Veränderung von Unternehmensstrukturen nach Krisensituationen

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Organisationsstrukturen von Unternehmen

3. Krisensituationen
3.1 Definition Krise
3.2 Strategische Krise
3.3 Ertragskrise
3.4 Liquiditätskrise

4. Praxisbeispiel Siemens AG
4.1 Siemens in der strategischen Krise
4.2 Veränderung der Unternehmensstruktur durch „Siemens One“
4.3 Anpassung der aktiven Strukturen durch „Siemens One“
4.3.1 Sektorenorganisation
4.3.2 Account Management
4.3.3 Siemens OneOrganisation in den Regionalgesellschaften
4.4 Sechs Kernpunkte einer Strukturveränderung
4.1.1 Prüfung der Effektivität des Organigramms
4.4.2 Veränderung und Integration neuer Abläufe
4.4.3 Wegfall von Aufgabengebieten
4.4.4 Führungsverantwortung erteilen
4.4.5 Klärung und Bestimmung von Zielen
4.4.6 Neuvergabe der Kompetenzen
4.5 Erfolge durch Siemens One

5. Fazit

6 Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Sektoren Umstrukturierung

Abbildung 2 Umstrukturierung des Kundenkontakts

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Unternehmensstruktur gilt als das Herzstück eines Unternehmens. An ihr orientieren sich die gesamten Abläufe des Unternehmens. Gerät ein Unternehmen in eine Krise, ist es Aufgabe des Unternehmens, die Gründe für die Krisenentwicklung zu suchen und in diesem Zusammenhang auch die Unternehmensstruktur zu überprüfen. Als Fallbeispiel dient in dieser Hausarbeit die Siemens AG. Die Siemens AG erkannte im Jahr 1999, dass sie sich in einer strategischen Krise befand. Die Krise wurde nach Meinung von Siemens durch eine auf dem Markt nicht mehr zeitgemäße, strukturelle Aufstellung des Unternehmens hervorgerufen.

Ziel dieser Hausarbeit ist es, aufzuzeigen, wie die Siemens AG durch eine Strukturveränderung seine Position im Wettbewerb gegenüber Konkurrenzunternehmen stärkte und durch die Veränderung der Unternehmensstruktur ihre strategische Krise bewältigte.

2. Organisationsstrukturen von Unternehmen

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens zeigt die vertikale und horizontale Glie- derung, die den Handlungsrahmen der arbeitsteiligen Erfüllung von permanenten Auf- gaben regelt.

In der vertikalen Ebene besteht die Organisationsstruktur aus dem Grad der Delegation, in der horizontalen Ebene durch die spezifische Ausrichtung der durch Bereichsbildung voneinander abgegrenzten Kompetenzen.^[1]

Die Organisationsstruktur ist abhängig von einer Vielzahl von Einflüssen. Im 20. Jahr- hundert hatte man über lange Zeit nach dem Paradigma, es gibt nur den „One Best Way“ gehandelt. Mittlerweile hat sich diese Einstellung geändert. Nun verfährt man nach der „Contingency Theory“, es hängt also davon ab, in welcher Branche man sich befindet. Es werden Situationen wie Alter, Größe, Art der Fertigung, Branchengegeben- heiten, Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes an die Bedingungen an- gepasst.

Die Organisationsstruktur und die Unternehmensstrategie gehören zusammen, beide sind voneinander abhängig und beeinflussen sich gegenseitig. Es ist möglich, dass ein Unternehmen seine Organisation neu aufbaut bzw. verändert um sich einer neuen Stra- tegie anzupassen.

In großem Maße beeinflusst auch das Alter die Organisationsstruktur eines Unterneh- mens. Dies ist leicht nachvollziehbar, denn ein neues Unternehmen kommt mit noch sehr einfachen Strukturen aus, während die Unternehmen allerdings in der Wachs- tumsphase sind, werden die Strukturen immer komplexer. Neue Märke sowie neue Produkte wirken sich auf die bestehende Organisation aus, beziehungsweise benötigen eine Umstrukturierung.^[2]

3. Krisensituationen

3.1 Definition Krise

Der Begriff Unternehmenskrise kann aus Sicht vieler Wirtschaftswissenschaftler nicht exakt definiert werden. Krisensituationen von Unternehmen beginnen bereits bei einzel- nen Störungen im Betriebsablauf und können schlussendlich im Konkurs des Unter- nehmens enden^[3].

Um den Begriff Unternehmenskrise zu präzisieren, wird die Krisensituation eines Unter- nehmens in drei aufeinanderfolgende Krisensituationen aufgeteilt. Bei diesen Krisensi- tuationen handelt es sich um die strategische Krise, die Ertragskrise und die Liquiditäts- krise.

3.2 Strategische Krise

Die strategische Krise steht am Anfang der Krisenentwicklung eines Unternehmens. Eine strategische Krise äußert sich durch eine Nichtbeachtung von Veränderungen auf dem Markt, die zum Beispiel durch neue Konkurrenten, Produkte deren Produktlebenszyklus endet oder durch eine Veränderung der Kundenansprüche stattfinden. Reagiert ein Unternehmen zu spät auf die genannten Marktveränderungen, kann es in eine strategische Krise geraten. Indikatoren für eine strategische Krise sind beispielsweise eine Abnahme von Auftragseingängen und ein Rückgang der Kapazitätsauslastung des Unternehmens. Auf die strategische Krise folgt die Ertragskrise^[4].

3.3 Ertragskrise

In einer Ertragskrise sinken die Erträge des Unternehmens. Die Ertragskrise ist im Ge- gensatz zu einer strategischen Krise wesentlich einfacher zu erkennen, da sich sinken- de Erträge des betroffenen Unternehmens in dessen Gewinn- und Verlustrechnung schnell bemerkbar machen. Versäumt ein Unternehmen notwendige Veränderung in- nerhalb einer strategischen Krise gerät es in eine Ertragskrise. Indikatoren für eine Er- tragskrise sind unter anderem eine Verschlechterung des operativen Ergebnisses, stei- gende Verbindlichkeiten, eine steigende Fluktuation von Mitarbeitern und Führungskräften und ein zunehmender Mangel an Kapital und anderen Ressourcen. Auf die Ertragskrise folgt die Liquiditätskrise^[5].

3.4 Liquiditätskrise

Die Liquiditätskrise ist eine Existenzbedrohende Situation für ein betroffenes Unterneh- men. Es herrscht eine Knappheit an liquiden Mitteln, was zum Beispiel zu Zahlungs- problemen bei der Begleichung von Rechnungen oder Problemen bei der Zahlung von Löhnen und Gehältern führen kann. Gelingt es dem Unternehmen nicht, sich aus der Krisensituation zu befreien, bildet das Insolvenzverfahren das Ende der Krisenkette^[6].

4. Praxisbeispiel Siemens AG

4.1 Siemens in der strategischen Krise

Im Geschäftsjahr 1999 erzielte die Siemens AG einen Gewinn von 3,648 Milliarden Euro. Damit vergrößerte die Siemens AG ihren Gewinn um ca. 1 Milliarde Euro im Vergleich zum Vorjahr^[7].

Trotz dieser positiven Gewinnentwicklung erkannten die Verantwortlichen von Siemens eine Verschlechterung der Auftragseingänge. So mahnte beispielsweise Klaus Klein- feld, damaliger Geschäftsführer von Siemens Amerika an, dass General Electric, Hauptkonkurrent von Siemens in Nordamerika, sich bei der Vergabe von Großaufträgen regelmäßig gegen die Siemens AG durchsetzte. Den Grund für die verlorenen Aufträge machte Kleinfeld in der Unternehmensstruktur der Siemens AG ausfindig. Die Unter- nehmensstruktur von Siemens war durch das sogenannte Silodenken geprägt. Die ein- zelnen Unternehmenssparten wie beispielsweise Telekommunikation, Energieerzeu- gung und Verkehrstechnik arbeiteten eigenständig und voneinander unabhängig mit einem eigenen Kundenstamm. Durch die voneinander unabhängigen Unternehmens- sparten kam es vor, dass Kunden fünf verschiedene Ansprechpartner bei Siemens hat- ten. Bei Großprojekten wie dem Bau eines Flughafens mussten sich die Kunden bei- spielsweise mit der Telekommunikationssparte und separat mit der Elektroniksparte und der Technologiesparte in Verbindung setzen, was an einer mangelnden Koordination in der Organisation von Siemens lag. Es kam ebenfalls vor, dass Vertriebsmitarbeiter aus verschiedenen Sparten dem Endkunden unterschiedliche Lösungsansätze für Projekte vorstellten und sich gegenseitig in der Preisgestaltung unterboten^[8].

General Electric hingegen gelang es zu diesem Zeitpunkt, das Wissen und die Res- sourcen seiner einzelnen Sparten zu bündeln und so mit allen Sparten gemeinsam Großaufträge zu erhalten. Durch den organisatorischen Vorsprung des Konkurrenten General Electric und den dadurch entstandenen Wettbewerbsnachteil auf dem Markt, geriet Siemens in eine strategische Krise. Um die strategische Krise zu überstehen und auf dem Weltmarkt gegen Konkurrenten wie General Electric bestehen zu können, sah man sich bei Siemens gezwungen, Veränderungen an der Unternehmensstruktur vorzunehmen^[9].

4.2 Veränderung der Unternehmensstruktur durch „Siemens One“

Durch die vertikale Unternehmensstruktur von Siemens arbeiteten die einzelnen Sparten von Siemens an einander vorbei. Um eine bessere bereichsübergreifende Abstimmung zu gewährleisten und eine horizontale Optimierung über alle Unternehmensbereiche, Regionen und Zentralabteilungen vorzunehmen, rief der Vorstand der Siemens AG im Jahr 2001 das Initiativprojekt „Siemens One“ ins Leben. Ziel von Siemens One war es, das Potenzial der einzelnen Unternehmenssparten und deren Wissen zu bündeln, um das Wachstum des Unternehmens zu steigern.

Um ein besseres Zusammenwirken der einzelnen Unternehmensbereiche zu erreichen, wurden vier Maßnahmen durchgeführt:

1. Bündelung gleichartiger Aktivitäten (zum Beispiel gemeinsamer Einkauf)
2. Transfer von Fähigkeiten und Wissen (zum Beispiel Austausch über ideale Lö- sungsansätze von Projekten)
3. Bündelung von Technologie
4. Kombination von Ressourcen (zum Beispiel Neuproduktentwicklung durch Kom- bination von Kompetenzen aus verschiedenen Bereichen)^[10]

Diese Bündelung der genannten Punkte wurde zunächst dadurch eingeleitet, dass die vor dem Zeitpunkt der Veränderung bestehenden zehn Unternehmenssparten in vierumgewandelt wurden. Die vier neu geschaffenen Sparten waren Energie, Infrastruktur, Industrie und Gesundheit^[11].

Die Umsetzung der Umstrukturierung der Siemens AG führte ein Gremium bestehend aus Vorstandsmitgliedern, Führungskräften der einzelnen Sparten und

[...]

^[1] Vgl. Winter, E., Riccardo, M., & Roberts , L. (2009), S. 2814.

^[2] Vgl. http://www.themanagement.de/Ressources/Strukturen.htm.

^[3] Vgl. Winter, E., Riccardo, M., & Roberts , L. (2009), S. 3015.

^[4] Vgl. Berger, Roland (2006), S. 72.

^[5] Vgl. Klein, Andreas (2009), S. 34.

^[6] Vgl. Blome, Heinz (2007), S. 42.

^[7] Vgl. http://www.siemens.com/investor/pool/en/investor_relations/downloadcenter/gb1999_d_1365089.pdf.

^[8] Vgl. Raisch, Sebastian; Probst, Gilbert; Gomez, Peter (2007), S. 202.

^[9] Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/strategie/unternehmensorganisation-kampf- ...dem-silodenken-seite-2/2690346-2.html.

^[10] Vgl. Raisch, Sebastian; Probst, Gilbert; Gomez, Peter (2007), S. 202.

^[11] Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/gruender-des-umbaus-die-saeulen-von- siemens/2870470.html.