Die Eignung der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Theorie zur Analyse und Gestaltung von Führungsbeziehungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegende Darstellung
2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
2.2 Stewardship-Theorie

3 Bezugspunkte für die Analyse von Führungsbeziehungen
3.1 Menschenbild der Führung
3.2 Person
3.2.1 Machtgrundlagen der Führenden
3.2.2 Einflussstrategien der Geführten
3.3 Sozio-kulturelle Situation
3.4 Führungsstil
3.5 Führungsinstrumente
3.5.1 Führungsgrundsätze
3.5.2 Anreizsysteme
3.6 Motivation

4 Ansatzpunkte für die Gestaltung der Führungsbeziehungen
4.1 Vermeidung der Inneren Kündigung
4.2 Allgemeiner Effizienzvergleich
4.3 Gestaltung im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.3.1 Anreizsysteme
4.3.2 Kontrollen
4.4 Gestaltung im Rahmen der Stewardship-Theorie
4.4.1 Kooperation
4.4.2 Vertrauen
4.4.3 Identifikation

5 Zusammenfassende Beurteilung und Ausblick

6 Literatur

1 Einleitung

Heutzutage wird den betrieblichen Anreizsystemen immer noch eine über­ragende Bedeutung zur Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern zugewiesen (vgl. Sliwka 2003; Weibler 2001, S. 379). Ihre Bedeutung resultiert aus der Annahme, dass eine per Arbeitsvertrag definierte Leistungsverpflichtung, die mit einem vereinbarten Gehalt entlohnt wird, nicht ausreicht um die ma­ximalen Leistungsmöglichkeiten des Mitarbeiters auszuschöpfen. Weitere vertraglich definierte Vereinbarungen zur leistungsorientierten Gehaltstruk­turierung werden daher als notwendig betrachtet. Insbesondere der Prinzi- pal-Agenten-Ansatz wurde als Grundlage für die ökonomische Ausgestal­tung der Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern im Rahmen der Unterneh­mensführung herangezogen. In den letzten Jahren hat die Prinzipal- Agenten-Theorie auch aus diesem Grund zunehmend an Bedeutung ge­wonnen. Es wurden die ihr zugrunde liegenden Modelle ständig weiter ent­wickelt, die Anzahl der auf ihr basierenden empirischen Untersuchungen nimmt ständig zu und eine Vielzahl von Überblicksdarstellungen trägt zur Verständlichkeit und Verbreitung der Theorie bei. Da die Delegation von Aufgaben und die Entscheidungsautorität häufig und vielfältig in Organisa­tionen anzutreffen ist, besteht für die Prinzipal-Agenten-Theorie im Rahmen der Organisationen grundsätzlich ein breites Anwendungsfeld. Problematisch scheint hier die institutionenökonomische Perspektive aus der die Prinzipal-Agenten-Theorie ihre Gestaltungsvorschläge im Rahmen der Personalwirtschaft ableitet, da hierbei wichtige verhaltenswissenschaft­liche Aspekte vernachlässigt werden. Der Geführte wird im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie ausschließlich als egoistischer Nutzenmaximie- rer gesehen, der seinen Informationsvorsprung gegenüber dem Führer ausnutzt (vgl. Alewell 1994). Als Gegenperspektive stellt sich die Ste- wardship-Theorie dar, die vom Menschenbild eines grundsätzlich wohlwol­lenden und damit nicht egoistisch handelnden Geführten ausgeht (vgl. Da­vis et al. 1997). In diesem Zusammenhang muss berücksichtigt werden, dass sowohl die Prinzipal-Agenten-Theorie als auch die Stewardship­Theorie originär nicht speziell für Fragestellungen der Ausgestaltung von Führungsbeziehungen im Rahmen der Personalwirtschaft entwickelt wur­den. In der letzten Dekade wurde zwar vor allem die Prinzipal-Agenten­Theorie für personalwirtschaftliche Fragestellungen herangezogen (vgl. Weibler/Wald 2004), trotzdem muss die Anwendung aufgrund der vernach­lässigten verhaltenswissenschaftlichen Aspekte kritisch hinterfragt werden.

Weiterhin konzentriert sich die Mehrzahl der Untersuchungen im Rahmen der auf die Prinzipal-Agenten-Theorie ausgerichteten Organisationsfor­schung hauptsächlich auf solche Probleme, die sich in Folge der Trennung von Eigentum und Unternehmenskontrolle ergeben (vgl. Ebers/Gotsch 1999, S. 215ff.; Hoskisson et al. 1999, S. 434ff.; Gedenk 1998). Erste An­sätze zum allgemeinen Einsatz der Prinzipal-Agenten-Theorie für betriebs­wirtschaftliche Fragestellen sind hingegen bei Jost (2001) zu finden. Analog liegt der Forschungsschwerpunkt in der Anwendung der Stewardship­Theorie auch im Bereich der Kontrolle von Unternehmensführern durch den Eigentümer oder andere Kontrollinstanzen (vgl. Barringer/Harrison 2000, S. 476ff.; Lee/O'Neill 2003).

Aus diesem Grund stellt sich die Frage, inwieweit die ursprünglich nicht im Rahmen der Personalwirtschaft entwickelte Prinzipal-Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie zur Beantwortung von Fragestellungen der Personal­wirtschaft herangezogen werden können und inwieweit die Untersuchungs­ergebnisse, welche auf der Trennung von Eigentum und Unternehmens­kontrolle basieren, auf personalwirtschaftliche Fragestellungen anwendbar und übertragbar sind. Erstes Untersuchungsziel dieser Arbeit ist es daher, auf Basis der angegebenen Literatur, die Eignung der Prinzipal-Agenten­Theorie und der Stewardship-Theorie zur Analyse von Führungsbeziehun­gen zu beurteilen. Darauf aufbauend stellt die Untersuchung der beiden Theorien im Hinblick auf ihre Eignung zur gewinnbringenden Gestaltung von Führungsbeziehungen das zweite Untersuchungsziel dar. Die beiden genannten Theorien werden dabei im Rahmen einer komparativen Analyse direkt gegenübergestellt, um ihre unterschiedlichen Potentiale im Hinblick auf die eben genannten Untersuchungsziele darstellen zu können.

Den Ausgangspunkt für die komparative Analyse der Prinzipal-Agenten­Theorie und der Stewardship-Theorie bildet die kompakte Darstellung der beiden Theorien in Abschnitt 2. Zur Untersuchung der Eignung von Prinzi­pal-Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie werden im folgenden Ab­schnitt 3 allgemeine Bezugspunkte für die Analyse von Führungsbeziehun­gen identifiziert (vgl. Weibler 2001). Ein zentraler Bezugspunkt ist in Ab­schnitt 3.1 das Menschenbild der Führung, welches die Grundlagen der Führungsbeziehung bestimmt (vgl. Neuberger 1995a). An dieser Stelle werden die Unterschiede im Menschenbild zwischen den beiden Theorien herausgearbeitet und als Indikator für die Analyse von Führungsbeziehun­gen identifiziert. Weiter werden in Abschnitt 3.2 die Machtgrundlagen der Führenden und die Einflussstrategien der Geführten als mögliche Bezugs­punkte für die Analyse von Führungsbeziehungen im Rahmen der Prinzi- pal-Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie untersucht. Ergänzend stel­len in Abschnitt 3.3 die soziokulturellen Bedingungen einen weiteren Analy­sepunkt dar. Ein weiterer wichtiger Untersuchungspunkt wird in Abschnitt

3.4 im praktizierten Führungsstil gesehen. Unterschiede und damit Ansatz­punkte zur Analyse von Führungsbeziehungen lassen sich ebenfalls, wie in Abschnitt 3.5 gezeigt, hinsichtlich der eingesetzten Führungsinstrumente, wie den Führungsgrundsätzen und den Anreizsystemen, ausmachen. Zum Abschluss des dritten Abschnitts wird in Abschnitt 3.6 der Bezugspunkt Motivation untersucht. Anhand der genannten Bezugspunkte werden Mög­lichkeiten zur Analyse von Führungsbeziehungen im Rahmen der Prinzipal- Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie abgeleitet. Die komparative Analyse findet bei der Analyse der Führungsbeziehung auf der jeweiligen Bezugspunktebene statt. Da es sich bei der Personalwirtschaft um eine praktisch orientierte Forschungsrichtung handelt, werden die aufgezeigten Bezugspunkte zur Analyse von Führungsbeziehungen im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Theorie dabei in den jewei­ligen Abschnitten kritisch beurteilt und auf ihre Eignung nicht nur in theore­tischer Hinsicht überprüft, sondern auch mit Blick auf den Führungsalltag innerhalb von Organisationen beurteilt.

Nachdem in Abschnitt 3 die grundsätzliche schwerpunktmäßige Einord­nung einer gegebenen Führungssituation im Rahmen der Prinzipal- Agenten-Theorie und der Stewardship-Theorie gezeigt worden ist, wird das Analyseergebnis im folgenden Abschnitt 4 soweit möglich zur Untersu­chung der gewinnbringenden Gestaltungsmöglichkeiten von Führungsbe­ziehungen verwendet. Ausgangspunkt für die gewinnbringende Gestaltung einer Führungsbeziehung ist die einheitliche Ausrichtung der Führungsbe­ziehung auf die Prinzipal-Agenten-Theorie oder Stewardship-Theorie zur Vermeidung der Inneren Kündigung der Geführten in Abschnitt 4.1 (vgl. Fisch 2003). Ein auf empirischen Untersuchungen basierender Effizienz­vergleich in Abschnitt 4.2 zeigt, dass es bei der grundsätzlichen Ausrich­tung von Führungsbeziehungen weder die Prinzipal-Agenten-Theorie noch die Stewardship-Theorie allgemein vorzuziehen ist, sondern eine situati­onsabhängige Auswahl getroffen werden muss. Aus diesem Grund werden die beiden Ansätze in den folgenden Abschnitten getrennt voneinander betrachtet. Ansatzpunkte für die Gestaltung von Kontrollen und Anreizsys­temen unter den Voraussetzungen der Prinzipal-Agenten-Theorie werden im Abschnitt 4.3 behandelt. Weiter werden die Möglichkeiten der Stewardship-Theorie mit den Ansatzpunkten Kooperation, Vertrauen und Iden­tifikation im Abschnitt 4.4 aufgeführt. Den Abschluss der Arbeit bilden eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

Im Rahmen der Arbeit wird als Untersuchungsobjekt ausschließlich eine Führungsdyade (vgl. Weibler 2001, S. 71), die in einen organisationalen Kontext eingebettet ist, untersucht. Effekte, die auf Beziehungen mehrere Organisationsmitglieder untereinander beruhen, werden daher nicht be­trachtet.

2 Grundlegende Darstellung

Im folgenden Abschnitt werden die beiden im Rahmen der Arbeit zu unter­suchenden Ansätze in kompakter Form dargestellt. Ziel dieser Darstellung ist es eine einheitliche Grundlage und Begriffsbildung für die weitere Unter­suchung zur Verfügung zu stellen.

2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie

Überblicksartige Darstellungen der Prinzipal-Agenten-Theorie existieren inzwischen in hinreichender Zahl (vgl. Eisenhardt 1989), so dass hier nur kurz wenige zentrale Aspekte in Erinnerung gerufen werden sollen. Im Mit­telpunkt der Prinzipal-Agenten-Theorie steht die Institution des Vertrages und seine Rolle in Austauschbeziehungen zwischen einem Auftraggeber („Prinzipal“) und einem Auftragnehmer („Agent“). Die Prinzipal-Agenten­Theorie befasst sich mit der Gestaltung von vertraglichen Steuerungssys­temen in der Austauschbeziehung zwischen Prinzipal und Agent, wobei der Agent für seine Dienste im Rahmen der Austauschbeziehung eine vertrag­lich vereinbarte Vergütung erhält. Die Schlussfolgerungen der Prinzipal- Agenten-Theorie beruhen auf den Grundnahmen eines vertragstheoreti­schen Organisationskonzepts, eines Verhaltensmodells und der Berück­sichtigung von Agenturkosten bei der optimalen Gestaltung von Verträgen. Merkmale des angenommenen Verhaltensmodells sind individuelle Nut­zenmaximierung, unterschiedliche Interessen zwischen den Vertragspart­nern, Informationsasymmetrien und die jeweilige Risikoneigung der Akteure (vgl. Ebers/Gotsch 1999, S. 210).

Die Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent begründet einen Zielkonflikt, da der Agent über mehr Informationen verfügt als der Prinzipal, wobei letzterer den Agenten nicht kostenlos überwachen kann (vgl. Alewell 1994, S. 69). Während der Prinzipal an einem kostengünstigen Ergebnis interessiert ist, wird durch die unterstellten eigennützigen Verhaltensmaxi­me des Agenten, sich dieser ausschließlich an seinem eigenen Nutzenkalkül orientieren und dabei seine Vor- und Nachteile hinsichtlich Vergütung, Arbeitsleid und Zeitverlust abwägen (vgl. Ebers/Gotsch 1999, S. 211). Aus dieser Annahme über die Verhaltensmaxime des Agenten resultiert im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie die Gefahr, dass der Agent den Zielen des Prinzipals zuwider handelt. Da der Prinzipal keine genauen Kenntnisse von den Handlungsmöglichkeiten und den tatsächlichen Leis­tungsverhalten des Agenten hat, besteht die Notwendigkeit geeignete An­reiz-, Kontroll- und Informationsmechanismen zur Verhaltenssteuerung des Agenten zu finden.

Der Prinzipal hat in der dargestellten Situation grundsätzlich zwei Hand­lungsmöglichkeiten. Er kann die Ergebnisse des Agenten überwachen (out- put-orientierte Steuerung) und er kann in Informationssysteme investieren, die ihm Aufschluss über das Verhalten des Agenten geben (input­orientierte Steuerung). In der Regel wird dabei davon ausgegangen, dass die ouput-orientierte Steuerung in Form von erfolgsabhängiger Entlohnung erfolgt, während im Rahmen der input-orientierten Steuerung der Prinzipal den Agenten kontrolliert bzw. überwacht. Grundidee der input-orientierten Steuerung ist, dass je mehr Informationen der Prinzipal zur Überprüfung des Agenten hat, desto stärker wird der Agent die Interessen des Prinzipals berücksichtigen. Restriktion für die Überwachung des Agenten ist die Tat­sache, dass die Verhaltenskontrollen an Grenzen der Beobachtbarkeit der Agentenleistung stoßen und mit hohen Kosten verbunden sein können. Aus diesen Gründen sieht die Prinzipal-Agenten-Theorie die output-orientierte Steuerung in Form von positiven Leistungsanreizen als eine kostengünsti­gere Art der Verhaltenssteuerung an (vgl. Gedenk 1998, S. 24f.).

Im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie werden die beiden Begriffe „hid­den information“ und „hidden action“ geprägt. Der Begriff „hidden informati­on“ bezeichnet den Zustand, wenn vor Vertragsabschluss der Agent über Informationen verfügt, die dem Prinzipal nicht oder jedenfalls nicht kosten­los zur Verfügung stehen und es dem Agenten erlauben, Vorteile zu lasten des Prinzipals zu erzielen. In den Bereich der „hidden action“ fallen die Fäl­le, bei denen der Agent in der Phase zwischen Beginn und Abschluss der Vertragserfüllung einen Informationsvorsprung vor seinem Auftraggeber hat. Der Informationsvorsprung bezieht sich vor allem auf die Art und den Umfang der Anstrengungen, die der Agent hat unternehmen müssen, um das erzielte Ergebnis zu erreichen. Folge des Informationsvorsprungs kann eine Reduzierung der Leistung des Agenten sein, falls für ihn günstige Um- stände dafür sorgen, dass das vom Auftraggeber erwartete Ergebnis er­reicht wird (vgl. Ebers/Gotsch 1999, S. 213).

An dieser Stelle sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass der Prinzipal im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie ex ante nicht weiß ob ein Agent opportunistisches Verhalten an den Tag legt, er somit lediglich dem Risiko ausgesetzt ist und aufgrund seiner angenommenen Risikoaversion mit ent­sprechenden Vertragsgestaltungen reagiert (vgl. Daivs et al. 1997, S. 22).

2.2 Stewardship-Theorie

Die Stewardship-Theorie wurde aus der Kritik an der Prinzipal-Agenten entwickelt (vgl. Davis et al. 1997). Grundlage der Stewardship-Theorie sind ebenfalls Austauschbeziehungen, hier zwischen einem Prinzipal (Auftrag­geber) und einem Steward (Auftragnehmer). Der grundsätzliche Unter­schied zur Prinzipal-Agenten-Theorie ist in den Verhaltensmaximen des Stewards zu sehen. Die Verhaltensmaxime eines Stewards entsprechen dabei denen eines sich selbstverwirklichenden Menschen (vgl. Davis et al. 1997, S. 24). Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, Zugehörigkeit, Leis­tung, Weiterentwicklung und Verantwortung motivieren Stewards zu einem kollektiv orientierten Verhalten, das die Unternehmensziele im Rahmen des Arbeitsverhältnisses in der Regel höher gewichtet als die persönlichen Zie­le (vgl. Fischer 2003, S. 217).

Aus den unterstellten Verhaltensmaximen des Stewards resultiert für den Prinzipal im Rahmen der Stewardship-Theorie daher nicht mehr das Risiko Opfer opportunistischen Verhaltens seitens des Stewards zu werden. Die auch in der Stewardship-Theorie vorhandene Informationsasymmetrie stellt aufgrund der übereinstimmenden Ziele von Prinzipal und Steward keine Bestimmungsgröße für die Ausgestaltung der Austauschbeziehung zwi­schen den beiden dar. Daher kann der Prinzipal dem Steward im Hinblick auf die Vertragsgestaltung Freiheiten zur Entfaltung von Eigeninitiative und Engagement einräumen, ohne dabei eigennütziges Verhalten seitens des Stewards fürchten zu müssen (vgl. Fischer 2003, S. 217)

Die Stewardship-Theorie enthält somit ein zur Prinzipal-Agenten-Theorie komplementäres System von Aussagen zur Gestaltung der Auftragsbezie­hungen.

3 Bezugspunkte für die Analyse von Führungsbeziehungen

Nachdem die Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Ste- wardship-Theorie im vorangegangenen Abschnitt eingeführt worden sind, müssen zur weiteren Untersuchung der genannten Theorien im Rahmen der Personalwirtschaft deren Voraussetzungen innerhalb einer Führungs­beziehung erfüllt sein. Zwischen dem Führer (Prinzipal) und dem Geführten (Agent oder Steward) besteht im Sinne der Personalwirtschaft sowohl ein rechtlich bindender Arbeitsvertrag, der die Entlohnung und die Pflichten des Geführten regelt, als auch ein psychologischer Arbeitsvertrag, der schrift­lich nicht festgehaltene Einstellungen und Erwartungen der Vertragspartner beinhaltet (vgl. Fisch 2003, S. 216). Ebenso besteht eine Informationsa­symmetrie zwischen den beiden Vertragspartnern, da auch im Rahmen der Personalwirtschaft keine vollständige Kontrolle des Geführten möglich ist (vgl. Alewell 1994). Abschließend kann somit festgestellt werden, dass die Voraussetzungen der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship­Theorie erfüllt sind und eine Anwendung im Rahmen der Personalwirtschaft untersucht werden kann.

In diesem Abschnitt werden Bezugspunkte für die Analyse von Führungs­beziehungen unter den Gesichtspunkten der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Theorie aufgezeigt. Den ersten und wichtigsten An­schatzpunkt bildet das Menschenbild der Führung in Abschnitt 3.1. Weiter werden in den folgenden Abschnitten die Person (Abschnitt 3.2), die sozio- kulturellen Bedingungen (Abschnitt 3.3) und der Führungsstil (Abschnitt 3.4) als Bezugspunkte für die Analyse untersucht. Anschließend werden in Abschnitt 3.5 die Führungsinstrumente insbesondere die Führungsgrund­sätze und die Anreizsysteme in die Untersuchung einbezogen. Zum Ab­schluss wird in Abschnitt 3.6 die Motivation als Bezugspunkt kritisch analy­siert.

Grundsätzlich soll die Führungsbeziehung bei der Analyse sowohl aus Sicht der Führung als auch aus Sicht der Geführten analysiert werden. In­wieweit sich in den einzelnen Bezugspunkten die Sichtweisen der Führung oder der Geführten widerspiegelt, wird anhand des jeweiligen Bezugs­punkts dargestellt. Da Führungsbeziehungen grundsätzlich als dynamisch anzusehen sind, muss bei der Analyse beachtet werden, dass diese nur eine statische Zustandsbeschreibung liefern kann.

3.1 Menschenbild der Führung

An dieser Stelle seien unter dem Menschenbild der Führung ausschließlich die Auffassungen eines Vorgesetzten von der Persönlichkeit der Geführten verstanden (vgl. Weibler 2001, S. 15ff.). Bei der Analyse der Führungsbe­ziehung wird auf das Menschenbild vor allem deshalb eingegangen, weil sich in den Auffassungen der Führungskräfte über die Geführten typische

Handlungsmaxime widerspiegeln (vgl. Neuberger 1995a, S. 25f.). Die ne­gativen Auswirkungen einer Diskrepanz zwischen dem Menschenbild des Vorgesetzten und den tatsächlichen Handlungsmaximen des Geführten sind bereits von Fisch (2003) untersucht worden und werden in Abschnitt 4 behandelt. Zur Einordnung der Menschenbilder wird hier die in der Be­triebswirtschaftslehre weit verbreitete Typologie von Schein (vgl. Weibler 2001, S.18) verwendet, die vier Menschenbilder historisch-chronologisch geordnet voneinander abgegrenzt.

Zur Analyse der Führungsbeziehung im Hinblick auf die Prinzipal-Agenten­Theorie und die Stewardship-Theorie genügt es zwischen den Menschen­bildern des Rational-economic man und des Self-actualizing man nach Schein zu differenzieren. Dabei wird der Rational-economic man als primär durch monetäre Anreize motivierbar beschreiben. Er ist damit generell ma­nipulierbar und passiv. Weiterhin werden dem Rational-economic man irra­tionale Gefühle zugeschrieben, wobei er trotzdem nach rationaler Bewälti­gung seiner Probleme strebt. Nach der Typologie von Schein können und müssen Organisationen deshalb irrationale Gefühlssteuerungen ausschal­ten (vgl. Scholz 2000, S. 119ff.). Diese Aspekte des Menschenbilds vom Rational-economic man werden nun mit den Annahmen der Prinzipal- Agenten-Theorie über die Verhaltensmaxime des Agenten verglichen.

Die Prinzipal-Agenten-Theorie unterstellt dem Agenten ausschließlich eine ökonomisch motivierte egoistische Nutzenmaximierung und schreibt ihm keine weiterführenden Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung oder Verant­wortung zu. Die von Schein dargestellte primäre Motivierbarkeit durch mo­netäre Anreize wird in der Prinzipal-Agenten-Theorie durch die angenom­mene ökonomisch motivierte egoistische Nutzenmaximierung und durch die Steuerung des Agenten mit Hilfe von monetären Leistungsanreizen abgebildet. Ebenso reagiert der Agent ausschließlich auf die Vertragsges­taltung seitens des Prinzipals und die gegeben Informationsasymmetrie (vgl. Mishra et al. 1998, S. 277f.). Aus diesem Grund kann hier der Aspekt der Passivität des Rational-economic man ausgemacht werden. Weiterhin wird das Verhalten des Agenten als nicht vollständig deterministisch be­schrieben (vgl. Jost 2001, S. 17f.). Damit entsprich sein Verhalten, dem eines durch irrationale Gefühle geleiteten Rational-economic man. Die As­pekte der rationalen Bewältigung seiner Probleme und der Manipulierbar­keit sind bereits im Rahmen der Steuerung durch monetäre Anreize gege­ben. Damit spiegelt das Menschenbild der Prinzipal-Agenten-Theorie den Rational-economic man innerhalb der Typologie von Schein wieder.

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