Methoden zur Verbesserung von Geschäftsprozessen und ihre Wirksamkeit am Beispiel von Kaizen und Wertstrom-Methode

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Untersuchungsverlauf

2 Theoretische Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements
2.1 Rahmenbedingungen
2.2 Geschäftsprozessmanagement
2.3 Prozessorientierung
2.4 Prozess vs. Geschäftsprozess
2.5 Prozessmodellierung
2.6 Zieldimensionen
2.7 Prozesskennzahlen
2.8 Ansätze zur Prozessoptimierung
2.8.1 Kaizen
2.8.2 Wertstrom-Methode
2.9 Exkurs: Grundzüge des Projektmanagements

3 Beispiel-Projekte aus der Praxis
3.1 Kaizen Projekt
3.1.1 Ausgangspunkt
3.1.2 Projektphasen und Methodeneinsatz
3.1.3 Abgeleitete Maßnahmen
3.1.4 Implementierungsaspekte
3.1.5 Projektergebnisse
3.2 Wertstrom-Projekt
3.2.1 Ausgangspunkt
3.2.2 Wertstromanalyse
3.2.3 Wertstromdesign
3.2.4 Projektergebnisse

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

6 Anhang
6.1 Symbole Rother und Shook
6.2 IST-Wertstrom-Diagramm Prozesskette Auftragsplanung
6.3 IST-Wertstrom-Diagramm Prozesskette Auftragsdurchführung
6.4 Verluste im Wertstrom ‚Auftragssteuerung‘
6.5 Ursache-Wirkungs-Diagramm: Rückstand
6.6 Ursache-Wirkungs-Diagramm: Rückfragen
6.7 Ursache-Wirkungs-Diagramm: Störungen

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an Unternehmen

Abbildung 2: Folgen nicht beherrschter Prozesse

Abbildung 3: Beziehung zu anderen Managementkonzepten

Abbildung 4: Funktionsdenken versus Prozessdenken

Abbildung 5: Prozess

Abbildung 6: Geschäftsprozess

Abbildung 7: Prozesslandkarte

Abbildung 8: Flussdiagramm

Abbildung 9: Effizienz und Effektivität

Abbildung 10: Magisches Dreieck

Abbildung 11: Prozesskennzahlen

Abbildung 12: PDCA-Zyklus

Abbildung 13: Kaizen

Abbildung 14: Kaizen-Schirm

Abbildung 15: Gestaltungsbereiche des Wertstromdesigns

Abbildung 16: Projektplan Kaizen-Projekt

Abbildung 17: Ausschussverteilung

Abbildung 18: Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abbildung 19: Fehlerursachen Ranking

Abbildung 20: Pareto-Diagramm

Abbildung 21: Auszug Prozess-FMEA

Abbildung 22: Fehlersammelkarte

Abbildung 23: Entwicklung der Ausschusskosten

Abbildung 24: Ausschusskostenverteilung nach Projektdurchführung

Abbildung 25: Projektphasen Wertstrom-Methode

Abbildung 26: Erfassungskarten

Abbildung 27: SOLL-Wertstrom Prozesskette Auftragsplanung

Abbildung 28: SOLL-Wertstrom Prozesskette Auftragsdurchführung

Abbildung 29: IST- und SOLL-Zwischenpuffer

Abbildung 30: Verbundenes Potential

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisse Ursache-Wirkungs-Diagramme

1 Einleitung

“The starting point for improvement is to recognize the need.”¹

Der Anfang aller Verbesserungen ist das Erkennen ihrer Notwendigkeit. Dieses Zitat von Masaaki Imai, der in den westlichen Industrienationen als Verbreiter des Kaizen gilt, sei der vorliegenden Arbeit vorangestellt. Es bildet den Ausgangspunkt für die Verbesserung von Geschäftsprozessen. Die rasanten Veränderungen der Märkte, die die Rahmenbedingungen für Unternehmen heute laufend neu definieren, stellen Unternehmen vor die Herausforderung, ihre Leistungsfähigkeit permanent zu steigern. Unternehmen sind heute gezwungen sich kontinuierlich mit diesen Herausforderungen und ihrer eigenen Position im Wettbewerb auseinanderzusetzen sowie notwendige Verbesserungen an ihren Strategien und Prozessen abzuleiten.² Die zunehmende Dynamik der Märkte und die Anforderungen, die Kunden an Produkte und Dienstleistungen stellen, verlangen von den Unternehmen verstärkte Bemühungen, Effektivität und Effizienz von Strategien und Prozessen zu steigern, um mit der Schnelligkeit der Märkte Schritt zu halten.³ Die abzuleitenden Verbesserungen betreffen neben der Strategie insbesondere die Abläufe, also die Prozesse in den Unternehmen. Die Beherrschung der Prozesse wird damit zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen.⁴

Mit dem Erkennen der Erforderlichkeit von Prozessverbesserungen ist der erste Schritt in die richtige und heutzutage notwendige Richtung getan. Der zu beschreitende Weg im Sinne einer Methodenwahl ist damit jedoch keinesfalls vorgegeben. Das Geschäftsprozessmanagement ist ein Feld, das sich dieses Problems annimmt. Als Managementdisziplin kennt es unzählige Methoden, die sich zur Verbesserung von Geschäftsprozessen eignen. Unternehmen, die die Notwendigkeit von Verbesserungen aufgrund von geänderten Rahmenbedingungen erkannt haben, sehen sich jedoch nicht nur mit dem Problem der Wahl einer geeigneten Methode konfrontiert, sondern müssen sich überdies den Umgang mit der gewählten Methode aneignen oder die Hilfe von Beratern in Anspruch nehmen.

1.1 Problemstellung

Die vielen für die Verbesserung von Prozessen zur Verfügung stehenden Methoden sind meist hinsichtlich ihres theoretischen Hintergrunds und ihrer allgemeinen Zielsetzung detailliert beschrieben. Wie diese Methoden jedoch im Einzelfall angewandt werden, ist häufig weniger aufschlussreich erklärt. Bei der Anwendung von Methoden zur Prozessverbesserung ergibt sich folglich für die Unternehmen die Schwierigkeit, diese auf die Bedürfnisse ihres Unternehmens sowie auf ihre konkrete Problemstellung auszurichten. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen aus der Vielzahl an Methoden zur Prozessverbesserung zwei Verbesserungsansätze betrachtet werden. Beide stammen – wie der oben zitierte Imai – aus Japan, einem Land, das für seine innovativen Managementkonzepte bekannt ist. Kaizen auf der einen Seite ist das Synonym für kontinuierliches Streben nach Verbesserung in kleinen Schritten, wohingegen die Wertstrom-Methode auf der anderen Seite die ganzheitliche Verbesserung von Prozessketten zum Ziel hat. Beide Ansätze zählen weltweit zu den bekanntesten Verbesserungsmethoden und werden in Unternehmen erfolgreich eingesetzt.

Diese Arbeit erhebt den Anspruch, die Vorgehensweisen bei der Umsetzung von Kaizen und Wertstrom-Methode anhand zweier praktischer Beispiele zu veranschaulichen und ihre Wirksamkeit zu belegen. Dafür ist zunächst eine Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements notwendig, dem diese Methoden zuzuordnen sind. Es wird dabei die allgemeine Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung thematisiert und eine detaillierte Beschreibung beider Methoden vorangestellt. Zur Darstellung und zum Verständnis der Beispiel-Projekte ist zusätzlich ein Exkurs in die Grundzüge des Projektmanagements notwendig.

1.2 Untersuchungsverlauf

Die vorliegende Arbeit zu den Methoden zur Verbesserung von Geschäftsprozessen ist in zwei Teile gegliedert, einen theoretischen sowie einen empirischen Teil. Die theoretischen Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements bilden den Schwerpunkt des zweiten Abschnittes dieser Arbeit. Einleitend zum Geschäftsprozessmanagement werden zunächst dessen Rahmenbedingungen vorgestellt. Dafür wird aufgezeigt, welche externen Faktoren die Herausforderungen der Umwelt an Unternehmen beeinflussen und welche internen unternehmerischen Probleme diesen entgegenstehen. Die Begriffe der Außen- und Innensicht werden an dieser Stelle eingeführt. Anschließend erfolgt der Einstieg in das Geschäftsprozessmanagement in Form einer Auseinandersetzung mit der Einordnung des Ansatzes in der Literatur und einer kurzen Betrachtung seines Ursprungs. Dabei werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Verständnis von Aufgaben und Zielen des Geschäftsprozessmanagements anhand der Definitionen verschiedener Autoren aufgezeigt. Mit der darauffolgenden Thematisierung der Prozessorientierung soll der Wandel von der aufbauorientierten Betrachtung der Organisationszusammenhänge hin zu einer ablauforientierten Betrachtungsweise als Basis für das Geschäftsprozessmanagement veranschaulicht werden. Das nächste Unterkapitel widmet sich den zentralen Objekten dieses Managementansatzes, den Prozessen. Es wird hier eine gegenüberstellende Einordnung der Begriffe Geschäftsprozess und Prozess vorgenommen. Eine Erläuterung der Visualisierung und Beschreibung von Prozessen in Form von Prozessmodellen, die ein wesentlicher Baustein für deren Management sind, schließt sich an. Die Zieldimensionen und Leistungsparameter des Geschäftsprozessmanagements werden im nächsten Teil beschrieben und erläutert sowie deren Umsetzung in geeigneten Kennzahlen zur Messung von Prozessen aufgezeigt. Die grundlegende Vorgehensweise von Prozessverbesserungen leitet danach in die Erläuterung des Kaizen-Ansatzes und der Wertstrom-Methode über, wobei beide Ansätze zunächst vorgestellt und zentrale Elemente und Zielsetzungen herausgearbeitet werden. Den Abschluss des theoretischen Teils bildet der Exkurs in das Projektmanagement, dessen Grundzüge für das Verständnis der im empirischen Teil dieser Arbeit vorgestellten Beispiel-Projekte wichtig sind.

Der dritte Abschnitt enthält den empirischen Teil der Arbeit, der die Vorgehensweise bei der Umsetzung von Kaizen und Wertstrom-Methode im Unternehmen beschreibt und deren Wirksamkeit auswertet. Einleitend werden in diesem Abschnitt zunächst das Unternehmen und die bei der Umsetzung zur Seite stehende Unternehmensberatung kurz vorgestellt. Das erste Praxisbeispiel beinhaltet die Umsetzung des Kaizen im Rahmen eines Projektes im Unternehmen. Dabei wird in den Unterkapiteln zunächst der Ausgangspunkt für das Projekt dargelegt. Außerdem werden die Phasen des Projektes beschrieben und die Vorgehensweise sowie der Einsatz von Methoden und Werkzeugen im Rahmen des Kaizen-Projektes detailliert aufgezeigt. Die Erkenntnisse der Fehleranalyse und die abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen werden darauf aufbauend erläutert. Die bei der Implementierung von Kaizen im Unternehmen erfahrenen Schwierigkeiten zeigt das nächste Unterkapitel auf. Den Abschluss der Analyse des Kaizen-Projektes bildet die Auswertung der Projektergebnisse.

Analog zum Kaizen-Projekt wird bei der Beschreibung des Wertstrom-Projektes zunächst der Ausgangspunkt erklärt und der Projektablauf vorgestellt. Die zwei folgenden Unterkapitel enthalten die Analyse des Wertstroms, die erkannten Schwachstellen und die abgeleiteten Maßnahmen, die im Wertstromdesign den neuen SOLL-Wertstrom determinieren. Die Ergebnisse des Projektes werden abschließend ausgewertet und veranschaulicht. Zum Abschluss dieser Arbeit werden die Erkenntnisse aus dem theoretischen und dem empirischen Teil zusammengetragen und abschließend gewürdigt.

2 Theoretische Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements

2.1 Rahmenbedingungen

Es lassen sich im Hinblick auf die heutige Situation der Unternehmen zwei Anforderungsperspektiven unterscheiden, auf die die Notwendigkeit des Geschäftsprozessmanagements zurückgeführt werden kann: die Außensicht und die Innensicht der Unternehmen.⁵ Die Außensicht betrachtet die unternehmensexternen Veränderungen der globalen Marktumwelt sowie die Beziehungen zu Anspruchsgruppen. Unternehmen stehen heute vor der großen Herausforderung, sich in einer hochgradig dynamischen, globalisierten und flexiblen Welt behaupten zu müssen. Die Anforderungen, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen, sind dabei sehr vielschichtig. Nach Emrich sind die drei zentralen unternehmerischen Probleme der heutigen Zeit: Die Globalisierung der Märkte, die sich in der Angleichung von Käuferpräferenzen und der erhöhten Bedeutung von Internet und Kommunikationstechnologien äußert, Umstrukturierungsprozesse, die weltweit in Wirtschaft und Gesellschaft ablaufen und den Wettbewerb verschärfen sowie die Entstehung von nicht kalkulierbaren Risiken infolge von rasantem technologischem Wandel, extremen Wechselkursschwankungen, Ressourcenverfügbarkeit und Umweltdynamik.⁶ Weitere Kontextfaktoren sind steigende Rohstoffpreise, Wettbewerb mit Niedriglohnländern, hohe Variantenvielfalt in der Produktion, kürzere Produktlebenszyklen, kürzere Lieferzeiten, Preisverfall und Kostendruck.⁷ Eine vollständige Aufzählung von Herausforderungen für Unternehmen könnte nahezu endlos fortgeführt werden. Ohne an dieser Stelle zu sehr auf die Entwicklung der Wirtschaft einzugehen, wird ersichtlich, dass Unternehmen gezwungen sind, sich ständig mit der eigenen Marktposition auseinanderzusetzen und nach neuen Wettbewerbsvorteilen zu suchen.⁸ Einen Überblick über die Schlagworte hinsichtlich der Außensicht der Unternehmen gibt Abbildung 1 auf der folgenden Seite, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Anforderungen an Unternehmen

Quelle: eigene Darstellung angelehnt an: Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2011), S. 2 / Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 2.

Den Herausforderungen der Umwelt- und Marktfaktoren stehen auf Seite der Unternehmen, der Innensicht, häufig Probleme entgegen.⁹ Als Ursache für die Probleme innerhalb der Unternehmen nennen Schmelzer und Sesselmann den Begriff der nicht beherrschten Prozesse.¹⁰ Mit diesem Ausdruck, der ursprünglich aus dem Bereich der Statistischen Prozessregelung stammt, charakterisieren die Autoren ineffektive und ineffiziente Prozesse, die die zentralen Problembereiche in den Unternehmen darstellen. Als Beispiele für die Ineffektivität von Prozessen in Unternehmen geben sie unklare strategische Ziele, unzureichende Kenntnis von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen, unklare Marktziele, mangelhafte Kenntnis der Kunden sowie unklare Prozess- und Produktziele an.¹¹ Hieraus resultieren unzufriedene Kunden, unzufriedene Mitarbeiter und eine schlechte Gewinnsituation für das Unternehmen.¹² Der zweite Problembereich, die Ineffizienz, betrifft den Umgang der Unternehmen mit Ressourcen. Er beschreibt die Wirtschaftlichkeit, mit der Strategien, und Prozesse in der Realität umgesetzt werden.¹³ Die Folge von nicht beherrschten, also ineffizienten und ineffektiven Prozessen zeigt Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Folgen nicht beherrschter Prozesse

Quelle: Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 4.

Auf die externen Umweltfaktoren hat das einzelne Unternehmen in der Regel nur geringen Einfluss. Die internen Probleme liegen jedoch weitgehend in der Hand der Unternehmen. Es ergibt sich daraus die Notwendigkeit, Effizienz und Effektivität von Prozessen ständig zu überprüfen.¹⁴

2.2 Geschäftsprozessmanagement

Unter dem Namen Business Process Management haben sich die Ansätze des Prozess- und Geschäftsprozessmanagements mittlerweile weltweit durchgesetzt.¹⁵ Bereits seit dem Ende der 1990er-Jahre ist das Geschäftsprozessmanagement als Managementkonzept voll anerkannt.¹⁶ Insbesondere die Aufmerksamkeit, die es durch die Arbeiten zum Qualitätsmanagement von Deming, Juran, Feigenbaum und Ishikawa in den 1970er- und 1980er-Jahren erfahren hat, hat dazu beigetragen, den Ansatz weltweit bekannt zu machen.¹⁷ Nicht zuletzt haben auch die Arbeiten von Hammer und Champy zum Business Process Reengineering in den 1990ern das Geschäftsprozessmanagement geprägt.¹⁸ Trotz seiner mittlerweile großen Verbreitung ist der Begriff Geschäftsprozessmanagement aber in der Literatur nicht einheitlich definiert. Geschäftsprozessmanagement (GPM), Prozessmanagement und Business Process Management (BPM) werden weitgehend synonym verwendet.¹⁹ Auch hinsichtlich der Zielsetzung, der Aufgaben und der Reichweite des Prozessmanagements sind unterschiedliche Ausrichtungen und Schwerpunktsetzungen zu erkennen. So definieren Becker, Mathas und Winkelmann das Geschäftsprozessmanagement „[…] als Mittel zur prozessorientierten Unternehmensgestaltung […]“, das sich mit dem […] Dokumentieren, Gestalten und Verbessern von Geschäftsprozessen und deren IT-technischer Unterstützung“²⁰ befasst. Die Rolle der Informationstechnik (IT), die Becker, Mathas und Winkelmann herausstellen, bildet auch bei anderen Autoren, wie etwa Gadatsch oder Scheer, Jost, Heß & Kronz, einen zentralen Bestandteil im Geschäftsprozessmanagement.²¹ Gadatsch ordnet überdies das Prozessmanagement als ein Element eines integrierten Konzeptes dem Geschäftsprozess- und Workflow-Management unter.²² Andere Autoren wie Schmelzer & Sesselmann, Wilhelm und Kirchmer sehen den Schwerpunkt des Geschäftsprozessmanagements eher in den Managementaufgaben, die in einem prozessorientierten Unternehmen wahrgenommen werden müssen. Auch bei Hässig ist diese Sichtweise wiederzufinden: „Unter Prozessmanagement sind alle inhaltlichen, ablaufbezogenen und kulturellen Managementfunktionen zu verstehen, die im Zusammenhang mit dem Einsatz einer Prozessorganisation auszuüben sind.“²³ Nach Kirchmer ist das Geschäftsprozessmanagement eine Managementdisziplin, die eine effiziente und dynamische Steuerung von prozessorientierten Unternehmen ermöglicht und dafür Methoden, Metriken und Managementpraktiken einsetzt, um Geschäftsprozesse kontinuierlich zu verbessern.²⁴ Wie Kirchmer ergänzt auch Wilhelm die früheren Definitionen um den Aspekt der kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen und postuliert, dass die Prozesse nicht nur festgelegt und beschrieben, sondern auch „ständig verbessert bzw. erneuert werden, um auf ihre Weise die Leistungsfähigkeit fortlaufend zu erhöhen“²⁵. Eine umfassende Definition, die auch die Ziele strategischer sowie operativer Art einbezieht, geben Schmelzer und Sesselmann. Sie beschreiben das Geschäftsprozessmanagement als

„ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen.“²⁶

Schmelzer und Sesselmanns Definition enthält durch ihre Ausrichtung auf strategische und operative Ziele auch die Kundenzufriedenheit als neue Zielgröße, wie sie auch in den Ansätzen zum Qualitätsmanagement verfolgt wird. Michael Hammer, einer der Begründer des Business Process Reengineering Ansatzes, stützt diese Zielsetzung und bezeichnet das Geschäftsprozessmanagement als einen kundenzentrierten Ansatz für das Management von Organisationen.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 3: Beziehung zu anderen Managementkonzepten

Quelle: Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 15.

Betrachtet man die Definitionen des Geschäftsprozessmanagement, so lassen sich Verwandtschaften mit anderen Managementsystemen erkennen. Die vorangestellte Abbildung 3 zeigt die Beziehung des Geschäftsprozessmanagements zu anderen Ansätzen. Da diese jedoch nicht Schwerpunkt dieser Arbeit sind, sei für eine detailliertere Beschäftigung mit der Nähe zu anderen Disziplinen auf Schmelzer und Sesselmann (2010) verwiesen.

Es lässt sich zusammenfassen, dass das Geschäftsprozessmanagement eine Managementdisziplin ist, die die Planung, Steuerung und Kontrolle von prozessorientiert gestalteten Unternehmen zum Gegenstand hat und durch die nachhaltige Optimierung von Geschäftsprozessen die Wirtschaftlichkeit und Qualität der zu erbringenden Leistungen und damit die Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten und ständig zu verbessern sucht.²⁸ Es ermöglicht Unternehmen, hochgradig leistungsfähige Prozesse zu kreieren, die mit geringeren Kosten, höheren Geschwindigkeiten, größerer Genauigkeit, bei gleichzeitig reduzierten Beständen und erweiterter Flexibilität arbeiten.²⁹ Diese Vorteile spiegeln sich in geringeren Betriebskosten und höherer Kundenzufriedenheit wieder, die ihrerseits die Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens verbessern.³⁰ Aufgrund der Erkenntnis, dass die Optimierung der Wertschöpfung eines Unternehmens, also seiner Prozesse, eng mit dem Geschäftsergebnis verknüpft ist, hat sich in vielen Unternehmen das Geschäftsprozessmanagement mittlerweile als wichtiges Steuerungsinstrument etabliert.³¹ Über die Notwendigkeit des aktiven Managements von Prozessen herrscht mittlerweile Konsens.³²

In Ermangelung einer einheitlichen Differenzierung zwischen den Begriffen Geschäftsprozessmanagement und Prozessmanagement in der Literatur, soll im Rahmen dieser Arbeit darauf verzichtet werden, zwischen den Begriffen zu unterscheiden.

2.3 Prozessorientierung

In der Vergangenheit wurde auf die Herausforderungen, denen sich Unternehmen gegenüber sehen, meist mit der Verbesserung und Perfektionierung von einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens reagiert.³³ Damit stand die funktionale Aufbauorganisation im Fokus der Bemühungen um die Optimierung von Unternehmen.³⁴ Im Laufe der Zeit rückte jedoch durch die Vernachlässigung der betrieblichen Abläufe der Kontext der betrieblichen Funktionen in den Hintergrund.³⁵ Die lokalen Optima, die durch die separate Optimierung von Funktionsbereichen entstanden waren, führten zu steigenden Kosten bei der Koordination von Abläufen.³⁶ Zwar war es durch den Einsatz fortschrittlicher Kommunikationstechnologien möglich, die Dauer von Abstimmungsprozessen zu reduzieren, jedoch wurden die zugrunde liegenden strukturellen Probleme nicht gelöst.³⁷ Die Erkenntnis, dass die Optimierung von Unternehmen als Ganzes eine Fokussierung auf die Prozesse der Unternehmen, anstelle einer Konzentration auf Einzelfunktionen, erfordert, führte zum Gedanken einer prozessorientierten Unternehmensgestaltung und damit zu einer stärkeren Konzentration auf die betrieblichen Abläufe.³⁸ Im Gegensatz zur zuvor herrschenden Fokussierung auf die Aufbauorganisation, die Unternehmen in Teilsysteme nach Funktionen, Stellen und Aufgaben gliedert, steht bei der prozessorientierten Unternehmensgestaltung die Ablauforganisation im Mittelpunkt.³⁹ Diese beruht auf der dynamischen Betrachtung der Zusammenhänge im Unternehmen und hat die zeitliche und räumliche Gestaltung von Arbeitsabläufen zum Gegenstand.⁴⁰ Die Aufgabendurchführung wird dabei unabhängig von der funktionalen Zuordnung der einzelnen Beteiligten gestaltet.⁴¹ In Abbildung 4 sind Funktions- und Prozessorientierung einander gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 4: Funktionsdenken versus Prozessdenken

Quelle: Gadatsch, A. (2010), S. 14.

Neu ist die Idee der prozessorientierten Unternehmensgestaltung jedoch nicht, bereits zu Beginn der 1930er Jahre wies Nordsieck auf die Notwendigkeit hin, die Gestaltung der Unternehmen an ihren Prozessen auszurichten.⁴² Größere Aufmerksamkeit erfährt die Prozessorientierung aber erst seit den 1980er Jahren durch das Aufkommen von Ansätzen wie dem Business Process Management, Business Process Reengineering, sowie dem Qualitätsmanagement.⁴³ Die große Bedeutung, die der Prozessorientierung mittlerweile zukommt, wird auch in international anerkannten Standards deutlich. So wird für Qualitätsmanagementsysteme, wie dem der DIN EN ISO 9001:2008 ein prozessorientierter Ansatz explizit gefordert. Die Begriffsnorm DIN EN ISO 9000:2005 liefert eine Definition der Prozessorientierung:

„Damit sich Organisationen wirksam betätigen können, müssen sie zahlreiche miteinander verknüpfte und in Wechselwirkung zueinander stehende Prozesse erkennen und handhaben. […] Das systematische Erkennen sowie Handhaben dieser verschiedenen Prozesse innerhalb einer Organisation, vor allem aber der Wechselwirkungen zwischen solchen Prozessen wird als prozessorientierter Ansatz bezeichnet.“⁴⁴

Es erfolgte mit der Prozessorientierung also eine Abkehr von der statischen Betrachtung von Organisationszusammenhängen hin zu einer dynamischen Betrachtung der Arbeitsabläufe, also der Prozesse innerhalb der Unternehmen und ihrer Wechselwirkungen.⁴⁵ Der Begriff der Ablauforganisation wurde im Verlauf dieser Entwicklung durch den Begriff der Prozessorganisation ersetzt.⁴⁶ Die Prozessorientierung ist ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftsprozessmanagements, der zum Erreichen der gewünschten Leistungsfähigkeit von Prozessen mittlerweile unabdingbar ist.⁴⁷

Die Implementierung einer prozessorientierten Organisation stellt ein komplexes und weitreichendes Unterfangen dar, das auch Änderungen in der betreffenden Unternehmenskultur mit sich bringt.⁴⁸ Da diese aber nicht die zentrale Fragestellung dieser Arbeit sind, sei an dieser Stelle auf die Autoren Becker, Kugeler und Rosemann (2008) verwiesen, die die Prozessorientierung in Gestalt eines Projektes beispielhaft darstellen. Da es sich hierbei um einen tiefgreifenden Wandel in der Organisation handelt, sei ebenso auf die Ansätze des Change Management verwiesen, die bei Scheer, et al. (2003) nachzulesen sind.

2.4 Prozess vs. Geschäftsprozess

Im Vorangegangenen wurde mit der Prozessorientierung ein Grundsatz des Managements von Prozessen aufgezeigt. Die zentralen Objekte dieses Ansatzes sollen an dieser Stelle erläutert werden: Prozesse. Nach der Norm DIN EN ISO 9000:2005, der Begriffsnorm für Qualitätsmanagementsysteme, ist ein Prozess ein „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“⁴⁹ Damit wird unter einem Prozess allgemein eine Reihe von Aktivitäten verstanden, die aus einem Input an festgelegten Ressourcen wie etwa Arbeitsleistung oder Werkstoffen einen geforderten Output beispielsweise in Form von Teilprodukten, Produkten oder Dienstleistungen erzeugen.⁵⁰ Dieser, auch als Input-Output-Beziehung bekannte Zusammenhang, wird in der folgenden Abbildung 5 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 5: Prozess

Quelle: eigene Darstellung angelehnt an: Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 62.

In Zusammenhang mit dem Management von Prozessen und seinen verschiedenen Ansätzen existiert neben dem Prozessbegriff unter anderem auch der Begriff des Geschäftsprozesses⁵¹. Eine einheitliche Differenzierung zwischen diesen beiden Begriffen besteht in der Literatur jedoch nicht und auch in der Praxis werden die Begriffe häufig synonym verwendet.⁵² So definiert Staud Geschäftsprozesse als zusammenhängende, abgeschlossene Abfolgen von Aktivitäten, die von Aufgabenträgern in organisatorischen Einheiten unter Nutzung von Produktionsfaktoren zur Erfüllung von betrieblichen Aufgaben geleistet werden.⁵³ Schmelzer und Sesselmann dagegen verstehen unter Geschäftsprozessen die „[...] funktions- und [organisationsüberschreitende] Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen.“⁵⁴ In Abgrenzung zum Prozessbegriff der QM-Norm steht nach der Definition von Schmelzer und Sesselmann nicht die Input-Output-Beziehung im Vordergrund, sondern die Anforderungs-Leistungs-Beziehung.⁵⁵ In Abbildung 6 ist dieser Zusammenhang veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 6: Geschäftsprozess

Quelle: eigene Darstellung angelehnt an: Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 62.

Damit sind Geschäftsprozesse also darauf ausgerichtet, Kundennutzen zu stiften.⁵⁶ Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie für den Kunden Mehrwert schaffen, es sind folglich wertschöpfende Prozesse. Schmelzer und Sesselmann postulieren: „Es werden nur Aktivitäten durchgeführt, die zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen beitragen und damit wertschöpfend sind. Nicht wertschöpfende Aktivitäten werden eliminiert, da sie die Prozesseffizienz mindern.“⁵⁷ Es wird ersichtlich, dass das Verständnis von Geschäftsprozessen dabei nicht im Widerspruch zur allgemeinen Definition von Prozessen steht. Geschäftsprozesse stellen vielmehr eine Untermenge der betrieblichen Prozesse dar.⁵⁸ Der Begriff Prozess im Allgemeinen beschreibt die technische Input-Output-Beziehung, während mit dem Begriff Geschäftsprozess inhaltliche Aspekte, also eine Kategorie an Prozessen beschrieben werden.

An dieser Stelle muss jedoch zusätzlich festgehalten werden, dass, wenn bei Geschäftsprozessen von Anforderungen von Kunden bzw. Leistungen für Kunden die Rede ist, dabei nicht zwangsläufig der externe Kunde im Sinne eines Käufers gemeint ist. Sogenannte Kunden-Lieferanten-Beziehungen bestehen auch zwischen Prozessen in einer Prozessfolge.⁵⁹ Wenn der Output eines vorgelagerten Prozesses den Input eines Folgeprozesses darstellt, besteht zwischen diesen beiden Prozessen eine sogenannte interne Kunde-Lieferant-Beziehung.⁶⁰ Der Folgeprozess bzw. die Organisationseinheit, die mit dessen Durchführung betraut ist, hat gewisse Erwartungen an den gelieferten Input; entsprechend sollte der Vorgängerprozess bestrebt sein, diese Erwartungen zu erfüllen.⁶¹ Überträgt man diese Auffassung auf die Definition von Prozess und Geschäftsprozess, kann quasi jeder Prozess auch als Geschäftsprozess aufgefasst werden. Da auch in der Literatur bislang keine einheitliche Differenzierung zwischen den verschiedenen Prozessbegriffen besteht, werden im Rahmen dieser Arbeit beide Begriffe synonym verwandt.

2.5 Prozessmodellierung

Die Visualisierung und Dokumentation von Prozessen ist ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsprozessmanagements.⁶² Um Prozesse managen und verbessern zu können, ist es zunächst notwendig, den Ablauf der Prozesse zu kennen.⁶³ Im Rahmen dieser Prozessmodellierung wird das Verhalten des realen Systems, also der Abläufe im Unternehmen, grafisch beschrieben.⁶⁴ Es wird mit der grafischen Darstellung der aktuellen betrieblichen Prozesse der IST-Zustand abgebildet, um anhand dessen Schwachstellen und Verbesserungspotentiale zu erkennen.⁶⁵ Die dokumentierten Prozesse dienen außerdem als Grundlage für deren technische Umsetzung mit Hilfe von IT-Systemen.⁶⁶ Die Darstellung der Prozesse erfolgt dabei meist in zwei aufeinander aufbauenden Ebenen mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad. In der Prozesslandkarte⁶⁷ wird die Gesamtheit der betrieblichen Prozesse betrachtet.⁶⁸ Prozessmodelle bilden die einzelnen Prozesse der Prozesslandkarte im Detail ab.⁶⁹

Die Prozesslandkarte ist beim Geschäftsprozessmanagement das Äquivalent zum Organigramm der Aufbauorganisation.⁷⁰ Während ein Organigramm die Abteilungen und Funktionen eines Unternehmens sowie deren Interdependenz abbildet, gehen aus der Prozesslandkarte die wesentlichen Prozesse des Unternehmens, deren logische Anordnung, Schnittstellen und In- bzw. Outputs hervor.⁷¹ In der Prozesslandkarte erfolgt häufig auch eine Kategorisierung der Prozesse in Kernprozesse, Unterstützungsprozesse und Führungsprozesse.⁷² Prozesse, deren Aktivitäten direkten Bezug zum Produkt des Unternehmens haben und einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten, stellen dabei die Kernprozesse⁷³ dar.⁷⁴ Unterstützungsprozesse sind dagegen nicht direkt wertschöpfend, jedoch für die Ausführung der Kernprozesse notwendig.⁷⁵ Sie stellen unterstützende Leistungen für die Kernprozesse bereit.⁷⁶ Führungsprozesse umfassen auf strategischer und operativer Ebene die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Unternehmens.⁷⁷ Die Prozesslandkarte liefert damit nicht nur einen Überblick über die vorhandenen Prozesse, sondern gibt gleichzeitig eine kohärente und verständliche Beschreibung der Abläufe im Unternehmen.⁷⁸ Insbesondere die Kenntnis der Wechselbeziehungen in Form von Informations- und Leistungstransfers zwischen den Prozessen ist für das Verständnis, die Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen unbedingt notwendig.⁷⁹ In Abbildung 7 ist der grobe Aufbau einer Prozesslandkarte aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 7: Prozesslandkarte

Quelle: Gadatsch, A. (2010), S. 44.

Mit Prozessmodellen werden die einzelnen Prozesse eines Unternehmens als sach- und chronologische Abfolge von Tätigkeiten dargestellt.⁸⁰ Für die Beschreibung der einzelnen Prozesse im Unternehmen gibt es unzählige Methoden.⁸¹ Es sei an dieser Stelle auf die Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung verwiesen. Diese sind mit den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung vergleichbar und stellen Richtsätze für eine qualitätsgerechte und vergleichbare Modellerstellung bereit.⁸² Es existiert jedoch keine allgemeingültige Modellierungsmethode, die für alle Unternehmen, Anwendungsbereiche und Geschäftsprozessmanagementziele gleichermaßen geeignet ist.⁸³ Auch Detaillierungsgrad und Umfang der Prozessmodelle hängen von der Zielsetzung des einzelnen Unternehmens bzw. des Prozessmanagementansatzes ab.⁸⁴ Häufig werden Prozesse in der Praxis in Form von Flussdiagrammen beschrieben.⁸⁵ Diese haben den Vorteil, dass sie sehr anschaulich und zudem leicht zu erstellen sind.⁸⁶ Aus den Flussdiagrammen werden die Prozessschritte, mit denen der Input in den gewünschten Output umgewandelt wird, ersichtlich. Auch die Verknüpfung der einzelnen Prozessschritte und die für deren Durchführung benötigten Information können beschrieben werden.⁸⁷ Abbildung 8 zeigt beispielhaft den Prozess ‚Auftrag entgegennehmen‘.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 8: Flussdiagramm

Quelle: Becker, T. (2005), S. 102.

Festgehalten werden sollte aus diesem Abschnitt, dass mit der Prozessorientierung und dem Geschäftsprozessmanagement die Notwendigkeit einhergeht, die Prozesse des Unternehmens zu beschreiben und ihre Wechselwirkungen zu erkennen. Mit dem Beschreiben der Prozesse wird zugleich der Weg für die Verbesserungsarbeit an Prozessen bereitet.⁸⁸

2.6 Zieldimensionen

Bei der Betrachtung der Innensicht der Unternehmen wurde eingangs erläutert, warum das Management von Geschäftsprozessen für Unternehmen notwendig ist. Es wurden in diesem Zusammenhang die Probleme, deren Ursprung innerhalb der Unternehmen zu finden ist, zusammengefasst unter dem Begriff der ‚nicht beherrschten Prozesse‘. Im Rahmen des Geschäftsprozessmanagement sind nun zwei wesentliche Zieldimensionen zu unterscheiden, die es für die Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen zu beachten gilt; diese sind die Effektivität und die Effizienz. Unter der Effektivität eines Prozesses ist die Fähigkeit eines Prozesses zu verstehen, das gewünschte Ergebnis zuverlässig zu erzeugen.⁸⁹ Die Prozesseffizienz dagegen gibt an, ob dieses Ergebnis wirtschaftlich, also mit geringstmöglichem Ressourceneinsatz erreicht wird.⁹⁰ Damit ein Prozess optimal läuft, muss er sowohl das gewünschte Ergebnisse hervorbringen, als auch mit minimalem Ressourcenaufwand erfolgen, er muss also effektiv und effizient sein.⁹¹

Zum Zwecke der effektiven Gestaltung eines Prozesses müssen alle Anforderungen an den Output des Prozesses bekannt sein. Effizienz wird erreicht, indem der Aufwand an Inputparametern minimiert wird.⁹² In der Praxis steht häufig die Effizienz im Mittelpunkt der Betrachtung, während die Effektivität von Prozessen seltener hinterfragt wird.⁹³ Jedoch setzt das Festlegen von Kriterien, an denen die Effizienz von Prozessen gemessen wird, voraus, dass die Anforderungen an den Output des Prozesses zuvor entwickelt wurden und realisierbar sind.⁹⁴ Beachtete man diesen Zusammenhang nicht, wäre die Folge, dass Prozesse hinsichtlich ihrer Effizienz zwar optimal laufen, jedoch die falschen Ziele verfolgen und somit ineffektiv sind.⁹⁵ Effektivität und Effizienz müssen also als komplementäre Kriterien betrachtet werden, die nicht unabhängig voneinander oder gar widersprüchlich formuliert werden dürfen.⁹⁶ Beiden Kriterien muss bei der Prozessgestaltung und Optimierung gleichermaßen Aufmerksamkeit geschenkt werden.⁹⁷ In Abbildung 9 wird das Verhältnis von Effektivität und Effizienz veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 9: Effizienz und Effektivität

Quelle: Becker, T. (2005), S. 11.

Unter Beachtung der Zieldimensionen Effektivität und Effizienz sollen beim Geschäftsprozessmanagement die Prozess-Leistungsparameter Qualität, Zeit und Kosten optimiert werden.⁹⁸ Dabei wird durch den Leistungsparameter Qualität sowohl der Prozess selbst, als auch das Prozessergebnis beschrieben.⁹⁹ Während die Prozessqualität die Eignung des Prozesses, die Anforderungen an das Ergebnis verlässlich und reproduzierbar umzusetzen, beschreibt, gibt die Ergebnisqualität den Grad der Erfüllung von Anforderungen an das Ergebnis seitens interner oder externer Kunden wider.¹⁰⁰ Über den Leistungsparameter Zeit wird die zeitliche Dauer von Prozessen, z.B. in Form von Durchlaufzeiten, beschrieben.¹⁰¹ Eine schnellere Abwicklung der Prozesse kann für Unternehmen in Wettbewerbssituationen ein entscheidender Faktor sein.¹⁰² Der dritte Leistungsparameter, die Kosten, bezieht sich auf den Ressourcenverbrauch, der bei der Durchführung von Prozessen anfällt.¹⁰³ Meist ist die Senkung von Kosten das wichtigste Ziel von Prozessoptimierungen.¹⁰⁴ Die drei Leistungsparameter Zeit, Qualität und Kosten sind jedoch nicht gänzlich unabhängig voneinander steuerbar, sie beeinflussen sich gegenseitig. Aufgrund dieser Wechselwirkung ist die Darstellung der drei Zieldimensionen in Form des Magischen Dreiecks gebräuchlich (s. Abbildung 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 10: Magisches Dreieck

Quelle: eigene Darstellung angelehnt an: Kramp, M. (2011), S. 41.

Die Bezeichnung des Dreiecks als ‚magisch‘ stammt von der früher vorherrschenden Überzeugung, dass sich jeweils nur zwei der drei Zieldimensionen zeitgleich optimieren lassen und die dritte vernachlässigt werden muss.¹⁰⁵ Obwohl inzwischen durch zahlreiche Beispiele widerlegt, wird das Magische Dreieck zur Veranschaulichung der Zielgrößen weiter herangezogen.¹⁰⁶

2.7 Prozesskennzahlen

Als Laufzeitaktivitäten, also Aktivitäten, die permanent abzuwickeln sind, gelten beim Prozessmanagement die Ausführung, die Überwachung und das kontinuierliche Management von Geschäftsprozessen.¹⁰⁷ Sobald ein Prozess beschrieben und damit als Standard definiert ist, muss er kontinuierlich gesteuert und seine Leistung in Form von geeigneten Kennzahlen überprüft werden.¹⁰⁸ Das Messen von Prozessen ist folglich eine der Kernaufgaben des Geschäftsprozessmanagement.¹⁰⁹ Die Prozesskennzahlen bilden die Leistungsfähigkeit von Prozessen ab und dienen ihrer Beschreibung, Steuerung und Bewertung.¹¹⁰ Ziele der Prozessmessung sind dabei die Aufrechterhaltung der gegebenen Leistungsfähigkeit, das Erkennen von Verbesserungspotentialen und die Beurteilung der Wirksamkeit von Verbesserungsmaßnahmen.¹¹¹ Durch Kennzahlen können fundierte Kenntnisse erworben werden, die dabei helfen, Prozesse effizient und effektiv zu lenken und die Erfüllung von Qualitätsanforderungen zu gewährleisten.¹¹² Um Prozesse messen zu können, ist es zunächst notwendig, Ziele, Messkriterien und konkrete Vorgaben für den Prozess festzulegen.¹¹³ Die erhobenen Kennzahlen stellen dann jeweils aktuelle IST-Zustände dar, die mit dem vorher festgelegten SOLL-Zustand verglichen werden können.¹¹⁴

Entsprechend den im vorangegangenen Kapitel vorgestellten Leistungsparametern Zeit, Qualität und Kosten haben sich für die Kennzahlenbildung überwiegend die Kosten-, Qualitäts- und Zeitdimension durchgesetzt.¹¹⁵ Diese Dimensionen lassen sich auch in verschiedenen Messzeitpunkten betrachten, folglich gibt es prozessinput-, prozessablauf- und prozessoutputbezogene Kennzahlen.¹¹⁶ Abbildung 11 gibt einen beispielhaften Überblick über mögliche Kennzahlengrößen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 11: Prozesskennzahlen

Quelle: Atzert, S. (2011), S. 41.

Da der Preis für viele Kunden ein wichtiges Leistungsmerkmal darstellt, kommt den Kosten seit jeher bei der Bewertung einer Leistung große Bedeutung zu.¹¹⁷ Die Kundenanforderungen in Bezug auf konkrete Leistungen beinhalten in der Regel auch bestimmte Preisvorstellungen, die den Kostenrahmen für die einzelnen Prozesse des Unternehmens setzen.¹¹⁸ Dieser Kostenrahmen gilt dabei sowohl für die Prozesse, die unmittelbar wertschöpfend sind, als auch für alle vorgelagerten Prozesse, da diese ebenfalls die Kosten des Endproduktes beeinflussen.¹¹⁹ Die Prozesskosten geben den monetär bewerteten Ressourcenverzehr der Prozessdurchführung wider. Damit erlauben kostenorientierte Prozesskennzahlen Kostenvergleiche zwischen verschiedenen alternativen Prozessabläufen und schaffen Ansatzpunkte für Kostensenkungen.¹²⁰ Im Rahmen der qualitätsorientierten Kennzahlen wird versucht, den Beitrag eines Prozesses zu den vom Kunden an das Ergebnis gestellten Erwartungen herauszuarbeiten. Die Prozessqualität bezeichnet die Qualität der Prozessausführung sowie die des Prozessergebnisses.¹²¹ Sie äußert sich in fehlerfreien Produkten, reibungslosem Prozessablauf und funktionierenden Schnittstellen zu anderen Prozessen.¹²² Zur Erfassung der Qualität von Prozessen stehen viele unterschiedliche Kennzahlengrößen zur Verfügung.¹²³ Unternehmen versuchen, die Prozessqualität über die Qualitätskosten, also die Kosten, die durch die Verhütung von Fehlern (Präventivkosten) oder die Abweichung von Anforderungen (Ausschusskosten) entstehen, zu erfassen.¹²⁴ Zur unmittelbaren Erfassung der Qualität können aber auch Kennzahlen wie der First Pass Yield (FPY) und die Fehlerrate herangezogen werden.¹²⁵ Der First Pass Yield bezeichnet den Prozentsatz an Ergebnissen, die ohne Nachbearbeitung fehlerfrei sind.¹²⁶ Die Fehlerrate dagegen bezieht sich auf die Gesamtsumme der Ergebnisse und dient der laufenden Dokumentation der Prozessqualität.¹²⁷ Ähnlich den kostenorientierten Prozesskennzahlen kommt auch den zeitbezogenen Kennzahlen, den Prozesszeiten, seit jeher eine große Bedeutung zu.¹²⁸ So ist die Verkürzung der Durchlaufzeiten nicht nur im Geschäftsprozessmanagement, sondern bereits in der klassischen Ablauforganisation ein zentrales Ziel.¹²⁹ Die Durchlaufzeit beschreibt den Zeitraum, den ein Bearbeitungsobjekt benötigt, um einen Prozess von Anfang bis Ende zu durchlaufen und setzt sich zusammen aus der tatsächlichen Bearbeitungszeit und der Übergangs- oder Liegezeit.¹³⁰ Die Übergangszeit beinhaltet Transport-, Rüst-, Kontroll- und Lagerungszeiten.¹³¹ Neben diesen zentralen Kennzahlen sind die Lieferzeit und die Termintreue weitere Größen, die für Prozesse von Bedeutung sind.¹³² Die Lieferzeit gibt die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung bis zur Auslieferung der Ergebnisse wieder, während die Termintreue den Anteil der termingerecht gelieferten Ergebnisse an allen erzeugten Ergebnissen wiedergibt.

Zudem ist auch die Kundenzufriedenheit für das Geschäftsprozessmanagement eine bedeutende Größe.¹³³ Während mit den bereits genannten Prozesskennzahlen die Effizienz von Prozessen gemessen wird, ist die Kundenzufriedenheit ein Maß für die Effektivität von Prozessen.¹³⁴ Weil die Kundenorientierung ein zentrales Element des Geschäftsprozessmanagements ist, kommt ihr eine übergeordnete Stellung zu.¹³⁵ Die Kundenzufriedenheit kann beispielsweise an der Kundenzuwachsrate, der Anzahl an Beschwerden, der Kundenbindungsdauer oder an der Wiederkaufrate gemessen werden.¹³⁶ Die für das Geschäftsprozessmanagement wichtigsten Kennzahlen, sind: Kundenzufriedenheit, Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität und Prozesskosten.¹³⁷ Wegen ihrer hervorstehenden Bedeutung werden sie deshalb auch als Key Performance Indicators (KPI) bezeichnet.¹³⁸ Auf andere Messsysteme, in denen die Prozessleistung Bestandteil ist, soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Es sei jedoch verwiesen auf Corporate Performance Measurement Systems wie z.B. die Balanced Scorecard, die bei Kaplan, R.; Norton, D. (1998) nachzulesen ist.

2.8 Ansätze zur Prozessoptimierung

Wie im vorangegangenen Kapitel aufgezeigt werden konnte, ist eine der wesentlichen Zielsetzungen des Geschäftsprozessmanagements die Verbesserung von Prozessen. Durch die Erarbeitung der Zieldimensionen des Geschäftsprozessmanagements sowie der Beschreibung und Messung von Prozessen wurde der Ausgangspunkt für die Verbesserung von Prozessen dargelegt. Bei der Optimierung von Prozessen geht es nun darum, anhand der beschriebenen und über Kennzahlen gemessenen Prozesse, Verbesserungsansätze zu identifizieren und Lösungsvorschläge für Probleme zu bewerten, Handlungsalternativen auszuwählen und umzusetzen.¹³⁹ Wenn die Leistung von Prozessen nicht den Vorgaben entspricht, müssen die Gründe hierfür ermittelt werden.¹⁴⁰ Hammer zufolge kann die Nichteinhaltung von Vorgaben zwei grundsätzliche Fehlerquellen haben: entweder eine fehlerhafte Gestaltung der Prozesse oder deren fehlerhafte Ausführung.¹⁴¹ Generell weisen gelegentlich auftretende Fehler darauf hin, dass die falsche Ausführung von Prozessen ursächlich ist.¹⁴² Sich häufig wiederholende Fehler deuten eher auf eine fehlerhafte Prozessgestaltung hin.¹⁴³ Entstammt der Fehler einer fehlerhaften Ausführung ist die zugrunde liegende Ursache, wie z.B. ungenügende Ressourcen, mangelnde Qualifikation oder falsches Equipment, zu ermitteln.¹⁴⁴ Wenn der Fehler im Prozess selbst liegt, ist dieser zu untersuchen und anzupassen.¹⁴⁵ Bei Becker (2005) ist von vier Prozessoptimierungsebenen die Rede, nämlich Ausführung, Steuerung, Planung und Prozessgestaltung.¹⁴⁶ Durch die Verbesserung der Prozessausführung, beispielsweise durch Standardisierung zwischen den verschiedenen Prozessbeteiligten und Ausrichtung auf die in den Prozessmodellen dokumentierten Standards, kann durch den Wegfall von Ausführungsfehlern bereits eine gleichmäßigere Prozessleistung erreicht werden.¹⁴⁷ Eine verbesserte Prozesssteuerung, die die Auftragslast gleichmäßig auf die verfügbaren Ressourcen verteilt, trägt dazu bei, Prioritäten zu regeln, Überlastungen zu vermeiden, Engpassressourcen optimal auszulasten und Aufgaben besser zu koordinieren.¹⁴⁸ Die Prozessplanung sorgt auf längere Sicht dafür, dass die bereitgehaltenen Kapazitäten an die zukünftige Auftragsbelastung angepasst sind und Kapazitäts- und Versorgungsengpässe von vornherein vermieden werden.¹⁴⁹ Bei der Optimierung von Prozessen ist die Prozessgestaltung die Optimierungsebene mit dem größten Handlungsspielraum.¹⁵⁰ Dabei können die nötigen Veränderungen an den Prozessen hinsichtlich Komplexität und Umfang unterschiedlich sein, weshalb bei der Gestaltung von Prozessen zwischen Prozessverbesserung und Prozesserneuerung unterschieden wird.¹⁵¹ Entsprechend existieren drei grundsätzliche Herangehensweisen bei der Prozessgestaltung: Radikale Veränderung, Prozessveränderungen in der bestehenden Struktur oder die Strukturveränderung für einen bestehenden Prozess.¹⁵² Häufig werden Prozessverbesserungen innerhalb der bestehenden Struktur als kontinuierliche Verbesserungen realisiert und damit ihre Leistungsfähigkeit erhöht.¹⁵³ Für die kontinuierliche Prozessverbesserungsarbeit hat sich der auf W. Edwards Deming zurückgehende PDCA-Zyklus heute als systematisches Vorgehen durchgesetzt.¹⁵⁴ PDCA steht dabei für die vier Zyklusphasen Plan (Planen), Do (Umsetzen), Check (Überprüfen) und Act (Handeln/Verbessern). In der ersten Phase des PDCA-Zyklus erfolgt eine Analyse des Prozesses. Werden Verbesserungspotentiale gefunden, wird ein Plan ausgearbeitet, um diese mit geeigneten Maßnahmen zu nutzen (Plan).¹⁵⁵ Die zweite Phase besteht aus der Umsetzung der geplanten Verbesserungsmaßnahmen (Do).¹⁵⁶ Ob die Verbesserungen wirksam realisiert wurden, wird in der dritten Phase geprüft (Check).¹⁵⁷ Wurden die in der ersten Phase gesetzten Verbesserungsziele nicht erreicht, werden die ersten drei Phasen erneut durchlaufen. Ist das Ergebnis zufriedenstellend, wird die Verbesserung des Prozesses zum neuen Standard (Act).¹⁵⁸ Der PDCA-Zyklus ist als kontinuierlicher Prozess zu verstehen und wird ständig von neuem durchlaufen.¹⁵⁹ Die folgende Abbildung zeigt die schematische Darstellung des PDCA-Zyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 12: PDCA-Zyklus

Quelle: eigene Darstellung angelehnt an: Füermann, T.;Dammasch, C. (2008), S. 34.

Zur Verbesserung von Prozessen gibt es mittlerweile viele unterschiedliche Ansätze. Im Folgenden sollen zwei dieser Ansätze vorgestellt werden: Kaizen und die Wertstrom-Methode.

[...]

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¹ Imai, M. (1986), S. 9.

² Vgl. Emrich, A. (2004), S. 1 / Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 3.

³ Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 3.

⁴ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 3f.

⁵ Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 3f.

⁶ Vgl. Emrich, C. (2004), S. 1.

⁷ Vgl. Becker, T. (2005), S.1.

⁸ Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 3.

⁹ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 3.

¹⁰ Vgl. ebd.

¹¹ Vgl. ebd.

¹² Vgl. ebd.

¹³ Vgl. ebd.

¹⁴ Vgl. Emrich, A. (2004), S. 1.

¹⁵ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 6.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 44.

¹⁷ Vgl. ebd.

¹⁸ Vgl. Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 4.

¹⁹ Vgl. Koch, S. (2011), S. 10.

²⁰ Becker, J.; Mathas, C.; Winkelmann, A. (2009), S. 3.

²¹ Vgl. Gadatsch, A. (2010), S. 1 / Scheer et.al. (2005), S. 2ff.

²² Vgl. Gadatsch, A. (2010), S. 1.

²³ Hässig, K. (2000), S. 111.

²⁴ Vgl. Kirchmer, M. (2011), S. 6f.

²⁵ Wilhelm, R. (2007), S. 2f.

²⁶ Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 6.

²⁷ Vgl. Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 6.

²⁸ Vgl. Koch, S. (2011), S. 23.

²⁹ Vgl. Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 7.

³⁰ Vgl. ebd.

³¹ Vgl. Scheer et.al. (2005), S. V.

³² Vgl. Gadatsch, A. (2010), S. 1.

³³ Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 4.

³⁴ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 10.

³⁵ Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 4.

³⁶ Vgl. Becker, J.; Mathas, C.; Winkelmann, A. (2009), S. 2 / Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 4.

³⁷ Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 4.

³⁸ Vgl. ebd., S. 5.

³⁹ Vgl. ebd., S. 6.

⁴⁰ Vgl. Wöhe, G. (2005), S. 147.

⁴¹ Vgl. Becker, J.; Mathas, C.; Winkelmann, A. (2009), S. 2.

⁴² Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 5.

⁴³ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 44.

⁴⁴ DIN EN ISO 9000:2005 Kapitel 2.4.

⁴⁵ Vgl. Wöhe, G. (2005), S. 147.

⁴⁶ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 10.

⁴⁷ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 77.

⁴⁸ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 76.

⁴⁹ DIN EN ISO 9000:2005 Kapitel 3.4.1.

⁵⁰ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 62.

⁵¹ Je nach Autor auch Unternehmensprozess.

⁵² Vgl. Koch, S. (2011), S. 10.

⁵³ Vgl. Staud, J. (2005), S. 9.

⁵⁴ Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 63.

⁵⁵ Vgl. ebd., S. 64.

⁵⁶ Vgl. Koch, S. (2011), S. 1f.

⁵⁷ Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 64.

⁵⁸ Vgl. Koch, S. (2011), S. 1.

⁵⁹ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 24ff.

⁶⁰ Vgl. ebd.

⁶¹ Vgl. ebd.

⁶² Vgl. ebd., S. 34.

⁶³ Vgl. ebd.

⁶⁴ Vgl. Becker, J.; Mathas, C.; Winkelmann, A. (2009), S. 35.

⁶⁵ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 34.

⁶⁶ Vgl. Becker, J.; Mathas, C.; Winkelmann, A. (2009), S. 3.

⁶⁷ Auch Prozessogramm und im Englischen Enterprise Process Model genannt.

⁶⁸ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 34 / Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 12.

⁶⁹ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 34 / Koch, S. (2011), S. 47.

⁷⁰ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 36.

⁷¹ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 36 / Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 12.

⁷² Vgl. Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 12.

⁷³ Es sei an dieser Stelle auf das Konzept der Kernkompetenzen verwiesen, das unter anderem bei Hinterhuber, H.; Handlbauer, G.; Matzler, K. (2003) nachzulesen ist.

⁷⁴ Vgl. Koch, S. (2011), S. 7 / Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 7 / Gadatsch, A. (2010), S. 44.

⁷⁵ Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2008), S. 7 / Gadatsch, A. (2010), S. 45.

⁷⁶ Vgl. Koch, S. (2011), S. 7.

⁷⁷ Vgl. Koch, S. (2011), S. 7 / Gadatsch, A. (2010), S. 44.

⁷⁸ Vgl. Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 12.

⁷⁹ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 82f.

⁸⁰ Vgl. Koch, S. (2011), S. 47.

⁸¹ Vgl. Gadatsch, A. (2010), S. 70.

⁸² Vgl. Becker, J.; Mathas, C.; Winkelmann, A. (2009), S. 39.

⁸³ Vgl. ebd., S. 35.

⁸⁴ Vgl. Koch, S. (2011), S. 47.

⁸⁵ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 44.

⁸⁶ Vgl. ebd.

⁸⁷ Vgl. ebd.

⁸⁸ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 58.

⁸⁹ Vgl. Becker, T. (2005), S. 11.

⁹⁰ Vgl. ebd.

⁹¹ Vgl. ebd.

⁹² Vgl. ebd.

⁹³ Vgl. ebd., S. 12.

⁹⁴ Vgl. Osterloh, M.; Frost, J. (2006), S. 188f.

⁹⁵ Vgl. ebd.

⁹⁶ Vgl. ebd.

⁹⁷ Vgl. Becker, T. (2005), S. 12.

⁹⁸ Vgl. Kramp, M. (2011), S. 40.

⁹⁹ Vgl. Becker, T. (2005), S. 13.

¹⁰⁰ Vgl. Becker, T. (2005), S. 13 / Wilhelm, R. (2007), S. 79.

¹⁰¹ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 80.

¹⁰² Vgl. Becker, T. (2005), S. 13.

¹⁰³ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 81.

¹⁰⁴ Vgl. Becker, T. (2005), S. 13.

¹⁰⁵ Vgl. Becker, T. (2005), S. 12f.

¹⁰⁶ Vgl. ebd.

¹⁰⁷ Vgl. Kirchmer, M. (2011), S. 8.

¹⁰⁸ Vgl. Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 5.

¹⁰⁹ Vgl. Jankulik, E.; Piff, R. (2009), S. 34.

¹¹⁰ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 77 / Jankulik, E.; Piff, R. (2009), S. 49.

¹¹¹ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 77f.

¹¹² Vgl. Jankulik, E.; Piff, R. (2009), S. 34.

¹¹³ Vgl. Jankulik, E.; Piff, R. (2009), S. 34.

¹¹⁴ Vgl. ebd.

¹¹⁵ Vgl. Atzert, S. (2011), S. 40

¹¹⁶ Vgl. ebd.

¹¹⁷ Vgl. ebd., S. 42.

¹¹⁸ Vgl. ebd.

¹¹⁹ Vgl. ebd.

¹²⁰ Vgl. ebd., S. 43.

¹²¹ Vgl. Atzert, S. (2011), S. 44.

¹²² Vgl. ebd.

¹²³ Vgl. ebd., S. 46.

¹²⁴ Vgl. ebd.

¹²⁵ Vgl. ebd.

¹²⁶ Vgl. ebd.

¹²⁷ Vgl. ebd., S. 47.

¹²⁸ Vgl. ebd.

¹²⁹ Vgl. ebd.

¹³⁰ Vgl. ebd.

¹³¹ Vgl. ebd.

¹³² Vgl. ebd.

¹³³ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 240.

¹³⁴ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 240.

¹³⁵ Vgl. Atzert, S. (2011), S. 41.

¹³⁶ Vgl. ebd.

¹³⁷ Vgl. Schmelzer, H.; Sesselmann, W. (2010), S. 240.

¹³⁸ Vgl. ebd.

¹³⁹ Vgl. Becker, T. (2005), S. 8.

¹⁴⁰ Vgl. Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 5.

¹⁴¹ Vgl. ebd.

¹⁴² Vgl. ebd.

¹⁴³ Vgl. ebd.

¹⁴⁴ Vgl. ebd.

¹⁴⁵ Vgl. Hammer, M. in: Vom Brocke, J.; Rosemann, M. (2010), S. 5.

¹⁴⁶ Vgl. Becker, T. (2005), S. 17f.

¹⁴⁷ Vgl. ebd.

¹⁴⁸ Vgl. ebd.

¹⁴⁹ Vgl. ebd., S. 19.

¹⁵⁰ Vgl. ebd.

¹⁵¹ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 84.

¹⁵² Vgl. Becker, T. (2005), S. 19f.

¹⁵³ Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 84.

¹⁵⁴ Vgl. Koch, S. (2011), S. 118.

¹⁵⁵ Vgl. ebd.

¹⁵⁶ Vgl. ebd.

¹⁵⁷ Vgl. ebd.

¹⁵⁸ Vgl. Koch, S. (2011), S. 118.

¹⁵⁹ Vgl. ebd.