Können Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Vorteile im War of Talents bringen?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Gesundheit
2.1.1 Begriffserläuterung und Abgrenzung
2.1.2 Wirkungszusammenhänge Arbeit und Gesundheit
2.1.3 Konzept der Resilienz
2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.2.1 Begriffserläuterung und Abgrenzung
2.2.2 Handlungsfelder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
2.2.3 Aufbau und Prozess des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
2.2.4 Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
2.2.4.1 Instrumente der Diagnose
2.2.4.2 Instrumente der Interventionsplanung
2.2.4.3 Instrumente der Intervention
2.2.4.4 Instrumente der Evaluation
2.2.5 Ziele und Nutzen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
2.3 Gesellschaftliche Veränderungen in Deutschland
2.3.1 Veränderung der Erwerbsstruktur in Deutschland
2.3.2 Wertewandel innerhalb der Gesellschaft
2.3.3 Bedeutung dieser Entwicklungen für deutsche Unternehmen

3. Betriebliches Gesundheitsmanagement als strategisches Instrument im „War of Talents“
3.1 Personalmarketing
3.2 Employer Branding und Employer Brand
3.3 Bedeutung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.3.1 Bedeutung für die Mitarbeitergewinnung
3.3.1.1 Direkte Kommunikation des Betrieblichen Gesundheitsmanagements durch das Unternehmen
3.3.1.2 Indirekte Kommunikation des Betrieblichen Gesundheitsmanagements durch die bestehende Belegschaft
3.3.2 Bedeutung für die Mitarbeiterbindung

4. Untersuchung zum Zusammenhang zwischen dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement und dem Faktor Arbeitgeberattraktivität
4.1 Inhalt und Aufbau des Fragebogens
4.2 Ergebnisse des Fragebogens
4.3 Auswertung der Ergebnisse
4.4 Handlungsempfehlungen

5. Fazit

Anlage 1: Fragebogen der durchgeführten onlinegestützten Meinungsumfrage
Anlage 2: Ausgefüllte Fragebögen (siehe beigelegte CD*)

Literaturverzeichnis

* In Veröffentlichung nicht enthalten.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kriterien der Arbeitsfähigkeit eines Menschen in Anlehnung an: Deller, J. / Kern, S. / Hausmann, E. / Diederichs, Y. (2008), S. 199 - 200

Abbildung 2: Das Job-demand-control-Modell in Anlehnung an: Ulich, E. / Wülser, M. (2012), S. 84

Abbildung 3: Handlungsbereiche des BGM in Anlehnung an: Jastrow, B. / Kaiser, H. / Emmert, M. (2012), S. 136

Abbildung 4: Handlungsfelder des BGM in Anlehnung an: Rohrlack, K. (2011), S. 139

Abbildung 5: Prozessschritte des BGM / Lernzyklus in Anlehnung an: Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann T. (2010), S. 155

Abbildung 6: Analyseinstrumente des BGM (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Beispielhafter Krankenstand in % je Abteilung und Gesamt (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Altersverteilung innerhalb der deutschen Bevölkerung im Jahr 2008 sowie voraussichtlich im Jahr 2060 in Anlehnung an: Statistisches Bundesamt (2009), S. 16

Abbildung 9: Altersstruktur der erwerbstätigen Personen in Deutschland im Jahr 200 sowie die voraussichtliche Entwicklung für die Jahre 2030 und 2050 in Anlehnung an: Schäfer, H. / Seyda, S. (2004), S. 101

Abbildung 10: Internes und externes Personalmarketing und Funktionen in Anlehnung an: Kirchgeorg, M. / Müller, J. (2013), S. 75

Abbildung 11: Wirkungsbereiche des Employer Branding in Anlehnung an: Rohrlack, K. (2012), S. 58-59

Abbildung 12: Bedeutung des BGM in Bezug auf die Mitarbeiter- gewinnung (eigene Darstellung)

Abbildung 13: Bedeutung des BGM in Bezug auf die Mitarbeiterbindung (eigene Darstellung)

Abbildung 14: Prozentuale Verteilung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer nach Alter (eigene Darstellung)

Abbildung 15: Verteilung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer nach Geschlecht (eigene Darstellung)

Abbildung 16: Anzahl Nennungen wichtigstes Kriterium (eigene Darstellung)

Abbildung 17: Nennungen der Zuordnungen des Kriteriums BGM (eigene Darstellung)

Abbildung 18: Kumulierte Ergebnisse auf die Frage „Spielt das BGM für Sie eine Rolle in Bezug auf die Wahl eines Arbeitgebers?“ (eigene Darstellung)

Abbildung 19: Kumulierte Ergebnisse auf die Frage: „Spielt das BGM für Sie eine Rolle in Bezug auf die Wahl eines Arbeitgebers?“ in der Altersgruppe der 30 - 49-Jährigen (eigene Darstellung)

Abbildung 20: Kumulierte Ergebnisse auf die Frage: „Könnte das Vorhandensein bzw. Nichtvorhandensein eines BGM die Wahl ihres Arbeitgebers beeinflussen?“ (eigene Darstellung)

Abbildung 21: Kumulierte Antworten auf die Frage: „Haben Sie sich im Vorfeld einer Bewerbung schon einmal über die Angebote des BGM eines Unternehmens informiert?“ (eigene Darstellung)

Abbildung 22: Kumulierte Ergebnisse der Relevanz von Flexiblen Arbeitszeitmodellen (eigene Darstellung)

Abbildung 23: Kumulierte Ergebnisse der Relevanz der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (eigene Darstellung)

Abbildung 24: Kumulierte Ergebnisse der Relevanz der Arbeitssicherheit (eigene Darstellung)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

Vor dem Hintergrund der aktuellen demographischen Entwicklung in Deutschland gewinnt das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) in Unternehmen zunehmend an Bedeutung.¹ Durch den Rückgang der Geburtenrate und dem Anstieg der Lebenserwartung innerhalb der deutschen Bevölkerung, zeichnen sich eine Schrumpfung sowie eine Alterung der Gesellschaft ab.² Dies hat gleichzeitig eine Alterung der Belegschaft innerhalb deutscher Unternehmen zur Folge.³

Des Weiteren steigen durch die zunehmende Globalisierung auf den internationalen Arbeitsmärkten und der gestiegenen Arbeitsteilung die Anforderungen an Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter in Bezug auf den Arbeitsumfang und die Flexibilität sowie der Leistungsdruck.⁴ Dies führt gleichzeitig zu einem Anstieg der physischen sowie psychi- schen Belastung.⁵

Erschwert wird diese Entwicklung durch den sogenannten Fachkräftemangel, welcher sich unter anderem durch die Schrumpfung der Gesellschaft sowie dem Rückgang der Geburtenrate in Deutschland ergibt.⁶ Den Unternehmen stehen demnach immer weniger junge, qualifizierte Nachwuchskräfte zur Verfügung. Im sogenannten „War of Talents“ bemühen sich Unternehmen um dieses knappe Gut am Arbeitsmarkt, um qualifizierte Fachkräfte für sich zu gewinnen und langfristig zu binden.⁷

Zusätzlich werden Unternehmen mit dem sogenannten Wertewandel konfrontiert, was bedeutet, dass sich die Anforderungen und Erwartungen der Gesellschaft an ein Unternehmen als Arbeitgeber verändert haben.⁸

Aufgrund der beschriebenen Entwicklungen in Deutschland gewinnt der Produktionsfaktor Mensch, das sogenannte Humankapital, zunehmend an Bedeutung für Unternehmen und wird zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren innerhalb des Leistungsprozesses.⁹ In Folge dessen wird die Förderung und Erhaltung der Arbeitsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, gerade auch der älter werdenden Belegschaften, zu einer betrieblichen Notwendigkeit, um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen.¹⁰

Vor diesem Hintergrund wächst die Bedeutung des sogenannten Employer Branding für Unternehmen.¹¹ Um im „War of Talents“ Fachkräfte für sich zu gewinnen und langfristig zu binden, muss sich ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber am Arbeitsmarkt positionieren und etablieren.¹²

Um sich als attraktiver Arbeitgeber aufstellen zu können, muss ein Unternehmen sich von der Konkurrenz abheben.¹³ Des Weiteren muss es sich auf die veränderten Rahmenbedingungen einstellen und Maßnahmen und Konzepte entwickeln, die seine Arbeitgeberattraktivität erhöhen und gleichzeitig die Motivation und Leistungsbereitschaft bzw. -fähigkeit der bestehenden Belegschaft sicherstellen.¹⁴

1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit stellt die Untersuchung der Ausgangsfrage „Können Instru- mente des Betrieblichen Gesundheitsmanagement Vorteile im War of Talents bringen?“ dar. Die wissenschaftliche Ausarbeitung soll dem Leser einen Überblick über die Mög- lichkeiten und Grenzen des BGM als strategisches Instrument im „War of Talents“ ge- ben. Es soll untersucht werden, inwiefern Instrumente und Maßnahmen des BGM die Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens steigern können, um Vorteile im „War of Talents“ zu generieren und auf diese Weise qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter für das eigene Unternehmen zu gewinnen und langfristig an dieses zu binden.

Zunächst werden in Kapitel zwei die begrifflichen Grundlagen für den Leser geschaffen. Neben der Definition des Begriffes Gesundheit werden die Wirkungszusammenhänge zwischen der Arbeit und der Gesundheit eines Menschen dargelegt sowie die Grundlagen des Themengebietes des BGM. Abschließend wird in diesem Kapitel die Veränderung in der Erwerbswelt innerhalb Deutschlands dargestellt, sowie die daraus resultierenden Folgen für Unternehmen.

Das dritte Kapitel, welches den Hauptteil dieser Ausarbeitung darstellt, untersucht die Zusammenhänge zwischen dem BGM als strategisches Instrument im „War of Talents“ und dem Faktor Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens. Im Rahmen des Perso- nalmarketings und dem Employer Branding, die zielsetzend für die Bewältigung der Herausforderungen in der sich veränderten Arbeitswelt sind, soll dargelegt werden, wel- che Bedeutung dem BGM in Bezug auf die Mitarbeiterbindung sowie die Mitarbeiter- gewinnung zukommt.

Die im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung durchgeführte Meinungsumfrage mittels eines onlinegestützten Fragebogens, bildet die Grundlage für das vierte Kapitel dieser Arbeit. Neben der Vorstellung der Ergebnisse der Meinungsumfrage werden Bewertungsversuche sowie Handlungsempfehlungen für Unternehmen angestrebt, um das BGM als Einflussfaktor auf die Arbeitgeberattraktivität einer Organisation im „War of Talents“ strategisch zu nutzen.

In Kapitel fünf wird abschließend ein Fazit aus den gewonnenen Erkenntnissen gezogen, um die Beantwortung der Ausgangsfrage anzustreben.

2. Grundlagen

In diesem Abschnitt sollen zunächst die Grundlagen des Themas behandelt werden. Dazu wird im ersten Teil die Begrifflichkeit Gesundheit definiert, sowie die Wirkungszusammenhänge zwischen der Gesundheit eines Menschen und seiner Arbeit herausgestellt. Im Anschluss daran werden die Grundlagen des Themas BGM sowie die Veränderungen innerhalb der deutschen Gesellschaft näher erläutert, um darauf den Hauptteil dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung aufzubauen.

2.1 Gesundheit

Die Leistungsfähigkeit sowie die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter einer Organisation hängen maßgeblich von ihrer Gesundheit ab.¹⁵ Um die Thema- tik des BGM vor dem Hintergrund des „War of Talents“ näher zu betrachten, wird im ersten Schritt der Begriff Gesundheit definiert, um ein einheitliches Verständnis herzu- stellen.

2.1.1 Begriffserläuterung und Abgrenzung

Zunächst ist festzustellen, dass in der Literatur keine einheitliche Definition des Gesundheitsbegriffes existiert.¹⁶ Eine Grundlage bildet in den meisten Ausarbeitungen die Definition der World Health Organization (WHO). Sie versteht Gesundheit als einen Zustand körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur als das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.¹⁷

Nach der modernen Auffassung gehören neben dem körperlichen, psychischen und so- zialen Wohlbefindens weitere Faktoren wie Leistungsfähigkeit, Selbstverwirklichung und Sinnfindung zur Gesundheit eines Menschen.¹⁸ Gesundheit beinhaltet des Weiteren die Befähigung an einer aktiven Gestaltung des Lebens, sowie der Teilnahme am gesellschaftlichen Leben.¹⁹

In Bezug auf den Bereich Arbeit kann Gesundheit als ein Prozess und eine dauerhafte Entwicklung angesehen werden, welche durch den Menschen selbst bestimmt werden. Gesundheit stellt somit die Balance zwischen einem Individuum und seinem Umfeld dar. Sie beinhaltet die Fähigkeit, sich Ziele zu setzen und diese zu verfolgen, sowie auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren und sich auf diese einzustellen.²⁰ Sie ist demnach gleichzeitig Voraussetzung als auch das Ergebnis dieser Wechselwirkun- gen²¹ und kann durch gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen und des Arbeitsumfeldes positiv beeinflusst werden.²² In der volkswirtschaftlichen Perspek- tive kann Gesundheit einen zentralen Beitrag zur Produktivitätssteigerung des Er- werbspotentiales der Gesellschaft leisten.²³

In Abgrenzung zu älteren Auffassungen des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes, welches sich mit der Vermeidung von Krankheit, im Sinne der Pathogenese, beschäftigten, sei im Sinne des BGM das Modell der Salutogenese nach Antonovsky angeführt.²⁴ Salutogenese beschreibt dabei die Wissenschaft von der Entstehung und Erhaltung von Gesundheit, welche eine wesentliche Bedeutung für das BGM hat.²⁵ Wichtig dabei ist das von Antonovsky entwickelte Kohärenzgefühl, welches aus den drei Faktoren Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit entsteht.²⁶ Ist das Kohärenzgefühl stark ausgeprägt, fühlt sich der Mensch in der Lage, besser mit Anforderungen und Belastungen umgehen zu können. Anforderungen werden nicht als Belastung angesehen, sondern als positive Herausforderung erachtet.²⁷

Übertragen auf die Gesundheit der Belegschaft in Unternehmen sind diese Erkenntnisse von wesentlicher Bedeutung für die Einführung und Umsetzung eines BGM, da eine Förderung des Kohärenzerlebens der Beschäftigten gleichzeitig zu einer Förderung ihrer Gesundheit und somit ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft führt.²⁸ Daher ist Gesundheit nicht nur abhängig von betrieblichen Gegebenheiten, sondern auch von dem Umgang mit diesen sowie den vorhandenen Belastungen.²⁹

Um den Zusammenhang zwischen der Gesundheit eines Menschen und seiner Arbeit in einem Unternehmen näher zu verdeutlichen, untersucht der nachfolgende Abschnitt verschiedene Wirkungszusammenhänge.

2.1.2 Wirkungszusammenhänge Arbeit und Gesundheit

Die bereits beschriebenen Veränderungen innerhalb der Arbeitswelt, resultierend aus der zunehmenden Globalisierung und einer internationalen Verflechtung der Wirtschaft, steigern zum einen den Wettbewerbsdruck auf deutsche Unternehmen und bedeuten zum anderen im Umkehrschluss ebenfalls einen Anstieg der Anforderungen und Belas- tungen an die Beschäftigten.³⁰ Das angestiegene Arbeitstempo sowie eine Verdichtung der Leistungserwartung, stellen eine wesentliche Ursache für die Entstehung von Krankheiten, resultierend aus der Beschäftigung, dar.³¹ Da der Mensch einen großen Teil seiner Zeit mit der Arbeit verbringt, kommt dieser im Zusammenhang mit der Ge- sundheit bzw. der Gesunderhaltung eines Menschen eine wesentliche Bedeutung zu.³²

In nachfolgender Abbildung, in Anlehnung an das Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilma- rinen³³, sind die Faktoren aufgeführt, welche die Arbeitsfähigkeit eines Menschen be- einflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Kriterien der Arbeitsfähigkeit eines Menschen, in Anlehnung an: Deller, J. / Kern, S. / Hausmann, E. / Diederichs, Y. (2008), S. 199-200.

Wie in Abbildung 1 dargestellt, beeinflussen neben der Arbeit, welche die Arbeitsorga- nisation, den Arbeitsinhalt, die Arbeitsanforderungen sowie das Führungsverhalten be- inhaltet, die Faktoren Werte, Kompetenzen, also seine Qualifikationen, das persönliche Umfeld sowie die Gesundheit die Arbeitsfähigkeit eines Menschen.³⁴ Grundlegend gilt, dass die Anforderungen der Arbeitsaufgabe in Verbindung mit den personellen Res- sourcen eines Menschen sowie der extern bereitgestellten Ressourcen durch das Unter- nehmen zu einer Beeinflussung der Gesundheit führen. Ausgangspunkt ist die Arbeits- aufgabe und die daraus resultierenden Anforderungen an den Mitarbeitenden, welche sich zum Beispiel aus den Aufgaben an sich, der zu tragenden Verantwortung und der Arbeitsgeschwindigkeit zusammensetzen.³⁵

In Verbindung mit den persönlichen Ressourcen eines Individuums, also seinen Quali- fikationen und seinen Kompetenzen, sowie den vom Unternehmen bereitgestellten ex- ternen Ressourcen, wie der Arbeitsplatzgestaltung, der Führung oder der angebotenen Unterstützungen, ergibt sich durch Belastung und Beanspruchung ein Folge für die Ge- sundheit eines Menschen.³⁶ Dieses kann sich negativ, im Sinne von Unzufriedenheit oder Erkrankungen, äußern, oder positiv, im Sinne von Wohlbefinden, Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit.³⁷

Um die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu erhalten, müssen Maßnahmen und Instrumente des BGM auf allen Ebenen ansetzen, um nachhaltig die Leistungsfähigkeit der Belegschaft zu steigern.³⁸ Ziel des BGM sollte es sein, sowohl die persönlichen Ressourcen, durch bspw. Schulungen oder Seminaren, zu stärken, sowie die Arbeit so zu gestalten, dass das Ergebnis zu einem positiven Ergebnis für die Gesundheit des Mitarbeiters führt.³⁹

In Ergänzung zu dieser Ausführung wird zum besseren Verständnis der Zusammenhänge zwischen Arbeit und Gesundheit im Folgenden das Job-Demand-Control Modell (JDC-Modell) nach Karasek⁴⁰ sowie das Belastungs-Beanspruchungs-Modell vorgestellt, welche in der Literatur vielfach zitiert wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Das Job-demand-control Modell , in Anlehnung an: Ulich, E / Wülser, M. (2012), S. 84

Das JDC-Modell wurde in den 70er Jahren von dem Soziologen Robert A. Karasek entwickelt.⁴¹ Innerhalb des Modells wird psychische Beanspruchung am Arbeitsplatz durch die zwei Dimensionen Arbeitsanforderungen (job demands) und Tätigkeitspiel- raum (control) beschrieben.⁴² So variieren die Auswirkungen der Arbeit auf die Ge- sundheit eines Menschen je nach Ausmaß der Kontrollmöglichkeiten sowie der Arbeits- anforderungen.⁴³

Wie in Abbildung 2 verdeutlicht, wird zum einen zwischen den „low strain jobs“ und den „high strain jobs“ sowie zwischen den „active jobs“ und den „passive jobs“ unter- schieden.⁴⁴

Die Dimension von links oben nach rechts unten bedeutet innerhalb des JDC-Modells eine Zunahme des Risikos für Fehlbeanspruchung der Arbeitnehmer und somit eine Zunahme des Gesundheitsrisikos.⁴⁵ Nach der High-Strain-Hypothese wird eine Kombination aus hohen Arbeitsanforderungen und geringem Handlungsspielraum als kritisch für die Gesundheit des Arbeitnehmers angesehen⁴⁶, wohingegen ein hoher Handlungsspielraum verbunden mit einer geringen Arbeitsanforderung als low strain jobs bezeichnet werden.⁴⁷ Diese gehen mit einem geringen Aktivierungs- und Lernpotential einher und beeinflussen die Gesundheit eines Menschen nicht negativ.⁴⁸

Die Dimension von links unten nach rechts oben wird durch die Zunahme des Tätig- keitsspielraumes beschrieben.⁴⁹ Die sogenannten „passive jobs“, welche neben geringen Arbeitsanforderungen auch wenige Kontrollmöglichkeiten beinhalten, führen langfristig gesehen zu negativen Folgen des Gesundheitszustandes der Arbeitnehmer.⁵⁰ Dem ge- genüber stehen die sogenannten „active jobs“. Bei ihnen führt eine Kombination aus hoher psychischer Belastung bei gleichzeitig hohem Entscheidungsspielraum, zu einer positiven Beeinflussung des Gesundheitszustandes und gleichzeitig auch zu einer aktiveren Freizeitgestaltung.⁵¹

Im Jahr 1988 wurde das JDC-Modell von Johnson und Hall durch die Dimension der sozialen Unterstützung am Arbeitsplatz (support) erweitert.⁵² Durch diese Erweiterung sollen die Effekte zwischen der Arbeitsanforderungen, den Kontrollmöglichkeiten und sozialer Unterstützung verdeutlicht werden, was bedeutet, dass die soziale Unterstüt- zung positiven bzw. negativen Einfluss auf die Kombinationen zwischen „control“ und „demand“ haben kann.⁵³

Ein weiteres Konzept zum Verständnis der Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeit und Gesundheit bildet das Belastungs- und Beanspruchungsmodell.⁵⁴ Als Belastung werden in diesem Zusammenhang die auf ein Individuum einwirkenden externen Kräfte bezeichnet und innere Veränderungen stellen die Beanspruchungen dar.⁵⁵

Das Modell berücksichtigt drei Belastungsarten, welche die Gesundheit eines Menschen beeinflussen können: Die Arbeitsaufgabe, die technischen Ressourcen sowie das Arbeitsumfeld. Zielsetzung ist die beanspruchungsgerechte Gestaltung der Arbeit sowie die Schaffung technischer und sozialer Rahmenbedingungen, um die Gesundheit der Belegschaft nachhaltig zu fördern und zu stärken.⁵⁶

2.1.3 Konzept der Resilienz

Wie bereits beschrieben, haben durch die zunehmende Globalisierung und die Verdich- tung der Arbeit, die Anforderungen und der Leistungsdruck an die Belegschaften von Unternehmen zugenommen.⁵⁷ Um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen die Leistungsfähigkeit ihrer Belegschaft langfristig fördern und sicherzu- stellen. In diesem Zusammenhang wurde das Konzept der Resilienz entwickelt.⁵⁸

Der Begriff Resilienz bedeutet die Widerstandfähigkeit, Belastbarkeit oder Elastizität eines Menschen oder einer Organisation. Damit gemeint ist die Fähigkeit, sich bspw. auf veränderte Rahmenbedingungen oder Stress einstellen zu können, ohne gesundheit- liche Folgen davon zu tragen. Es bedeutet die Fähigkeit, gestärkt aus schwierigen Situa- tionen hervorzugehen bzw. diese erfolgreich zu meistern.⁵⁹ Wichtig für das BGM ist der Punkt, dass Resilienz keine angeborene Fähigkeit eines Menschen ist, sondern erlernt werden kann.⁶⁰

Das Konzept der Resilienz bedeutet somit die konsequente und aktive Auseinandersetzung mit Anforderungen und Herausforderungen an das Unternehmen als Akteur in der Gesamtwirtschaft, sowie an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Kontext ihrer Tätigkeit im Unternehmen. Wesentliche Ansatzpunkte in diesem Zusammenhang ist, neben der Unternehmens- und Führungskultur, das BGM. Die Unternehmens- und Führungskultur muss klar definiert und konsequent aufgebaut und gelebt werden, um die Resilienz der Organisation sowie der gesamten Belegschaft zu steigern.⁶¹

Es gibt nach Schmied drei Faktoren bzw. Bereiche, welche die Resilienz beeinflussen: Die persönliche Grundhaltung, die sozialen Ressourcen und die arbeitsbezogenen Res- sourcen.⁶²

Durch das generierte gemeinsame Verständnis des Begriffes Gesundheit sowie der Herausstellung der Wirkungszusammenhänge zwischen der Arbeit und der Gesundheit eines Menschen, wurden die Grundlagen des BGM geschaffen, welches im nächsten Abschnitt näher betrachtet wird.

Durch diese Modelle wird deutlich, dass ein bewusster und verantwortlicher Umgang mit der Gesundheit der Belegschaft wesentlich für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sollten Unternehmen ein ganzheitlich integriertes und professionell umgesetztes BGM etablieren.⁶³

2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement

In dem folgenden Kapitel sollen die Grundlagen des BGM vorgestellt werden. Dazu wird im ersten Teil die Begrifflichkeit erläutert sowie eine Abgrenzung zu der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) geschaffen, da diese Begrifflichkeiten in der Literatur zwar häufig synonym verwendet werden, aber keinesfalls gleichgesetzt werden dürfen. Anschließend werden die Handlungsfelder des BGM sowie der Prozess und Aufbau näher veranschaulicht. Abschließen wird dieses Kapital mit den Instrumenten und den Maßnahmen sowie den Zielen und dem Nutzen des BGM.

2.2.1 Begriffserläuterung und Abgrenzung

Das BGM stellt ein Managementsystem dar, welches die Gesundheit der Beschäftigten in jede unternehmerische Entscheidung und jeden betrieblichen Prozess einbezieht.⁶⁴ Dies bedeutet die Gestaltung und Entwicklung aller betrieblichen Strukturen und Pro- zesse im Sinne eines gesundheitsfördernden Umfeldes innerhalb einer Organisation. Die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird als strategischer Faktor in das Unternehmensleitbild aufgenommen.⁶⁵ Auf diese Weise soll es den Beschäftigten er- möglicht werden, gesundheitsförderlich zu arbeiten, um ihre Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit vollumfänglich ausschöpfen zu können und somit ihr Humankapital voll und ganz für das Unternehmen sowie die Erreichung der strategischen Ziele zu nut- zen. Auf diese Weise profitieren sowohl die Organisation als auch die Beschäftigten von der Implementierung und Durchführung eines BGM.

In diesem Zusammenhang wurde im Jahre 2012 durch das „Deutsche Institut für Nor- mung e.V.“ (DIN) in Zusammenarbeit mit dem „Berufsgenossenschaftlichem Arbeits- medizinischen und Sicherheitstechnischen Dienst“ (BAD) im Rahmen der DIN SPEC 91020 BGM wie folgt definiert: Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die „syste- matische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten.“⁶⁶

In der Literatur ist häufig der Begriff der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) zu finden, welche nicht mit dem BGM gleichgesetzt werden kann.⁶⁷ Während die BGF Einzelaktivitäten wie bspw. Rückenschulen oder Anti-Stress-Seminare beinhaltet, stellt das BGM eine systematische Herangehensweise an das Thema Gesundheit dar.⁶⁸ Es muss als ein ganzheitlich integriertes System verstanden werden, welches weit über zeitlich begrenzte Einzelmaßnahmen der BGF hinausgeht. Um erfolgreich zu sein, muss das BGM in alle Unternehmensprozesse und in die Unternehmensstrategie integriert und kontinuierlich durchgeführt werden, um einen Nutzen zu generieren.⁶⁹

2.2.2 Handlungsfelder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Das BGM besteht hauptsächlich aus drei wesentlichen Bereichen: dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, der Prävention bzw. betrieblichen Gesundheitsförderung und dem betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM).⁷⁰

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 3: Handlungsbereiche des BGM, in Anlehnung an: Jastrow, B. / Kaiser, H. / Emmert, M. (2010), S. 135.

Des Weiteren kann zwischen der Verhaltens- und Verhältnisprävention unterschieden werden.⁷¹ Während sich die Verhaltensprävention mit der Vermeidung gesundheitsschädlichen Verhaltens beschäftigt, umfasst die Verhältnisprävention die gesundheitsgerechte Gestaltung der Einflussfaktoren auf ein Individuum.⁷²

Innerhalb der in Abbildung 3 benannten Bereiche des BGM können verschiedene Handlungsfelder identifiziert werden, welche im Folgenden vertiefend dargelegt werden. Die Handlungsfelder des BGM sind vielfältig. Um eine grobe Strukturierung zu erstellen, werden die Handlungsfelder des BGM in nachfolgender Abbildung nach StockHomburg in die Bereiche Unternehmensebene, Soziale Ebene, Psychische Ebene und Physische Ebene unterteilt.⁷³ In der Literatur finden sich weitere, andere Unterteilungen, bspw. in die Bereiche Personalentwicklung, Arbeitsgestaltung, Organisation und Umwelt.⁷⁴ Im Sinne dieser Ausarbeitung wurde die Unterteilung nach Stock-Homburg präferiert, um einen besseren Überblick zu erhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 4: Handlungsfelder des BGM, in Anlehnung an: Rohrlack, K. (2011), S. 139.

Auf der Ebene des Unternehmens können Maßnahmen des BGM auf verschiedenen Bereichen angesetzt werden, bspw. auf der Unternehmenskultur. Eine Unternehmens- kultur welche offen und konstruktiv mit Erkrankungen und Risiken innerhalb der Orga- nisation umgeht, kann den allgemeinen Gesundheitszustand innerhalb des Unterneh- mens positiv beeinflussen.⁷⁵ In der Unternehmensebene wird ein weiterer wichtiger Be- reich des BGM in der Personalentwicklung eines Unternehmens gesehen, welche neben der Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bspw. auch die Wiederein- gliederung von Langzeiterkrankten beinhaltet.⁷⁶ Dazu gehören unter anderem auch Fak- toren wie eine gesundheitsgerechte Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitssicherheitsvorkeh- rungen und Vergütungsstrukturen.⁷⁷

Die soziale Ebene wird unterteilt in das private und das berufliche Umfeld eines Men- schen. Handlungsfelder des BGM können unter anderem in den Bereichen Führungs- verhalten, Team Building und Work-Life-Balance identifiziert werden, um darauf Maß- nahmen zur Steigerung des Wohlbefindens anzusetzen.⁷⁸ In Bezug auf das berufliche Umfeld geht es bspw. um Maßnahmen wie Mentoring-Programme, welche Hilfestel- lungen mit dem Umgang von Arbeitsbelastungen geben, oder Teamentwicklungsmaß- nahmen zur Verbesserung der Kommunikation.⁷⁹ Im Bereich des privaten Umfelds können Unternehmen bspw. Familientage einrichten, um ein besseres Verständnis und somit Akzeptanz der Familie eines Beschäftigten zu erlangen, um auf diese Weise be- lastungsbedingte Konflikte im privaten Umfeld zu verringern.⁸⁰

Wichtige Ansatzpunkte des BGM auf der psychischen Ebene kommen den Verarbei- tungsstrategien, den Selbstmanagementtechniken sowie den systematischen Entschei- dungsprozessen zu. Physischen Verarbeitungsstrategien können dazu beitragen, die wahrgenommene Bedeutung von Problemen zu reduzieren und die Problemlösungsfä- higkeit zu stärken.⁸¹ Selbstmanagementtechniken können dazu dienen, die persönlichen Fähigkeiten richtig einzusetzen, sowie die Balance zwischen beruflichem und privatem Umfeld besser zu steuern.⁸² Weitere Beispiele des BGM stellen in diesem Zusammenhang Seminare bzw. Schulungen zu Entspannungstechniken dar, um mit Belastungen besser umgehen zu können und die Gesundheit zu fördern.⁸³

Auf der physischen Ebene können Maßnahmen des BGM ansetzen, welche sich damit beschäftigen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter körperlich fit zu halten, damit sie besser mit arbeitsbedingten Belastungen umgehen können. In diesem Zusammenhang können Unternehmen interne Fitnessstudios anbieten oder Betriebssportgemeinschaften. Auf diese Weise kann neben dem körperlichen Gesundheitszustand der Beschäftigten gleichzeitig die Teamfähigkeit sowie der Zusammenhalt gestärkt werden.⁸⁴

2.2.3 Aufbau und Prozess des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Damit das BGM einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann, muss es fest in dem Unternehmensleitbild verankert sein. Es muss als Managementprozess abgebildet werden und an der Strategie des Unternehmens anknüpfen.⁸⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 5: Prozessschritte des BGM / Lernzyklus, in Anlehnung an: Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T. (2010), S. 155.

Vorangehende Abbildung zeigt die einzelnen Prozessschritte eines ganzheitlichen BGM. Wichtig dabei ist, dass das BGM nicht als Projekt, sondern als kontinuierlicher Verbesserungsprozess verstanden wird.⁸⁶

Die erste Phase des BGM-Prozesses stellt die Diagnose dar. In dieser Phase soll durch eine Ist-Analyse der derzeitig vorhandene gesundheitliche Status innerhalb eines Unternehmens untersucht und auf diese Weise Schwachstellen ausgemacht werden.⁸⁷ Sie schafft die Grundlage für die, nach Durchführung der Maßnahmen in der Phase der Intervention folgende Evaluation, dem sogenannten Soll-Ist-Vergleich.⁸⁸

Auf Grundlage dieser Analyse, den Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie den Unternehmenszielen, werden in der zweiten Phase, der Interventionsplanung, geeignete Ziele definiert sowie Maßnahmen und Instrumente des BGM ausgewählt, welche in der daran anschließenden Phase der Intervention durchgeführt werden.⁸⁹

Nach Durchführung der Maßnahmen in der Phase der Intervention, wird im Anschluss daran, in der Phase der Evaluation, ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt, um die erreichten Ergebnisse mit den zuvor gesetzten Zielen abzugleichen und ebenfalls eine Evaluation der Durchführung der Maßnahmen vorzunehmen.⁹⁰

Eine Grundvoraussetzung für die Durchführung eines Betrieblichen Gesundheitsmana- gements stellt, neben der gesundheitswissenschaftlichen Kompetenz im Unternehmen, die Management-Kompetenz dar. Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung sowie der Prozessorientierung wird durch das regelmäßige Durchlaufen der einzelnen Phasen gewährleistet.⁹¹

2.2.4 Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Um das BGM innerhalb eines Unternehmens in das alltägliche Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter einzubinden, müssen bei der Etablierung eines ganzheitlichen Konzeptes des BGM geeignete Instrumente zum Einsatz kommen, welche im Folgenden näher vorgestellt werden. In Anlehnung an die in Abschnitt 2.2.3 erläuterten Phasen des BGM-Prozesses, werden die Instrumente zu jeder einzelnen Phase zugeordnet, um eine besseren Überblick zu erhalten.

Die Instrumente, die in diesem Zusammenhang zum Einsatz kommen, sind je nach Unternehmen unterschiedlich und müssen individuell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden. Dabei spielen Faktoren wie die Größe, die Branche sowie der technologische Entwicklungsstand der Organisation eine Rolle. Des Weiteren sollten bereits vorhandene Strukturen Berücksichtigung finden.⁹²

2.2.4.1 Instrumente der Diagnose

Wie in Abschnitt 2.2.3 erläutert, beginnt der BGM Prozess mit einer Bestandsaufnahme, also einer Diagnose der derzeitig vorhandenen IST-Situation innerhalb eines Unternehmens.⁹³ Dazu stehen unterschiedliche Analyseinstrumente zur Verfügung, welche in nachfolgender Abbildung 6 aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 6: Analyseinstrumente des BGM (eigene Darstellung)

Eines der Instrumente in der Phase der Diagnose stellt die Fehlzeitenanalyse dar, welche den Krankenstand innerhalb eines Unternehmens untersucht und Hinweise zu Fehlzeiten aus anderen Gründen gibt.⁹⁴ Unter dem Krankenstand ist die Summe aller krankheitsbedingten Fehltage im Verhältnis zu den entsprechenden Sollarbeitstagen zu verstehen.⁹⁵ Zu den Fehlzeiten aus anderen Gründen zählen bspw. Abwesenheitstage aufgrund von Urlaub, Aus- und Fortbildung, Mutterschutz und Kuren. Aus dem Ergebnis der Fehlzeitenanalyse im Vergleich mit bspw. anderen Unternehmen der Branche, ergeben sich erste Erkenntnisse über Handlungsbedarfe des BGM.⁹⁶

Des Weiteren ist es sinnvoll, einen internen Vergleich unter den einzelnen Bereichen bzw. Abteilungen eines Unternehmens aufzustellen, um Handlungsbedarfe ggf. auf ein- zelne Abteilungen abzuleiten.⁹⁷ Die nachfolgende Abbildung zeigt exemplarisch eine solche Fehlzeitenanalyse nach Abteilungen. So wird beispielsweise ein erhöhter Hand- lungsbedarf in der Abteilung D ausgewiesen, da dort der Krankenstand überdurch- schnittlich hoch ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 7: Beispielhafter Krankenstand in % je Abteilung und Gesamt (eigene Darstellung)

Da den Arbeitgebern keine Informationen über die Ursache, aus der eine Abwesenheit entstanden ist, vorliegen, muss die Fehlzeitenanalyse durch die sogenannte Arbeitsunfähigkeitsanalyse erweitert werden, um gezielt auf die Probleme durch geeignete Maßnahmen des BGM einzugehen.⁹⁸

Die Arbeitsunfähigkeitsanalyse, welche Rückschlüsse auf die Gründe der Abwesenheit der Beschäftigten geben kann, wird von den großen Krankenkassen innerhalb eines Ge- sundheitsberichtes veröffentlicht.⁹⁹ Damit diese Analyse für Rückschlüsse auf das eige- ne Unternehmen verwendet werden kann, müssen mindestens 50 Prozent der Beleg- schaft bei einer Krankenkasse versichert sein, um die Validität sicherzustellen.

[...]

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¹ Vgl. Kern, A. / Vosseler, B. (2013), S. 136.

² Vgl. Stecher, L. / Maschke, S. (2008), S. 195-196.

³ Vgl. Langhoff, T. (2009), S. 8-10.

⁴ Vgl. Olesch, G. (2008), S. 61.

⁵ Vgl. Börnecke, D. (2010), S. 482.

⁶ Vgl. Jastrow, B. / Kaiser, H. / Emmert, M. (2010), S. 133.

⁷ Vgl. Kern, A. / Vosseler, B. (2013), S. 137.

⁸ Vgl. Dahrendorf, S. (2013), S. 35.

⁹ Vgl. Barth, M. / Joeres, T. / Kleinschmidt, H. (2010), S. 301-302.

¹⁰ Vgl. Hardes, H.-D. / Holzträger, D. (2009), S. 1.

¹¹ Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 6.

¹² Vgl. Weissmann, A. (2014), S. 65.

¹³ Vgl. Stritzke, C. (2009), S. 1.

¹⁴ Vgl. Immerschitt, W. / Stumpf, M. (2014), S. 1-2.

¹⁵ Vgl. Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler Stiftung (2001), S. 23.

¹⁶ Vgl. Ludwig, E. S. (2013), S. 59.

¹⁷ Vgl. von Eckardstein, D. / Lueger, G. / Niedl, K. / Schuster, B. (1995), S. 11.

¹⁸ Vgl. Ewles, L. / Simnett, I. (2007) S. 22 -23.

¹⁹ Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T. (2010), S. 32.

²⁰ Vgl. von Eckardstein, D. / Lueger, G. / Niedl, K. / Schuster, B. (1995), S. 11.

²¹ Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T. (2010), S. 32.

²² Vgl. von Eckardstein, D. / Lueger, G. / Niedl, K. / Schuster, B. (1995), S. 11.

²³ Vgl. Beivers, A. (2014), S. 14.

²⁴ Vgl. Matyssek, A. K. (2011), S. 35.

²⁵ Vgl. Steinbach, H. (2007), S. 117.

²⁶ Vgl. Franken, U. (2010), S. 142.

²⁷ Vgl. Ulich, E. / Wülser, M (2009), S. 37.

²⁸ Vgl. Moser, K. (2007), S. 227.

²⁹ Vgl. Breuninger, B. / Ochs, U. (2012), S. 145.

³⁰ Vgl. Badura, B. / Greiner, W. / Rixgens, P. / Ueberle, M. / Behr, M. (2013), S. 24.

³¹ Vgl. Kasiske, R. (1976), S. 8.

³² Vgl. Breuninger, B. / Ochs, U. (2012), S. 145.

³³ Vgl. Deller, J. / Kern, S. / Hausmann, E. / Diederichs, Y. (2008), S. 199-200.

³⁴ Vgl. Grabbe, J. / Richter, G. (2014), S. 92.

³⁵ Vgl. Glaser, J. / Seubert, C. (2014), S. 54.

³⁶ Vgl. Pfeiffer, T. (2012), S. 129-130.

³⁷ Vgl. Pfeiffer, T. (2012), S. 129-130.

³⁸ Vgl. Hardes, H.-D. / Holzträger, D. (2009), S. 185.

³⁹ Vgl. Gunkel, L. / Grofmeyer, E. / Resch-Becke, G. (2011), S. 127.

⁴⁰ Vgl. Emmermacher, A. (2008), S. 70.

⁴¹ Vgl. Emmermacher, A. (2008), S. 70.

⁴² Vgl. Senden, K. (2014), S. 73.

⁴³ Vgl. Emmermacher, A. (2008), S. 70.

⁴⁴ Vgl. Bamberg, E. / Vahle-Hinz, T. (2014), S. 1039.

⁴⁵ Vgl. Ulich, E. / Wülser, M. (2012), S. 84.

⁴⁶ Vgl. Sende, K. (2014), S. 74.

⁴⁷ Vgl. Ulich, E. / Wülser, M. (2012), S. 84.

⁴⁸ Vgl. Bamberg, E. / Mohr, G. / Busch, C. (2012), S. 124.

⁴⁹ Vgl. Ulich, E. / Wülser, M. (2012), S. 85.

⁵⁰ Vgl. Stein, F. (2007), S. 4.

⁵¹ Vgl. Ulich, E. / Wülser, M. (2012), S. 83-84.

⁵² Vgl. Sende, K. (2014), S. 74.

⁵³ Vgl. Emmermacher, A. (2008), S. 71.

⁵⁴ Vgl. Rudow, B. (2004), S. 48.

⁵⁵ Vgl. Emmermacher, A. (2008), S. 56.

⁵⁶ Vgl. Chodora, M. (2011), S. 23-24.

⁵⁷ Vgl. Krings, B.-J. / Nierling, L. (2012), S. 271.

⁵⁸ Vgl. Schmied, A. (2013), S. 122-123.

⁵⁹ Vgl. Borgert, S. (2013), S. 10.

⁶⁰ Vgl. Berndt, C. (2013), S. 74.

⁶¹ Vgl. Schmied, A. (2013), S. 125.

⁶² Vgl. Schmied, A. (2013), S. 126-127.

⁶³ Vgl. Breuninger, B. / Ochs, U. (2012), S. 146.

⁶⁴ Vgl. Emmermacher, A. (2008), S. 15.

⁶⁵ Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T. (2010), S. 33.

⁶⁶ Kaminski, M. (2013), S. 21-25.

⁶⁷ Vgl. Hadler, C. (2012), S. 393-394.

⁶⁸ Vgl. Pfaff, H. (2001), S. 32, 35.

⁶⁹ Vgl. Breuninger, B. / Ochs, U. (2012), S 146.

⁷⁰ Vgl. Jastrow, B. / Kaiser, H. / Emmert, M. (2010), S. 135.

⁷¹ Vgl. Nieder, P. (2013), S. 207.

⁷² Vgl. Breuninger, B. / Ochs, U. (2012), S. 147.

⁷³ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 849-850.

⁷⁴ Vgl. Bergmann, B. / Hahn, A. (2014), S. 36.

⁷⁵ Vgl. Kesting, M. / Meifert, M. (2004), S. 29.

⁷⁶ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 852.

⁷⁷ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 849.

⁷⁸ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 859.

⁷⁹ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 859-860.

⁸⁰ Vgl. Nagel. U. (2012), S. 193.

⁸¹ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 861-862.

⁸² Vgl. Jäger, R. (2007), S. 25.

⁸³ Vgl. Matyssek, A. K. (2012), S. 175.

⁸⁴ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 850.

⁸⁵ Vgl. Barth, M. / Joeres, T. / Kleinschmidt, H. (2010), S. 312.

⁸⁶ Vgl. Hadler, C. (2012), S. 394.

⁸⁷ Vgl. Werkmann-Karcher, B. / Rietiker, J. (2010), S. 442.

⁸⁸ Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T. (2010), S. 156.

⁸⁹ Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T. (2010), S. 158.

⁹⁰ Vgl. Bloch, E. (2014), S. 55.

⁹¹ Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T. (2010), S. 155.

⁹² Vgl. Ulich, E. / Wülser, M. (2009), S. 117.

⁹³ Vgl. Klaffke, M. / Bohlyer, C. (2014), S. 142.

⁹⁴ Vgl. Hellmann, W. (2007), S. 359.

⁹⁵ Vgl. Vetter, C. / Küsgens, I. / Madaus, C. (2007), S. 204.

⁹⁶ Vgl. Rudow, B. (2011), S. 245.

⁹⁷ Vgl. Preißing, D. (2010), S. 293.

⁹⁸ Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T. (2010), S. 240.

⁹⁹ Vgl. Göbel. E. (2004), S. 61.