Strategisches Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Motivation

2 Der Prozess des strategischen Managements
2.1 Strategische Zielplanung
2.2 Strategische Analyse und Prognose
2.3 Strategieentwicklung und -bewertung
2.4 Strategieimplementierung
2.5 Kontrolle und Anpassung

3 Strategieansätze von Robert S. Kaplan und David P. Norton
3.1 Die Balanced Scorecard
3.1.1 Die Finanzperspektive
3.1.2 Die Kundenperspektive
3.1.3 Die Prozessperspektive
3.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.1.5 Die Strategy Map
3.2 Das integrierte Managementsystem
3.2.1 Entwicklung der Strategie
3.2.2 Übersetzung der Strategie
3.2.3 Ausrichtung der Organisation
3.2.4 Operative Planung
3.2.5 Kontrolle und Lernen
3.2.6 Testen und Anpassen
3.3 Einordnung in den Managementprozess
3.4 Kritik und Entwicklungsstand

4 Strategieansätze von Michael E. Porter
4.1 Das Fünf-Kräfte-Modell
4.1.1 Gefahr durch Markteintritte
4.1.2 Verhandlungsstärke der Abnehmer
4.1.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
4.1.4 Druck durch Substitute
4.1.5 Intensität der Rivalität
4.2 Drei generische Wettbewerbsstrategien
4.2.1 Die Wertkette
4.2.2 Kostenführerschaft
4.2.3 Differenzierung
4.2.4 Konzentration auf Schwerpunkte
4.2.5 Zwischen den Stühlen
4.3 Einordnung in den Managementprozess
4.4 Kritik

5 Strategisches Management aus der Sicht ausgewählter Unternehmer
5.1 Zielsetzung und Aufbau der Interviews
5.2 Fallstudie - Construmotive GmbH
5.3 Fallstudie - Synthoplast GmbH
5.4 Fazit

6 Schlussbemerkungen und Ausblick

A Leitfaden zur Gestaltung der Interviews

B Protokoll - Interview Construmotive GmbH

C Protokoll - Interview Synthoplast GmbH

Literaturverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Die Strategieentwicklung in drei Kreisen

Abbildung 2.1: Der Prozess des strategischen Managements

Abbildung 3.1: Strategy Map - Ein Wegweiser zur Wertschöpfung
Abbildung 3.2: Die sechs Phasen des Managementsystems
Abbildung 3.3: Einordnung der Konzepte von Kaplan und Norton in den Managementprozess
Abbildung 3.4: Palladium Hall of Fame - Mitglieder von 2000 bis 2013 nach Branchen
Abbildung 3.5: Annahmen bezüglich der Ursache-Wirkungs-Ketten in der BSC Literaturvergleich

Abbildung 4.1: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Michael E. Porter
Abbildung 4.2: Die Wertkette nach Michael E. Porter
Abbildung 4.3: Kostenantriebskräfte nach Michael E. Porter
Abbildung 4.4: Einordnung Porters Konzepte in den Managementprozess

Abbildung B.1: Einordnung der Unternehmensstrategie der Construmotive GmbH nach Porter
Abbildung B.2: Prinzip des modularen Baukastensystems der Construmotive GmbH
Abbildung B.3: Marktanalyse zur Festlegung der Produktpolitik
Abbildung B.4: Strategieentwicklung mittels der BCG-Matrix und dem Produktlebenszyklus
Abbildung B.5: Weiterentwicklung des bestehenden Produktsortiments

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Die Prozessphasen des strategischen Managements - Literaturvergleich

Tabelle 2.2: Methoden zur strategischen Analyse (intern und extern)

Tabelle 2.3: Beispiele für theoretische Konzepte zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie

Tabelle 3.1: Derzeitiger Implementierungsgrad der Balanced Scorecard - Literaturvergleich

Tabelle 4.1: Mögliche Eintrittsbarrieren für neue Marktteilnehmer
Tabelle 4.2: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter

Tabelle 5.1: Datenblatt - Interview Construmotive GmbH
Tabelle 5.2: Datenblatt - Interview Synthoplast GmbH
Tabelle 5.3: Zusammenfassung der Ergebnisse aus den beiden Fallstudien

1 Einleitung und Motivation

Was verbindet so unterschiedliche Unternehmen wie Apple, IKEA, BMW oder Walmart? Sie alle haben es geschafft, eine nachhaltig profitable Position am Markt einzunehmen, die es ihnen seit Jahrzehnten ermöglicht, zu den Weltmarktführern in ihrer jeweiligen Branche zu gehören. Dies erreichen sie dadurch, indem sie Wettbewerbsvorteile generieren, die langfristiges Wachstum sicherstellen und den Kunden einen deutlichen Mehrwert im Vergleich zu ihren Konkurrenten bieten (Magretta 2012). Welche Rolle dabei die Unternehmensstrategie spielt, kann vereinfacht dargestellt mit der Three Circle Analysis von Urbany und Davis (2007) gezeigt werden (vgl. Abbildung 1.1). Dazu werden drei sich überlappende Kreise gezeichnet, welche die Beziehungen des jeweiligen Unternehmens, der Wettbewerber und der Kunden zueinander abbilden. Von den entstehenden Schnittflächen haben die Bereiche A, B, C und D eine besondere strategische Bedeutung. Zunächst versucht ein Unternehmen, ein Wertangebot bereitzustellen, das einen möglichst großen Teil der Kundenbedürfnisse (Bereich D) abdeckt. Auch andere Anbieter konkurrieren um Marktanteile und so ergeben sich die Bereiche A und C, welche als spezifische Wettbewerbsvorteile des Unternehmens beziehungsweise der Wettbewerber gedeutet werden können. Teile der Kundenbedürfnisse können sowohl vom Unternehmen als auch von weiteren Anbietern befriedigt werden (Bereich B). Zielsetzung eines Unternehmens ist es, die eigenen strategischen Vorteile stetig auszubauen. Es muss sich überlegen, welche Kundenwünsche erfüllt werden können und wie es sich gleichzeitig damit von seinen Mitstreitern abgrenzen kann (Ausdehnung des Bereichs A). Die dargestellte Fläche A, die das langfristige Erfolgspotenzial eines Unternehmens anzeigt, wird aus Unternehmenssicht oft überschätzt und von den Kunden geringer wahrgenommen (Urbany und Davis 2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Die Strategieentwicklung in drei Kreisen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Three Circle Analysis von Urbany und Davis (2007, S. 30)

Nach Barney (1991) liegt für ein Unternehmen ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil dann vor, wenn es eine wertschöpfende Strategie verfolgt, die gleichzeitig von keinen anderen (potentiellen) Wettbewerbern genutzt wird und auch nicht dupliziert werden kann. Im Zuge der Digitalisierung, Globalisierung und des technologischen Wandels haben sich die Fristigkeiten von Wettbewerbsvorteilen stark verkürzt. In besonders schnelllebigen Branchen, wie beispielsweise der Unterhaltungselektronik, hält der Vorsprung eines Anbieters nicht selten nur weniger als ein Jahr. Unternehmen werden zunehmend flexibler, arbeiten kontinuierlich an Veränderungen ihrer Strategie und suchen ständig nach neuen Geschäftschancen (McGrath 2013).

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich damit, wie Firmen bei der Planung ihrer Unternehmensstrategie vorgehen können und welche theoretischen Erklärungsansätze es zur Generierung und Sicherung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen gibt. Das erste Kapitel befasst sich mit dem Begriff des strategischen Managements. Es beschreibt den Prozessablauf, den Unternehmen zur Strategiefindung verwenden können und gibt zu jeder Phase des Strategieprozesses Hilfestellungen aus gängiger Managementliteratur.

Die beiden nachfolgenden Kapitel schildern viel beachtete Modelle bekannter Strategen. Zum einen werden die Strategieansätze von Robert S. Kaplan und David P. Norton näher erläutert. Im Zentrum steht deren Konzept der Balanced Scorecard, ein ausgewogenes Kennzahlensystem, das unter anderem zur Planung, Umsetzung und Überprüfung der Unternehmensstrategie verwendet werden kann. Kaplan und Norton integrieren dieses Instrument in einen Regelkreis aus sechs Phasen und liefern somit ein umfassendes Managementsystem.

Zum anderen werden die Strategiethemen von Michal E. Porter, der vor allem durch sein Fünf- Kräfte-Modell berühmt geworden ist, behandelt. Nachdem die Five Forces, aus denen die Attrak- tivität einer Branche abgeleitet werden kann, dargelegt wurden, folgt die Beschreibung Porters generischer Wettbewerbsstrategien. Er zeigt, wie ein Unternehmen durch Kostenführerschaft, Differenzierung oder Schwerpunktkonzentration Wettbewerbsvorteile erzielen kann, solange es sich klar für eine der genannten Strategieausrichtungen entscheidet. Dabei kann sich das Unternehmen an den verschiedenen Aktivitäten der Wertkette orientieren. Am Ende der beiden Theorieteile werden jeweils die diskutierten Modelle dem anfangs aufgestellten Management- prozess zugeordnet und einzelne Inhalte kritisch hinterfragt. Es stellt sich heraus, dass sich sowohl Kaplan und Norton als auch Porter mit einigen Prozessschritten sehr intensiv auseinandersetzen und anderen weniger Beachtung schenken. In Bezug auf die Konzeptualisierung weisen die Ansätze der Ökonomen einige Schwächen auf. Beispielsweise scheinen die Stuck-in-the-middle - These Porters oder die kausalen Zusammenhänge der Strategy Map von keiner allgemeingültigen Gestalt zu sein.

Im letzten Kapitel wird die Praxistauglichkeit der theoretischen Modelle und des Prozesses des strategischen Managements anhand zweier Fallstudien mit mittelständischen Unternehmen untersucht. In den beiden Interviews wird deutlich, dass die Konstrukte von Kaplan und Norton für Unternehmen dieser Größe teilweise zu komplex und nicht zielführend sind. Porters Systeme finden dagegen in den Unternehmen häufige Anwendung. Beide Firmen positionieren sich bei ihrer Strategiewahl bewusst „zwischen den Stühlen“. Auch wenn das Bewusstsein für den strategischen Managementprozess und die Vielfalt der verwendeten Modelle bei den Befragten stark variiert, ähnelt der Ablauf der Strategieplanung doch sehr dem zu Beginn dieser Arbeit geschilderten Prozess.

2 Der Prozess des strategischen Managements

Nach der ursprünglichen Wortbedeutung geht der Begriff Strategie auf die altgriechische Bezeichnung „ stratos “ (das Heer) beziehungsweise „ strategos “ (die Kunst der Heerführung) zurück. Im Grundverständnis befasst sich eine Strategie mit der Planung der Zielerreichung und der Marktpositionierung einer Organisation oder eines Individuums (Hungenberg 2012, S. 5). Tatsächlich sind die ersten Abhandlungen zu Strategie im militärischen Bereich zu finden. Der etwa 500 v. Chr. in der chinesischen Zhou-Dynastie lebende Sun Tzu, Militärstratege und Philosoph, gilt als einer der frühesten Schriftsteller zu diesem Thema. Auf sein Werk über die Kunst des Krieges berufen sich noch heute Manager und Strategen aus der ganzen Welt. In 13 Kapiteln beschreibt Tzu verschiedenste Taktiken bei der Kriegsplanung, zu denen sich im übertragenen Sinne auch in der heutigen Planung von Unternehmensstrategien Parallelen ziehen lassen. Zum Beispiel betont Sun Tzu die Wichtigkeit, seinen Gegner genau zu analysieren, entscheidende Umweltfaktoren (wie Gelände, Klima, Entfernungen) zu beachten und seinen Ressourceneinsatz (Speere, Pfeile, Ochsen) zu kalkulieren. Eine seiner zentralen Aussagen ist, dass Krieg weitestgehend vermieden werden soll oder aber schnelle Siege herbeigeführt werden sollen, da die Kriegskosten enorm hoch sind und einen Staat gänzlich aufbrauchen können (Tzu 2013).

Die Disziplin des strategischen Managements geht über den klassischen Strategiebegriff hinaus und umfasst die ganzheitliche Ausrichtung eines Unternehmens. Sie hat vor allem in den 80er Jahren mit zunehmender Globalisierung und Beschleunigung des technologischen Wandels an Bedeutung gewonnen und ist über mehrere Entwicklungsphasen der Unternehmenssteuerung entstanden. Zu Beginn waren es einfache Finanzplanungen (Budgetierung, Projektplanung) bis Anfang der 50er Jahre. Diese wurden dann Mitte des Jahrzehnts aufgrund starken Wachstums zu längerfristigen Planungen ausgebaut und anschließend um Themen wie nachhaltige Wettbewerbs- vorteile, Steigerung des Unternehmenswerts oder Umweltanalysen zur strategischen Planung erweitert. Als schließlich erkannt wurde, dass die eigentlichen Probleme bei der Umsetzung dieser Pläne lagen, etablierte sich das Konzept des strategischen Managements in der Form, wie es heute bekannt ist: ein integriertes Managementsystem zur Entwicklung, Planung, Implemen- tierung und Kontrolle von Unternehmensstrategien (Welge und Al-Laham 2008, S. 11-14). Die Aufgabe des strategischen Managements ist es, die grundsätzliche Entwicklungsrichtung des Unternehmens festzulegen, dessen langfristigen Bestand und Erfolg zu sichern und die Markt- positionierung sowie Ressourcenallokation zu bestimmen. Damit schafft das strategische Management notwendige Voraussetzungen für die operative Effizienz in der Zukunft (Hungenberg 2012, S. 3-7).

Auf welche Art und Weise dies bewerkstelligt werden kann, ist Gegenstand zahlreicher Managementliteratur, welche mittlerweile ein fester Bestandteil des Lehrprogramms wirtschafts- wissenschaftlicher Studiengänge ist. Bezüglich des inhaltlichen Aufbaus lassen sich bei diesen meist zwei Vorgehensweisen beobachten. Einige Verfasser (z.B. Welge und Al-Laham 2008, Bea und Haas 2009) beschäftigen sich mit dem Prozess der Strategiefindung an sich, beschreiben also einen Ablaufplan für Manager zur Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Andere Ökonomen (wie Grant und Nippa 2006, Steinmann et al. 2013) behandeln hauptsächlich inhaltliche Themen des strategischen Managements (beispielweise konkrete Strategietypen oder Analysewerkzeuge), ohne explizit auf den Strategieprozess einzugehen. Jedoch können auch bei letzteren implizit Einordnungen in den Managementprozess getroffen werden, sodass sich grundsätzlich fünf Hauptphasen des strategischen Managements abzeichnen: strategische Zielplanung, strategische Analyse und Prognose, Strategieentwicklung und -bewertung, Strategieimplementierung sowie Kontrolle und Anpassung der Unternehmensstrategie. Tabelle 2.1 clustert die Inhalte gängiger Managementlektüren nach den beschriebenen Prozessphasen, wobei in einigen Fällen keine überschneidungsfreie Zuordnung möglich ist und sicherlich auch eine alternative Aufteilung denkbar wäre (beispielsweise kann die Balanced Scorecard nicht nur zur Strategieimplementierung, sondern auch zur internen Analyse verwendet werden). Diese selektive Auswahl an Konzepten und Strategieansätzen kann natürlich die Vielfalt an Management- Themen nicht abdecken, soll aber die wesentlichen theoretischen Modelle vor dem Hintergrund des Prozessablaufs zur Strategiefindung und -umsetzung aufzeigen. Auf einige davon wird bei der Beschreibung der einzelnen Prozessphasen im weiteren Verlauf noch näher eingegangen. Wie aus der Aufstellung ersichtlich ist, setzen sich die meisten Autoren mit fast allen fünf Phasen auseinander, lediglich der letzte Prozessschritt (Kontrolle und Anpassung der Unternehmens- strategie) wird teilweise etwas spärlich behandelt. Zudem gibt es einige Punkte (u.a. Umweltanalyse, Vision, Ressourcenanalyse, Budgetierung), die in allen untersuchten Aus- führungen zu finden sind und bestimmte Spezialthemen (z.B. Risiko-, Projekt-, Change- Management), die nur von wenigen Wissenschaftlern näher beleuchtet werden. Zur Vereinfachung sind nur Themen aufgeführt, die in mindestens drei der ausgewählten Werke näher diskutiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Die Prozessphasen des strategischen Managements - Literaturvergleich

Quelle: Eigene Darstellung

Im Folgenden wird der Prozess des strategischen Managements geschildert und dargelegt, wie Unternehmer sukzessive vorgehen können, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das Grundgerüst dazu liefern Welge und Al-Laham (2008), die den Gesamtprozess am genauesten abbilden.

2.1 Strategische Zielplanung

An erster Stelle des Planungsprozesses steht die Formulierung der Unternehmensphilosophie beziehungsweise Vision. Sie verkörpert die grundsätzlichen Vorstellungen eines Unternehmens im Hinblick auf seine langfristige Positionierung. Zum Beispiel formuliert Siemens seine Vision folgendermaßen:

„ Demografischer Wandel, Urbanisierung, Klimawandel und Globalisierung - diese Megatrends stellen die Menschheit vor Aufgaben von bisher unbekannten Dimensionen. Der Wandel, den wir derzeit erleben, wird anhalten und unsere Welt langfristig prägen. Vor dem Hintergrund tief greifender weltweiter Veränderungen formulieren wir den Anspruch an uns selbst und damit unsere Vision für alle Geschäftsfelder. Siemens - der Pionier in: Energieeffizienz, industrieller Produktivität, Gesundheitsversorgung der Zukunft, intelligenten Infrastrukturlösungen. “ (Siemens 2014)

Während die Vision vorwiegend an die Unternehmensumwelt gerichtet ist, definiert die Unternehmensführung zusätzlich ein Leitbild, das vor allem an die eigenen Mitarbeiter gerichtet ist und gewünschte Verhaltensweisen kommuniziert. Außerdem wird in den Unternehmens- werten festgelegt, inwiefern das Unternehmen soziale Verantwortung in verschiedenen Bereichen übernehmen will (Umwelt, Korruption, Rassismus, etc.). Die Mission gibt den Hauptzweck der Unternehmung an und zeigt auf, welche Kundenbedürfnisse befriedigt und welche Kundengruppen bedient werden sollen. Ein Auszug aus dem Mission Statement von Adidas lautet beispielsweise wie folgt:

„ Wir sind Innovations- und Designführer und streben danach, mit jedem Produkt, das wir auf den Markt bringen, Sportlern aller Leistungsstufen zu Spitzenleistungen zu verhelfen. “

(Adidas 2014)

Nachdem die grundlegende Unternehmensausrichtung dargelegt wurde, sind konkrete strategische Ziele abzugrenzen, die finanzwirtschaftlicher (Umsatz, Rentabilität, Kapital- struktur) oder nicht-finanzwirtschaftlicher (Mitarbeiterzufriedenheit, Umweltschutz, Image) Natur sein können. Diese Zielsetzungen steuern vorwiegend auf die Sicherung der Überlebensfähigkeit, also des langfristigen Erfolgs des Unternehmens hin und sollten möglichst präzise formuliert werden, sowohl auf Unternehmensebene als auch durch weitere Aufgliederung für die einzelnen Geschäftsbereiche (Welge und Al-Laham 2008, S. 191-212; Bea und Haas 2009, S. 71-77).

2.2 Strategische Analyse und Prognose

Vor der eigentlichen Strategieentwicklung gilt es, die nötige Informationsbasis zu schaffen, um mögliche Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld, aber auch im Unternehmen selbst, frühzeitig zu identifizieren. Dazu sind zum einen externe Analysen durchzuführen, um sich fundiertes Wissen bezüglich des bestehenden Branchenumfelds anzueignen und das Verhalten der Wettbewerber zu verstehen. Die externen Faktoren weisen häufig eine hohe Komplexität auf und viele Einflussgrößen (wie Wechselkurse, Zinsen, Marktrisiken, Regularien) sind nicht be- einflussbar. Deswegen muss der Fokus auf die für ein Unternehmen relevanten Elemente der Umwelt gelegt werden. Zum anderen sollte sich das Management ein Bild von der eigenen Unternehmenslage machen und mittels interner Analysen vorhandene Stärken und Schwächen aufzeigen (Welge und Al-Laham 2008, S. 289).

Nicht nur die derzeitige Unternehmens- und Branchensituation ist bei der Planung der Strategie von Bedeutung. Um die Wettbewerbspositionierung langfristig zu sichern, werden Prognosen der künftigen Markt- und Unternehmensentwicklung durchgeführt und durch Simulation verschiedener Konstellationen mögliche Gefahrenherde rechtzeitig aufgedeckt. Tabelle 2.2 zeigt Beispiele gebräuchlicher interner und externer Analysemethoden, gibt aber nur einen Bruchteil des Repertoires an Instrumenten zur strategischen Analyse wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.2: Methoden zur strategischen Analyse (intern und extern)

Quelle: Eigene Darstellung

Wirft man einen Blick auf empirische Befunde zur strategischen Analyse, stellt man fest, dass sich Unternehmen bei externen Betrachtungen vor allem auf Kunden und Konkurrenten konzentrieren. Bei der Durchführung von internen Analysen berufen sie sich vorwiegend auf vergangenheitsorientierte Informationen des Rechnungswesens (Kennzahlen, Kosten- und Erlössituation) und stellen dabei oft keinen Bezug zur strategischen Ausrichtung her. Nur wenige Unternehmen führen prognostizierende Aktivitäten zur Frühaufklärung durch und nutzen vielmehr kurzfristige Indikatoren, die lediglich den Ist-Zustand beschreiben (Welge und Al-Laham 2008, S. 438-446).

2.3 Strategieentwicklung und -bewertung

Die wohl anspruchsvollste und komplexeste Phase im Managementprozess stellt die Strategieentwicklung dar. Auf Basis der internen und externen Analysen werden alternative Strategieansätze erarbeitet, bewertet und schließlich eine Strategieformulierung gewählt, die unter optimaler Berücksichtigung der Ressourcenbasis die Erreichung der im ersten Schritt festgelegten Ziele anstrebt. Sie erklärt, wie sich das Unternehmen am Markt positioniert und auf welche Weise nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Die Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Unternehmensstrategie sind nahezu endlos (Hungenberg 2012, S 194-199). Deswegen soll sich dieser Teil auf die klassischen Managementansätze beschränken und lediglich ein Bewusstsein für die Vielfalt an Konzepten und Theorien zu diesem Thema schaffen.

Eine weit verbreitete Klassifizierung von Strategien stellt die Abgrenzung marktorientierter (Market-based View, MBV) von ressourcenorientierten Ansätzen (Resource-based View, RBV) dar. Die MBV reflektiert den potenziellen Unternehmenserfolg aus der Perspektive des Absatzmarktes. Kritische Erfolgsfaktoren ergeben sich aus der Struktur und den Anforderungen des Marktes. Entscheidend ist hier die Positionierung des Unternehmens in einer attraktiven Branche und dessen Reaktionen auf sich verändernde Marktgegebenheiten. Als wohl bekanntestes MBV-Modell gilt das Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (vgl. Kapitel 4.2). Auf der anderen Seite steht das RBV-Paradigma, das einzigartige Unternehmensressourcen (z.B. Mitarbeiter, Patente, Wissen) und deren Kombinationen als Treiber für einen langfristigen Erfolg sehen. Es ist somit die unterschiedliche Ausstattung an Ressourcen und Fähigkeiten, die einigen Unternehmen im Vergleich zu ihren Mitbewerbern einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Gerade in sehr dynamischen Branchen mit rasantem technologischen Wandel können RBV- Ansätze wie Kernkompetenzen (vgl. Tabelle 2.2) eine entscheidende Rolle spielen (Bea und Haas 2009, S. 28-33). Die RBV wurde in verschiedene Richtungen weiterentwickelt. Es existieren beispielsweise Erweiterungen wie die Relational View (Dyer und Singh 1998), welche die Bedeutung von Ressourcen in unternehmensübergreifenden Netzwerken fokussiert oder der Dynamic-Capabilities- Ansatz (Eisenhardt und Martin 2000), der die Notwendigkeit zu ständigen Veränderungen und Neukombinationen interner und externer Ressourcen, gerade in rasch wandelnden Branchen, betont. Daran anknüpfend ist mittlerweile auch der wissensorientierte Ansatz (Knowledge-based View) immer wichtiger geworden, welcher Unternehmensressourcen in Form von Wissen als die elementare Quelle für Wettbewerbsvorteile sieht. Im heutigen Informationszeitalter, in dem digitale Medien den Austausch von Wissen deutlich vereinfacht haben, ist es unabdingbar, das im Unternehmen generierte Know-How zu sichern und vor Verlust oder Kopie durch Wettbewerber zu schützen (Bea und Haas 2009, S. 368-374).

Anders als beim MBV oder RBV gehen Vertreter des evolutionstheoretischen Ansatzes von einer nur sehr begrenzten aktiven Gestaltung einer Unternehmensstrategie aufgrund der äußerst komplexen Umwelt aus. Wie in der Biologie geht es hauptsächlich um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens mittels Anpassungen an äußere Gegebenheiten und Reaktionen des Managements auf sich verändernde Marktstrukturen. Der Geschäftsführung wird also weniger die Funktion der Unternehmensleitung zuteil, als dass sie vielmehr eine optimale Unternehmens-architektur zur Verfügung stellt, die die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung gewährleistet (Welge und Al- Laham 2008, S. 138-142; Grant und Nippa 2006, S. 396-398). In diesem Zusammenhang spricht man auch von emergenten Strategien, die nicht bewusst herbeigeführt werden, sondern aus zufälligen Aktivitäten der Marktteilnehmer entstehen (Mintzberg 1987).

Nachfolgende Auflistung zeigt weitere in der Managementliteratur geläufige Theorien und Ansätze zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.3: Beispiele für theoretische Konzepte zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie

Quelle: Eigene Darstellung

Die obigen Beispiele decken natürlich bei weitem nicht alle relevanten Strategiethemen ab. So müssen sich Manager auch mit strategischen Fragestellungen aus den Bereichen Beschaffung, Produktion, Marketing oder Finanzen auseinandersetzen. Die Strategieplanung sollte dabei, je nach Organisationsstruktur, auf mehreren Ebenen erfolgen. Zum einen wird eine Strategie auf Gesamtunternehmensebene definiert, die meist auf eine Steigerung des Unternehmenswerts ausgelegt ist und die bestimmt, in welchen Branchen und Märkten operiert werden soll. Zum anderen erklärt die Strategie auf Geschäftsbereichsebene, wie in den einzelnen SGEs Gewinne erwirtschaftet werden können und wo die Wettbewerbsvorteile zu suchen sind. Bei Bedarf kann sie auch auf funktionalen Ebenen innerhalb der Geschäftsbereiche (z.B. Forschung, Produktion, Vertrieb, etc.) noch weiter aufgeschlüsselt werden (Grant und Nippa 2006, S. 44-46).

Nach einer Studie von Welge und Al-Laham (2008, S. 777-787) konzentrieren sich Unternehmen bei der Strategieentwicklung vorwiegend auf ihre Stärken und vernachlässigen den Abbau bestehender Schwächen, was nicht im Einklang mit einer langfristigen strategischen Ausrichtung steht. Auch die Nutzung von Synergieeffekten tritt für die meisten Unternehmen in den Hintergrund, jedoch verwendet der Großteil verschiedene theoretische Methoden und Instrumente zur Strategieformulierung. Besonders die Inhalte der Portfolioplanung (vgl. Tabelle 2.3) scheinen beliebte Werkzeuge zur Entwicklung der Unternehmensstrategie zu sein.

2.4 Strategieimplementierung

Alle Mühen der vorangegangenen Phasen sind vergebens, wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, die strategischen Pläne in die Tat umzusetzen. Mindestens genauso wichtig wie der Prozessschritt der Strategieentwicklung ist deswegen auch deren Umsetzung und Implemen- tierung. Die erarbeitete Strategie muss auf operativer Ebene konkretisiert werden. Dabei liegt der Fokus unter anderem auf Themen wie der Organisationsstruktur, Ablauforganisation, Ressourcen- allokation, Anreizsystemen, Prozessoptimierungen, Projektmanagement, Personaleinsatz oder Produktionsplanung. In der Regel wird die Gesamtstrategie in Unterthemen zerlegt, für deren Zielerreichung anschließend strategische Initiativen gebildet werden. Diese Maßnahmenbündel werden in eine zeitliche Reihenfolge gebracht und sowohl zwischen den einzelnen SGEs (horizontal) als auch innerhalb der Geschäftsbereiche (vertikal, z.B. top-down) abgestimmt und kommuniziert. Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden, die strategische Zielsetzung einerseits zu verstehen (Motivation, Identifikation mit der Strategie, Akzeptanz) und andererseits zu deren Erfüllung beitragen zu können (z.B. Schulungen, Mitarbeiterentwicklung). Nur wenn ein gemeinsames Grundverständnis bezüglich der angestrebten Unternehmensentwicklung geschaffen wird, kann die Strategie letztendlich durchgesetzt werden (Bea und Haas 2009, S. 214-230; Welge und Al-Laham 2008, S. 791-813).

Ein probates Steuerungsinstrument bei der Operationalisierung von Unternehmensstrategien ist die Budgetierung, welche die Strategie in Form von wertmäßigen Größen (Umsatz, Kosten, Gewinne, etc.) zum Ausdruck bringt. Sie zeigt Handlungsspielräume und sorgt dafür, dass die verfügbaren Ressourcen im Rahmen der Zielvorgaben effizient eingesetzt werden. Oft unterscheidet man zwischen strategischen Budgets (Rahmenbudgets), die den langfristigen Mitteleinsatz zur Existenzsicherung des Unternehmens festlegen (z.B. Technologien, Forschung und Entwicklung), und operativen Budgets, die einen höheren Detaillierungsgrad aufweisen und die Ressourcenverteilung für das laufende Geschäft erfassen (Steinmann et al. 2013, S. 348-356). Die Realisierung der Strategie kann logischerweise nicht nur unter finanziellen Aspekten erfolgen. Eine Erweiterung um zusätzliche Dimensionen berücksichtigt das weit verbreitete Konzept der Balanced Scorecard beziehungsweise Strategy Maps, die in Kapitel 3.1 näher erläutert werden.

Teilweise auch als ganzheitlicher strategischer Management-Ansatz gesehen, hat sich bei vielen, nicht nur produktionslastigen Unternehmen das Prinzip des Total Quality Managements (TQM) etabliert. Es strebt die kontinuierliche Verbesserung und Vereinfachung der betrieblichen Prozesse an. Qualität wird zum Leitgedanken der gesamten Unternehmensphilosophie. Demnach kann durch Reduzierung der Kosten für Fehler, Nacharbeiten, oder Reklamationen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitstreitern erzielt werden. Dies kann aber nur erreicht werden, wenn Mitarbeiter verstärkt bei der Analyse der Fertigungsaktivitäten und Qualitätsverbesserungen eingebunden werden. Es gibt zahlreiche andere Abwandlungen und Erweiterungen des Qualitätsmanagements (z.B. EFQM, Kaizen, Six Sigma), auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll (Hungenberg 2012, S. 237-238).

Als Kernbestandteil der operativen Planung sind Informationssysteme, man spricht auch von Management-Informationssystemen (MIS), heutzutage unabdingbar. Im täglichen Geschäft von Großunternehmen entsteht eine Informationsflut an Daten (z.B. Kundendaten, Aufträge, Einkaufspreise, Marktentwicklung), die zu Planungs-, Dokumentations- und Kontrollzwecken verarbeitet werden müssen. Computergestützte Informationssysteme dienen dazu, relevante Daten zu sammeln, zu strukturieren und den richtigen Personen an den richtigen Stellen zur Verfügung zu stellen. So können die ausgewerteten Informationen beispielsweise auf strategischer Ebene die Entscheidungsfindung des Managements oder auf operativer Ebene die Produktionsplanung unterstützen. Bei der Bereitstellung von Informationen ist zunehmend eine Dezentralisierung zu beobachten, sodass Mitarbeiter relativ unkompliziert auf benötigtes Wissen zurückgreifen können. Ein Beispiel hierfür sind internetbasierte Informationssysteme oder unternehmenseigene Intranets (Grant und Nippa 2006, S. 273; Hungenberg 2012, S. 358-363).

2.5 Kontrolle und Anpassung

In regelmäßigen Abständen ist es notwendig, den Zielerreichungsgrad und die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu überprüfen. Das Setzen von Meilensteinen und Soll-Ist-Vergleiche decken mögliche Abweichungen von Plangrößen auf, um Kurskorrekturen vorzunehmen. Aber auch Prämissenkontrollen sollten durchgeführt werden, die analysieren, ob die bei der Strategieentwicklung gemachten Annahmen (z.B. Absatzzahlen, Wechselkurse, Marktent- wicklungen, Kundengewohnheiten) noch gültig sind oder ob gewisse Kernkompetenzen an Relevanz verloren haben. Zudem ist es für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens wichtig, mögliche Potenziale (z.B. Veränderungen in der Unternehmensumwelt) zu beobachten. Von diesen hängt die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens ab. Neben den zuvor genannten MIS, sind es vor allem die Bereiche Rechnungswesen und Controlling, die beispielsweise durch Kennzahlen- vergleiche, Plankostenrechnungen oder Profitabilitätsanalysen bestimmte Kontrollfunktionen übernehmen (Hungenberg 2012, S. 394).

Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es also, die ursprüngliche Ausgangslage kontinuierlich kritisch zu hinterfragen und bei Bedarf Anpassungen oder Überarbeitungen der Unternehmens- strategie in die Wege zu leiten. Somit findet der Kontrollprozess einerseits parallel zu den anderen Phasen des strategischen Managements statt (laufende Überwachung) und andererseits in wiederkehrenden Rhythmen (z.B. jährliche Lagebesprechungen) am Ende des Planungs- und Implementierungsprozesses. Man kann deshalb auch von einem Managementzyklus sprechen, einem Kreislauf der revolvierenden Entwicklung und Adjustierung der Unternehmensstrategie (vgl. Abbildung 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Der Prozess des strategischen Managements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den Managementprozess von Welge und Al-Laham (2008, S. 186)

Wie schon anfangs erwähnt lassen die Inhalte dieses Kapitels die Fülle an Ausführungen zum strategischen Management nur erahnen. Die unzähligen Einzelergebnisse in der Literatur sowie stark variierende Begrifflichkeiten und Konzeptualisierungen in der Forschung machen es kaum möglich, einen allgemeingültigen Strategieprozess zu definieren. Zudem wird das strategische Management heutzutage in rasant entwickelnden Märkten ständig mit neuen Anforderungen und Problemen konfrontiert, was eine Abbildung des aktuellen Forschungsstands nicht gerade erleichtert. Der abgebildete Prozessablauf soll als grobes Raster zur Strategiefindung dienen, die Bestückung der einzelnen Phasen mit geeigneten Modellen und Werkzeugen bleibt Aufgabe des jeweiligen Unternehmens. Die Übergänge der Prozessschritte sind dabei großteils fließend, verschiedene Konzepte sind durchaus in mehreren Phasen anzuwenden, zwischen welchen in unterschiedlichem Ausmaß Vor- und Rückkopplungseffekte bestehen. Aufgrund ihrer Vielfalt an möglichen Ansätzen, ihrer komplexen und zeitintensiven Planung sowie ihrer hohen Bedeutung für die Erfolgswirksamkeit der Unternehmung, sind die Phasen der Strategieentwicklung und -implementierung im Gesamtablauf am stärksten zu gewichten.

Nach einem ersten Überblick, wie der Weg zur Strategie aussehen kann und auf welche Instrumente und theoretischen Konstrukte dabei zurückgegriffen werden kann, befassen sich die zwei anschließenden Kapitel ausführlicher mit den Managementansätzen renommierter Ökonomen. Zunächst folgen Strategiethemen von Robert S. Kaplan und David P. Norton, die besonders mit ihrer Balanced Scorecard und dem integrierten Managementsystem für weltweites Aufsehen gesorgt haben. Danach werden die Strategieansätze von Michael E. Porter (Branchenstrukturanalyse, Wertkette, Generische Strategien), einem der bekanntesten Theoretiker auf diesem Gebiet, behandelt. Die genannten Konzepte finden in der Literatur große Beachtung und werden auch heute noch in den meisten BWL- und Management-Vorlesungen gelehrt (vgl. Tabelle 2.1). Es wird gezeigt, wie sich diese Modelle in den zuvor geschilderten Strategieprozess einordnen lassen und welchen Nutzen sie für Unternehmer bei der strategischen Ausrichtung bringen können. Teilbereiche decken sich mit Inhalten dieses Kapitels, sollen aber nochmals unverzerrt aus Sicht der Autoren wiedergegeben werden, um später deren Gesamtbeitrag zum Managementprozess besser vergleichen und bewerten zu können.

3 Strategieansätze von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Nach jahrelangen Studien in Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen kamen Prof. Robert S. Kaplan und Dr. David P. Norton zu dem Ergebnis, dass der alleinige Fokus auf traditionelle Finanzkennzahlen keine ausreichende Entscheidungsgrundlage für Manager sein kann. Es war die logische Konsequenz aus dem Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter, das zahlreiche neue Herausforderungen mit sich brachte. Besonders die Bedeutung von immateriellen Vermögenswerten wie Kundenbeziehungen, Know-How, Innovationsfähigkeit oder Mitarbeiter- motivation haben stark zugenommen (Kaplan und Norton 1992). Um diese Potentiale wirkungsvoll ausschöpfen zu können, bedarf es eines erweiterten Instrumentariums, das alle kritischen Werttreiber für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit erfasst. Die beiden Ökonomen entwickelten daraufhin ein Tool zur Leistungsmessung, das sowohl finanzielle als auch operative Messgrößen berücksichtigt. Mithilfe dieses ausgewogenen Kennzahlensystems, der Balanced Scorecard (BSC), sollen Führungskräfte einen schnellen und umfassenden Überblick über das Unternehmen bekommen (Kaplan und Norton 1996a, S. 1-19). Dieses Kapitel befasst sich zuerst mit dem strukturellen Aufbau der BSC und der Bedeutung von Ursache-Wirkungs-Ketten. Anschließend wird gezeigt, wie die Scorecard in ein integriertes Managementsystem zur kontinuierlichen Planung und Umsetzung der Unternehmensstrategie überführt wird. Nach einer Einordnung der Konzepte in den strategischen Managementprozess werden im letzten Teil grundlegende Annahmen des Modells kritisch hinterfragt und derzeitige Entwicklungsstände der BSC in der Praxis untersucht.

3.1 Die Balanced Scorecard

Die folgenden Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf das Basiswerk von Kaplan und Norton (1996a) zur Einführung in die Prinzipien der Balanced Scorecard. Eine klassische BSC beinhaltet vier Perspektiven: die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern- und Entwicklungs- perspektive. Damit schließt sie die Lücke in vielen bis dato gängigen Managementansätzen, nämlich die fehlende Verknüpfung finanzieller Kennzahlen mit Schlüsselfaktoren zukünftiger Leistungen. Die „Balance“ ist vor allem in der Kombination von internen und externen, vergangenheitsbezogenen und zukunftsorientierten, kurzfristig und langfristig ausgerichteten, sowie quantifizierbaren und subjektiven Messgrößen zu sehen. In den vier Bereichen werden im Schnitt 20 bis 25 Kennzahlen, die sehr stark an die Unternehmensvision und -strategie gekoppelt

sind, eingesetzt. Zunächst werden die Kernpunkte jeder Perspektive erläutert und im Anschluss daran die Wichtigkeit der Kausalbeziehungen zwischen den einzelnen Ebenen hervorgehoben.

3.1.1 Die Finanzperspektive

Dass finanzwirtschaftliche Kenngrößen eine bedeutende Rolle bei der Leistungsbewertung eines Unternehmens spielen, steht außer Frage. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, dessen interne Prozessabläufe oder die Beziehungen zu seinen Kunden können noch so gut sein. Wenn langfristig keine Gewinne erwirtschaftet werden und somit auch kein Mehrwert für die Aktionäre geschaffen werden kann, ist die Überlebensfähigkeit der gesamten Unternehmung gefährdet. Deswegen sollten die Ziele der Finanzperspektive, die den angestrebten ökonomischen Erfolg einer Organisation widerspiegeln, auf den anderen drei Bereichen aufbauen und sich logisch aus diesen ableiten lassen.

Aus finanzieller Sicht formulieren Kaplan und Norton drei grundlegende Aufgaben, die in jeder Unternehmensstrategie verankert sein sollten. Zum einen gilt es, nachhaltiges Ertrags- wachstum zu erzielen und den Ertragsmix zu optimieren. Das heißt, ein Unternehmen muss auf die sich ständig verändernden Kundenanforderungen eingehen und dementsprechend neue Produkte herstellen, die einen möglichst großen Beitrag zur gesamten Wertschöpfung leisten. Auch neue Anwendungsgebiete für bestehende Produkte und Ausweitungen auf andere Absatzmärkte können als zusätzliche Einnahmequelle in Betracht gezogen werden. Zum anderen dürfen Maßnahmen zur Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung, wie beispielsweise Standardisierungen oder Prozessoptimierungen, nicht vernachlässigt werden. Die dritte Hauptaufgabe ist die effiziente Nutzung von Vermögenswerten. So kann zum Beispiel die Optimierung der Ressourcenverteilung zwischen den Geschäftseinheiten oder die Senkung des Nettoumlaufvermögens die Finanzposition des Unternehmens erheblich stärken. Wie stark diese drei Ziele jeweils gewichtet werden, hängt davon ab, in welcher Phase des Lebenszyklus (Wachstum, Reife, Sättigung) sich das Unternehmen gerade befindet.

In vielen Branchen, etwa bei Versicherungsunternehmen, hängt der Unternehmenserfolg verstärkt von nicht beeinflussbaren Risiken ab. Erscheint es strategisch sinnvoll, können auch Ziele des Risikomanagements (z.B. Höhe der Rückstellungen, Verlustrisiken) in die Finanzperspektive integriert werden (Kaplan und Norton 1996a, S. 47ff.).

Häufig verwendete Kennzahlen für die beschriebenen finanziellen Themen sind: Return on Invested Capital, Return on Capital Employed, Economic Value Added, Working Capital, Cashflow oder Auftragsbestand.

3.1.2 Die Kundenperspektive

In der Kundenperspektive wird festgelegt, welches Kundensegment bedient werden soll. Zudem wird das Leistungsversprechen des Unternehmens an seine Abnehmer formuliert und in Form von Messgrößen, welche die für den Kunden wichtigen Faktoren abbilden, festgehalten. Es wird ersichtlich, wie sich das Unternehmen aus Kundensicht von seinen Wettbewerbern abgrenzt und einen Mehrwert für sie schafft. Dazu ist es vorab notwendig, eine Datenbasis bezüglich der oft sehr unterschiedlichen Kundenwünsche zu erarbeiten, um das Nutzenversprechen für den Kunden dementsprechend auszurichten.

Im Hinblick auf die zu verwendenden Kennzahlen lassen sich zwei Haupttypen charakterisieren. Die Gruppe der Kernkennzahlen enthält generelle Messwerte, die in den meisten BSC wiederzufinden sind. Sie behandeln Themen wie Marktanteile, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität. Da sie eher rückblickend Ergebnisse liefern, kann auch von Spätindikatoren gesprochen werden. Um aber auch Aussagen über die erforderlichen Maßnahmen zur Zielverfolgung machen zu können, sind zusätzlich Leistungstreiber- kennzahlen nötig. Sie stellen Wertangebote für den Kunden dar und geben Aufschluss darüber, wie die Zielsetzungen der obigen Hauptkategorien erreicht werden können. Zwar unterscheiden sie sich deutlich von Branche zu Branche, jedoch befassen sie sich hauptsächlich mit den drei Bereichen Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen und Unternehmensimage. Messgrößen dieser Gruppe zielen meist auf Zeit (Lieferzeiten, Reparaturdauern, etc.), Qualität (z.B. Reklamationen, Fehlerquoten) und Preis (beispielsweise Kaufpreis, Anschaffungskosten, Rentabilität) von kundenbezogenen Prozessen ab (Kaplan und Norton 1996a, S. 63ff.). Je nach individueller Schwerpunktverlagerung auf diese Kernbereiche kann sich ein Unternehmen bei der Formulierung des Nutzenversprechens in drei Richtungen entwickeln. Legt ein Unternehmen vor allem Wert auf langfristige Kundenbeziehungen und einen sehr hochwertigen Kundenservice, so kann es eine breite Vertrauensbasis bei seinen Kunden schaffen und man spricht auch von C ustomer Intimacy (z.B. Allianz). Andere Unternehmen sind eher bemüht, ein möglichst hohes Preis-/Leistungsverhältnis zu bieten und durch schnelle Reaktionszeiten sowie großes Produktsortiment zu glänzen. Für sie steht hauptsächlich Effizienz im Vordergrund und sie fallen in die Kategorie Operational Excellence (z.B. Aldi). Die dritte Art zur Konzipierung eines Wertversprechens stellt das Prinzip des Product Leadership dar (z.B. Apple). Unternehmen dieser Klassifikation konzentrieren sich auf Funktionalität und Produkteigenschaften. Sie haben den Anspruch, Innovationsführer zu sein und ihren Kunden einzigartige Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. In der Regel gelingt es erfolgreichen Anbietern, sich in einem der drei Gebiete von ihren Wettbewerbern abzuheben, während sie in den andern beiden Bereichen durchschnittliche Leistungen erzielen (Kaplan und Norton 2000).

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