Extracto
Inhaltsverzeichnis
Management Summary
Ehrenwörtliche Erklärung
Vorwort
1 Einleitung
1.1 Einführung
1.1.1 Veränderte Gesellschafts-Bedingungen
1.1.2 Klein und mittlere Unternehmen (KMU)
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzungen / Thema
1.3.1 Die Forschungsfragen
1.3.2 Ziele
1.4 Methodische Vorgehensweise
1.4.1 Analyse
1.4.2 Konsolidierung und Konzept-Erstellung
1.5 Begriffs- und Inhaltliche-Abgrenzung
1.5.1 Inhaltliche Abgrenzung
1.5.2 Begriffsabgrenzung
1.6 Aufbau der Arbeit
2 Stand der Forschung
2.1 Grundlagen der Wissensbasis
2.1.1 Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wissen
2.1.2 Wissensarten
2.1.3 Wissensmanagement-Strategien
2.2 Modelle und Theorien im Wissensmanagement
2.2.1 Denkrichtungen im Wissensmanagement
2.2.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al. 2012
2.2.3 Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi
2.2.4 Weitere Wissensmanagement-Modelle
2.3 Der Mensch und seine ambivalente Kommunikation
2.3.1 Der Mensch als zentrales Element in der Wissensbasis
2.3.2 Unklarheiten zwischen Wissensverteiler und Wissensnutzer
2.3.3 Zwischen Wollen - Können - Dürfen
2.3.4 Das Wissen über Wissen
2.4 Detailbetrachtung von Wissensverteilung und -nutzung
2.4.1 Motivatoren und Barrieren
2.4.2 Wissensverteilung
2.4.3 Wissensnutzung
2.4.4 Schwierigkeiten bei der Wissensmessung und -bewertung sowie der Anreizsystemen
2.5 Methoden und Tools
2.5.1 Methoden zur Förderung des Wissensaustauschs und der Wissensnutzung
2.5.2 Methoden zur Veränderung der Organisationstruktur
3 Methode der empirischen Analyse
3.1 Auswahl der Erhebungsmethode
3.1.1 Forschungsmethode
3.1.2 Gütekriterien
3.1.3 Das Leitfadeninterview
3.2 Die Stichprobe
3.2.1 Experten
3.2.2 Feldzugang
3.2.3 Vorstellung der Interviewpartner (IT Projekt Ressourcen Manager)
3.3 Sensibilisierendes Konzept
3.4 Leitfaden
3.5 Pretest / Datenerhebung
3.6 Datenauswertung (Analyse der Experten-Interviews)
4 Ergebnisse und Interpretation
4.1 Bericht (Konsolidierung und Beurteilung)
4.1.1 Firmen-Informationen
4.1.2 Mitarbeiter-Informationen
4.1.3 Rahmenbedingungen
4.1.4 Wissensverteilung
4.1.5 Wissensnutzung
4.1.6 Abschliessende Fragen
4.1.7 Wissensmanagement-Tools in der Praxis
4.2 Erstellung Grobkonzept zum Aufbau eines Wissenspools
4.2.1 Organisation
4.2.2 Mensch
4.2.3 Technik
4.2.4 Abschluss
5 Schlussbetrachtung
5.1 Schlussfolgerungen und Zusammenfassung
5.1.1 Einleitung
5.1.2 Stand der Forschung
5.1.3 Methode der empirischen Analyse
5.1.4 Ergebnisse und Interpretation
5.2 Ausblick
5.2.1 Wissensmessung und -bewertung
5.2.2 Wissensproblem-Definition
5.2.3 Anreizsystem
5.2.4 Wissensmanagement-Werkzeuge
5.2.5 Erstellung eines Grobkonzepts zum Aufbau eines Wissenspools
5.3 Fazit
6 Anhang
6.1 Literaturverzeichnis
6.1.1 Bücher
6.1.2 Fachzeitschriften, Journals, Zeitungen
6.1.3 Wissenschaftliche Arbeiten
6.1.4 Internet
6.2 Verzeichnisse
6.2.1 Abkürzungsverzeichnis
6.2.2 Abbildungsverzeichnis
6.2.3 Tabellenverzeichnis
6.3 Diverse Unterlagen
6.3.1 Versendete Informationen an die Experten vor dem Interview
6.3.2 Experten-Interviews
6.3.3 Wissensmanagementtools
Management Summary
Wissensmanagement ist keine Neuentdeckung, z.B. in den Zünften wurde schon früher Wissen gezielt bearbeitet und weitergegeben. In den letzten Jahrzenten verstärkte sich das Interesse, wobei Lehre und Forschung viel Neues hervorgebracht hat. Wissensmanagement ist bei grösseren Firmen schon Mehrfach im Einsatz, während bei vielen KMU's jedoch die Ressource Wissen praktisch dem Zufallsprinzip überlassen wird. Vielfach wird Wissen nicht systematisch gepflegt und bewahrt, Verbesserungsmöglichkeiten werden vernachlässigt und die Wissens- und Kreativitätspotentiale der Mitarbeiter werden nicht optimal ausgeschöpft. Diese Einstellung kann fatale Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit haben, zumal effiziente Kommunikation, die Sicherstellung von relevanten und aktuellen Informationen und schlussendlich Wissen bewusster und zielgerichteter einzusetzen sich jeder leisten kann. Erfolgsfaktoren sind immer weniger wirtschaftliche, technische oder organisatorische Verfahrensweisen sondern in erster Linie der zielgerichtete Umgang mit Wissen.
Der gewählte Wirtschaftszweig der IT Projekt Ressourcen Manager ist vom Standpunkt des Wissensmanagements aus gesehen äusserst interessant, er gehört zur Gruppe "KMU mit Projektwissen und Innovationsfähigkeit" und bewegt sich dementsprechend in einem wirtschaftlich dynamischen Umfeld mit starkem Wandel, schnellen Reaktionszeiten und einer relativ hohen Fluktuation. Zentral geprägt wird das IT Projekt Ressourcen Management durch die Dreiecksbeziehung Kunde - externer Mitarbeiter - Verleiher, was das Management der Wissensverteilung und -nutzung erheblich erschwert. Die vorliegende Arbeit behandelt einen Konzeptaufbau zur Einführung eines Wissenspools. Diese Arbeit und speziell die Ausarbeitung des Grobkonzepts konzentriert sich hauptsächlich um implizites Wissen, das bei Spezialisten ausgeprägt vorhanden ist und für Dritte meist mangelhaft abrufbar und damit ungenügend genutzt werden kann. Als Basis dient die empirische Analyse der Experteninterviews der IT Projekt Ressourcen Manager in der deutschsprachigen Schweiz.
Der wissenschaftliche Nutzen dieser Arbeit begründet sich in der Auswertung und Aufarbeitung der forschungsrelevanten Literatur sowie aus der empirische Untersuchung der IT Projekt Ressourcen Manager bezüglich vorhandener Verfahren und Instrumente zur Handhabung von Wissensmanagement. Die wirtschaftliche Ausbeute liegt in den praxisorientierten Vorschlägen und Handlungsempfehlungen zu Verfahren und Instrumenten zur Optimierung von Wissensverteilung und -nutzung, um schlussendlich das vorhandene Wissen nutzbarer zu machen sowie Motivatoren erfolgreich zu unterstützen und bestehende Barrieren abzumildern oder zu eliminieren.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Untersuchung der Wirksamkeitssteigerung des vorhandenen Wissens. Basierend auf der Zielsetzung der Arbeit werden verschiedene Typologisierungen wie auch Modelle und Theorien vorgestellt und diskutiert. Aufbauend auf diesem Grundlagenverständnis der Zusammenhänge von Wissensmanagement und speziell der Wissensverteilung und -nutzung werden die Motivatoren (wie z.B. Anerkennung, individuelle Nutzenmaximierung, opportunistisches Verhalten) und Barrieren (wie z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhalten) der Wissensverteilung und -nutzung aufgezeigt. Der Abschluss bildet die Vorstellung der diversen Wissensmanagements-Instrumente, deren Detailbetrachtung und Beleuchtung der Vor- und Nachteile.
Der Forschungsprozess der Arbeit verläuft nach dem Modell von Mayer Horst Otto1, wobei mittels einer empirischen Untersuchung durch 6 Experteninterviews die theoretischen Grundlagen mit der Praxis überprüft, ausgewertet und interpretiert werden. Dabei wird untersucht, welche Verfahren und Instrumente die IT Projekt Ressourcen Manager bisher angewandt und welche allenfalls in Zukunft für den Gebrauch geeignet wären.
Die Problemfelder und Wirkungszusammenhänge von Wissensverteilung und -nutzung sind geprägt von einer hohen Komplexität, weshalb als Erhebungsmethode die qualitative Methode "Leitfadengestütztes teilstandardisiertes Experteninterview" verwendet wurde. Der dadurch merklich höhere Zeitaufwand der Durchführung, Auswertung und Interpretation der Interviews begründet die Einschränkung auf die relativ tiefe Anzahl Experteninterviews, sie erlaubt dafür ein Höchstmass an Verständnissicherheit bei den Experten.
Die zuvor theoretisch untersuchten Einflussfaktoren bilden die Grundlage für den teilstandardisierten Umfrage-Leitfaden, mit dessen Hilfe die in der Praxis vorkommenden Einflussfaktoren untersucht und verglichen werden. Hierzu werden IT Projekt Ressourcen Manager als Experten befragt. Das Ziel dieser Umfrage ist das Verifizieren oder Falsifizieren der theoretischen Einflussfaktoren auf die Wissensverteilung und -nutzung in der wirtschaftlichen Praxis. Um diese Aussage treffen zu können werden die Umfrageergebnisse mit der theoretischen Literatur abgeglichen, analysiert und interpretiert. Die Ergebnis-Auswertung beinhaltet für jede identifizierte Barriere Prophylaktische- oder Eliminierungsmassnahmen und dient als Gestaltungsempfehlung zur effizienteren und effektiveren Wissensverteilung und -nutzung in Organisationen. Die Auswertung der in der Praxis benutzten und bewerteten Wissensmanagements-Instrumente zeigt, dass vorwiegend organisatorische Massnahmen wie Informelle Netze, Netzwerke und Workshops Bestnoten erhielten.
Aus den erlangten Erkenntnissen wird anschliessend das Grobkonzept zum Aufbau eines Wissenspools entwickelt. Das Ziel des neu geschaffenen Konzepts bezweckt die Hilfe zur Selbsthilfe und damit einhergehend eine unkomplizierte Verknüpfung untereinander, die Optimierung der Kommunikation und des Netzwerks der Externen. Für eine effektive und effiziente Wissensverteilung und -nutzung ist der optimalste Weg der direkte "von Mensch zu Mensch". Auf dieser Grundannahme baut der neu entwickelte virtuelle Raum "von Interessierten für Interessierte" in dem Externe untereinander ihr Wissen austauschen können. Die geplanten QUAR-Connections sind Weiterbildungs-Aktionen unter Spezialisten-Gruppen, die Verständigung erfolgt interagierend zwischen mehreren Kommunikationspartnern, alle Teilnehmen besitzen die Möglichkeit Fragen zu stellen und Feedback zu geben, die Archivierung und damit jederzeitiger Abrufmöglichkeit mittels einer Volltext-Suche ist gewährleistet. Das erklärte Ziel dabei ist, das Praktiker von Praktikern lernen, sich untereinander austauschen und so dafür sorgen, dass das Wissen lebendig und ständig im Fluss bleibt.
Wissensmanagement ist so vielseitig und universell, wie die Menschen die es nutzen. Wissen ist menschlich. Wissen ist in Menschen, für Menschen und bei Menschen, der Mensch steht im Zentrum, es "menschelt" überall. Der Mensch ist Wissens-Produzent und -Konsument in einem. Beim Wissensmanagement zu beachten ist also zuallererst der Umgang mit dem Menschen - so unterschiedlich wie jeder Mensch ist, so unterschiedlich sind auch die Motivatoren und Barrieren in Bezug auf Beweggründe, Gedanken, Unsicherheiten und Hindernisse zu Wissensverteilung und -nutzung. Eine menschenorientierte Führung bietet die Grundlage um das Wissenspotential der Mitarbeiter optimal zu entwickeln, zu nutzen, zu erhalten und zu verteilen.
Diese Arbeit zeigt zentral auf, dass jedes KMU sich Wissensmanagement leisten kann - die wertvolle Aufgabe, Wissen bewusster und zielgerichteter zu handhaben sollte sich jeder gönnen. Da vielfach weniger Ressourcen zu Verfügung stehen ist es sinnvoll, zuerst die Schwerpunkte festzulegen, behalten was sich bewährt hat und ändern was nötig ist. Vielfach können Neuerungen an bereits bestehendes angeknüpft und damit anschlussfähig gemacht werden, denn Bestrebungen nach Qualität, Mitarbeitermotivation, Wissensmanagement gab es schon immer und kommen nicht aus der Mode.
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich bestätige hiermit, dass
die vorliegende Thesis selbständig durch die Verfasserin und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde.
Thörishaus, 20. August 2014 .
Beatrice Wälti
Vorwort
Die Faktoren für ein erfolgreiches Wissensmanagement sind immer weniger wirtschaftliche, technische oder organisatorische Handlungsweisen, sondern in erster Linie Mitarbeiter, die ihr Wissen teilen und das der Anderen nutzen.
Die Auseinandersetzung mit dieser aktuellen und komplexen Thematik war eine herausfordernde und spannende Erfahrung.
Am Gelingen der vorliegenden Arbeit war eine Reihe von Menschen beteiligt, denen ich herzlich für ihre Unterstützung danken möchte. Allen voran gilt mein Dank Frau Dr. Natascha te Neues für die Betreuung dieser Arbeit, vor allem die Unterstützung in der Anfangsphase dieser Arbeit war äusserst hilfreich.
Ein besonderer Dank gilt meiner Schwester, Jsabelle Arnold, für ihre immerwährende Motivation, ihr sorgfältiges Korrekturlesen sowie ihre wertvollen, kritischen Anmerkungen und Anregungen.
Dank gebührt auch meiner Firma, speziell Herr Jörg Schildknecht und Frau Yuliya Romanyuk, die mich mit ihren kritischen Kommentaren und Diskussionen unterstützt haben.
1 Einleitung
Dieses Kapitel enthält die Einleitung in das Themengebiet, bietet einen Überblick über die Problemstellung und eine Darlegung des Stellenwerts von Wissen für Organisationen. Als erstes wird die Thematik Wissen in der Vergangenheit und heutiger Zeit dargelegt, sowie die Problematik der IT Projekt Ressourcen Manager als kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit dem Thema Wissen. Abgeleitet davon werden die Ziele erläutert und die methodische Vorgehensweise zur Zielerreichung aufgezeigt. Abschliessend werden die Fokus-Themen sowie wesentliche Definitionen und Grundbegriffe erläutert. Der Schluss bildet die Aufstellung über den Aufbau der Arbeit.
1.1 Einführung
Wissensmanagement ist so interdisziplinär mit anderen Forschungsgebieten verbunden wie wohl kaum ein anderer Bereich. Dieses weite Spektrum erschwert aber zugleich eine Begriffsvereinheitlichung, die Meinung was Wissen ist, geht von "Vermehrung von Informationen" bis zu "vielschichtige implizite und schwer formulierbare Ressource". Zwischen den verschiedenen Disziplinen und Konzepten bestehen mannigfaltige Beziehungen, dass eine klare Trennung der Sachgebiete als nicht sinnvoll erscheint.2
Abbildung 1: Referenzkonzepte des Wissensmanagements, in Anlehnung an Maier 2004, zitiert in: Lehner Franz 2012, S. 189
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der nachfolgenden Abbildung wird gleichwohl der Versuch unternommen, eine Übersicht der Konzepte mit einer kurzen Beschreibung darzustellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Zusammenfassung der Referenzkonzepte des Wissensmanagements, Lehner Franz 2012, S. 190
1.1.1 Veränderte Gesellschafts-Bedingungen
In den letzten drei Jahrzehnten hat das Thema Wissensmanagement stark an Aufmerksamkeit gewonnen. Es hat sich zu einem der grossen Themen sowohl in den Wissenschaftsbereichen wie z.B. der Betriebswirtschaftslehre, der Soziologie oder der Organisationslehre als auch in der Praxis gemausert. Viele Hinweise deuten darauf, dass wir am Beginn eines neuen Kondratieff-Zyklus stehen, in dem die vormals zentralen Produktionsfaktoren wie Arbeit, Boden und Kapital in den Hintergrund treten und Platz machen für die Ressource Wissen. Immer mehr Menschen arbeiten im tertiären Dienstleistungs-Sektor, immaterielle Güter und Geisteskraft werden wichtiger als materielle Güter und Muskelkraft. Der Mitarbeiter wandelt sich von der Arbeitskraft zum Wissens-Mitdenker und Problemlöser. Das erfordert veränderte Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter. Gefragt sind Kreativität, Wissensverteilung und -nutzung, Selbstmanagement (selbstständig Neues erlenen) sowie effektiv, effizient und intelligent mit Unerwartetem umzugehen.3
Wissensmanagement ist aktuell modern aber nicht neu, unternehmerisches Handeln wäre ohne das gezielte Management von Daten, Informationen und Wissen nicht möglich. Schon früher war es kennzeichnend für den Mittelstand, Bräuche zu pflegen und zu hegen, diese aber auch durch Neubewährtes zu ersetzen. Das verstärkte Interesse liegt zum Teil darin, dass sich die technologischen Rahmenbedingungen (technischer Fortschritt) und das wirtschaftliche Umfeld (Globalisierung) schneller als bisher und mit einer hohen Dynamik wandeln sowie die strukturelle Umgestaltung von arbeits- und kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten. Die Firmen stehen damit in einem immer härteren Wettbewerb, womit sich nun plötzlich auch KMU's dazu gezwungen sehen, ihre Firmen methodischer und rationeller zu führen.4
Abbildung 3: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen, North Klaus 2011, S. 15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Gesellschaft ist im Begriff sich zu entfalten, Daten und Informationen sind zeitlich und örtlich unbegrenzt für jeden und alle verfügbar, es herrscht eine regelrechte Informationsflut und Entscheidungskomplexität, die Beschleunigung und die immer geringer werdende Halbwertszeit der Technologien, Medien und des Wissens ist für den einzelnen Menschen schwer fassbar.
Aufgrund dessen wird ein gezielter Umgang mit Informationen immer wichtiger, das Management der Ressource Wissen gehört in der heutigen Wissensgesellschaft zu den grössten Aufgaben der Unternehmen. Sich Wissen nutzbar zu machen und weiterzuentwickeln wird zur Meisterschafts-Disziplin und wird die Firmen in den kommenden Jahren noch stärker beschäftigen als dies bisher der Fall war. Der effektive und effiziente Einsatz von Wissen wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Speziell KMU's sind stark abhängig von ihren Wissensmitarbeitern, der Verlust eines Mitarbeiters (durch Krankheit, Kündigung oder Urlaub) bedeutet für kleinere Unternehmen oft eine Unterbrechung/Still-stand der Abläufe bis hin zu einem enormen Wissensabfluss.5
Eine von Bullinger et al. im Jahre 1997 durchgeführte Untersuchung des Fauenhofer Instituts ergab, dass 96% der Befragten Wissensmanagement für wichtig hielten, aber nur 20% ihre firmeneigene Nutzung als gut oder sehr gut beurteilten.6 Ein neueres Forschungsprojekt der FH Bielefeld "Förderung der Innovationsfähigkeit von KMU in NRW" basiert aus dem Jahre 2009. Von 1000 angeschriebenen KMU's beantworteten 133 den Online-Fragebogen, welche nachfolgende Ergebnisse lieferten:
64% haben keine organisierte Innovations- und Wissensarbeit
66% praktizieren keine speziellen Methoden der Ideenarbeit (11% wenden Kreativitätstechniken an)
33% praktizieren KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
8.3% verfügen über Wissensdatenbanken
7% verfügen über Wissensnetzwerke7
Die Einsicht in die Notwendigkeit von Wissensmanagement genügt nicht; erst der steigende Leidens- und Veränderungsdruck im sich immer stärker wandelnden technologischen und wirtschaftlichen Umfeld wird dafür sorgen, dass zielgerichtete Umsetzungen passieren.
Inwieweit Wissensmanagement und Innovationen miteinander zusammenhängen und gemeinsam die Wettbewerbsfähigkeit lenken präsentiert sich in der nachfolgenden Abbildung von Strebel.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Verbindungen Wissensmanagement zu Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit , in Anlehnung an Carneiro 2000, zitiert in: Strebel Heinz 2007, S. 29
1.1.2 Klein und mittlere Unternehmen (KMU)
Im Jahre 2005 waren laut Betriebszählung des Bundesamtes für Statistik 99.7% aller privat-rechtlichen Unternehmen in der Schweiz KMU. Diese zahlenmässige Dominanz ist beeindruckend, vor allem in Bezug auf ihre Unscheinbarkeit im Vergleich zu Grossunternehmen hinsichtlich Markmacht und -auftritt. Diese wendige und anpassungsfähige KMU's sind in allen Märkten präsent, wobei jedoch erst die Symbiose mit dem Grossunternehmen das Rückgrat der Schweiz bildet.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Anzahl privatrechtlicher Unternehmen des 2. und 3. Sektors nach Unternehmensgrösse, Fueglistaller Urs / Fust Alexander / Federer Simon 2007, S. 2
Die Verschiedenheit der Grössen und der Branchen lässt darauf schliessen, dass die andersgearteten Wissensmanagementprobleme der KMU's auch unterschiedliche Lösungs-Ansätze erfordern. Nachfolgende nicht abschliessende Aufzählung qualitativer Merkmale soll den tendenziellen Charakter der KMU's beschreiben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Merkmale der KMU's , eigene Aufbereitung in Anlehnung an Fueglistaller Urs / Fust Alexander / Federer Simon 2007, S. 5-6
KMU's sind selbstständig und erbringen vielfach individuelle, spezielle und differenzierte Leistungen. Sie sind in der ständigen Anpassung an die Notwendigkeit gefordert, die sich aus dem sich verändernden Umfeld ergeben: Das einzig Unveränderliche ist der Wandel. Die primären Erfolgsfaktoren in einem KMU sind die Menschen, der Erfolg steht und fällt mit den dort arbeitenden Menschen. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind so simpel wie einfach und bestehen aus Qualifikation, Motivation und Teamgeist; und wenn jemand diese Anforderungen nicht erfüllen kann oder will, hat er keinen Platz mehr im Unternehmen. Dieses Vorgehen ist nicht Brutal sondern sie sichert das Überleben des KMU.9
North konnte verschiedene Arten von KMU identifizieren, da wären die KMU mit:
Familientradition und konservativem Umfeld (z.B. Handwerksbetriebe) technischem Spezialwissen und Erfahrung (z.B. Maschinenbau oder Elektroniktechnik)
Fertigung nach Kundenvorgaben (z.B. Unterlieferanten in Zuliefernetzwerke)
Projektwissen und Innovationsfähigkeit (z.B. Automobil- oder Internetbranche)
Kundenbetreuung als entscheidendem Wettbewerbsfaktor (z.B. Reisebüro)
Die IT Ressourcen Manager gruppieren sich in "Projektwissen und Innovationsfähigkeit" ein, das heisst sie sind inmitten eines wirtschaftlich dynamischen Umfelds und von einem starken Wandel umgeben. Viele KMU dieser Gruppe besitzen Spezialwissen und lernen aus Projekten. Zentral dabei ist die Innovations- sowie eine schnelle Reaktionsfähigkeit. Mögliche Wissensmanagementprobleme ordnen sich rund um die durchführten Projekte: Mangelhafte Dokumentation der Projekte, Wissenslücken durch Mitarbeiterabgänge, hapernde Nutzung von Erfahrungswissen, schlechte Kommunikation untereinander und mit den Kunden, was eine unsystematische Gewinnung von Branchen- und Kundenwissen zur Folge hat.10
Wissensmanagement ist für einen KMU zeitaufwändig und dennoch lebensnotwendig. In KMU's zeigt sich jedoch noch vielfach das Bild, dass das Tagesgeschäft oder dringendere Prioritäten wichtiger sind; sie haben ein negativen Eindruck von Wissensmanagement, betrachten es als zu teuer oder als Luxus. Zum Thema Wissensmanagement gibt es unendlich viele Ansätze, deren Herangehensweise zudem aus sehr unterschiedlichen Perspektiven aufbauen. Als Hilfesuchender ist man einer Fülle theoretischen Betrachtungen und praktischen Anleitungen gegenüber gestellt, Erfolgsrezepte werden gross dargestellt und die Problematiken dabei nur kurz erwähnt.
1.2 Problemstellung
Die Branche der IT Ressourcen Manager mit ihren über 2000 Unternehmen ist extrem unterschiedlich organisiert. Vom internationalen Konzern wie Adecco bis zum 1-Personen Unternehmen, welche sich der vielen Regeln nicht bewusst sind oder diese vorsätzlich missachten. Aus diesem Grund hat die Branche auch über Jahre einen schlechten Ruf.
Um sich aus dieser diffusen Masse abzuheben wurde der Verband swissPRM gegründet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Homepage swissPRM, http://swissprm.com, 01.08.14
Darin haben sich IT Projekt Ressourcen Manager zusammengeschlossen, die bezüglich Qualität und Ethik regelmässig zertifiziert werden und ihre erstklassigen Leistungen im IT Ressourcen Management stetig verbessern wollen.
Die Projekt Ressourcen Manager stellen keine homogene Einheit dar, man findet sie vielmehr in unterschiedlichster Menge, Grösse und Branchen vor. Die IT Ressourcen Manager bilden davon eine Teilmenge mit gleichartigen Merkmalen. Sie alle vereinen eine "Problemlösungsorientierte individuelle Leistungserstellung" sowie eine hohe anbieter- und nachfrageseitige Verhaltensunsicherheit mit unterschiedlichsten und ständig wechselnden Anforderungen.11
Diese Firmen sind, verglichen mit dem klassischen Gewerbe, noch stärker abhängig davon, ihr Wissen ständig zu aktualisieren und daraus Nutzen zu ziehen. Die Implementierung von Wissensmanagement dient nicht dem Selbstzweck, sondern fördert die Wettbewerbsfähigkeit der Firmen. Unternehmen können es sich nicht mehr erlauben, ihr Potential ungenutzt brach liegen zu lassen. Vorhandenes Wissen ist nicht bekannt, wird nicht erkannt oder nicht benutzt, was zu sinnlosen Missverständnissen oder Enttäuschungen führen kann. Arbeiten werden doppelt gemacht, nutzlose Dokumente erstellt oder gar extern Hilfe für ein Problem geholt, dessen Lösung bereits an anderer Stelle in der Organisation vorhanden wäre. Bereits vorhandenes Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter müssen effizienter, rascher und möglichst kostengünstig erkannt, erfasst, aktualisiert und zur Verfügung gestellt werden, damit es von Anderen genutzt werden kann. Damit können Doppelspurigkeiten (das Rad wird jedes Mal neu erfunden) eliminiert werden, Wertschöpfungsprozesse verbessert und die Mitarbeiter können sich noch engagierter einbringen und das Unternehmen noch effektiver auftreten.12
"Nichts ist so beständig wie der Wandel" (o.V.) - im Hinblick auf rasanten Fortschritt und Wandel nimmt die Bedeutung dieses Sprichworts stetig zu. Die Aktualität von Informationen und Wissen sinkt permanent wobei die Zeit zur Prüfung und Auswertung immer knapper wird. Mit der Zunahme der Informationsmenge können wesentliche Informationen schneller übersehen werden - es sind mehr Informationen vorhanden als erfasst werden können - womit die Handlungskompetenz sinkt und ein Mangel an Wissen eintritt. Die menschliche Abwehrreaktion an ein zu viel von Informationen besteht im überfliegen und dabei oberflächlich Wahrnehmen und schnellem Selektieren, eine Umwandlung in Wissen und damit einer Nutzung findet in der Regel nicht mehr statt.13 Damit diese Berge von Informationen schneller vom Tisch sind, werden sie als Papier- oder elektronische Dokumente weggelegt - aus den Augen aus dem Sinn. Bestenfalls landen sie in einem Dokumenten-Management-System - welche aufgrund der rasant steigenden Datenmenge an möglichen Nutzen verlieren.14
Doch wie schafft man ein Ausbrechen aus dieser Negativ-Spirale? Denn sicher ist: relevante und innert nützlicher Frist vorhandene Informations- und Wissensbasen sind der Schlüssel zum Erfolg - nur wer im entscheidenden Moment das Richtige weiss und zu nutzen vermag kann richtig agieren und reagieren.
Vor diesem Hintergrund steht im Zentrum die Frage nach den Anforderungen einer Methode, wie IT Ressourcen Manager Wissens-Nutzung und -Transfer effektiver managen können. Welche Instrumente sind brauchbar, um neues Wissen zu generieren, auszutauschen und gezielt zu verteilen und anwenden zu können.
1.3 Zielsetzungen / Thema
Diese Arbeit soll geeignete Verfahren/Instrumente anbieten und eine systematische Herangehensweise vorstellen, damit auch IT Ressourcen Manager mit ihren kleineren personellen und operativen Spielräumen die Chance bekommen, entsprechende Prozesse ein- und durchzuführen. Diese Arbeit möchte mit theoretischen Grundlagen dazu beitragen, Handlungsempfehlungen vorzuschlagen damit Wissen nutzbarer gemacht werden kann. Die praktische Umsetzung steht hier klar im Vordergrund, der Benutzer steht somit im Zentrum des Wissensmanagement.
1.3.1 Die Forschungsfragen
Zusammenfassend können die Forschungsfragen nun folgendermassen gestellt werden:
Welche Verfahren und Instrumente werden heute von den IT Ressourcen Manager eingesetzt, um Wissens-Nutzung und -Transfer durchzuführen.
Welche Verfahren und Instrumente sind für IT Ressourcen Manager zukünftig geeignet, um erfolgreich Wissens-Nutzung und -Transfer ein- und durchzuführen.
Welche Handlungsempfehlung können abgegeben werden, damit implizites und explizites Wissen in der IT Ressourcen Management-Branche nutzbarer gemacht werden kann.
1.3.2 Ziele
Aus den Fragestellungen ergeben sich für diese Arbeit folgende Ziele:
Evaluierung der bisher eingesetzten Wissensmanagement -Verfahren und -Instrumente der IT Ressourcen Manager.
Evaluierung geeigneter Wissensmanagement -Verfahren und -Instrumente unter Berücksichtigung der Besonderheiten der IT Ressourcen Manager.
Abgeleitete Handlungsempfehlungen in einem Grob-Konzept ausarbeiten, damit Wissen nutzbarer gemacht werden kann.
1.4 Methodische Vorgehensweise
Das Thema Wissensmanagement und zentral dabei Wissensverteilung und -nutzung sowie die Motivatoren wie auch die Barrieren werden unter Einbezug der Literatur wie auch diverser theoretischer Modelle und -Grundlagen analysiert und aufbereitet. Mittels Einzelbefragungen in Form von sechs Experten-Interviews wird eine empirische Analyse durchgeführt. Diese qualitative Methode des "Leitfadengestützten teilstandardisierten Experteninterviews" nach dem Modell von Mayer15 garantiert valide Ergebnisse, welche die Grundlage für das Grob-Konzept darstellen. Die Gliederung wird nachfolgend detaillierter beschrieben.
1.4.1 Analyse
Der erste Teil der Experten-Interviews behandelt den momentanen Zustand des Wissensmanagement in der Firma, dabei werden bereits vorhandene Wissensmanagement -Instrumente zusammengetragen und bewertet. Im zweiten Teil wird eine Auswahl der gängigsten Wissensmanagement-Tools den Experten vorgestellt, um den möglichen Soll-Zustand eruieren zu können. Diese Analyse gibt damit vor allem Aufschluss über die Auftretungshäufigkeit der Motivatoren und Barrieren in der Praxis sowie eine Übersicht der Tools.
1.4.2 Konsolidierung und Konzept-Erstellung
Die Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand wie auch die wichtigsten Erkenntnisse aus den Experten-Interviews werden in diesem Teil herausgearbeitet. Anschliessend werden die Ergebnisse mit der aktuellen Lehre und Forschung abgeglichen, um damit einen Versuch auszuarbeiten, die sinnvollsten und erfolgversprechendsten Lösungen in das neu zu entwickelnde Grob-Konzept zur Einführung eines Wissenspools einfliessen zu lassen.
Zur Erarbeitung einer Übersicht der Hauptbereiche Wissenstransfer und Wissensnutzung diente eine Literaturrecherche. Nicht minder intensiv war die Recherche zum wissenschaftlichen Hintergrund der qualitativen Forschung. Beide Recherchen dienten dem Aufbau des teilstandardisierten Fragebogens für die Experteninterviews.
1.5 Begriffs- und Inhaltliche-Abgrenzung
Wissensmanagement ist nie Selbstzweck, sondern sollte immer die Förderung der Organisation bezwecken bzw. seinen Beitrag zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit leisten. Die Instrumente dazu sind genauso mannigfaltig wie deren Einsatzbereiche, denn Wissensmanagement bezieht sich auf einen umfangreichen, kunterbunten Bereich, der sich um alle Teile einer Organisation drehen kann.
Die Praxis zum Wissensmanagement beginnt vor über 2000 Jahren, seit Jahrhunderten wird meist unbewusst Wissen, Erfahrungen und Handlungen in allen Organisationen (z.B. Familien oder Gewerbe) an die Mitglieder und auch über Generationen weitergegeben. Das Thema Wissensmanagement wurde verstärkt diskutiert, als Wissen als weiteren Produktionsfaktor entdeckt und damit seine Macht auf Kosten und Erlöse erkannt wurde. Da Wissen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellt, bedingt dies eine systematische und methodisch fundierte Wahrnehmung und Reflexion der Aufgaben und Ergebnisse. Die erfolgreiche Entwicklungsgeschichte befindet sich momentan in der Phase der Konsolidierung, dabei werden sowohl der Erfolgsbeitrag des Wissensmanagements wie auch die theoretische Fundierung und Absicherung der gewonnenen Erkenntnisse reflektiert und in Frage gestellt.16
Wissensverteilung bezweckt die Vermehrung von Wissen oder anders gesagt: "Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt."17 Der Wissenstransfer wird in Zukunft eine immer stärkere Bedeutung für den Erfolg von Organisationen bekommen, empirische Studien belegen diesen Zusammenhang.18 Daneben kann die Nutzung des vorhandenen Wissens als Ziel und Zweck des Wissensmanagements angesehen werden, im Umkehrschluss besitzt also nicht genutztes Wissen keinen Wert.19
1.5.1 Inhaltliche Abgrenzung
Aufgrund der Komplexität und Vielschichtigkeit des Themengebiets Wissensmanagement wurde eine starke Fokussierung auf die Bereiche der Wissensverteilung und -nutzung vorgenommen, da sich diese (neben der Wissensgenerierung und -speicherung) in der Praxis als die Kernaufgaben herausstellen. Die weiteren Aspekte wie z.B. Wissensziele, -erwerb, -entwicklung, -bewahrung und -messung wurden daher nur am Rande beschrieben. Diese Fokussierung war für diese Arbeit notwendig und richtig, schränkt aber die Aussagekraft der Ergebnisse und damit die Handlungsempfehlungen ein.
Ebenso lag das Schwergewicht bei den IT Projekt Ressourcen Manager von swissPRM und ihren externen Mitarbeiter, die damit verbundenen Spezialitäten verhindern ein einfaches Übertragen der Ergebnisse auf andere Branchenzweige. Die ausgewählte Branche ist jedoch mit Blick auf das Management von Wissen sehr speziell, besitzt sie doch eine relativ hohe Fluktuation sowie einen starken Fokus auf Projektwissen und Innovationsfähigkeit.
Diese Arbeit und speziell die Ausarbeitung des Grobkonzepts konzentriert sich hauptsächlich um implizites Wissen, das bei Spezialisten ausgeprägt vorhanden ist und für Dritte meist mangelhaft abrufbar und damit ungenügend genutzt werden kann. Das explizite Wissen ist genau so wichtig, ist aber leichter explizierbar und damit auch besser übertragbar. Eine strickte Trennung der beiden Wissensarten war aufgrund der starken Verknüpfung jedoch nicht möglich.
Eine weitere Einschränkung liegt bei der qualitativen Erhebungsmethode der Experteninterviews. Diese wurden mit dem teilstandardisierten Leitfaden durchgeführt, was durch die persönlich mündliche Befragung nur eine begrenzte Anzahl von Experteninterviews zulässt. Aufgrund des komplexen Themengebiets wurde diese Methode als die bestmögliche angesehen, erlaubt sie doch ein Höchstmass an Verständnissicherheit beim Experten.
1.5.2 Begriffsabgrenzung
Einige Begriffe werden in dieser Arbeit immer wieder verwendet und werden daher gleich von Anfang an möglichst klar definiert. Die Begriffsabgrenzung lässt den Schluss zu, dass es in der Literatur und Praxis noch kein einheitliches Wissensverständnis gibt. Aus den diversen möglichen und manchmal divergierenden Definitionen und Kategorisierungen wurde diejenige ausgewählt, welche für diese Arbeit am passendsten schien. Weitere verwendete Begriffe werden später direkt in der Arbeit beschrieben.
1.5.2.1 Wissen
"Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungszusammenhänge."20
Wissen ist immer nur einstweilig gültig; da sich die Grundlagen (Informationen) dazu ständig ändern, ändern sich auch die Erkenntnisse daraus.
1.5.2.2 Wissensmanagement
Wissensmanagement bedeutet kein Management von Wissen sondern steht vereinfacht gesagt für Konzepte zur Behandlung von Wissen. Wissensmanagement ist demnach kein neuer Ansatz, sondern verknüpft verschiedene bestehende Methoden und Techniken mit dem Fokus auf das Wissen.
Der Systemtheoretiker Wilke charakterisierte Wissensmanagement folgendermassen: "Wissensmanagement ist ein Hybrid aus Praxiserfahrung und Theorieentwicklung, welches sich gegenüber den herkömmlichen Überlegungen zum Komplex Lernen, Intelligenz und Wissen dadurch hervorhebt, dass die Möglichkeit des kollektiven, organisational in Strukturen und Prozessen inkorporierten Wissens gleichgewichtig neben personalen Wissen anerkannt und diese beiden Standbeine des Wissens der Organisation in ihrer Kombination zum Gegenstand von Analyse und Strategie des Wissensmanagements werden."21
1.5.2.3 Organisationales Lernen
"Organisationales Lernen betrifft die Veränderung der organisationalen Wissensbasis (individuelle und Kollektive Wissensbestände), die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenz."22 Eine Organisation kann Wissen aber nicht selbst erzeugen, sie braucht immer Individuen dazu.
1.5.2.4 Barrieren
In dieser Arbeit wird der Begriff "Barrieren" als Hindernisse definiert, die erreichen, dass Wissen nicht oder nur zum Teil verbreitet oder genutzt wird. Diese Barrieren stehen in Verbindung mit den Kriterien Wollen (Motivation), Können (individuelle Fähigkeiten) und Dürfen (Unternehmensvoraussetzungen), wobei der Mensch und seine psychologischen Prägung wohl die wichtigste und zugleich schwierigste zu überwindende Barriere darstellt.
1.5.2.5 Wissensverteilung
Wissensverteilung bedeutet entweder das Verschieben von expliziten Wissenspaketen, die (Ver)teilung von Wissen in Gruppen oder das persönliche (Mit)teilen unter Subjekten.23 In dieser Arbeit wird der Begriff Wissensverteilung synonym für beide Teilungsarten verwendet.
1.5.2.6 Wissensnutzung
Wissensnutzung betrifft alle Handlungen, in denen Wissen durch Entscheidungen und tatsächlichen Handlungen genutzt und damit Wissen umgesetzt wird.
1.5.2.7 Kultur
Abgeleitet vom lateinischen "cultura" bedeutet Kultur "Pflege, Landbau und Verehrung". Im deutschen Sprachraum besteht der Begriff aus überlieferten Ideen und Werthaltungen, die sich als Denkformen, Weltanschauungen und Gefühlsstrukturen manifestieren und durch Sozialisation und Innovation ergänzt werden.24 Kultur an sich ist nichts Neues, sie entsteht bei jedem Zusammenschluss von Gruppen durch gemeinsame Erlebnisse, dabei gebildete Handlungsweisen und Anordnungen werden bei Erfolg beibehalten.
1.5.2.8 Unternehmenskultur
"Unternehmenskultur ermöglicht es, Erfahrungen einzuordnen und Handlungen zu generieren. Der Kern der Kultur wird von gemeinsamen Wertvorstellungen und Glaubenssätzen - im Sinne von Gefühlen bezüglich gut und böse oder vernünftig und unvernünftig - gebildet. (…) Sie leiten Reaktionen, Handlungen und Aktivitäten der Mitarbeiter, geben das Gefühl von Gemeinsamkeit sowie Richtlinien für das tägliche Verhalten im Unternehmen.25 Die drei Grundfunktionen der Unternehmenskultur sind Motivation, Koordination und Integration.
1.5.2.9 KMU
Das Bundesamt für Statistik definiert KMU folgendermassen: kleinst, klein und mittlere Unternehmen beschäftigen weniger als 250 Mitarbeiter und der Jahresumsatz beträgt weniger als 50 Mio. EUR oder die Jahresbilanzsumme beläuft sich auf weniger als 43 Mio. EUR. Innerhalb der Kategorie KMU wird ein als kleines Unternehmen definiert, dass weniger als 50 Mitarbeiter beschäftigt und dessen Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz weniger als 10 Mio. beträgt; ein Kleinstunternehmen hat weniger als 10 Mitarbeiter und der Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz beträgt weniger als 2 Mio. EUR.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Einteilung KMU, eigene Aufbereitung
1.5.2.10 IT Projekt Ressourcen Management
Damit wird das zur Verfügung stellen von IT-Ressourcen (IT-Personen) auf Projektbasis beschrieben. Diese Tätigkeit wird auch als Personalstellung, Personalverleih oder Bodyleasing bezeichnet. Dabei sind drei Parteien miteinander verbunden, der Mitarbeiter, der Verleiher sowie der Kunde. Der Verleiher verleiht seinen externen Mitarbeiter an den Kunden und stellt diesem dann die Stunden-Leistungen des Mitarbeiters in Rechnung. Das Verhältnis Verleiher-Mitarbeiter regelt ein befristeter oder unbefristeter Arbeitsvertrag, die Bedingungen zwischen Verleiher und Kunden wird durch einen Verleih-Vertrag festgelegt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Verleih-Verhältnisse, eigene Aufbereitung
Der Kunde hat die Weisungsbefugnis gegenüber dem Mitarbeiter, er darf diesem Ziel- und Fachanweisungen geben, der Mitarbeiter seinerseits hat sich dem Kunden zu unterstellen (persönlich, organisatorisch, zeitlich und wirtschaftlich). Die übrigen Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag bleiben beim Verleiher. Zentral dabei ist, dass die Projekt-Verantwortung im Personalverleih vollständig beim Kunden verbleibt, der Verleiher muss "lediglich" einen passenden Fachspezialisten zur Verfügung stellen.
1.5.2.11 Externe Mitarbeiter
Externe Mitarbeiter sind IT-Mitarbeiter, welche bei Drittfirmen angestellt sind. Sie können in kürzeren oder längeren Projekten meist vor Ort beim Kunden eingesetzt werden um die Arbeitskapazität bedarfsgerecht zu erhöhen. Der Einsatz von externen Informatikern bietet Vor- und Nachteile, treffend formuliert durch Urs Käser mit folgenden Attributen:
Externe Fertig- und Fähigkeiten sind schnell verfügbar Flexible Kosten, kurzfristig verfügbar und auch kündbar Geeignete Überbrückungslösung bis ein neuer Festangestellter gesucht und gefunden wird Selektion, Auswahl und Präsentation durch den Verleiher bedeutet eine Entlastung für das HR26
Gemäss der Diplomarbeit von Oli Sennhauser, welcher eine Datenerhebung von 14 Interviews bei Kunden von IT-Dienstleistungen und 5 Interviews bei Anbietern von IT-Dienstleistungen durchführte, liegen die Vorteile von externen Mitarbeitern in ihrem fachlichen Know-how, ihrer Verfügbarkeit, ihrer Flexibilität und in ihrer Erfahrung, wobei die Nachteile im Preis und im Know-how-Verlust verortet wurden.27 Gemäss dem Autor Käser können viele nachteiligen Argumente gegenüber Externen entkräftet werden, sofern man die Tatsachen genau untersucht. Als Beispiel wird hier der Preis genannt, der Externe ist etwa gleich teuer wie ein Interner, wenn man beim Festangestellten sämtliche Kosten in die Berechnung miteinbezieht wie Arbeitsplatz- und administrativen-Aufwand, Rekrutierung, Ausbildung, Krankheit, Unfall, Ferien- und Sozialabgaben sowie die Kündigungsfrist.28
1.5.2.12 Kunden
Kunden der IT Projekt Ressourcen Manager sind in der Regel Grossunternehmungen, die einen knappen IT-Personalbestand haben und für wichtige zusätzliche Projekte bedarfsgerecht externe Mitarbeiter engagieren müssen, um den Betrieb während der Projektphase aufrechterhalten zu können. Je grösser die Organisation umso komplexer und vielfältiger sind die Projektvorhaben, weshalb ständig unterschiedliche externe Fachspezialisten benötigt werden.
1.6 Aufbau der Arbeit
Zum Überblick, was der Leser erwartet, wurde diese Kapitelzusammenfassung erstellt. Zum besseren Verständnis und Einordnung des Lesestoffs wurde bei jedem Kapitelanfang ein Grob-Überblick über die kommenden Inhalte und bei jedem Kapitelende eine Kurzzusammenfassung des gerade verarbeiteten Stoffs erstellt.
Die Arbeit untergliedert sich in sechs Kapitel. Im Rahmen der Einleitung wird mit der Untersuchung der Problemrelevanz an das Thema herangeführt, es folgt ein Überblick über die Ziele, Vorgehensweisen, Abgrenzungen sowie Begrifflichkeiten und endet im Aufbau der Arbeit. Als zentral angesehen wird dabei die Herausarbeitung der Thematik Wissen in der heutigen Zeit und die Problematik rund um die IT Projekt Ressourcen Manager. Ausserdem wird hier die Themen-Fokussierung auf Wissensverteilung und -nutzung und zum besseren Verständnis des Themas die wesentlichsten Definitionen und Grundbegriffe erläutert.
Das zweite Kapitel (Theorie) der Arbeit beschäftigt sich mit dem momentanen "State of the art" zum Thema Wissensmanagement. In diesem Abschnitt werden grundlegende Modelle und Theorien vorgestellt und erläutert. Ausgehend von der aktuellen Literatur werden die Begriffe Wissensmanagement, Wissensverteilung und -nutzung sowie deren Motivatoren und Barrieren beleuchtet bzw. deren Bedeutung dargelegt. Anschliessend werden die unterschiedlichen Instrumente näher betrachtet sowie deren Vor- und Nachteile beleuchtet.
Der dritte Teil (Methode) umfasst Erhebungs- und Forschungsmethode, die Erläuterungen einiger Grundbegriffe der qualitativen Forschung, die Fragebogenentwicklung zu den Experteninterviews und zum Schluss die Beschreibung zur Datenauswertung. Die wesentlichsten Themen dabei sind die Güte- und Geltungskriterien (Objektivität, Validität und Reliabilität) der Forschungsmethode "teilstandardisierte leitfadenorientierte Form des Experteninterviews" sowie die Argumentation der Stichprobenauswahl.
Das vierte Kapitel (Ergebnisse und Interpretation) befasst sich mit dem Ist-Stand in der Branche mittels den Ergebnissen und Interpretationen aus der Analyse der Experteninterviews, gefolgt von der Konsolidierung und Bewertung der Wissensmanagementtools und endet mit der Erstellung des Grob-Konzepts zum Aufbau eines Wissenspools. Mittels der Zusammenführung der Praxis aus den Interviews sowie der Theorie und nachfolgender Interpretation sollte den Organisationen die Gelegenheit geboten werden, ihre Problemfelder gezielt in Angriff nehmen zu können. Die sinnvollsten und erfolgversprechendsten Ergebnisse flossen in die Entwicklung des Grobkonzepts zur Einführung eines Wissenspools ein.
Das fünfte Kapitel (Schlussbetrachtung) umfasst eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse aus den vorangegangen Kapiteln, ermöglicht aber auch einen Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen und endet mit dem Fazit. Erwähnenswert sind hier die Darstellung der identifizierten Forschungslücken wie z.B. die wissenschaftliche Weiterverfolgung der neu entwickelten Weiterbildung-Sessions.
Der Anhang bildet das sechste und damit abschliessende Kapitel. Es beinhaltet die zitierten Literaturquellen, einen Überblick über die Verzeichnisse sowie die bei der empirischen Untersuchung verwendeten Unterlagen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Aufbau der Arbeit, eigene Aufbereitung
Für ein besseres Grundverständnis werden im nächsten Kapitel die dazu benötigten Basiskenntnisse erläutert sowie Modelle und Theorien aus der Literatur vorgestellt. Die Hauptthemen Wissensverteilung und -nutzung sowie deren Motivatoren wie auch Barrieren werden näher betrachtet und schlussendlich werden die Vor- und Nachteile einiger Wissensmanagement-Instrumente beleuchtet.
2 Stand der Forschung
Dieser Abschnitt behandelt den momentanen Stand der Forschung im Bereich Wissensverteilung und -nutzung. Als Ausgangspunkt dienen die auf theoretischer Basis hergeleiteten Grundlagen, Modelle und Theorien sowie Gründe für (Motivation, Anerkennung, individuelle Nutzenmaximierung, opportunistisches Verhalten) und Gründe gegen (Motivation, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhalten) die Wissensverteilung und -nutzung. Problemfelder werden erläutert sowie die ganze Verknüpfungs-Komplexität dargestellt. Methoden und Tools zur Förderung der Wissensverteilung und -nutzung sowie einer Veränderung der Organisationsstruktur werden aufgrund einer detaillierten Literaturanalyse herausgearbeitet und teilweise differenziert vorgestellt. Das Ziel dieses Kapitels liegt in einer theoretischen Einführung zum Thema Wissensmanagement mit dem Fokus auf Wissensverteilung und -nutzung.
2.1 Grundlagen der Wissensbasis
Der wahre Hype in den letzten Jahren um Wissensmanagement liess den Schluss zu, dass Wissensmanagement die "Eier legende Wollmilchsau" ist. Die übertriebene Begeisterung flacht jedoch langsam ab und wird von einer realistischeren Sicht auf das Machbare abgelöst. Jedes Unternehmen muss für sich selber die Aufgaben bezüglich Wissensmanagements definieren, abgeleitet aus dem Spannungsfeld der Praxis und Theorie. Es kommt dabei auf das Zusammenspiel folgender sechs Interventionsebenen an:
Strategie: Festlegung von Wissenszielen (und deren Messung) sowie der Wissensstrategie Organisation: Organisatorische Verankerung Unternehmenskultur: Schaffung einer wissensfreundlichen und -unterstützenden Kultur Technologie: IT-Lösungen zur Unterstützung Wissensbasis: Relevantes Wissens im Unternehmen identifizieren, definieren und dokumentieren, Wissensinseln verbinden Personelle Ebene: Aufbau von Vertrauen und Motivation, Barrieren und Erfolgsfaktoren berücksichtigen29
Damit diese Aufgaben durchgeführt werden können, benötigt es jedoch zuerst einige Informationen an Grundwissen, welches in den nachfolgenden Abschnitten erläutert wird.
2.1.1 Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wissen
In der Praxis existieren diverse meist nicht eindeutiger Wissensbegriffe, welche zudem erfahrungsgemäss noch bedeutungsähnlich verwendet werden. Deshalb erscheint es sinnvoll, zuerst die Entstehung und Zusammenhänge im Wissensmanagement vorzustellen. Eine klare Trennung von Zeichen, Daten, Information und Wissen ist fast unmöglich, weshalb die Betrachtung eher als Kontinuum zwischen den Polen Zeichen und Wissen erfolgen sollte. Problemsituationen werden auch mit vielen kleinen Schritten gelöst, einzelne Zeichen verbinden sich zu kognitiven Handlungsmustern, durch Kombination und Interpretation von Informationen erwerben wir über einen längeren Zeitraum Fähigkeiten und Wissen. Das Kontinuum von Daten über Informationen zum Wissen veranschaulicht diesen Entwicklungsprozess."30
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9 Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wissen
, eigene Aufbereitung nach Probst et al. 2012, S. 15-18
Eine Weiterentwicklung der Zusammenhänge zeigt das Model von North, der dabei zudem auch noch die Bedeutung der Wettbewerbsfähigkeit hervorhebt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Wissenstreppe, in Anlehnung an North Klaus 2011, S. 36
Zeichen, Daten und Informationen bilden Wissen, doch erst durch dessen Anwendung entsteht Können und sofern noch die Motivation als Wollen hinzukommt ergibt sich das Handeln. Der Umkehrschluss daraus lautet: jegliches Wissen bleibt in der Organisation verborgen, sofern die Mitarbeiter nicht bereit sind ihr Wissen auch zu gebrauchen. Ist das Handeln dann noch erfolgreich, war die Kompetenz vorhanden das Richtige zu tun. Kommt dann noch der Faktor "Einzigartigkeit" dazu, dann kann damit die Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden.
Die individuelle Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit zur Selbstorganisation, in konkreten Situationen dank Erfahrung, Wissen und Intuition situationsbezogen richtig zu Handeln. Zusammenfassend sind Kompetenzen also Kontextspezifisch, Personengebunden und grundsätzlich erlernbar. Nachfolgende Abbildung zeigt eine vereinfachte Darstellung der Kompetenz, eingeteilt in Fach-, Methoden und Sozialkompetenz.31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Kompetenzrad, North Klaus 2011, S. 152
Doch welcher Faktor ist der auslösende, der einem Individuum die Fähigkeit gibt, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich zu lösen? Für die Ausbeutung des vorhandenen Wissens ist es notwendig, Wissensarten zu unterscheiden, die untereinander in Verbindung stehen.
2.1.2 Wissensarten
Je nach Untersuchungsrahmen existieren verschiedene Unterscheidungsmöglichkeiten zur Einteilung von Wissensarten aus Theorie und Praxis. Eine eindeutige Zuordnung ist jedoch auch innerhalb einer Kategorie nicht immer möglich, da sich die Ausprägung der Merkmale überschneiden. Im nachfolgenden Abschnitt werden fünf der gängigsten Unterscheidungen umrissen.
2.1.2.1 Individuelles versus kollektives Wissen
Das individuelle Wissen ist an eine Person gebunden während kollektives Wissen für mehrere erreichbar ist. Individuelles Wissen wird subjektiv anhand Erfahrungen und Erlernungen gebildet und im Kopf gespeichert. Durch (Mit)teilung kann individuelles Wissen dem Kollektiv zugänglich gemacht werden. Kollektives Wissen fusst auf gemeinsamen Erfahrungen und Ereignissen des Kollektivs.
Individuelles Wissen bildet eine notwendige aber nicht die alleinige Basis für das Organisationswissen. Kollektive Fähigkeiten sind mehr als die Summe der Experten. Die Basis des organisationalen Lernens beruht auf der kollektiven Problemlösungs-Fähigkeit, die sich nicht alleine aus den individuellen Fähigkeiten der Mitglieder heraus erklären lässt. Entscheidend hierbei ist die Verbindung isolierter Ressourcen und einzelne Mitarbeiter zu einem Geflecht organisationaler Fähigkeiten. Kollektive Fähigkeiten lassen sich nicht extern einkaufen (wie z.B. Rohstoffe), sondern sind das Produkt eines oft langwierigen unternehmensinternen Akkumulationsprozesses und haben dadurch einen besonderen Wert gegenüber Wettbewerbern.32
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 12: Wissensbasen, Franken Swetlana 2010, S. 17
Damit das Unternehmen kollektiv lernen kann, benötigt es ein Zusammenwirken vom individuellen wie auch dem kollektiven Wissen. Individuelles Wissen kann in der Organisation zu kollektiven Wissen umgewandelt werden, dazu benötigt man aber noch die Erläuterung zu impliziten und expliziten Wissens.
2.1.2.2 Implizites versus explizites Wissen
Die wegweisende Unterteilung in implizites und explizites Wissen erlaubt zielgerichtete Schlussfolgerungen für den Umgang mit Wissen. Es war Michael Polanyi (1985) der die beiden Wissensarten in "tacit knowing" und "explicit knowledge" unterschied, und auch er sprach davon "… dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen".33
Nonaka und Takeuchi machen die Unterscheidung der zwei Wissensarten anhand verschiedener Attribute aus. Implizites Wissen ist subjektiv (persönlich), besteht aus Erfahrungswissen (Nachahmung, Beobachtung), das Gleichzeitig im Hier und Jetzt geschaffen und genutzt wird (Kontextwissen) und ist in seinem Austausch ein analoger Vorgang der jedoch vielseitige Verarbeitungsprozesse durch das Subjekt erfordert. Implizites Wissen enthält technische (z.B. Fertigkeiten, handwerkliches Geschick) und kognitive Elemente wie mentale Modelle, die den Menschen helfen ihre Welt wahrzunehmen und zu definieren. Es ist sprachlich nicht ohne weiteres artikulierbar, baut auf Erlebnissen auf und betrifft persönliche Gewissheiten und Wertesysteme. Explizites Wissen bezeichnen sie als objektiv, geistlich (Verstandeswissen), ist abhängig von vergangenen Ereignissen (Da und Damals) und ist ungebunden vom Handlungszusammenhang (Kontextfrei) oder relativ leicht davon zu lösen. Explizites Wissen lässt sich in formaler, systematischer Sprache wiedergeben und lässt sich somit problemlos oder leichter dokumentieren und zwischen Individuen sowie Organisationen übertragen. Gerade in Organisationen ist es in Handbüchern oder technischen Plänen niedergeschrieben und damit für jeden Mitarbeiter sichtbar vorhanden, was auch den speziellen Wert des expliziten Wissens ausmacht.34
Das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen schildern Nonaka und Takeuchi anhand der vier Formen der Wissensumwandlung, indem das Wissen durch eine Interaktion zwischen allen Bereichen geschaffen und erweitert wird, was im Kapitel 2.2.3 bei der Wissensspirale noch detaillierter beschrieben wird.35
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 13: Vier Formen der Wissensumwandlung , eigene Aufbereitung nach Nonaka Ikuijri / Takeuchi Hirotaka 2012, S. 78-89
Vielfach erweist sich in der Praxis die Nutzbarmachung des impliziten Wissens als weitaus effektiver, der Übergang ist persönlicher/eindringlicher was wohl teilweise auch das nutzstiftendere Ergebnis erklärt.
2.1.2.3 Die Lernebenen
Betrachtet man Wissensmanagement an einer Person, so ergeben sich unterschiedliche Ebenen des Lernens. Lernen besteht aus einem komplexen Prozess, der unbewusst oder bewusst und auf Basis von Wahrnehmungen und Gedächtnis abläuft sowie zum Entstehen von neuem Wissen führt. In der Literatur werden verbreitet fünf Formen des Lernens unterschieden, da wären das Gewöhnungslernen, das Erfahrungslernen (Versuch und Irrtum), das Lernen am Modell (Beobachtung), Lernen durch Einsicht (Denken) und das Lernen durch Informationsweitergabe. Der Mensch kann nicht alles alleine durch Erfahrungen lernen, was die Bedeutung von Wissensverteilung und -nutzung unterstreicht.36
2.1.2.4 Die Organisationsebenen
Wissensmanagement kann aus mehreren Ebenen betrachtet werden. Da wäre zunächst die persönliche Ebene mit den subjektiven Erfahrungen und Entwicklungen, Fähig- und Fertigkeiten, der Aus- und Weiterbildung, der Selbstorganisation und -motivation sowie des Stress- und Fehlermanagements. Daneben ist die Gruppenebene welche aus der informellen Kommunikation und der Workshops wie auch Team- und Projektarbeit besteht. Das kollektive Wissen ist mehr als die Summe der Einzelwissen, da sich die Einzelwissen bestenfalls optimal ergänzen und so komplexere Probleme gemeinsam gelöst werden können. Die organisationale Ebene steht für die Visionen, Strategien, den Zielen und der Unternehmenskultur. Sie beinhaltet auch das Einzelwissen, das Kollektivwissen, implizites wie etwa Normen oder Umgangsformen und explizites Wissen wie z.B. in Richtlinien, Datenbanken. Die überorganisationale Ebene bildet sich aus dem gemeinsamen Lernen in Netzwerken und mit der gesamten Umwelt (Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Wissenschaft).37
Egal aus welcher Ebene, Betrachtungsweise oder Einordnung das Lernen betrachtet wird, zentral dabei ist die Frage nach dem Nutzen, er muss für alle Beteiligten vorhanden und erkennbar sein.
2.1.2.5 Unterscheidung nach Einsatzzweck
Eine weitere Unterscheidung von Wissen kann nach seinem Einsatzzweck in der Organisation geschehen, unterscheiden wird nach "in, aus, über" und nach den Prozessen, Produkten, Projekten und Kunde.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Wissensunterscheidung nach Einsatz, eigene Aufbereitung
Diese Unterscheidungen helfen den geeigneten Umgang mit dem jeweiligen Wissen sicherzustellen. Das Gelingen vieler Projekte fusst auf dem Grundverständnis der Wissensarten bzw. deren Unterscheidungen. Wissensmanagement hängt jedoch noch von vielen anderen Einflüssen ab. Die Wahl der Wissensmanagement-Strategie, welche nachfolgend beschrieben werden, ist ein Faktor davon.
2.1.3 Wissensmanagement-Strategien
Der Begriff Wissensmanagement steht für die Organisation der Ziele, die Erfolgskontrolle und allfälliger Korrekturen. Wie jede andere Ressource im Unternehmen auch, soll Wissen für alle Mitarbeiter die es benötigen verfügbar sein. In der Literatur existiert eine Vielzahl von Strategien, Methoden und Modellen, die in der Praxis helfen sollen, Wissensmanagement einzuordnen und umzusetzen. Nachfolgend werden nun exemplarisch zwei Ausrichtungsmöglichkeiten näher erläutert.
2.1.3.1 Personifizierungs- und Kodifizierungsstrategie
Es gibt zwei verschiedene Strategien, die Unternehmen verfolgen können, die Autoren Hansen/Nohria/ Tierney unterscheiden die Personifizierungs- und die Kodifizierungsstrategie oder anders gesagt der Humanorientierter und Technologischer Ansatz. Bei der Kodifizierungsstrategie wird das Wissen extern festgehalten und damit vom Mitarbeiter unabhängig gemacht. Da jedoch das grösste Wissen an den Mitarbeiter gebunden ist, ist diese Strategie kaum umsetzbar und auch nicht übermässig von Erfolg gekrönt. Der vielversprechendere Weg ist die Personifizierungsstrategie, welche den persönlichen Austausch zwischen den Menschen fördert und fordert. Positiv wirkt dabei eine Höhergewichtung des Lernens als des Wissens und somit eine Einstellung des lebenslangen Lernens. Alle lernen von allen, was ein gegenseitiger Austausch fördert und damit das Wissen ständig erneuert wird.38
Die nachfolgende Zusammenstellung soll einen Überblick über diese Strategie bieten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Wissensmanagement-Ansätze , eigene Aufbereitung in Anlehnung an Maier Ronald 2006, zitiert in: Nickelsburg Angelika K. 2007, S. 40
In der Praxis lässt sich verfolgen, dass nur die Kombination beider Strategien zum Erfolg verhilft. Neuere Ansätze propagandieren nun auch einen gesamtheitlichen Ansatz des Wissensmanagements, nur so können die Potentiale beider Systeme optimal ausgeschöpft werden.
"Letztlich bedeutet dies, dass die kreativen und intellektuellen Fähigkeiten eines Individuums beim Umgang von Wissen mit den daten-und informationsverarbeitenden Kapazitäten der Computertechnologie verbunden werden müssen, um wirkliche Synergieeffekte zu erzielen. Hier liegen im Augenblick bestenfalls Lösungsansätze und Ideen, aber noch keine wirklichen Lösungen vor."39
2.1.3.2 Industriearbeit (tayloristischer Ansatz) versus Wissensarbeit
Ein erfolgreiches Wissensmanagement setzt ein Umdenken von der Industrie- zur Wissensgesellschaft voraus, denn Wissen ist nicht wie jede andere Ressource und lässt sich nicht mit traditionellen Werkzeugen lenken.
Der tayloristische Ansatz der Industriegesellschaft betrachtet der Mensch als Maschine und definiert sich nach folgenden Regeln:
Es gibt immer einen "besten" Weg für die Durchführung einer Arbeit Dieser wird vom Management definiert und durch Prozessschritte vorgegeben Wissen wird in kleine Teile zerlegt und verteilt Motivation wird durch finanzielle Anreize geschaffen Dieser Ansatz führte in den ersten Wissensmanagementprojekten dazu, dass möglichst alle Daten, egal ob relevant oder irrelevant, erfasst, gespeichert und damit vorrätig gehalten wurden. Das Scheitern war quasi vorprogrammiert, Ziel, Zweck und die Vision wurden nicht kommuniziert, sprich die Mitarbeiter wurden nicht einbezogen und konnten so den Sinn dahinter nicht verstehen. Als Gegenpool steht die Wissensgesellschaft, die Wissen als Erkenntnis- und Kommunikationsprozess versteht welche durch Visionen und Werte gelenkt werden können.40
Der wissensbasierte Ansatz orientiert sich an den Menschen und den damit verbundenen herausfordernden Themen wie Macht, Anerkennung, Kritik- und Konfliktfähigkeit, Selbstorganisation und Kommunikationsbereitschaft. Damit verbunden ist das akzeptieren von Komplexität und der Mehrdeutigkeiten von Daten, Informationen und dem daraus abgeleiteten Wissen.
Die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale sind in nachfolgender Tabelle ersichtlich:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 5: Unterscheidungsmerkmale Industrie- versus Wissensarbeit
, in Anlehnung an Gabriele Vollmar 2007, zitiert in Nickelsburg Angelika K. 2007, S. 103
2.2 Modelle und Theorien im Wissensmanagement
Um Wissensbestände zu lenken und zu beeinflussen braucht es Modelle und Methoden, welche komplexe Sachverhalte durch vereinfachte abstrahierte Darstellung eines Realitätsausschnitts verständlicher machen.
Wissensmanagement ist quasi eine Weiterentwicklung des ISO-9001-Gedanken, indem man sich nicht bloss mit Prozessen beschäftigt, sondern Abläufe, Räume und Verkehrsflüsse bestmöglich organisiert, so dass Wissen möglichst optimal entwickelt, überprüft, verteilt, genutzt, ausgetauscht oder gelöscht werden kann und Innovationen und Fortschritte schnell umgesetzt werden können.41 "In Anlehnung an die Gedanken des Total Quality Managements (TQM), das postuliert "Qualität ist in allem was wir tun", könnte man von einem Total Knowledge Management (TKM) sprechen zur optimalen Wissenserzeugung, Absicherung und Nutzung in allen Geschäftsprozessen."42
2.2.1 Denkrichtungen im Wissensmanagement
Wie sich die Organisation verändern muss, um obigem Ziel gerecht zu werden, verzweigt sich in drei Denkrichtungen, die Gegenpole "technokratisches Wissensmanagement" und "Wissensökologie" sowie der Mittelweg "Phasenmodelle des Wissensmanagements".
2.2.1.1 Technokratische Wissensmanagement
Hier werden von den Unternehmenszielen die Wissensziele abgeleitet. Der Wissensaufbau und die Wissensnutzung kann also genau wie andere Managementziele geplant, gesteuert und gemessen werden. Wissen wird in dieser Sichtweise wie jede andere Ressource (z.B. Material, Kapital) bewirtschaftet und Informationen sind Objekte. Als Basis dient die zentrale Steuerung des Unternehmens mit einem rationalen Entscheidungsfindungsprozess womit die zunehmende Komplexität beherrscht werden kann; wir haben es dementsprechend mit einem sequentiellen Managementprozess im Unternehmen zu tun. Expertensysteme garantieren dabei vielfach ein unternehmensweites Wissenssystem.43
"Die Wissensentwicklung, die Generierung neuer Geschäftsfelder, die Erneuerung von innen heraus sowie das Lernen von externen Wissensquellen kommen in dieser Sichtweise des Wissensmanagements nicht zur Geltung." 44
2.2.1.2 Wissensökologie
Bei dieser Sichtweise geht es darum, Rahmenbedingungen (z.B. Organisationsstruktur) oder Umgebungen (z.B. Infrastruktur) zu gestalten, in denen Mitarbeiter motiviert und unterstützt werden, grenzübergreifend Wissen zu generieren, zu verteilen und zu nutzen. Organisationen sind ein bewegliches, agiles mit der Umwelt verbundenes System, das sich selbst in einem dynamischen, andauernden komplexen Prozess steuert und erneuert, welcher nicht vollständig geplant und gesteuert werden kann. Der Umgang mit Wissen ist nicht immer plan- und steuerbar, Zusammenarbeit und Selbstinitiative wird hoch gehalten. Weitere Merkmale sind ehrgeizige Ziele welche nur in Zusammenarbeit erreicht werden können, Unterstützung von Veränderung und Neuem und ein Anreizsystem welches diese Merkmale fördert. Die mangelnde Praxistauglichkeit sieht North in dem Punkt, dass es dabei keine Ansätze gibt, die sich allein auf organisatorisches Lernen konzentriert.45
2.2.1.3 Phasenmodelle des Wissensmanagements
Viele Modelle und Methoden die entwickelt wurden, verbinden beide Ansätze und benutzen Merkmale der klassischen Managementprozesse wie auch der Wissensökologie, weshalb North diese in die Gruppe "Phasenmodelle des Wissensmanagements" zusammengeschlossen hat. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die drei verschiedenen Ansätze.46
Tabelle 6: Unterschiedliche Ansätze des Umgangs mit Wissen, North Klaus 2011, S. 183
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Weiteren werden wir uns auf Ansätze konzentrieren, welche einen ganzheitlichen Blick auf das Gebiet Wissensmanagement ansteuern. Obwohl diese Arbeit vertieft die einzelnen Aspekte der Wissensverteilung und -nutzung behandelt, wird zum besseren Gesamtverständnis trotzdem auf alle Teile des Wissensmanagements kurz eingegangen. Die Fokussierung auf Wissensverteilung und -nutzung erfolgt im Hinblick auf die herausragende Stellung innerhalb des Wissensmanagements.
2.2.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al. 2012
Alle 8 Bausteine werden nachfolgend in einem logischen Kontext kurz vorgestellt, wobei im weiteren nur auf die beiden Bausteine Wissensverteilung und -nutzung vertieft eingegangen wird, bei allen anderen wird auf eine detaillierte Vorstellung verzichtet.
Gemäss Probst et al. sollte ein Wissensmanagementkonzept pragmatisch, einfach und nutzbar sein, es braucht Methoden, mit denen man Wissensbestände lenken und in ihrer Entwicklung beeinflussen kann.47
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 14 Bausteine des Wissensmanagements, in Anlehnung an Probst et al. 2012, S. 30
Die Bausteine des Wissensmanagements gliedern sich in einen inneren und einen äusseren Wissenskreislauf. Der äussere Kreislauf stellt den traditionellen Managementprozess mit Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle dar. Es werden Ziele gesetzt und Strategien definiert um diese zu erreichen, die Bewertung der tatsächlich erreichten Ziele, worauf dann der Erfolg der Massnahmen ermittelt und eventuell Anpassung der Zielsetzungen getätigt werden. Der innere Kreislauf stellt die operative Umsetzung dar, deren einzelne Bausteine eng miteinander verknüpft, verbunden und damit abhängig sind. "Die Gesamtstruktur des Konzeptes, die sich an den Gedanken eines klassischen Managementkreislaufs von Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle anlehnt, sichert die Anschlussfähigkeit an alternative Managementansätze und stellt die Suche nach zielorientierten Steuerungsmöglichkeiten in den Vordergrund."48 Die Abbildung zeigt deutlich die Verbindungen der einzelnen Bausteine untereinander, weshalb eine isolierte Betrachtung der einzelnen Elemente Wissensverteilung und -nutzung schwierig ist. Trotz der zentralen Betrachtung der beiden Bausteine wird es also nachfolgend immer wieder zu Verknüpfungen und Hinweisen zwischen und zu anderen Bausteinen kommen.
Probst et al. definieren die einzelnen Bausteine folgendermassen:49
2.2.2.1 Wissensziele - wie gebe ich meinen Lernanstrengungen eine Richtung?
Die Ziele lenken die Massnahmen und Aktivitäten des Wissensmanagement in die gewünschte Richtung. Idealerweise sollten die drei nachfolgenden Ebenen der Wissensziele harmonisch kombiniert und verzahnt sein.
Normative Wissensziele: Schaffung einer wissensbewussten Unternehmenskultur, in der Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten die Voraussetzungen für ein effektives Wissensmanagement schaffen (z.B. durch ein Wissensleitbild).
Strategische Wissensziele: Diese definieren organisationales Kernwissen und -können, sie zeichnen somit den zukünftigen Kompetenzbedarf in einem Unternehmen auf.
Operative Wissensziele: Diese sorgen für die Konkretisierung der normativen und strategischen Zielvorgaben und somit deren praktischen Umsetzung oder einfacher gesagt die Vernetzung von Informationen zu Wissen, Handeln und Kompetenz.
Eine noch detailliertere Einordnung verwendet Lehner, der zwischen Wissensziele (Speicherung konkretes, relevantes Wissen in einer Wissensbasis) und Wissensmanagementziele (z.B. Methoden zur Förderung und Motivation der Wissensverteilung und -nutzung), unterscheidet.50
Da Investitionen sich lohnen sollen, kommt man nicht umhin die gesetzten Ziele auch zu messen. Das Dilemma ist hier der Umstand, dass Wissensziele nicht wie Finanzziele klar definiert und gemessen werden können. Im Kapitel 2.4.4 wird ausführlich auf die Problematik der Messung und Bewertung eingegangen, was man jedoch bereits bei der Zielsetzung beachten sollte, ist deren Berücksichtigung zur Erfolgsmessung.
2.2.2.2 Wissenstransparenz (-Identifikation) - wie schaffe ich intern und extern Transparenz?
Eine Analyse und Beschreibung des Wissensumfeldes des Unternehmens bringt einen meist fehlenden Überblick über die externen und internen Wissensbestände. Eine mangelnde Transparenz führt zu Ineffizienzen, uninformierten Entscheidungen und Redundanzen.
2.2.2.3 Wissenserwerb - welche Fähigkeiten kaufe ich mir extern ein?
Unerschlossene Wissensquellen wie etwa die Beziehung zu Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern oder Partnern bergen ein unausgeschöpftes Potential. Aufgrund der "Wissensexplosion" kann nur begrenzt Wissen intern erworben werden, was mitunter durch die Rekrutierung von Experten gelöst und somit Know-how eingekauft werden kann.
2.2.2.4 Wissensentwicklung - wie baue ich neues Wissen auf?
Hier wird der Umgang des Unternehmens mit neuen Ideen und die Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter untersucht. Die Kreativität und die Fähigkeit systematisch Probleme zu lösen sind die Grundvoraussetzungen für die Wissensentwicklung. Die Kreativität ist vorwiegend eine individuelle Eigenschaft, während die Lösung von Problemen oft mehrere Phasen durchlaufenden Prozessen folgt, sowie in unkomplizierte oder komplexere Probleme gegliedert werden können. Im Zentrum steht die Entwicklung von neuem Wissen, neben den gängigen Abteilungen wie Marktforschung oder Forschung&
Entwicklung kann neues und relevantes Wissen in allen Bereichen entstehen.
[...]
1 vgl. Mayer Horst Otto 2013, S. 30-34
2 vgl. Lehner Franz 2012, S. 189
3 vgl. North Klaus 2011, S. 16, 19, 27
4 vgl. Belliger Andréa / Krieger David 2007, S. 147-149
5 vgl. North Klaus 2011, S. 9
6 vgl. Bullinger et al. 1997, zitiert in: Qattawi Lisa 2006, S. 205
7 vgl. Franken Swetlana 2010, S. 27-28
8 vgl. Fueglistaller Urs / Fust Alexander / Federer Simon 2007, S. 2
9 vgl. Fueglistaller Urs / Fust Alexander / Federer Simon 2007, S. 6-7
10 vgl. North Klaus 2011, S. 215-220
11 vgl. Hansen Heiko 2009, S. 55
12 vgl. North Klaus 2011, S. 11
13 vgl. Lasogga Frank 1998, S. 157
14 vgl. Lasogga Frank 2001, http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/grundlagen-erfolgsfaktoren-und-umsetzung-von-wissensmanagement-systemen/ 16.03.2014
15 vgl. Mayer Horst Otto 2013, S. 30-34
16 vgl. Lehner Franz 2012, S. 29-31
17 Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 1
18 vgl. Werner Matthias 2004, S. 43
19 vgl. Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 32
20 Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 23
21 Wilke H. 2002, zitiert in: Wyssusek Boris / Schwartz Martin / Oliver Schliebs 2004, S. 276
22 Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 23
23 vgl. Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 146
24 vgl. Lehner Franz 2012, S. 23
25 Lehner Franz 2012, S. 24
26 vgl. Käser Urs 2002, http://www.nzz.ch/aktuell/startseite/article7X1PL-1.365252/ 11.09.2002
27 vgl. Sennhauser Oli 2002, S. 3
28 vgl. Käser Urs 2002, http://www.nzz.ch/aktuell/startseite/article7X1PL-1.365252/ 11.09.2002
29 vgl. Lehner Franz 2012, S 43
30 vgl. Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 18
31 vgl. North Klaus 2011, S. 151
32 vgl. Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 22
33 Polanyi Michael 1985, S. 14
34 vgl. Nonaka Ikuijri / Takeuchi Hirotaka 2012 S. 76-77
35 vgl. Nonaka Ikuijri / Takeuchi Hirotaka 2012 S. 78-89
36 vgl. Franken Swetlana 2007, S. 60-62
37 vgl. Nickelsburg Angelika K. 2007, S. 85-87 und Franken Swetlana 2010, S. 17
38 vgl. Dirbach Jörg 2013, http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/lernen-ist-wichtiger-als-wissen/ 16.03.2014
39 Lehner Franz 2012, S. 38
40 vgl. Nickelsburg Angelika K. 2007, S. 101
41 vgl. North Klaus 2011, S. 337
42 North Klaus 2011, S. 272
43 vgl. North Klaus 2011, S. 182
44 North Klaus 2011, S. 182
45 vgl. North Klaus 2011, S. 182-183
46 vgl. North Klaus 2011, S. 183
47 vgl. Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 29
48 Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 35
49 vgl. Probst Gilbert / Raub Steffen / Romhardt Kai 2012, S. 31-35
50 vgl. Lehner Franz 2012, S. 290
- Citar trabajo
- Master Beatrice Wälti (Autor), 2014, Konzeptaufbau zur Einführung eines Wissenspools, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286668
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