein garantiert noch nicht, dass diese Leistungen und Kompetenzen nicht auch z.B. anderen Mit- gliedern rivalisierender Wertschöpfungssysteme zur Verfügung stehen, wenn das Unterneh- men an mehreren Netzwerken beteiligt ist.“49 Erst wenn ein Akteur sich aktiv in das Netzwerk einbringt, d.h. netzwerkspezifische Investitionen tätigt oder gar spezifische Produkte entwi- ckelt, können Rivalen von der Nutzung ausgeschlossen werden. Durch die spezifische Koope- ration werden die Leistungen zu Ressourcen und es entstehen Zugriffsrechte. Dies erfordert vom Netzwerk- / Cluster-Management eine hohe Integrations- und Überzeugungskraft.50
Für die Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen muss das Netzwerk- / Cluster- Management gemeinsam mit den Partnern netzwerkübergreifende Routinen und Lernprozesse entwickeln. Das Management muss an der Entwicklung des Wertschöpfungsnetzwerks arbei- ten, um durch Koordination und Steuerung langfristig starke Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern aufzubauen und deren Kontinuität zu gewährleisten. Für das Management gilt es die kooperativen Kernkompetenzen zu identifizieren, weiterzuentwickeln, zu integrie- ren, zu nutzen und zu transferieren. Dafür lässt sich folgender Managementzyklus ableiten.
(1) Identifikation kooperativer Kernkompetenzen, (2) Entwicklung kooperativer Kernkompe- tenzen, (3) Integration kooperativer Kernkompetenzen, (4) Nutzung kooperativer Kernkompe- tenzen, (5) Transfer kooperativer Kernkompetenzen.51 (1) In einem ersten Schritt werden die bestehenden Kompetenzen des Netzwerks identifiziert und klassifiziert, Kompetenzstärken und -schwächen im Vergleich zur Konkurrenz sowie Pfadabhängigkeiten bestimmt. Schließ- lich werden bestehende und potenzielle kooperative Kernkompetenzen identifiziert. (2) Um bestehende Kernkompetenzen weiterentwickeln zu können, muss das Potenzial des Standortes und die Chancen der Marktentwicklung ausgeschöpft werden. Bei der Entwicklung kann zwi- schen Festigung, Verbesserung und Ausbau der bestehenden Kompetenzen sowie der Neu- entwicklung von Kompetenzen unterschieden werden. Hierfür kann das Instrument der Ko m- petenzagenda hilfreich sein, aus der sich vier Grundstrategien zur Kompetenzentwicklung ergeben (Abbildung 2-8). In der Kompetenz-Markt-Matrix werden die bestehenden und po- tenziellen Kernkompetenzen den bestehenden oder potenziellen Märkten gegenübergestellt.52
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-8: Kompetenzagenda
Quelle: Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 26.
(3) Die entsprechenden Kompetenzträger müssen im Wertschöpfungsnetzwerk spezifisch integriert und koordiniert werden, um Marktleistungen zu schaffen, die den Wettbewerbern gegenüber überlegen sind. Hierfür muss das Management die Anreiz- und Koordinationsin- strumente derart gestalten, dass alle Akteure sich am Wertschöpfungsnetzwerk beteiligen und netzwerkspezifische Investitionen leisten. Nur wenn durch die aktive Beteiligung am Netz- werk ein gemeinsamer Pool von Ressourcen entsteht, können sich kooperative Routinen und Kernkompetenzen entwickeln. Eine atomistische Perspektive, in der die Akteure ausschließ- lich den Aufbau und die Entwicklung unternehmenseigener Kernkompetenzen verfolgen, führt zu einer Kooperation, in der die Partner den Zugang zu strategisch irrelevanten und we- niger wertvollen Ressourcen einander geben. Die Entwicklung kooperativer Kernkompeten- zen ist nur mit einer netzwerkorientierten Perspektive möglich, in der durch kooperative Spe- zialisierung die Produktivität aller Netzwerkpartner gesteigert wird. (4) Werden die koopera- tiven Kompetenzen genutzt und über Produkte dem Markt zugeführt, ist die Rede von koope- rativen Kernkompetenzen. Kernkompetenzen müssen laufend hinterfragt werden (Re- Orientierung und Wandelfähigkeit der Unternehmen und seiner Kompetenzen), um nicht in eine Starrheit zu verfallen und damit Opfer des eigenen Erfolgs zu werden. (5) Die kontinuier- liche Weiterentwicklung der Kompetenzbasis sowie der Transfer der Kernkompetenzen auf neue Märkte, Geschäftsfelder, Produkte und Dienstleistungen ist eine zentrale Aufgabe des Managements. Die Konzentration auf das eigene Netzwerk darf nicht der Blick für Verände- rungen der Wettbewerbsumwelt mindern. Die Gefahr des Verlustes einer Kompetenz liegt aber nicht nur in der Umwelt begründet - durch Imitation eines konkurrierenden Unterneh- mens - sondern besteht auch innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks, wenn nicht sicherge- stellt wird, dass die Kompetenz regelmäßig praktiziert und somit erhalten bleibt. Zudem müs- sen die kooperativen Kernkompetenzen geschützt und verteidigt werden. Die Sicherung der Kernkompetenzen gelingt am besten, indem der Konkurrenz durch stetige Weiterentwicklung der Kompetenz und durch Kompetenztransfer die Stirn geboten wird. Innovations- und Lern- prozesse bieten schließlich den dauerhaft besten Schutz gegen Wertverlust einer Kompetenz. Die Voraussetzung für einen Schutz der Kernkompetenzen ist allerdings das Wissen über ihre Existenz, da sie sonst durch Outsourcing-Entscheidungen oder Aufspaltung in Unterneh- mensbereiche fragmentiert und somit bedroht werden.53
Das Management kooperativer Kernkompetenzen für Netzwerke / Cluster stellt einen an- spruchsvollen Managementansatz dar, der mit einige Rahmenbedingungen voraussetzt. Das Wertschöpfungsnetzwerk des Clusters muss einen hohen Entwicklungsgrad erreicht haben, damit überhaupt kooperative Kernkompetenzen herausgebildet werden können. Das Mana- gement muss einen stetigen Entwicklungsprozess vorantreiben, an dem sich die Akteure pro- aktiv beteiligen. Der Entwicklungsprozess verlangt von allen Akteuren eine netzwerkorien- tierte Perspektive. Schließlich müssen Akteure und Management in der Lage sein, die Impulse aus dem interorganisationalen Austausch zu erkennen, aufzunehmen und im eigenen Handeln umzusetzen. Dies ermöglicht schließlich kollektives Lernen, aus dem netzwerkübergreifende kooperative Kompetenzen entstehen. Hierfür ist ein längerer Vorlaufprozess notwendig, bis erste Erfolge zu verzeichnen sind. Sind jedoch die ersten Hürden der Entwicklung kooperati- ver Kompetenzen überwunden, können nach dem Relational View überdurchschnittliche Er- folge und Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielt werden.54
2.5 Dynamik von Clustern
Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der Dynamik von Clustern. Nachdem Cluster und Netzwerke bereits umfangreich definiert wurden, werden zunächst kurz die Begriffe Cluster- Politik und Cluster-Initiative betrachtet. Danach wird auf die Bedeutung des Cluster- Managements für den Erfolg einer Cluster-Initiative eingegangen. Anschließend werden die Cluster-Entwicklung und die Aufgaben des Cluster-Managements in den jeweiligen Entwick- lungsphasen in den Fokus gerückt. Abschließend werden Wirkungsmechanismen einzelner Cluster-Aktivitäten auf die erfolgreiche Entwicklung einer Cluster-Initiative betrachtet.
2.5.1 Cluster-Politik und Cluster-Initiative
Grundsätzlich lassen sich alle staatlichen Maßnahmen zur Förderung der Entstehung und der Entwicklung von Clustern als Cluster-Politik bezeichnen. Damit lässt sich Cluster-Politik als eine Industriepolitik verstehen, die auf die Förderung regionaler Spezifika ausgerichtet ist und die Weiterentwicklung von Cluster-Potenzialen zu Clustern bzw. die Fortentwicklung bestehender Cluster zum Ziel hat.55
Eine Cluster-Initiative lässt sich als organisierte Bemühung zur Steigerung des Wachstums und der Wettbewerbsfähigkeit eines Clusters innerhalb einer Region definieren. Cluster- Initiativen lassen sich als Oberbegriff jeglicher institutionalisierter Cluster-Förderung verste- hen, innerhalb deren Cluster-Politik die maßgebliche Förderung von staatlicher Seite ist.56
Es lassen sich rein privat organisierte Cluster-Initiativen ohne öffentliche Beteiligung und Cluster-Förderungsmaßnahmen mit staatlichem Engagement unterscheiden. Mischformen die sowohl öffentliche als auch private Initiatoren vereinen sind immer häufiger vorzufinden. Private Initiativen lassen sich als Bottom-Up- und öffentliche Initiativen als Top-Down- Ansatz klassifizieren. Da ein Cluster jedoch nur durch die Beteiligung privater Unternehmen funktionieren kann, hat der Bottom-Up-Ansatz nachhaltig mehr Aussicht auf Erfolg.57
Eine weltweite Untersuchung zur Initiierung und Finanzierung von Clustern belegt, dass in rund 75 % der Cluster öffentliche Finanzierung steckt. Die Zahl der Cluster, die von der ö f- fentlichen Hand finanziert werden, übersteigt deutlich die Zahl der von öffentlichen Akteuren initiierten Cluster. Laut Global Cluster Initiative Survey 2005 werden 53 % der Cluster- Initiativen in Westeuropa von der öffentlichen Hand initiiert und weniger als 25 % von Un- ternehmensseite. Der durchschnittliche Anteil der öffentlichen Hand an der Finanzierung der Cluster-Initiativen liegt bei nahezu 60 %. Die Studie zeigt allerdings auch, dass der Anteil der öffentlichen Finanzierung mit zunehmendem Alter der Cluster-Initiative abnimmt. Im Gegen- zug gewinnen vor allem die Finanzierungsanteile der Unternehmen, insbesondere in Form von Mitgliedsbeiträgen, sowie Einnahmen durch Servicedienstleistungen an Bedeutung. Ob die Initiative von der öffentlichen Hand oder von Seiten der Wirtschaft initiiert oder schwer- punktmäßig finanziert wird, hat laut der oben genannten Studie nahezu keine Auswirkungen auf den Erfolg der Cluster-Initiative, obwohl die beiden Akteursgruppen meist sehr unter- schiedliche Zielsetzungen verfolgen. Dies hängt zum Teil damit zusammen, dass trotz einer Dominanz öffentlicher Akteure bei der Initiierung und Finanzierung die Entscheidungen hin- sichtlich der inhaltlichen Ausrichtung und der geplanten Aktivitäten zum überwiegenden Teil von den mitwirkenden Unternehmen getroffen werden.58
Eine weitere Voraussetzung für eine funktionierende Cluster-Politik ist eine Potenzialanalyse der Region. Cluster können nur mit einem entsprechenden regionalökonomischen Hinter- grund wirklich initiiert und erfolgreich organisiert werden. Nur in bereits entsprechend entwi- ckelten Regionen kann eine Cluster-Politik erfolgreich etabliert werden. Neben Cluster- Theorien stellt die Wissenschaft für die Konzeptentwicklung alternative Methoden der Ident i- fizierung von Cluster-Potenzialen bereit. Das zur Verfügung stehende Methodenspektrum wird in der Praxis aber nur unvollständig ausgenutzt. Neben der Auswertung vorliegender Gutachten ist die Befragung von Experten am weitesten verbreitet. Unterhalb der Landesebe- ne kommt die Moderation regionaler Wissensträger hinzu. Durch diesen Bottom-Up-Ansatz kann meist ein Bild von den vorhandenen Stärken und Potenzialen einer Region gezeichnet werden. Unterfüttert wird dies durch absolute und relative Konzentrationsmaße. Aufwendige Verfahren wie Funktionsanalysen von Wertschöpfungsketten, Netzwerkanalysen, Input- Output-Analyse oder das Abschätzen von Entwicklungsdynamiken kommen dagegen selten zum Einsatz. Grund hierfür sind Zeit- und Budgetrestriktionen, welche die Konzeptentwick- lungsphase meist auf wenige Monate begrenzen.59 Eine logisch entwickelte Cluster-Politik untersucht und berücksichtigt jedoch die Einbindung von regionalwirtschaftlichen Strukturen in überregionale und globale Wertschöpfungszusammenhänge. Eine regionale Stärken- Schwächen-Analyse, die die Beziehungen der Cluster-Akteure untersucht, ist sinnvoll. Daraus könnten durch systematische Erfassung verschiedener Cluster-Dimensionen Schlussfolgerun- gen für regionalpolitische Aktionsschwerpunkte abgeleitet werden.60 Generelle Ansätze und Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Cluster-Politik an beliebigen Standorten kön- nen nicht gegeben werden. Eine Hilfestellung bietet jedoch das Cluster-Entwicklungsmodell (Kapitel 2.5.3).61
Eine gezielte Cluster-Politik kann zum regionalen Strukturwandel und zur langfristigen Ent- wicklung einer Region beitragen. Dabei ist zu beachten, dass die Entwicklung eines Clusters enorm lange dauern kann und eine gezielte Steuerung nur schwer zu verwirklichen ist. Cluster können durch ihre positive Wirkung neben den der Netzwerkfunktion auch als Symbol wirt- schaftlicher Potenz einer Region wirken und somit den Standort auf diese Weise nach außen hin stärken.62
Empirische Studien haben gezeigt, dass Cluster-Politik nicht automatisch zur Entstehung von neuen Clustern führt. Es gibt eine Vielzahl von Regionen: die nicht zu Kernregionen gehören, die ländlich geprägt oder wenig industrialisiert sind und die keine ökonomische Spezialisierung aufweisen. Diese Regionen können nicht als Ausgangspunkt für eine Cluster-Politik dienen. Solche Regionen haben mit oder ohne Cluster-Politik, meist nicht das Potenzial, rückgekoppelte Wachstumsprozesse zu entfalten und Cluster zu entwickeln.63
2.5.2 Bedeutung des Cluster-Managements für den Erfolg der Cluster-Initiative
Für ein Cluster-Management gibt es kein Idealkonzept, sondern eine Vielzahl von in der Pra- xis vorzufindenden Managementmethoden. Aus der Perspektive des Relational View stellt ein aktives Cluster-Management einen wesentlichen Erfolgsfaktor für eine Cluster-Initiative dar. Nur durch aktives Handeln des Cluster-Managements können die Potenziale der Kooperation in tatsächliche Wettbewerbsvorteile umgewandelt werden und das oberste Ziel - die Nutzen- stiftung für alle Cluster-Akteure - erreicht werden. Das Cluster-Management kann grundsätz- lich als zentrale Steuerungseinheit im Cluster angesehen. Deren Aufgabe besteht darin, die Selbststeuerungskraft des Clusters zu entwickeln sowie die Integrationskraft und die Wirk- samkeit des Clusters zu erhöhen. Das Cluster-Management übernimmt somit das strategische und operative Management der Cluster-Aktivitäten. Daneben muss es die vielfältigen Interes- senlagen der verschiedensten Einrichtungen und Mitglieder koordinieren. Dabei muss die zentrale Koordination und Führung seitens des Cluster-Managements durch die Mitwirkung der autonomen Cluster-Akteure unterstützt und verstärkt werden. In diesem Fall wird von einer dezentralen Kontextsteuerung gesprochen. Darüber hinaus zählt die Formulierung einer Cluster-Vision und strategischen Zielen zu den wichtigsten Aufgaben des Cluster- Managements. Sind in einer Cluster-Initiative die Netzwerkstrukturen zu schwach ausgeprägt oder fehlt der regionale Konsens, führt dies zu einer mangelnden Ressourcenausstattung im Cluster und es kann zu Scheitern der Cluster-Initiative kommen. Ein professionelles aktives Cluster-Management ist für alle Akteure, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Politik von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Clusters. Im Rahmen der Cluster-Initiative tritt das Cluster-Management als aktiver Treiber auf und dient den Akteuren als zentraler An- sprechpartner. Eine der wichtigsten Aufgaben ist das Schaffen einer vertrauensvollen Atmo- sphäre und die Förderung von Kommunikation im Netzwerk. Damit leistet das Management einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Integrationskraft innerhalb des Clusters. Outbound Spillover Renten, opportunistisches Verhalten und andere Risiken können somit reduziert werden. Weitere wichtige Aufgaben zur Steigerung der inneren Vernetzung sind Visionsentwicklung, Imagebildung und Sicherung der Finanzierung. Darüber hinaus sind die Außenvermarktung des Clusters und die Vernetzung mit anderen Organisationen entschei- dend. Somit lassen sich externe Kooperationswünsche aufnehmen und Lock-in-Effekte ver- meiden. Der Aufbau der Organisation durch das Cluster-Management sowie weiterer Kompe- tenzfelder schafft überbetriebliche Vermögenswerte und gewährleistet Kontinuität. Das Ma- nagement hat dafür Sorge zu tragen, dass die Akteure eingebunden werden und sich beteili- gen, dass Projekte generiert werden und Trends möglichst früh erkannt werden. Diese enorme Vielfältigkeit der Aufgaben eines Cluster-Managements setzt bestimmte persönliche Fähig- keiten und Kenntnisse der damit beauftragten Cluster-Manager voraus. Hierzu zählen u.a. Kommunikations-, Kooperations- und Integrationsfähigkeit sowie Fachkenntnisse der Bran- che des Clusters und soziale Kompetenz.64
2.5.3 Cluster-Entwicklung und Aufgaben des Cluster-Managements
Die Herausbildung und Entwicklung von Clustern ist ein langfristiger Prozess und kann sich über mehrere Dekaden erstrecken. Zur Beschreibung und Analyse von Clustern ist eine dy- namische Perspektive notwendig, denn das Verfolgen der Cluster-Entwicklung ist sowohl für das Cluster-Management als auch für die öffentliche Hand von hoher Bedeutung. Je nach Entwicklungsstufe entstehen für das Cluster-Management unterschiedliche Handlungsalterna- tiven für die Weiterentwicklung sowie Anforderungen an die Gestaltung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch die Politik. Zudem ist eine Evaluation der Cluster-Entwicklung auf Basis von Längsschnittstudien ohne zeitlichen Bezug wenig sinnvoll.65 Der zeitliche Ver- lauf der Cluster-Entwicklung kann nur im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Koope- rationsprozesses erklärt werden, der sich mit dem Lebenszyklus von Unternehmen verglei- chen lässt. Diese Entwicklung ist immer pfadabhängig, sodass sich der Reifegrad eines Clus- ters nur unter Berücksichtigung seiner Entwicklungsgeschichte betrachten lässt. Im Folgenden wird das Cluster-Lebenszyklusmodell erläutert.66
Der Produktlebenszyklus, welcher die wirtschaftliche Entwicklung eines neu entwickelten Produktes beschreibt, kann analog auf den Lebenszyklus von Clustern angewendet werden, denn auch eine Branche durchläuft ähnlich einem Produkt einen Lebenszyklus. Maßgeblich prägend für den Lebenszyklus eines Clusters sind die Unternehmen, das institutionelle Um- feld sowie die potenziellen Gründer.67 Nach Porters Ansicht lässt sich der Cluster- Lebenszyklus grob in die drei Phasen Entstehung, Wachstum und Niedergang untergliedern.68 Weit verbreitet findet sich in der Literatur auch ein Vier-Phasen-Modell mit den Hauptpha- sen der Entstehung, des Wachstums, der Reife und des Niedergangs. Durch eine weitere Ver- feinerung der Wachstumsphase lässt sich ein Cluster-Lebenszyklusmodell mit sechs Phasen definieren. Abbildung 2-9 zeigt das von Schramm-Klein entwickelte idealtypische Modell der Cluster-Entwicklung mit insgesamt sechs Phasen (Verfeinerung der Wachstumsphase in drei Phasen), dass sich für die ex post Analyse von Clustern hilfreich anwenden lässt.69
Dieses Modell bezieht zu Beginn explizit Unternehmensgründungen als Vorstufe der Cluster- Entwicklung ein und endet in der idealtypischen Darstellung des Zyklus immer im Nieder- gang oder in einer Transformation des Clusters. Diese Voraussetzungen sind allerdings nicht zwingend gegeben, wenn ein bereits bestehendes Unternehmen durch Kooperation Wettbe- werbsvorteile erlangen will. Ziel sollte es daher sein, dem Niedergang des Clusters zu begeg- nen und eine nachhaltige Zusammenarbeit zu begründen.70 „Der Cluster-Entwicklungsprozess erfährt hierbei eine Modifizierung und die Cluster-Organisation zielt auf langfristige Koope- rationen ab.“71
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-9: Idealtypischer Lebenszyklus von Clustern
Quelle: Schramm-Klein, H. (2005), S. 542.
In Anlehnung an das idealtypische Modell von Schramm-Klein und vor dem Hintergrund des zugrunde liegenden Cluster-Verständnisses wird im Folgenden ein Cluster-Entwicklungs- modell mit vier Phasen (Identifizierung, Aktivierung, Wachstum und Nachhaltigkeit) einge- führt und beschrieben. Dieses Modell unterstellt eine sich erfolgreich entwickelnde Cluster- Initiative, sodass über die Zeit die Cluster-Aktivitäten stetig zunehmen. Gemessen werden Aktivitätslevel und Nutzen für die Unternehmen mit Hilfe von Schlüsselindikatoren. Gelingt es dem Cluster-Management nicht, die Aktivitäten und den Nutzen stetig zu steigern, scheitert die Cluster-Initiative und wird beendet. Dies ist grundsätzlich in jeder Phase des Cluster- Entwicklungsmodells möglich.
[...]
1 Vgl. Bode, A. (2011), S. 144; Kiese, M. (2008), S. 129; im Internet: Manager Magazin (2012), S. 1f.
2 Vgl. im Internet: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2012a), S. 1; im Internet: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2012b), S. 1.
3 Vgl. im Internet: IHK Flensburg Deutsch-Dänisches Regionalmanagement (2009), S. 2f.
4 Sautter, B. (2004), S. 66.
5 Vgl. Bathelt, H. / Dewald, U. (2008), S. 163; Nestle, V. (2011), S. 11.
6 Vgl. Kiese, M. (2012), S. 37.
7 Vgl. Kiese, M. (2012), S. 38; Lerch, F. (2009), S. 24; Sautter, B. (2004), S. 66.
8 Vgl. Lerch, F. (2009), S. 25f.
9 Vgl. Lerch, F. (2009), S. 27; Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 531; Sautter, B. (2004), S. 66.
10 Vgl. Lerch, F. (2009), S. 26f.
11 Vgl. Bode, A. (2011), S. 145f; Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 531; Sautter, B. (2004), S. 66f.
12 Vgl. Kiese, M. (2012), S. 38f.
13 Vgl. Kiese, M. (2012), S. 44; Sautter, B. (2004), S. 67.
14 Vgl. Krafft, L. (2006), S. 13f.
15 Vgl. Krafft, L. (2006), S. 13f.
16 Krafft, L. (2006), S. 14.
17 Vgl. Kiese, M. (2012): 39f; Nestle, V. (2011), S. 11; Sydow, J. / Duschek, S. (2011), S. 216f.
18 Vgl. Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 532f; Sydow, J. / Duschek, S. (2011), S. 217f.
19 Vgl. Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 532f; Sydow, J. / Duschek, S. (2011), S. 217f.
20 Vgl. Sydow, J. / Duschek, S. (2011), S. 218f.
21 Vgl. Lerch, F. (2009), S. 80.
22 Vgl. Lerch, F. (2009), S. 82.
23 Vgl. Kiese, M. (2012), S. 41; Lerch, F. (2009), S. 83.
24 Vgl. Tichy, G. (2001), S. 190.
25 Vgl. Kiese, M. (2012), S. 40; Tichy, G. (2001), S. 190.
26 Vgl. Kiese, M. (2012), S. 40; Tichy, G. (2001), S. 190f.
27 Vgl. Kiese, M. (2012), S. 40; Tichy, G. (2001), S. 190f.
28 Kiese, M. (2012), S. 40.
29 Vgl. Lerch, F. (2009), S. 84.
30 Vgl. Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 532.
31 Vgl. Bode, A. (2011), S. 146f; Bode, A. / Däberitz, I. / Fionik, J. (2011), S. 667f; Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 532; Schmidt, A. (2009), S. 129f.
32 Vgl. Schmidt, A. (2009), S. 129-132.
33 Vgl. Bode, A. (2011), S. 147; Bode, A. / Däberitz, I. / Fionik, J. (2011), S. 667f; Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 532.
34 Vgl. Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 532.
35 Vgl. Pfohl, H.-C. / Bode, A. / Alig, S. (2010), S. 532f.
36 Vgl. Bode, A. (2011), S. 147f.
37 Vgl. Bode, A. (2011), S. 147f.
38 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 12f.
39 Vgl. Duschek, S. (2001), S. 178f.
40 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 13f.
41 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 14f.
42 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 15f.
43 Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 16.
44 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 16f.
45 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 17-19.
46 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 20f.
47 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 21.
48 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 22.
49 Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 22.
50 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 22.
51 Vgl. Fearns, H. (2004), S. 40f; Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 24f.
52 Vgl. Fearns, H. (2004), S. 41f; Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 25f.
53 Vgl. Fearns, H. (2004), S. 42f; Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 28-34; Freiling, J. (2011), S. 46f.
54 Vgl. Fischer, E. / Pechlaner, H. (2011), S. 34f; Freiling, J. (2011), S. 46.
55 Vgl. Kiese, M. (2008), S. 130.
56 Vgl. Kiese, M. (2008), S. 130.
57 Vgl. Kiese, M. (2008), S. 130; Krause, J. (2010), S. 12.
58 Vgl. Ketels, C. / Lindquist, G. / Sölvell, Ö. (2006), S. 13ff.
59 Vgl. Kiese, M. (2008), S. 130, 138; Krause, J. (2010), S. 12.
60 Vgl. Bathelt, H. / Dewald, U. (2008), S. 173.
61 Vgl. Kiese, M. (2008), S. 130, 138; Krause, J. (2010), S. 12.
62 Vgl. Kiese, M. (2008), S. 130; Krause, J. (2010), S. 12f.
63 Vgl. Bathelt, H. / Dewald, U. (2008), S. 168.
64 Vgl. Bode, A. (2011), S. 148f.
65 Vgl. Lerch, F. (2009), S. 85; Nestle, V. (2011), S. 44.
66 Vgl. Bode, A. (2011), S. 150; Nestle, V. (2011), S. 44.
67 Vgl. Kaiser, M. (2007), S. 6.
68 Vgl. Porter, M. E. (1998), S. 237.
69 Vgl. Nestle, V. (2011), S. 44.
70 Vgl. Bode, A. (2011), S. 150.
71 Bode, A. (2011), S. 150.
- Citar trabajo
- Falk Schacke (Autor), 2012, Management von Clusterdynamiken. Theoretische Grundlagen, Analyse und Bewertung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286430
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