Qualität bei Golfanlagen. Eine quantitative Befragung von Golfmanagern zum Status Quo und Einsatz des Qualitätsmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Qualitätsmanagement im Sport
2.1 Qualitätsmanagement und seine Bedeutung
2.2 Implementierung und Zertifizierung von Qualitätsmanagement
2.3 Bedeutung von Qualitätsmanagement im Golfsport

3 Methodik
3.1 Empirischer Ansatz als Methode der Kommunikationswissenschaft
3.2 Zielsetzung und Fragestellung
3.3 Quantitative und Qualitative empirische Methoden
3.4 Untersuchungsaufbau
3.5 Auswahl der Gesprächspartner
3.6 Untersuchungsdurchführung
3.7 Auswertungsmethode

4 Qualität bei deutschen Golfanlagen - eine empirische Analyse
4.1 Auswertung
4.1.1 Experteninterviews
4.1.1.1 Qualitätsmanagement - Definition, Bekanntheit, Einsatz
4.1.1.2 Vorteile durch „Golf und Natur“ und „SQD“
4.1.1.3 Gründe für oder gegen eine Implementierung der QM-Systeme
4.1.1.4 Nachhaltigkeit und Sicherung von Golfanlagen
4.1.2 Online Umfrage
4.1.2.1 Zur Person
4.1.2.2 Qualitätsmanagement: Definition, Bekanntheit, Einsatz
4.1.2.3 Bedeutung von Qualitätsmanagement
4.1.2.4 Vorteile/ Nachteile durch Qualitätsmanagement
4.1.2.5 Gründe für und gegen eine QM-Implementierung
4.1.2.6 Nachhaltigkeit und Sicherung
4.1.2.7 Kundenzufriedenheit
4.2 Interpretation
4.3 Hypothesen

5 Qualitätsmanagement im Golfsport
5.1 Kontroverse These über QM-Systeme contra Zertifizierungssysteme
5.2 Golf und Natur
5.3 ServiceQualität Deutschland am Beispiel Airport Golf Hahn GmbH

6 Zusammenfassung und Reflektion

7 Anhang

8 Quellenverzeichnis

Vorwort und Danksagung

Die vorliegende Masterarbeit ist im Rahmen meines Studiums des Sportmanagements an der Hochschule für angewandtes Management am Campus Treuchtlingen entstanden.

Mein erster Dank geht an Professor Dr. Dirk Jungels für die Themenstellung, die kompetente wissenschaftliche Beratung und die fachliche Betreuung seitens der Hochschule. Ich danke Rainer Gehring (Geschäftsführer des Baden-Württembergischen Golfverbandes) für die Unterstützung und die Möglichkeit das Anschreiben der Online-Umfrage über den BWGV an die Golfanlagen zu verschicken.

Besonderer Dank geht an Adriaan A. Straten für die vielseitige Unterstützung, kompetente Beratung und sein außerordentliches Engagement.

Weiterhin bedanke ich mich ausdrücklich bei den Experten für die sehr ausführlichen, interessanten und kompetenten Sichtweisen und für die entgegengebrachte Mühe und Zeit hinsichtlich der durchgeführten Interviews. An dieser Stelle möchte ich Personen namentlich erwähnen, die folgende Masterarbeit in diesem Umfang erst ermöglichten: Helmut Stais, Sebastian Kaiser, Adriaan A. Straten, Rainer Goldrian, Marc Biber und Andreas Dorsch. Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Lebensgefährtin Fleur Hellweg, für ihre intensive Unterstützung, ihre unerschöpfliche Geduld, Ermutigung und ihr stets offenes Ohr. Abschließend gilt mein Dank allen Personen, die mir durch ihre Unterstützung geholfen haben diese Arbeit zu erstellen.

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über die Methoden der Kommunikationswissenschaft

Abbildung 2: Nennungen von bekannten QM-Systemen/ Zertifizierungen

Abbildung 3: Gründe für und gegen Implementierung

Abbildung 4: Auswertung Feldbericht

Abbildung 5: Zugriffe nach Tageszeiten

Abbildung 6: Teilnehmerzahlen pro Tag

Abbildung 7: Bezeichnung ihrer Position

Abbildung 8: Auswahl „Andere“

Abbildung 9: Darstellung der Beschäftigungsjahre

Abbildung 10: Angaben über Ausbildung/ Studium

Abbildung 11: Differenzierung zwischen Systemen und Modelle

Abbildung 12: Bekanntheit von Qualitätsmanagement-Systeme/ Modelle

Abbildung 13: Mit Qualitätsmanagement auseinandergesetzt?

Abbildung 14: Erfahrungen mit QM

Abbildung 15: Umsetzung von QM-Systemen

Abbildung 16: Bereits umgesetzte QM-Systeme

Abbildung 17: Ist Einsatz von QM sinnvoll?

Abbildung 18: Ist Einsatz von QM wichtig?

Abbildung 19: Gründe dagegen

Abbildung 20: Gründe dafür

Abbildung 21: Fähigkeit nachhaltig zu wirtschaften

Abbildung 22: Bestehende QM Systeme/ Modelle im Golf

Abbildung 23: Graphische Darstellung des Programmablaufs

Abbildung 24: Anforderungen an die Zertifikate „Golf und Natur“

Abbildung 25: Anfallende Kosten der einzelnen Golf und Natur-Zertifikate

Abbildung 26: Vorteile durch ein Golf und Natur- Zertifikat des DGV

Abbildung 27: Acht ServiceQuellen

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements für Nonprofit- Organisationen

Anhang 2: Leitfadeninterview

Anhang 3: Bestandsaufnahme der vier Umweltschwerpunkte

Anhang 4: Beispiel für einen tabellarischen Entwicklungsplan

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Heutzutage spielt Qualitätsmanagement nicht mehr nur in Produktionsbetrieben der Industrie und der Wirtschaft eine große Rolle. In den letzten Jahren hat sich das Bewusstsein ausgeprägt, dass Qualitätsmanagement auch im Bereich Sport, wie Verbände, Dienstleister und insbesondere gemeinnützige Sportvereine bzw. Nonprofit-Organisationen unerlässlich ist.¹ In einer Zeit des raschen und ständigen Wandels hat sich auch für Sportvereine ein entscheidender Wandel vollzogen. Künftig wird Qualität der bestimmende Wettbewerbsfaktor sein. Im Bereich des Golfsports wurde diese Thematik erst seit 2005 öffentlich aufgegriffen und diskutiert. Seitdem hat der DGV (Deutsche Golfverband) in Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für Naturschutz (BfN) das Konzept Golf und Natur entwickelt. Zusätzlich wird dieses Umwelt- und Qualitätsmanagement durch den Greenkeeper Verband Deutschland und dem Golfmanagement Verband Deutschland unterstützt.² Zuvor gab es durch den DGV kein Angebot für die Golfanlagen hinsichtlich eines umfassenden Qualitätsmanagements. Golfvereine wurden lediglich mit Checklisten und diversen Beratungsleistungen, z.B. für Turnierorganisation, durch den DGV unterstützt. Zu diesem Zeitpunkt sah der DGV noch keinen Bedarf, die Golfvereine bzw. die Golfanlagen mit einem ganzheitlichen Ansatz zu unterstützen. Ausschlaggebend waren die vom DGV nicht vorhandenen personellen Kapazitäten sowie bis dato die nicht vorhandene Nachfrage der Golfvereine.³

2005 verfasste Verena Römisch ihre Diplomarbeit zu diesem Thema. Zu diesem Zeitpunkt gab es zu dem Zusammenwirken von Qualitätsmanagement und dem Management in Golfvereinen kaum Erfahrungen, weil sich schlicht und ergreifend kaum jemand mit dieser Thematik auseinandersetzte. Selbst Gespräche, welche Frau Römisch mit Experten führte, ergaben „[…] keine konkreten Gestaltungsempfehlungen zur Implementierung eines umfassenden Qualitätsmanagements […].“⁴ Der Grund dafür war, dass 2005 wenige bis gar keine Erfahrungswerte über Qualitätsmanagement (nachfolgend QM) in Verbindung mit Golf vorhanden waren. Mittlerweile gibt es eine Reihe an QM-Systemen, die im Golfsport integriert wurden. In der wissenschaftlichen Literatur gibt es bisher nur wenige Veröffentlichungen. Zu diesen wenigen Schriften zählt die Diplomarbeit von Verena Römisch über Implementierungsansätze von QM-Systemen in Golfvereinen. Hinzu kommen zwei empirische Studien der GTC-Golf & Tourism Consulting in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Golfverband e.V. aus dem Jahr 2001 und 2005. Allerdings befassen sich beide wenig bis gar nicht mit Qualitätsmanagement. Es werden lediglich Aspekte des QM aufgegriffen, wie z.B. Kundenbindung. Darüber hinaus finden sich in der Fachzeitschrift „golfmanager“ des GMVD mehrere Artikel zum Thema Qualitätsmanagement. Allerdings gibt es keine empirischen Studien, über den Einsatz von QM-Modellen wie Golf und Natur oder ServiceQualität Deutschland (nachfolgend SQD) oder darüber wie Qualitätsmanagement auf deutschen Golfanlagen gesehen wird. Derzeit haben von den insgesamt 719 Golfanlagen⁵ in Deutschland 130 ein Umwelt- und Qualitätsmanagement umgesetzt⁶ (näheres im Abschnitt 2 Problemstellung). Im Jahr 2013 haben insgesamt drei Golfanlagen, darunter das Bitburger Land, Schloss Moyland und die Wutzschleife Insolvenz anmelden müssen.⁷ Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen folgender Masterarbeit auf der Basis von Qualitätsmanagement-Systemen/ Modellen untersucht, was Golfmanager, Vorstände und Golfanlagenbetreiber unter Qualitätsmanagement verstehen und ob sie es für sinnvoll erachten ein solches System im Management des Golfsports einzuführen. Hierfür wurden zunächst ausgewählte Experten mit Hilfe von Leitfadeninterviews über QM und Golf befragt. Ziel dieser Interviews war es zu erfahren, wie die Experten den Status Quo - der bestehende, aktuelle Stand - des QM im Golfsport einschätzen. Darüber hinaus sollten Erkenntnisse gewonnen werden, wie QM (insbesondere die QM-Modelle „Golf und Natur“ und „SQD“) in den Golfvereinen eingesetzt wird. Im Anschluss an die Auswertung der Experten-Meinungen wurde ein Fragebogen erstellt und an Golfvereine innerhalb Baden-Württembergs versendet. Hierbei wurden die Gründe, welche für oder gegen eine Implementierung von QM im Golf sprechen, näher untersucht.

Das zweite Kapitel vorliegender Arbeit dient der Einführung und Darstellung von Qualitätsmanagement im Sport. Hier werden Begrifflichkeiten des Qualitätsmanagements (u.a. Qualität, Management, Dienstleistung etc.) ausführlich erläutert. Anschließend werden die Voraussetzungen für die Implementierungen von ISO-Zertifizierungen dargestellt und den allgemeinen Prozess einer ISO-Zertifizierung verdeutlicht. Weiterhin wird die Bedeutung von Qualität im Sport, insbesondere für den Golfsport erläutert.

Im dritten Kapitel werden der empirische Ansatz als Methodik der Kommunikationswissenschaft kurz erläutert sowie die Zielsetzung und die Fragestellungen näher betrachtet. Auf die Beschreibung der beiden methodischen Ansätze der qualitativen und quantitativen Methodik wird ebenfalls kurz eingegangen. Im weiteren Verlauf werden der Untersuchungsaufbau, die Auswahl der Gesprächspartner und die Untersuchungsdurchführung beschrieben. Am Ende dieses Kapitels wird die Auswertungsmethode dargestellt.

Das vierte Kapitel beinhaltet die gesamte empirische Analyse über Qualitätsmanagement bei deutschen Golfanlagen. Zunächst wird kurz QM im Golfsegment angesprochen. Anschließend erfolgen die Auswertungen der Experteninterviews und der Online-Umfrage. Die ermittelten Ergebnisse werden dann miteinander verglichen und interpretiert. Anhand dieser Ergebnisse wird zum Abschluss des Kapitels versucht die aufgestellten Hypothesen zu widerlegen.

Innerhalb des fünften Kapitels wird nochmal auf die Thematik Qualitätsmanagement im Golfsport eingegangen. Aufgrund der Auswertung der Experteninterviews erfolgt eine kontroverse Diskussion über QM-Systeme contra Zertifizierungen. Danach werden die beiden genannten QM-Modelle GuN und SQD vorgestellt. Mit dem Einverständnis von Herrn Adriaan A. Straten wird das QM-Modell SQD am Beispiel des Golfclub Airport Golf Hahn GmbH dargestellt. Da die Golfanlage die erste qualifizierte Anlage mit einer ServiceQualität- Zertifizierung war, liegt der Fokus auf die geplanten Maßnahmen für das Erreichen der ServiceQualität Stufe II.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der durch die Fragebögen gewonnenen Erkenntnisse über die Bedeutung von Qualitätsmanagement auf Golfanlagen. Darüber hinaus werden einige Experten-Meinungen aufgegriffen und anhand derer, die Notwendigkeit von Qualitätsmanagement - sowohl QM-Systeme als auch als QM-Zertifizierungen - verdeutlicht. Hierbei spielt das Verständnis der Golfanlagen über Qualitätsmanagement eine entscheidende Rolle bei der Entscheidungsfindung.

2 Qualitätsmanagement im Sport

Für Horch/ Breuer ist Qualitätsmanagement im Sport „Im Vergleich zu anderen Branchen […] sowohl in der Praxis als auch in der Theorie noch ein relativ junges Thema.“⁸ Zwar wurden durch die Autoren Breuer/Erdtel (2005) und Hänsel (2005) bereits 10 deutschsprachige und durch Robinson (2006) 26 englischsprachige Beiträge veröffentlicht, jedoch handelt es sich zum Großteil jeweils „[…] um die hbertragung allgemeiner Modelle weniger darum systematisch Besonderheiten des Sports zu berücksichtigen.“⁹ Der Einsatz von Qualität wie beispielsweise „hochwertige Angebote“ stellen Möglichkeiten dar, „[…] Adressaten (d.h. Mitglieder, Kunden, Geldgeber) zufrieden zu stellen und an die Organisation zu binden.“¹⁰ Wird nach dem Ziel von Qualitätsmanagement gefragt, ist damit das organisieren vorhandener Ressourcen, Kompetenzen und Prozesse gemeint, „[…] dass die Qualitäten der Leistungserbringung für die Adressaten optimiert werden.“¹¹ Breuer & Erdtel weisen darauf hin, dass die Einführung von Qualitätsmanagement in der Zwischenzeit „[…] nicht nur in der wissenschaftlichen Sportmanagementliteratur empfohlen […]“, sondern darüber hinaus ebenso „[…] in der Organisationspraxis des Sports verstärkt umgesetzt“ wird.¹²

Allerdings kann innerhalb Deutschland, nach Ansicht von Thieme & Wadsack, „[…] nicht von einer systematischen Durchdringung des Sportbereiches mit Qualitätsmanagementkonzepten […]“ gesprochen werden. Lediglich gibt es „[…] Ansätze als Ergebnis einzelner Maßnahmen.“¹³

Bruhn, M. nennt zahlreiche Gründe, „[…] die die Erfolgsrelevanz einer Qualitätsorientierung für Nonprofit-Organisationen unterstreichen.“¹⁴ Hierzu zählen bspw. eine verstärkte Zunahme des Wettbewerbs, eine Homogenisierung des Leistungsangebotes, Markttransparenz und Qualitätsstandards, welche von kommerziellen Anbietern teilweise ausgelöst werden.

Insbesondere für Nonprofit-Organisationen ist eine „konsequente Anspruchsgruppenorientierung“¹⁵ auschlaggebend, wodurch überhaupt Chancen bestehen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Damit Wettbewerbsvorteile als Erfolgsfaktoren gelten können, müssen nach Bruhn folgende Anforderungen erfüllt sein: Wahrnehmbarkeit, Bedeutsamkeit und Dauerhaftigkeit. Zusammenfassend müssen Leistungsvorteile durch die Kunden, Mitglieder u.a. erkannt werden. Bestimmte, durch Leistungsempfänger als besonders wichtig erachtete (Kern-) Leistungen, haben innerhalb der Organisation einen besonderen Stellenwert zu erhalten und entscheidungsrelevant zu sein. Zusätzlich sollten angestrebte Wettbewerbsvorteile langfristig angesetzt werden.¹⁶

Welche sind jedoch die Ursachen, die dazu führen, dass sich Nonprofit-Organisationen verstärkt mit QM-Systemen/ Modellen auseinandersetzen? Bruhn nennt hierzu drei entscheidende Faktoren, welche dazu führten, dass Nonprofit-Organisationen den „[…] Wandel hin zu mehr Qualitätsbewusstsein […]“¹⁷ entwickeln und entsprechende Qualitätsmanagement-Systemen/ Modelle aufgebaut haben. Diese Faktoren sind:

- Der Rückgang von Ressourcen wie Subventionen, Förderung, Spenden oder Kostenübernahmen.
- Die steigende Konkurrenz durch private bzw. kommerzielle Dienstleister, welche dazu führt, dass sich Nonprofit-Organisationen in einem Vergleich befinden, indem die Qualität der Leistungen durch Leistungsempfänger beurteilt wird. Dies erfordert aus Sicht der Nonprofit-Organisationen, dass sie ihr Qualitätsniveau verbessern und sich somit langfristig dem Vergleich zu anderen Anbietern stellen können.
- Die zunehmenden Kooperationen zwischen kommerziellen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen. In diesem Zusammenhang müssen sich Nonprofit- Organisationen „[…] den oftmals hohen Qualitätsansprüchen der beteiligten kommerziellen Unternehmen […]“¹⁸ anpassen.¹⁹

2.1 Qualitätsmanagement und seine Bedeutung

Qualitätsmanagement wird oft mit der DIN ISO 9001 Norm in Verbindung gesetzt. Dies nicht zu Unrecht, denn Bundesweit gibt es keine andere Norm, welche bekannter ist als die DIN ISO 9001. Nach einer Langzeit-Revision aus dem Jahr 2000 - diese umfasste die DIN EN ISO Normenfamilie 9000 - 9004 aus dem Jahr 1994 - verbleiben für die kommenden Jahre nur noch die folgenden Benummerungen der DIN EN ISO:²⁰

- 9000, Grundlagen und Begriffe,
- 9001, Forderungen (an die Darlegungen von QM-Systemen),
- 9004, Leitfaden zur Leistungsverbesserung (von QM-Systemen).

Der Begriff Qualitätsmanagement setzt sich wie unschwer erkennbar aus den beiden Begriffen „Qualität“ und „Management“ zusammen. Der Qualitätsbegriff wird auf der Grundlage der internationalen Norm DIN EN ISO 9000:2000 des Deutschen Instituts für Normung e.V. folgendermaßen definiert: „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“²¹ Der zweite Bestandteil von „Qualitätsmanagement“ ist der Begriff Management. Benes, G. & Groh, P. sind der Ansicht, dass „Management […] professionell gehandhabt werden sollte.“ Ihrer Ansicht nach versteht man unter Management: „[…] alle unternehmerischen und betrieblichen steuerungs- und Koordinierungsaufgaben.“²² Anschließend stellt sich die Frage, was „Qualitätsmanagement“ in Kombination beider oben erläuterten Begriffe, eigentlich ist. Eversheim, W. bezeichnet Qualitätsmanagement als „[…] ein Führungsprozess, der die gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle aller Qualitätsaspekte und -dimensionen einer Organisation umfasst.“²³ Zusammenfassend definiert Eversheim den Begriff Qualitätsmanagement wie folgt:

„Qualitätsmanagement umfaßt [sic!] alle Tätigkeiten der Gesamtführungsaufgabe, welche die Qualitätspolitik, Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems verwirklichen.“²⁴

Im weiteren Verlauf werden die Aspekte des Qualitätsmanagements dargestellt und QMSysteme definiert. Darüber hinaus ist es notwendig sich mit den Voraussetzungen zur Implementierung von QM-Zertifizierungen auseinanderzusetzen. Des Weiteren wird auf den Prozess der Zertifizierung eingegangen.

2.2 Implementierung und Zertifizierung von Qualitätsmanagement

Bruhn ist der Ansicht, dass es in Nonprofit-Organisationen grundlegend an systematischen Vorgehensweisen zur Umsetzung von Qualitätsmanagement fehlt. Nur durch solche entsprechenden Vorgehensweisen ist eine erfolgreiche Implementierung von Qualitätsmanagement möglich.²⁵ Unter Implementierung ist „[…] die Umwandlung von Plänen einer Nonprofit-Organisation in aktionsfähige Aufgaben sowie die Sicherstellung, dass die Aufgaben so durchgeführt werden, dass sie die Ziele des Planes erfüllen, zu verstehen.“²⁶ Drei Bereiche lassen sich beispielhaft, für die Notwendigkeit einer systematischen Implementierung des Qualitätsmanagements in Nonprofit-Organisationen nennen:

- Marktbezogene Gründe, wie der wachsende Konkurrenzdruck, woraus sich Gründe für die Notwendigkeit eines systematischen Qualitätsmanagements im Nonprofit-Bereich ableiten lassen. In einigen Organisationen, wie Pflegeleistungen, wird bereits der Nachweis eines Qualitätsmanagements durch die Leistungsempfänger erwünscht.
- Des Weiteren können organisationsbezogene Gründe genannt werden, die innerhalb einer Organisation ablaufen. Um ein hohes Qualitätsniveaus zu erreichen, ist eine Abstimmung in Bezug auf qualitätsbezogene Tätigkeiten zwischen den beteiligten Abteilungen oder Geschäftsstellen relevant.
- Mitarbeiterbezogene Gründe. Hier sind klare Arbeitsanweisungen an die Mitarbeitenden unabdingbar, um qualitativ hochwertige Nonprofit-Leistungen erbringen zu können. Damit die Mitarbeitenden den Qualitätsgedanken verinnerlichen, ist ein systematischer Implementierungsprozess durchaus hilfreich.²⁷

In vielen Sportbereichen, besonders in Nonprofit-Organisationen, ist Skepsis an der Tagesordnung, wenn Neuerungen bzw. Veränderungen anstehen.²⁸ Auch die mögliche Umsetzung eines Konzeptes, wie die Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements in einer Nonprofit-Organisation, stößt auf vielfältige Widerstände. Bruhn nennt diesbezüglich drei unterschiedliche Barrieren:²⁹

- inhaltlich-konzeptionelle Widerstände,
- organisatorisch-strukturelle Barrieren,
- personell-kulturelle Widerstände.³⁰

Weitere Aspekte einer Implementierung von Qualitätsmanagement werden nicht erläutert, da der Fokus dieser Arbeit nicht auf die Darstellung der Implementierung von Qualitätsmanagement liegt.

Im weiteren Zusammenhang stellt sich die Frage, was ISO-Zertifizierungen sind, welchen Nutzen und Vorteile diese haben und worin die Notwendigkeit einer Zertifizierung besteht. Franke, H. weist deutlich darauf hin, dass es bei Zertifizierungen nach der ISO 9001 bereits „Seit etwa 1976 […]“ darum geht, „[…] die Fähigkeit der Unternehmen, Kunden zufriedenzustellen […]“.³¹ Weiterhin nennt er sieben Aspekte, welche dazu dienen, Kundenzufriedenheit auf Seiten der zuliefernden Produzenten und Dienstleister zu erreichen:³²

- Qualität der Angebotsprodukte
- Termintreue
- Flexibilität bei Kundenproblemen
- Effiziente Prozesse
- Ein effektives QM-System
- Angemessene Preise
- Kundenberatung/ Kundenbetreuung.

Durch eine Zertifizierung wird dem Kunden verdeutlicht, dass Unternehmen/ Dienstleister, ihre Produkte und Dienstleistungen in der vom Kunden geforderten Qualität erbringen können.³³ Hering, E. (et. al.) sind der Ansicht, „[…] dass nicht zertifizierte Unternehmen über kurz oder lang keine Überlebenschance mehr haben.“ Denn Zertifizierungen sind mehr und mehr Voraussetzungen, um überhaupt auf dem Markt bestehen zu können.³⁴

2.3 Bedeutung von Qualitätsmanagement im Golfsport

„Qualitätsorientierung ist nicht nur für kommerzielle Unternehmen, sondern zunehmend auch für den Nonprofit-Sektor ein zentraler Wettbewerbsfaktor.“³⁵ Hierzu zählen vor allem kommerzielle Unternehmen im Dienstleistungs-Sektor, wobei in erster Linie auch Nonprofit - Organisationen als Dienstleister hinzuzuziehen sind.³⁶ Aufgrund der Konstellation der Sportvereine als Dienstleister, spielt neben der wahrgenommenen Leistung (Qualität) auch die entsprechenden individuellen Erwartungen der Kunden und Mitglieder eine entscheidende Rolle. Durch die angebotene Qualität (Dienstleistungsqualität) aus Sicht der Vereine und die Bewertungen der Mitglieder wird die Kundenzufriedenheit beeinflusst. Anhand dieser beiden unterschiedlichen Sichtweisen entsteht entweder eine Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Dies entscheidet wiederum darüber, wie sich die Loyalität der Mitglieder in Bezug auf den Verein auswirkt.³⁷ Drengner, J. (et.al.) sind er Ansicht, dass das Management eines Vereins sich nicht nur „[…] ausschließlich auf Maßnahmen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität konzentrieren, sondern sich des Weiteren der daraus resultierenden Zufriedenheit im Sinne eines Zufriedenheitsmanagements widmen sollten.“³⁸

Was die Umsetzung von Qualitätsmanagement in Dienstleistungsorganisationen anbelangt, bestätigen empirische Studien, dass diese nur vereinzelt umgesetzt werden und es zudem an Wissen über notwendige theoretische Grundlagen fehlt.³⁹

Besonders im Golfsegment spielt Qualitätsmanagement eine immer wichtigere Rolle. Denn gerade die unterschiedlichen Bereiche der Golfvereine und im Zuge dessen die anstehenden Managementaufgaben und -probleme wie Kundenservice, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Qualität im Greenkeeping sollten Bestandteile eines umfassenden Qualitätsmanagements sein.⁴⁰ In Bezug auf Qualitätsmanagement bei Golfvereinen/ -anlagen kann lediglich auf die Arbeit von Verena Römisch und auf Artikel von Marc Biber⁴¹ zurückgegriffen werden. Römisch befasst sich mit „[…] Besonderheiten eines Qualitätsmanagement für Golfvereine als Non-Profit-Organisationen […] und Empfehlungen für die Implementierung eines Qualitätsmanagements […].“⁴² Als weitere Quelle für Qualitätsmanagement im Golfverein dient der Artikel „Umwelt-Qualitätsstandards im deutschen Golfsport.“⁴³ Hierbei befasst sich Biber mit unterschiedlichen Umwelt-Zertifizierungssystemen, welche in Deutschland verwendet werden. Folgende vier Zertifizierungssysteme werden vorgestellt:

- das Eco-Management and Audit Scheme (EMAS),
- das International Organization für Standardization ISO 14001,
- das Audubon Senctuary Program und
- das DGV-Programm „Golf und Natur“ (GuN).⁴⁴

Aufgrund des Umfanges und der zeitlichen Begrenzung der Masterarbeit wird nicht weiter auf die eben genannten QM-Systeme eingegangen, da der Fokus nur auf dem Umwelt- und Managementsystem GuN sowie auf SQD liegt.

3 Methodik

In diesem Kapitel werden die methodischen Vorgehensweisen im Rahmen der Durchführungen der Experteninterviews und der Befragungen von Golfanlagenbetreibern wie Golfmanagern, Clubmanagern u. a. erläutert. Hierfür wurde ein empirischer Ansatz als Methode der Kommunikationswissenschaft ausgewählt.

Die Theorie und adäquate Methoden sind für Brosius, H-B. (et. al.) die ausschlaggebenden Bereiche, damit gesicherte und nachweisbare Erkenntnisse in der Kommunikationswissenschaft, erreicht werden können. Die Hypothesen und Aussagesysteme, sind hierbei Bestandteil der Theorie, welche sich mit dem laufenden Gegenstandsbereich befassen. Methoden sind Hilfsinstrumente, welche es ermöglichen, theoretische Befunde und theoretische Überlegungen zu begründen und überprüfbar zu machen. Brosius, H-B. (et. al.) verdeutlichen, dass die Wissenschaft - hierzu zählt bekanntlich auch die Kommunikationswissenschaft - öffentlich ist. Dies bedeutet, entsprechende Untersuchungsergebnisse werden in Fachzeitschriften veröffentlicht, in Tagungen gelehrt bzw. in (Lehr-) Büchern festgehalten.⁴⁵

Abbildung 1 zeigt einen Überblick über die Methoden der Kommunikationswissenschaft nach Brosius, H-B. (et. al.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick über die Methoden der Kommunikationswissenschaft

Quelle: Brosuis, H-B. (et. al.), 2012, S. 5.

3.1 Empirischer Ansatz als Methode der Kommunikationswissenschaft

Die Kommunikationswissenschaft ist eine empirische Wissenschaft. Den Begriff „Empirisch“ definieren Brosius H-B. (et. al.) wie folgt:

„Empirisch vorzugehen heißt, Erfahrungen über die Realität zu sammeln, zu systematisieren und diese Systematik auf den Gegenstandsbereich der Kommunikationswissenschaft anzuwenden. Dabei wird das Vorgehen so dokumentiert, dass es intersubjektiv nachvollziehbar ist und somit prinzipiell von Anderen wiederholt werden kann.“⁴⁶

Anhand dieser Definition sind folgende Merkmale für ein empirisches Vorgehen hervorzuheben: die Sammlung von Erfahrung, die dabei verwendete Systematik und die intersubjektive Nachvollziehbarkeit.⁴⁷

„Empirische Forschung ist Handeln nach bestimmten Regeln“, so Mayer, H-O. Seiner Ansicht nach sind Beobachtung und Fragen die Schlüsselbegriffe durch die wir in unserem Alltagsleben die Umwelt sehen und verstehen.⁴⁸ Laut Mayer ist die Wissenschaft ein von Menschen entwickeltes System, das durch bestimmte Regeln eine gesicherte Erkenntnis als Ziel umfasst. Demzufolge kann wissenschaftliches Vorgehen als „Arbeiten nach einer vereinbarten und offen gelegten Systematik“ verstanden werden.

In Bezug auf die Wissenschaft gilt es dabei das Problem der Wahrheit und das Problem der Objektivität als Mittelpunkt der Probleme zu lösen.⁴⁹ Theorien, als zentrale Aufgabe empirischer Forschung, sollen Erkenntnisse über die Realität aufstellen mit dem Ziel diese dahingehend zu überprüfen und Zusammenhänge systematisch zu erfassen. Zu Beginn empirischer Untersuchungen sollen Vermutungen über entsprechend ausgewählte Zusammenhänge aufgestellt werden.⁵⁰

Nach dem Verständnis des Kritischen Rationalismus im Zusammenhang mit empirischer Untersuchungen sollen die aufgestellten Hypothesen nicht bestätigt (Verifikation), sondern sollen widerlegt (Falsifikation) werden. Aus dieser Betrachtungsweise heraus, müssen die Hypothesen so formuliert werden, dass eine entsprechende Widerlegung stets überprüfbar ist.⁵¹ Mayer begründet dies mit folgender Aussage: „Dies ist erforderlich, da die Aufgabe der Wissenschaft - nach dem Verständnis des Kritischen Rationalismus - das deduktive Auffinden empirischer Gesetzmäßigkeiten ist und Gesetzesaussagen (nomologische Aussagen) nicht verifizierbar sind.“⁵²

3.2 Zielsetzung und Fragestellung

Wie bereits erwähnt, handelt es sich beim Thema Qualitätsmanagement bei Golfanlagen um ein weitgehend unerforschtes Feld. Aufgrund der Tatsache, dass bis zum heutigen Zeitpunkt insgesamt 130 Golfanlagen⁵³ in Deutschland die QM-Zertifizierung „Golf und Natur“ aufweisen, ist es interessant zu erfahren, wie diese Zahl einzuordnen ist. Ziel dieser Arbeit ist, den Status Quo und den Einsatz von Qualitätsmanagement bei Golfanlagen zu ermitteln und durch empirische Untersuchungen zu stützen. Grundlage dieser Arbeit bilden die in der Einleitung formulierten Fragestellungen, welche aufgegriffen und beantwortet werden sollen. Folgende Fragestellungen sind von Bedeutung:

- Wie ist der derzeitige Status Quo und Einsatz von Qualitätsmanagement-Systemen bei Golfanlagen?
- Welche Vorteile umfassen Qualitätsmanagement-Systeme wie „Golf und Natur“ und „ServiceQualität Deutschland“ bei Golfanlagen?
- Welche Gründe gibt es, die für oder gegen, eine Implementierung von QM-Systemen sprechen?
- Umfasst der Einsatz von QM-Systemen Nachhaltigkeit und Sicherung der Zukunft für Golfanlagen?
- Ist es Golfanlagen möglich, durch entsprechende Implementierungen von QM- Zertifizierungen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und dadurch neue Mitglieder zu generieren?

Aufgrund der im oberen Abschnitt dargestellten Methodik der Kommunikationswissenschaft, werden für diese Arbeit folgende Hypothesen aufgestellt.

Hypothese 1: Wenn seit 2005 bisher nur 126 Golfanlagen mit dem Qualitätsmanagement- Programm Golf und Natur zertifiziert wurden, dann kann dies darin begründet sein, dass Golfmanager (u. a.) sich nicht mit Qualitätsmanagement auseinandersetzen möchten.

Hypothese 2: Wenn seit 2005 bisher nur 126 Golfanlagen mit dem QualitätsmanagementProgramm Golf und Natur zertifiziert wurden, dann haben Golfmanager (u.a.) grundsätzlich keine Kenntnis bzw. keine Ahnung von QM.

3.3 Quantitative und Qualitative empirische Methoden

Empirische Methoden lassen sich nach Brosius, H-B. (et. al.) in quantitative und qualitative Verfahren unterteilen.

„Quantitative Verfahren sind solche, in denen empirische Beobachtungen über wenige, ausgesuchte Merkmale systematisch mit Zahlenwerten belegt und auf einer zahlenmäßig breiten Basis gesammelt werden.“ Demgegenüber beschreiben qualitative Verfahren „[…] ein komplexes Phänomen in seiner ganzen Breite.“⁵⁴

Nach Brosius, H-B. (et. al.) werden qualitative Methoden dafür eingesetzt, um entsprechende Meinungen und Einstellungen in ihrer gesamten Vielfalt darzustellen. Mit dem Ziel, entsprechende Zusammenhänge und Erläuterungen aus den vorhandenen Fallzahlen zu gewinnen und mit der Möglichkeit diese dann verallgemeinerbar darzustellen.⁵⁵ Mayer sieht die quantitative und qualitative Methode nicht als widersprüchlich. Vielmehr ist es eine Kombination, die sich gegenseitig erweitert und die Erkenntnisgewinnung dadurch in den Vordergrund des Interesses empirischer Forschung rückt. Darüber hinaus sieht er viele Möglichkeiten, in denen sich die beiden Methoden miteinander kombinieren lassen. Trotz vieler Unterschiede „[…] sind es keine sich ausschließende Typen wissenschaftlicher Forschung, […]“.⁵⁶ Mayer sieht die qualitative Untersuchung nicht ausschließlich als Basis der quantitativen Forschung. Seiner Ansicht nach vervollständigen und verfestigen einerseits qualitative Ergebnisse die quantitativen Daten, aber andererseits auch entsprechend umgekehrt.⁵⁷

Brosius, H-B. (et. al.) sind ganz ähnlicher Meinungen. Ihrer Ansicht nach können sich die qualitative und die quantitative Methode durchaus ergänzen. Beispielsweise dient der quantitative Ansatz zu Beginn der reinen Darstellung von Prozentzahlen. Im weiteren Verlauf kann es hilfreich sein komplexe und in die Tiefe gehende Aussagen für entsprechende Gründe und Ursachen durch qualitative Methoden zu erlangen. Allerdings kann der Einsatz beider Methoden auch entgegengesetzt erfolgen. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn es sich um einen relativ wenig erforschten Gegenstandsbereich handelt, dann erfolgt oftmals zu Beginn der Einsatz einer qualitativen Methode. Über diese können sehr informative Aussagen im Zusammenhang mit einer sehr kleinen „Stichprobe“ gewonnen werden. Anschließend erfolgt eine quantitative Methode, welche sich auf die gewonnenen Erkenntnisse der qualitativen Methode bezieht. Im Gegensatz zu qualitativen Methoden ist es durch quantitativen Methoden nur möglich verminderte Aussagen auf Basis einer großen Stichprobe zu gewinnen.⁵⁸

Wenn über ein Gegenstandsbereich jedoch bereits viel Wissen angesammelt werden konnte, „[…] haben quantitative Methoden den Vorteil, dass Aussagen über die gesamte Bevölkerung dieses Wissen statistisch absichern und dem Wissen hinzugefügt werden können.“⁵⁹

3.4 Untersuchungsaufbau

Zu Beginn der empirischen Analyse wurde angedacht, sämtliche Internetseiten der zu befragenden Golfanlagen zu recherchieren. Die Recherche der relevanten Internetseiten hatte vorrangig das Ziel in Erfahrung zu bringen, welche Golfanlagen eine „Golf und Natur“ - Zertifizierung umgesetzt haben. Da angenommen werden musste, dass manche Golfanlagenbetreiber eine erworbene Zertifizierungsplakette aus unbestimmten Gründen noch nicht auf der Internetseite platziert hatten, erfolgte zusätzlich eine telefonische Rückfrage betroffener Golfanlagen. Auf diesem Weg konnte sichergestellt werden, welche Golfanlage eine Zertifizierung umgesetzt haben und welche nicht. Somit konnte der Umfang zur Erstellung eines Fragebogens besser erfasst werden. Anhand der Golf und Natur-Liste des

Deutschen Golf Verbandes konnte überprüft werden, welche der für die quantitative Befragung relevanten Golfanlagen, bereits eine GuN-Zertifizierung nachweisen konnten.⁶⁰ Im Verlauf der Masterarbeit konnte allerdings keine vollständige telefonische Rückfrage bestimmter Golfanlagen erfolgen. Dies ist damit zu begründen, dass der Bearbeitungszeitraum einer Masterarbeit zeitlich begrenzt ist und eine telefonische Recherche zu umfangreich geworden wäre. Darüber hinaus erfolgte die telefonische Rückfrage von Januar bis Februar, Zeitraum in dem viele Golfanlagen einen eingeschränkten Betriebsablauf verfolgen und somit die Erreichbarkeit stark vermindert war.

Die Grundgesamtheit für die geplante empirische Analyse belief sich auf sämtliche Golfanlagen (insgesamt 719) in der Bundesrepublik Deutschland. Für die Bearbeitung dieser Masterarbeit war, aufgrund des Umfangs und der begrenzten Zeit, nur eine Teilerhebung geplant. Mit Hilfe einer empirischen Analyse sollten sämtliche Golfanlagen in Baden- Württemberg⁶¹, über den Status-Quo und dem Einsatz von QM befragt werden. Anhand einer Auflistung, welche vom Golfverband Baden-Württemberg zu Verfügung gestellt wurde, wurden diese 100 Golfanlagen für eine schriftliche Befragung als Teilerhebung ausgewählt. Hierbei standen besonders das Zertifikat „Golf und Natur“ sowie „ServiceQualität Deutschland“ im Fokus. Zunächst erfolgte eine qualitative Befragung als Erhebungsinstrument. Anhand von Experteninterviews - als Methode des Leitfadeninterviews - wurden im Vorhinein ausgewählte Personen befragt. Für das gewählte Thema „Qualität bei Golfanlagen“ ist bereits eine „[…] vorab-Festlegung der Samplestruktur […] festgesetzt, nach denen die Stichprobe „absichtsvoll“ bzw. „begründet“ gebildet wird.“⁶² Die nachstehend genannten Institutionen und Experten, wurden aufgrund „[…] der Fragestellung der Untersuchung, theoretischen hberlegungen sowie anderen Studien“⁶³ ausgesucht. Die Konstellation Qualitätsmanagement und Golf erfordert eine breitgefächerte Auswahl von möglichen Experten aus unterschiedlichen Bereichen, welche im Abschnitt 3.5 Auswahl der Gesprächspartner dargestellt werden.

Als Form des Experteninterviews wurde das sogenannte „cross-examination“⁶⁴ ausgewählt. Hierbei sollten unterschiedliche Experten, aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern zum gleichen Sachverhalt „Qualitätsmanagement“ befragt werden. Ziel dieser Interviews war, konkrete Aussagen über das Verständnis von „Qualitätsmanagement“ zu erhalten. An dieser Stelle ist es sinnvoll, den Begriff „Experte“ zu verdeutlichen. Für Meuser, M. & Nagel, U. sind Experten:

- wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder
- wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt.⁶⁵

Die Durchführungen der Experteninterviews wurde im Vorhinein anhand eines Leitfadens⁶⁶ erstellt. Die investierte Zeit in die Entwicklung eines Leitfadens ist für den Forscher insofern notwendig, dass er sich nicht „[…] als inkompetenter Gesprächspartner darstellt“. Dies hat den Vorteil, zu vermeiden „[…], dass der Experte es früher oder später bereut, in das Gespräch eingewilligt zu haben.“⁶⁷ Ein weiterer Vorteil einer „leitfadenorientierten Gesprächsführung“ besteht darin, sich nicht in Themen zu verlieren, die über den eigentlichen Sachverhalt hinausgehen bzw. zu weit davon abweichen.⁶⁸

Der Leitfaden ist insgesamt in fünf Themenbereiche gegliedert. Der erste Bereich befasst sich zu Beginn direkt mit dem Gesprächspartner selber - dem Interviewten. Um die Atmosphäre des Gespräches zu Beginn etwas aufzulockern, sollen die Personen zunächst erläutern seit wann sie in ihrer aktuellen Position tätig sind und welche Aufgaben diese umfassen. Anschließend wird das Thema Golf angesprochen und auf die Gemeinsamkeit des Golfspiels hingewiesen. Dieser Vorgang dient ebenfalls dazu die Atmosphäre zu lockern sowie dem Gesprächspartner die Möglichkeit zu geben, sich in die Rolle hineinzuversetzen.

Im zweiten Themenbereich steht das Thema Qualitätsmanagement im Fokus. Ziel ist es das Verständnis von Qualitätsmanagement und die individuellen Erfahrungen mit Qualitätsmanagement zu durchleuchten. Darüber hinaus wird in Erfahrung gebracht, welche QM-Systeme/ Konzepte bekannt sind und wie diese, nach Ansichten der Experten, auf Golfanlagen angesehen bzw. angenommen werden. Sowohl Golf und Natur als auch SQD bieten gewisse Vorteile für Golfanlagen. Im dritten Themenbereich werden die Experten gefragt, ob diese Systeme/ Konzepte für Golfanlagen einen Sinn machen und welche Vorteile sie durch eine Zertifizierung sehen. Anschließend, im vierten Themenbereich, wird nach Gründen gefragt, die für oder gegen eine Implementierung der QM-Systeme/ Konzepte sprechen. Der fünfte und letzte Bereich des Leitfadeninterviews zielt auf eine entsprechende Nachhaltigkeit und Sicherung von Golfanlagen ab.

3.5 Auswahl der Gesprächspartner

Im vorherigen Kapitel wurde auf die Form des Experteninterviews, das sogenannte „cross- examination“ eingegangen. Bereits bei der Auswahl der möglichen Gesprächspartner wurde diese Form in Betracht gezogen. Qualitätsmanagement bei Golfanlagen ist ein sehr breitgefächertes Themengebiet, so dass nach einer zuvor intensiv durchgeführten Recherche, der Entschluss folgte, Personen aus unterschiedlichen Bereichen auszuwählen. Ausschlaggebend war hierbei, dass die Personen zum einen selber Golfaffin sind, zum anderen praktische Erfahrungen im Golfsegment, oder im Qualitätsmanagement vorweisen können. Darüber hinaus wurde bei der Vorauswahl darauf geachtet, dass das Themengebiet „Qualitätsmanagement“ für sich allein durch Personen abgedeckt werden konnte. Dies ist durch die Auswahl von Herrn Helmut Stais, als Mitarbeiter der DQS GmbH, erfolgt. Ein weiteres wichtiges Kriterium, für die entsprechende Auswahl der Experten, war die unterschiedlichen Bereiche des Golfsegmentes abzudecken. Dies ist durch die Teilnahme unterschiedlicher Verbände an den Interviews ebenfalls erreicht worden. Der letzte wichtige Aspekt, um eine breitgefächerte Auswahl an Experten zu erhalten, umfasst eine theoretische, wissenschaftliche Sichtweise sowohl in Bezug auf Qualitätsmanagement als auch auf Golfsport. Mit folgenden Personen wurde das Experteninterview durchgeführt:

- Helmut Stais (DQS GmbH),
- Adriaan A. Straten (Geschäftsführer Golfpilot.de),
- Marc Biber (Greenkeeper Verband Deutschland),
- Andreas Dorsch (Geschäftsführer GMVD e.V. & GMVD Marketing GmbH),
- Prof. Dr. Sebastian Kaiser (SRH Hochschule Heidelberg)
- Rainer Goldrian (PGA of Germany).

Helmut Stais ist seit 16 Jahren Mitarbeiter bei der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS GmbH). Seit fünf Jahren ist Herr Stais Leiter Innovation mit dem Thema „neue Geschäftsfelder“. Das Interview fand am 24.01.2014 telefonisch statt. Herr Stais ist vor fast 20 Jahren als verantwortlicher Abteilungsleiter selber auditiert worden. Mittlerweile hat Herr Stais als Führungskraft bei der DQS 200-300 Audits, in erster Linie im Dienstleistungsbereich, durchgeführt. Er wurde in die Auswahl der Experten mit einbezogen, da der DGV seit 2008 mit der DQS GmbH zusammenarbeitet.

Adriaan A. Straten ist seit 25 Jahren selbstständig. Das Interview fand am 27.01.2014 in Abenberg statt. Seine 1989 gegründete Werbeagentur konzentriert sich im Wesentlichen auf die Unternehmensberatung. Seit 2001 hat sich Herr Straten auf die Revitalisierung von Golfanlagen spezialisiert und ist zudem selbstständiger GmbH-Geschäftsführer. Als Berater initialisiert und revitalisiert er Golfanlagen mit Fokus auf deren Service-Qualität, Qualitätsmanagement und Wirtschaftlichkeit.⁶⁹ Durch den Prozess der Revitalisierung hilft Herr Straten Golfanlagen, sich besser zu strukturieren. Dieser Prozess kann auf drei bis fünf Jahren angelegt sein. Seine erste Golfanlagenrevitalisierung hat Herr Straten 2001 in Abenberg umgesetzt. Seit 2009 ist er als Lehrbeauftragter an der Hochschule für angewandtes Management in den Studiengängen Sportmanagement (Bachelor und Master) sowie BWL/Baumanagement (Bachelor) tätig. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Betreuung der Vorlesungen „Eventmanagement“, „Projektmanagement“ sowie „Management und Finanzierung von Golfanlagen“ an den Standorten Erding, Neumarkt und Treuchtlingen. Er referiert bei den Verbänden DGV, GVD und GMVD. Er ist Fachjournalist und seit vielen Jahren Mitglied der Fachredaktion des einzigen deutschen Golf Business Magazins, dem „golfmanager“. Dort veröffentlicht er regelmäßig Fachbeiträge zu Wirtschaftlichkeit, Management und Marketing. Herr Straten wurde in die Auswahl der Experten-Interviews mit einbezogen, da er als langjähriger Geschäftsführer von Golfanlagen die internen Strukturen kennt und bereits praktische Erfahrungen mit der Umsetzung von Golf und Natur wie auch mit SQD hat.

Marc Biber ist seit 2003 Geschäftsstellenleiter im Greenkeeperverband Deutschland und als Referent des Deutschen Golfverbandes für das Resort Umwelt und Platzpflege tätig. Das Interview fand am 31.01.2014 telefonisch statt. Herr Biber wurde ebenfalls in die Auswahl für die Experten-Interviews einbezogen, da er zentrale Erfahrungen als Projektleiter mit dem Qualitätssystem Golf und Natur beim DGV hat. Darüber hinaus hat Herr Biber weitreichende Erfahrungen mit dem Bereich Greenkeeping auf Golfanlagen. Zusätzlich hat er in den letzten Jahren mehrere Beiträge verfasst, beispielsweise den Artikel „Unerwartete Unterstützung - Förderung der Biodiversität durch Golfplätze“ für das 16. Symposium zur nachhaltigen Entwicklung des Sports des DOSB.

Andreas Dorsch ist seit 2006 Geschäftsführer des Golf Management Verbandes Deutschland (GMVD). Das Interview fand am 04.02.2014 telefonisch statt. Seine Hauptaufgaben bestanden darin, den Verband sowohl strukturell als auch wirtschaftlich zu entwickeln und somit auf eine solide Basis zu stellen. Des Weiteren ist er für die Aus- und Weiterbildung, die Professionalisierung des Verbandes sowie für die Kontakte im In- und Ausland verantwortlich. Seit 2009 ist Herr Dorsch Geschäftsführer der GMVD Marketing GmbH und seit Februar 2013 neuer Geschäftsführer der Werte- und Qualitätsgemeinschaft ‘LGCG’ mit Sitz in München.⁷⁰ Darüber hinaus hat Herr Dorsch einschlägige Erfahrungen als Golfmanager im Münchner Golfzentrum Eschenried und in leitender Position auf der Golfanlage Tutzing.⁷¹ Aufgrund dieser Vielfältigen Tätigkeitsbereiche im Golfsegment wurde er als Experte in Betracht gezogen.

Sebastian Kaiser ist Professor für Sportmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg. Das Interview fand am 05.02.2014 telefonisch statt. Seit Juli 2013 ist er Studiendekan für den Masterstudiengang Sportmanagement. Darüber hinaus ist Herr Kaiser wissenschaftlicher Berater für Qualitätsfragen des Golf Management Verbands Deutschlands (GMVD). Aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen in unterschiedlichen wissenschaftlichen Tätigkeitsbereichen, diverser Publikationen im Bereich Qualitätsmanagement im Sport sowie Beiträge in wissenschaftlichen Zeitschriften und Magazinen u.a. im „golfmanager“, wurde Herr Kaiser ebenfalls als Experte zu Rate gezogen.⁷²

Rainer Goldrian ist seit Mai 1994 Geschäftsführer der PGA of Germany. Das Interview fand am 07.02.2014 telefonisch statt. Seit August 2004 ist Herr Goldrian im Vorstand einer von der PGA gegründeten AG. Seine Aufgaben umfassen die strategischen Ausrichtungen in Abstimmung mit dem Präsidium des Verbandes bzw. auch mit dem Aufsichtsrat der AG. Darüber hinaus ist Herr Goldrian für die Leitung aller Tochterfirmen außerhalb der Aus- und Fortbildungsgesellschaft zuständig. Dies umfasst sowohl die Akquise und Betreuung von Partnerunternehmen als auch die Durchführung und Organisation von Turnieren für die Mitglieder sowie ein Überblick über all dem, was mit Serviceleistungen für einen Berufsverband verbunden ist. Gleichzeitig ist Herr Goldrian Repräsentant der PGA auf nationaler und internationaler Ebene. Aufgrund seiner langjährigen beruflichen Erfahrung im Golfbereich und aufgrund dessen, dass die PGA Golfpros ausbildet und diese dann in den Golfanlagen Anschluss finden, wurde Herr Goldrian für das Experteninterview ausgewählt.

3.6 Untersuchungsdurchführung

Die Interviews fanden zwischen dem 31.01.2014 und dem 07.02.2014 statt. Sämtliche Termine wurden hinsichtlich der zeitlichen Verfügbarkeit der Befragten vereinbart. Das Interview mit Herrn Adriaan A. Straten fand in Abenberg statt. Alle anderen Interviews wurden telefonisch durchgeführt. Die Reihenfolge der Termine hat keinen Einfluss auf die Ergebnisse. Alle Experteninterviews wurden vom Verfasser durchgeführt, wobei keine zeitliche Begrenzung vereinbart wurde.

Die Online-Umfrage wurde mit dem Software Programm questback EFS Survey 10.2 erstellt. Der Zeitrahmen für die Online-Umfrage war zu Beginn auf 20 Tage angesetzt. Aufgrund zu geringen Rücklaufs seitens der Golfanlagen wurde das Zeitfenster nochmal um weitere 17 Tage verlängert. Somit konnten die Teilnehmer über einen gesamten Zeitraum von insgesamt 37 Tagen auf den Online-Fragekatalog zugreifen.

3.7 Auswertungsmethode

Im Anschluss an die Expertenbefragungen wurden alle Interviews transkribiert und danach die jeweiligen Aussagen ausgewertet. Meuser, M. & Nagel, U. beschreiben ihre Auswertungsstrategie als Ziel in dem es darum geht, „[…] im Vergleich mit den anderen Experten/-Innen das Überindividuell-Gemeinsame herauszuarbeiten, Aussagen über Repräsentatives, über gemeinsam geteilte Wissensbestände, Relevanzstrukturen, Wirklichkeitskonstruktionen, Interpretationen und Deutungsmuster zu treffen.“⁷³ Nach Stadler Elmer, S. haben Transkripte diverse Funktionen, gleichzeitig gelten sie als „[…] wichtige Grundlage zur Auswertung des Interviews.“⁷⁴ Der Fokus beim transkribieren liegt auf die wörtliche Transkription. Vor allem darauf, „[…] nur alle geäusserten [sic!] Wörter und keine anderen Lautäusserungen [sic!]“⁷⁵ zu transkribieren.

[...]

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¹ Vgl. Bruhn, M. (Hrsg.): Qualtitätsmanagement für Nonprofit-Organisationen. Grundlagen-Planung- Umsetzung-Kontrolle. Wiesbaden. 2013, S. 5.

² Vgl. Deutschen Golfverband e.V. (Hrsg.) (2013): Golf und Natur; Ausgezeichnete Anlagen, (o.V.). Online, [http://www.golf.de/dgv/umweltprogramm.cfm?objectid=60076904], Abruf 10.01.2014.

³ Vgl. Römisch, V.: Qualitätsmanagement in Golfvereinen - Implementierungsansätze am Beispiel des Club zur Vahr e.V. Unveröffent. Diplomarbeit. Köln. 2005, S. 110.

⁴ Zit. nach ebd., S. 111.

⁵ Bayerische Golfverband e.V. (Hrsg.): Jahresrückblick des BGV Präsidenten Norbert Löhlein (o.V.). Online, [http://www.bayerischer-golfverband.de/dynasite.cfm?dsmid=9549&dspaid=731784], Abruf 25.05.2014.

⁶ Deutscher Golfverband.de (Hrsg.): Umwelt; Golf und Natur; Ausgezeichnete Anlagen (o.V.). Online, [http://www.golf.de/dgv/umweltprogramm.cfm?objectid=60076904], Abruf 10.01.2014.

⁷ Reiter, G.-O.: Interview: Dr. Falk Billion, Weitere Insolvenzen sind vorprogrammiert. In: GolfJournal, Jg. 2014, Heft 1, S. 13.

⁸ Horch, H-D. & Breuer, Ch.: Besonderheiten des Qualitätsmanagements im Sport. In: Horch, H-D. et. al. (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Sport, Band 7. Köln. 2007, S. 107.

⁹ Horch, H-D. & Breuer, Ch.: a.a.O., S. 107.

¹⁰ Breuer, Ch. & Erdtel, M.: Qualitätsmanagement in Sportorganisationen. In: Breuer, Ch. & Thiel, A. (Hrsg.): Handbuch Sportmanagement, 2., ergänzte Auflage. Schorndorf. 2009, S. 172.

¹¹ Breuer, Ch. &Erdtel, M.: a.a.O., S. 172.

¹² Breuer, Ch. & Erdtel, M.: a.a.O., S. 172.

¹³ Lutz, T. & Wadsack, R.: Qualitätsmanagement im Sport. In: Wadsack, R. (et. al.) (Hrsg.): Handwörterbuch des Sportmanagements., Band 2. Frankfurt am Main. 2013, S. 242.

¹⁴ Bruhn, M. (Hrsg.): Qualitätsmanagement für Nonprofit-Organisationen; Grundlagen-Planung-Umsetzung- Kontrolle. Wiesbaden. 2013, S. 5f.

¹⁵ Bruhn, M.: a.a.O., S. 6.

¹⁶ Vgl. Bruhn, M., a.a.O., S. 6f.

¹⁷ Bruhn, M., a.a.O., S. 8.

¹⁸ Ebd., a.a.O., S. 8.

¹⁹ Vgl. ebd., a.a.O., S. 8.

²⁰ Franke, H. (Hrsg.): Das Qualitätsmanagement-System nach DIN EN ISO 9001, 2., erw. Auflage. Renningen. 2005, S. 1&6.

²¹ Bruhn 1999, S. 25. Zit. nach Thieme L. & Wadsack, R.: Qualitätsmanagement im Sport. In: Wadsack, R. (et. al.) (Hrsg).: Handwörterbuch des Sportmanagements. Frankfurt am Main. 2013, S. 241.

²² Benes, G. & Groh, P. (Hrsg.): Grundlagen des Qualitätsmanagements. München. 2011, S. 77.

²³ Eversheim, W. (Hrsg.): Qualitätsmanagement für Nonprofit-Dienstleister. Ein Leitfaden für Kammern, Verbände und andere Wirtschaftsorganisationen. Berlin; Heidelberg. 1997, S. 39.

²⁴ Din ISO 8402. Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung. Begriffe. Beuth Verlag, (o.V.). Berlin. 1992, S. 22. In: Eversheim, W. (Hrsg.): a.a.O., S. 39.

²⁵ Bruhn, M. (Hrsg.) (2013): Qualitätsmanagement für Nonprofit-Organisationen. A.a.O., S. 181.

²⁶ Kotler, P./ Bliemel,F.: Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, S. 1176. In: Bruhn, M. (Hrsg.): Qualitätsmanagement für Nonprofit-Organisationen. Grundlagen, Planen, Umsetzen, Kontrolle. Wiesbaden. 2013, S. 181.

²⁷ Vgl. Bruhn, M. (Hrsg.): a.a.O., S. 181f.

²⁸ Vgl. ebd., S. 183.

²⁹ Ebd., S. 183.

³⁰ Siehe Anhang 1, S. 77.

³¹ Franke, H. (Hrsg.)(2005): Das Qualitätsmanagement-System nach DIN EN ISO 9001, 2., erw. Auflage. Renningen. 2005, S. 12f.

³² Ebd.

³³ Ebd.

³⁴ Hering, E. (et. al.) (1997): Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000: Prozeßoptimierung und Steigerung der Wertschöpfung. 2. Auflage. 1997, S. 1.

³⁵ Bruhn, M (Hrsg.) (2013): Qualitätsmanagement für Nonprofit-Organisationen. Grundlagen-Planung- Umsetzung-Kontrolle. Wiesbaden. 2013, S. 5.

³⁶ Vgl. Bruhn, M. (2013): a.a.O., S. 5.

³⁷ Vgl. Drengner, J. (et.al.): Die Zufriedenheit der Zielgruppen von Sportvereinen als Grundlage eines erfolgreichen Qualitätsmanagements. In: Horch, H-D. (et.al.) (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Sport. Beiträge des 5. Deutschen Sportökonomie-Kongress. Köln. 2007, S. 69.

³⁸ Drengner, J. (et.al): a.a.O., S. 69.

³⁹ Vgl. Römisch, V. (2005): a.a.O., S. 71

⁴⁰ Vgl. ebd., a.a.O., S. 77.

⁴¹ Marc Biber ist Mitarbeiter des Deutschen Golf Verbandes e.V.

⁴² Römisch, V., a.a.O., S. 266.

⁴³ Biber, Marc: Umwelt-Qualitätsstandards im deutschen Golfsport. In: Deutscher Olympischer SportBund (Hrsg.): Umwelt-Qualitätsstandards im Sport. Dokumentation des 13. Symposiums zur nachhaltigen Entwicklung des Sports. Bodenheim/ Rhein. 2005, S. 35-46.

⁴⁴ Biber, M., a.a.O., S. 36.

⁴⁵ Vgl. Brosius, H-B. (et. al.) (Hrsg.): Methoden der empirischen Kommunikationsforschung. Eine Einführung, 6., erweiterte und aktualisierte Auflage. Wiesbaden. 2012, S. 2f.

⁴⁶ Brosius, H-B (et. al.): a.a.O., S. 2.

⁴⁷ Brosius, H-B (et. al.): a.a.O., S. 3.

⁴⁸ Mayer, Horst O. (Hrsg): Interview und schriftliche Befragung. Entwicklung, Durchführung und Auswertung. 3., überarbeitete Auflage. München; Wien. 2006, S. 4.

⁴⁹ Vgl. Mayer, H-O., a.a.O., S. 8.

⁵⁰ Vgl. ebd., S. 17.

⁵¹ Vgl. ebd., S. 19.

⁵² Zit. nach Mayer, H-O.: a.a.O., S. 19.

⁵³ Nach Angaben des DGV beteiligen sich derzeit etwa 150 Golfanlagen an dem QM-System „Golf und Natur“. 12

⁵⁴ Brosius H-B. (et. al.), a.a.O., S. 4.

⁵⁵ Vgl. ebd.

⁵⁶ Zit. nach Mayer, H-O., a.a.O., S. 25.

⁵⁷ Vgl. Mayer, H-O., a.a.O., S. 25f.

⁵⁸ Vgl. Brosius, H-B., a.a.O. S. 4f.

⁵⁹ Zit. nach ebd., S. 5.

⁶⁰ Quelle: Deutscher Golf Verband e.V. (Hrsg.): Golf und Natur, Zertifizierte Golfanlagen. Online, [http://www.golf.de/dgv/umweltprogramm.cfm?objectid=60076904], Abruf 28.02.2014.

⁶¹ Die geplante Teilerhebung der zu befragenden Golfanlagen in Baden-Württemberg umfassen derzeit insgesamt 100 Anlagen. Quelle: Golfverband Baden-Württemberg e.V.

⁶² Mayer, H-O. (Hrsg.): Interview und schriftliche Befragung, 3. Auflage. München. 2006, S. 38.

⁶³ Zit. nach ebd., S. 38.

⁶⁴ Brinkmann, CH. (et. al.): Experteninterviews in der Arbeitsmarktforschung - Diskussionsbeiträge zu methodischen Fragen und praktischen Erfahrungen. Nürnberg. 1995, S. 17.

⁶⁵ Meuser, M & Nagel, U.: Experteninterviews - vielfach erprobt, wenig bedacht. In: Garz, D. & Kraimer, K. (Hrsg.): Qualitativ-empirische Sozialforschung - Konzepte, Methoden, Analysen. Opladen. 1991, S. 443.

⁶⁶ Siehe Anhang 2, S. 78.

⁶⁷ Meuser, M & Nagel, U.: Experteninterviews - vielfach erprobt, wenig bedacht. A.a.O., S. 448.

⁶⁸ Vgl. Meuser, M & Nagel, U.: a.a.O., S. 448.

⁶⁹ Adriaan Alexander Straten (Hrsg.) (2014): Golf Pilot - Strategien und Lösungen nach Maß. Online, [http://www.golfpilot.de/revitalisierung.html], Abruf 19.02.2014.

⁷⁰ Exklusivgolfen (Hrsg.) (2014): Andreas Dorsch - GF GMVD & Leading Golf Germany. Online, [http://www.exklusiv-golfen.de/prominente-golfer/golf-manager-156/dorsch-golfmanagement-verband-153], Abruf 01.03.2014.

⁷¹ Matchpoint PR; Public Relations & Communications (Hrsg.): Andreas Dorsch, Geschäftsführer. Online, [http://www.mp-pr.de/163.html], Abruf 01.03.2014.

⁷² SRH Hochschule Heidelberg (Hrsg.) (2014): Prof. Dr. Sebastian Kaiser. Online, [http://www.hochschule- heidelberg.de/de/unsere-hochschule/hochschulteam/professoren/detailansicht/team/sebastian-kaiser-1/], Abruf 01.03.2014.

⁷³ Meuser, M & Nagel, U.: ExpertInneninterviews - vielfach erprobt, wenig bedacht. 1991, S. 452. In: Garz, D. & Kraimer, K. (Hrsg): Qualitativ-Empirische Sozialforschung. Konzepte, Methoden, Analysen. Opladen. 1991.

⁷⁴ Stadler Elmer, S.: Mündliche Befragung. 2011, S. 184. In: Aeppli, J. (et. al.) (Hrsg.): Empirisches wissenschaftliches Arbeiten - Ein Studienbuch für die Bildungswissenschaften, 2. durchgesehene Auflage. Bad Heilbrunn. 2011.

⁷⁵ Stadler Elmer, S.: a.a.O., S. 185.