Konfliktlösung bei kritikunfähigen Mitarbeitern


Essay, 2013
8 Seiten, Note: bestanden

Leseprobe

Literaturverzeichnis

a.) Monographien:

Benien, K. (2010): Schwierige Gespräche führen. Modelle für Beratungs-, Kritik- und Konfliktgespräche im Berufsalltag. Reinbek.

Glasl, F. (2004): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Stuttgart.

Goleman, D. (1996): EQ, Emotionale Intelligenz. München.

Goleman, D. / Boyatzis, R., Mckee, A. (2012): Emotionale Führung. Berlin.

Hertel, A. von (2008): Professionelle Konfliktlösung. Führen mit Mediationskompetenz. Frankfurt.

Lammers, C.-H. (2008): Emotionsbezogene Psychotherapie. Stuttgart.

Schwarz, G. (2013): Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren, lösen. Wiesbaden.

b.) Sammelwerke

Schulze, R. / Freund, P. A. / Roberts, R. D. (2006): Emotionale Intelligenz. Ein internationales Handbuch. Hogrefe, Göttingen.

c.) Studienbriefe der TU Kaiserslautern

Arnold, R. (2012): Studienbrief OE-4A30, Emotionale Kompetenz. Kaiserslautern.

Kreyenberg, J. (2013): Studienbrief OE-610, Konflikte bearbeiten. Kaiserslautern.

Mandl, A./Winkler, K. (2012): Studienbrief OE-4-A20, Wissensmanagement, Kaiserslautern.

Einleitung

Konflikte gehören zum menschlichen Leben. Eine besondere Herausforderung stellt die Konfliktlösung bei kritikunfähigen Mitarbeitern dar. Um die Problemsituation besser verstehen zu können, nähert sich der Ablauf hier in einer ansteigenden Spannung einer Problemannäherung. Dabei werden verschiedene Stufen durchschritten. Zuerst sollen mögliche konfliktrelevante Charakterdispositionen für Konfliktentstehung in aller Knappheit genannt werden (um dann zum Schluss auf diese Dimension zurückzukommen). Dann werden die Phasen der Entstehung von Konflikten betrachtet, sodann werden Möglichkeiten erörtert, wie eine Auflösung von Konflikten grundsätzlich angegangen werden kann. Im nächsten Schritt wird angedeutet, inwiefern kritikunfähige Menschen konfliktlösungsfähig sein können. Wegleitend ist die Fragestellung: Gibt es Chancen, Konflikte mit kritikunfähigen Mitarbeitern zu lösen? Was muss gewährleistet sein, damit dies möglich werden könnte? Ausgehend von der Fragestellung, wie Konflikte bearbeitet werden können, resultiert das Fazit in einem Grenzbereich von Konflikt und Pathogenie. Der Weg dahin verläuft dynamisch und offen über die Frage nach dem Phänomen „Konflikt.“

Hauptteil

Um Konflikte einschätzen zu können, um Lösungswege abzuwägen, ist es erforderlich, Dispositionen für Konflikte, Grundmuster und Dynamiken von Konflikten zu kennen. Nach der Analyse der Konfliktsituation soll mit den Konflikten lösungsorientiert und konstruktiv umgegangen werden, auf zwei unterschiedliche Herangehensweisen: Die Konfliktprävention auf einer globalen Persönlichkeitsebene und die konkreten Lösungsversuche von Konflikten, das Konfliktmanagement als direkte Interventionsform.

Zur globalen persönlichkeitsspezifischen Dimension: Konflikte können vermieden werden durch persönliche Dispositionen, die konflikthemmend sind. An erster Stelle steht die Selbstreflexionsfähigkeit, die Bereitschaft, sich selbst besser kennen zu lernen und bereit zu sein, sich selbst von anderen hinterfragen zu lassen. Dazu gehört, die eigene Einstellung hinterfragen zu lassen und selbst zu hinterfragen. Bewusstsein zu schaffen über eigene innere Konflikte, die in einem selbst „toben“, hilft, kritikfähiger zu werden. Dabei gibt es einige Hilfen wie z.B. die Arbeit mit dem von Schulz von Thun erfundenen „inneren Team“ (zit. aus: Kreyenberg (2013), S. 62) oder das „Drei-Welten-Modell über Rollen“ sowie das „Modell der Identitätssäulen“ (Kreyenberg (2013), S. 63). Bei letzterem gilt es, ein gutes Gleichgewicht zwischen einzelnen Lebensbereichen zu finden. Sich selbst besser kennen zu lernen, ist ein wichtiger Schlüssel, damit Kritikunfähigkeit abgebaut werden kann. In sich selbst hinein zu horchen, die eigene Mitte zu finden, unterschiedliche individuelle Lebenskräfte auszubalancieren, Lebensziele zu bestimmen, sind alles Faktoren, die für Kritikfähigkeit hilfreich sind. Ein Nebeneffekt dieser Bewegungen ist die Gewinnung von „Selbst“-Bewusstsein und Selbst-Gefühl, d.h. zu wissen und zu fühlen wer man ist. Wenn das Selbstgefühl gering ausgeprägt ist, ist die Erschliessung von eigenen Gefühlen, Wünschen und Bedürfnissen eingeschränkt, der Eindruck entsteht, dass man selbst in der Ödnis lebt. Die inneren Dispositionen der Person strahlen aus auf die Beziehungen zu anderen Menschen: Wer kritikunfähig ist, hat – je nach Grad der Kritikunfähigkeit – ein schwieriges bis sehr schwieriges Verhältnis zu anderen Menschen. Aber: „Beziehungen sind nicht deshalb gut, weil sie reibungslos funktionieren, sondern weil sie Schwierigkeiten überstanden haben“ (Kreyenberg (2013), S. 73). Das bedeutet, dem anderen gegenüber Wertschätzung zu zeigen, Dialogblockaden zu vermeiden, klare Arbeitsabsprachen zu treffen etc.

Auf Teamebene wird Kritikunfähigkeit gefördert, wenn man nicht versteht, welche Dynamik in Teams ablaufen kann, wie wirksam geführt werden kann (Führungstheorien verstehen, Führungsstile erkennen und verstehen, welcher Führungsstil führt zu welchem Konfliktstil) und wenn man nicht bereit ist, einen Teamcheck durchzuführen (das Teamklima wird hier regelmässig angeschaut: wie ist die Zusammenarbeit der Teammitglieder, gibt es eine effektive Rollenverteilung?, bezieht man die Meta-Ebene mit ein?, gibt es Team-Regeln bzw. Arbeitsabsprachen?).

Konflikten kann vorgebeugt werden, wenn man Systemkonflikte erkennen kann, wenn es gelingt, strukturelle Spannungsfelder auszugleichen (in punkto Informations- und Kommunikationsmanagement, Mitarbeiterorientierung, Entwicklungsorientierung, Abbau von starren Hierarchien verbunden mit Eigenverantwortlichkeit, in punkto Arbeits-organisation, Personalentwicklung u. w. m.), wenn die Systemlogik erkannt werden kann (besteht ein Verständnis für die Eigendynamik der Systemlogik?) und wenn man eine gute konfliktlösungsfreundliche Unternehmenskultur pflegen kann, in der ein organisationales Lernen Platz hat, in der Organisationsentwicklung gestaltet werden darf, in der auf ein gutes Klima im Unternehmen Wert gelegt wird.

Um Konflikte besser verstehen zu können, werden die einzelnen Phasen der Konfliktentstehung in aller Kürze genannt: Konfliktentstehungsphasen werden in der Literatur unterschiedlich differenziert (z.B. Schwarz (2013), S. 97 ff.). Glasl nennt neun Phasen der Eskalation von Konflikten: 1 „Verhärtung“, 2 „Debatte, Polemik“ – 3 Statt Worte werden Taten gesetzt – „4 Images und Koalitionen“ – „5 Gesichtsverlust“ – „6 Drohstrategien“ – „7 Begrenzte Vernichtungsschläge“ – „8 Zersplitterung“ – „9 Gemein-sam in den Abgrund“ (Glasl (2004), S. 127 – 128).

Grundsätzlich gibt es verschiedene Lösungsmuster, wie bei Konflikten reagiert wird: zu nennen ist das Muster „vermeiden / fliehen“, „konkurrieren / kämpfen“, „nachgeben / unterwerfen“, „feilschen / Kompromiss“, „Integrieren / Konsens“, „Hinzuziehen einer dritten Partei“ (Kreyenberg, J. (2013), S. 100 ff.). Wenig kritikfähige Mitarbeiter neigen zu Flucht bzw. zu Kampf. Diese Möglichkeiten sind nicht nachhaltig und verschärfen Konflikte: Konflikte sollen auf eine andere Ebene gehoben werden, um Abstand zu schaffen, um aus der Vogel-Perspektive Konflikte neutraler und sachlicher erfassen zu können. Es werden dabei Lösungen auf einer ersten Ebene (das System bleibt unverändert, der Zustand wird verändert, z.B. Anpassung durch Unterwerfung oder die dritte Partei, die intervenieren soll, dabei wird das bestehende System gestützt) und auf einer zweiten Ebene unterschieden: In der zweiten Dimension jedoch wird im Gegensatz zur ersten Dimension ein Wandel des Systems vollzogen. Die Ebene wird gewechselt, es kommt zu einem Sprung zu einer anderen logischen Ebene, es wird eine „Metaveränderung“ angezielt (Kreyenberg, J. (2013), S. 111).

Generell kann man den Umgang mit Konflikten einteilen in vier Phasen: Abklärungsphase, Startphase, Haupt- und Endphase. Vorher soll analysiert werden, ob der Konflikt überhaupt lösbar ist, ob Freiwilligkeit besteht, ob der Konfliktschlichter akzeptiert wird. In der Startphase ist hilfreich, eine gute Atmosphäre geschaffen werden, der situative Bezug, unerledigte Geschäfte sollen geklärt werden, das Ziel ist die positive Einstellung zum Konfliktgespräch. In der Hauptphase sollen gemeinsame Ziele benannt werden, die Art der Vorgehensweise und die Arbeitsvereinbarung festgelegt werden, die Konfliktseiten sollen ihre Sicht der Dinge benennen, ein Zuhörcheck durch eine sinngemässe Wiedergabe dessen, was gesagt wurde, soll erfolgen. Die Gemeinsamkeiten und nicht nur die unterschiedlichen Ansichten sollen herausgearbeitet werden. Ziele und Interessen gilt es zu klären. Eine Lösung soll formuliert werden, bei Benennung der Bedingungen und Einschränkungen sowie eine Vereinbarung. In der Endphase wird geprüft, inwiefern die Lösung umweltkonform ist. Hat die Lösung über den Moment hinaus Bestand? Es wird ein Termin vereinbart, um die Lösungswege zu überprüfen.

Einen Leitfaden für Konfliktlösungssgespräche benennt Kreyenberg mit sechs Phasen: Einleitung, Aussprache, Dialog, Beruhigung, Lösungssuche, Umsetzung / Abschluss (vgl. Kreyenberg, S. 115). Bei der Betrachtung einer möglichen Lösung sollte der Gesamtverlauf des Konfliktes und die Phase der Konfliktentstehung angeschaut werden. Dabei sind in ansteigender Eskalationsstufeneinreihung vier Lösungs-Linien zu differenzieren, wobei auf jeder Ebene immer eine Deeskalation angezielt wird:

[...]

Ende der Leseprobe aus 8 Seiten

Details

Titel
Konfliktlösung bei kritikunfähigen Mitarbeitern
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (Disc)
Veranstaltung
Master-Studium Organisationsentwicklung
Note
bestanden
Autor
Jahr
2013
Seiten
8
Katalognummer
V286661
ISBN (eBook)
9783656870890
ISBN (Buch)
9783656870906
Dateigröße
407 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konfliktlösung, mitarbeitern
Arbeit zitieren
Jürgen Kaesler (Autor), 2013, Konfliktlösung bei kritikunfähigen Mitarbeitern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286661

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