Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegendes Verständnis
2.1 Definition des Begriffs Change Management
2.2 Ursachen und Arten von Veränderungen

3 Ausgewählte Modelle
3.1 Das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1947)
3.2 Kotters Acht-Stufen-Prozess des Wandels (1996)
3.3 Fazit zu den Modellen

4 Change Management effektiv gestalten
4.1 Erfolgsfaktoren
4.1.1 Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg
4.1.2 Bekenntnis des Managements und Vorbildfunktion
4.1.3 Zielorientiertes Management
4.1.4 Strukturen klar definieren
4.1.5 Beteiligung der Betroffenen
4.1.6 Ganzheitliches Denken und Handeln

5 Fazit

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Acht-Stufen-Prozess des Wandels nach Kotter

Abbildung 2 - Erfolgsfaktoren (eigene Darstellung in Anlehnung an Doppler/Lauterburg 2014: 186)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Veränderungen sind Teil unseres Lebens, privat wie beruflich. Wichtig ist die Ursachen der Veränderungen zu (er)kennen, sich an neue Gegebenheiten anzupassen und Maß- nahmen zu ergreifen, um weiter erfolgreich agieren zu können. Die Evolution dient dabei als Vorbild. Nur dank der ständigen Weiterentwicklung und Anpassung an die neue Um- welt wurde und wird das Fortleben gesichert. Ähnlich verhält es sich im betrieblichen Kon- text - heute mehr denn je

Das heutige wirtschaftliche Umfeld ist aufgrund der Umweltdynamik geprägt von verstärkt unvorhersehbaren Ereignissen, die Veränderungen zur Folge haben. Um diese Veränderungen aktiv mitgestalten zu können, muss eine zielgerichtete Koordination der Prozesse, Unternehmenskultur und der betroffenen Personen gewährleistet sein (vgl. Albert/Wissing 2002: 2). Genau damit beschäftigt sich das Change Management.

Vorliegende Arbeit soll ein grundlegendes Verständnis zum Thema Change Management liefern und soll durch die Identifikationen von sogenannten Erfolgsfaktoren einen Hand- lungsrahmen dafür geben, wie Change Management (CM) erfolgreich im Unternehmen ein- und umgesetzt werden kann. Um sich zunächst einen Überblick über den Gegen- stand selbst zu verschaffen, werden grundsätzliche Begrifflichkeiten erläutert. Darauf auf- bauend wird der Veränderungsprozess anhand ausgewählter Phasenmodellen erörtert.

Bei der Gestaltung von Change-Prozessen spielt der Faktor Mensch eine entscheidende Rolle. Das Verhalten der Führungskraft im Hinblick auf das Initiieren und Umsetzen von Veränderungen bedingt in hohem Maße den Erfolg eines Wandels. Welche weiteren Fak- toren für den Erfolg von Change-Prozessen eine wichtige Rolle spielen, wird in Kapitel 4 (Change Management effektiv gestalten) näher behandelt. Die Identifizierung dieser Er- folgsfaktoren soll einen groben Lösungsansatz dafür geben, wie ein Wandel erfolgreich umgesetzt werden kann.

Im Rahmen des Moduls Prozessmanagement wurde für den anzufertigen Beleg das Thema Change Management gewählt, da die Frage nach dem Umgang mit Veränderungen im Unternehmen einerseits einen sehr aktuellen Charakter hat - und dessen Bedeutung Studien zufolge (vgl. Capgemini Consulting 2010: 11) sogar noch zunimmt - und andererseits auf persönlichem Interesse beruht.

Durch ein Praktikum in einem mittelständigen Industrieunternehmen konnten bereits eigene Erfahrungen mit einem Veränderungsprojekt gemacht werden.

Das Unternehmen beschäftigt 80 Mitarbeiter und ist im Chemieanlagenbau tätig - speziell in der Planung und im Bau von Anlagen zur Herstellung von Polyester und PolyamidKunststoffen. Als Tochterunternehmen eines weltweit erfolgreichen Industriekonzerns wurde im Zuge des Standardisierungsprozesses auch im hiesigen Unternehmen ein homogenes Dokumentationsverfahren gefordert. Projektinhalt war folglich die Einführung eines Dokumentenmanagementsystems (DMS).

Das DMS soll im Speziellen für das Einspeisen, Verwalten, Bearbeiten und Archivieren sämtlicher Dokumentation, die während der Auftragsabwicklung einer Chemieanlage anfällt, genutzt werden.

Um das Resultat vorweg zu nehmen: Von einer erfolgreichen Umsetzung des Veränderungsprojektes kann nicht gesprochen werden. Außerdem lässt die Akzeptanz unter den beteiligten Mitarbeitern zu wünschen übrig, ganz zu schweigen von einer für einen erfolgreichen Wandel so wichtigen Verankerung in der Kultur.

Ziel ist es mit Hilfe der identifizierten Erfolgsfaktoren zu ermitteln, warum sich die praktische Umsetzung des Veränderungsprozesses im beschriebenen Unternehmen als so schwierig gestaltete.

Da eine Unternehmung ein dynamisches und offenes System ist und von sich ständig ändernden inneren wie äußeren Faktoren beeinflusst wird, hat der vorgestellte Lösungsansatz keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit - was aufgrund der Komplexität des Themengebiets auch nicht Ziel der Arbeit sein soll.

2 Grundlegendes Verständnis

Change Management - im deutschsprachigen Raum ebenfalls als Veränderungsmanagement bezeichnet - kann generell als Lenkung von Prozessen der Veränderung beschrieben werden. Doch was genau sind Veränderungen, wodurch werden diese bedingt und was genau verbirgt sich hinter dem Begriff Change Management? Im Folgenden wird versucht diese Fragen zu beantworten, um anschließend näher auf den konzeptionellen Hintergrund (vgl. Kapitel 3) eingehen zu können.

2.1 Definition des Begriffs Change Management

Veränderung steht im Allgemeinen als Synonym für u. a. Wandel, Korrektur, Überarbeitung oder auch Umbildung. Der Prozess einer Veränderung beschreibt den Ablauf der Veränderung „von einem Ausgangs- zu einem End/Zielzustand im Sozialsystem Unternehmen“ (Steinle 2005, zit. in: Steinle 2008: 9). Wenn von Veränderung die Rede ist, geht es folglich immer um einen Prozess im Zeitablauf.

Für den Begriff Change Management selbst existiert in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. So bezeichnen Kraus et al. CM kurz und bündig als „ Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen“ (2010: 15). Diese Definition ist zwar zutreffend, jedoch liefert sie nur eine oberflächliche Begriffsbestimmung und konkretisiert nicht weiter, was „professionelles Management“ eigentlich ausmacht.

Das Gabler Wirtschaftslexikon geht näher auf die Umweltdynamik ein und spricht von einer „laufende[n] Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“ [Anpassung des Verfassers, C.K.].

Unter Berücksichtigung der Maßnahmen und Wirkung des CM auf das Unternehmen defi- niert Rosenstiel den Terminus als „das aktive Beherrschen eines für das Unternehmen tief greifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Priori- tätendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur impliziert“ (2007: 451). In seiner Definition geht er nach Ansicht des Verfassers auf den entschei- denden Faktor der aktiven Lenkung des Wandels ein, da eine Veränderung im Sinne des Change Management als ein vom Menschen selbst initiierter Prozess verstanden werden soll. Weiterhin wird hier auf die ganzheitliche Betrachtung der Organisation bezüglich Struktur, Strategie und Kultur hingewiesen.

Eine treffende ganzheitliche Definition des Begriffs, wie er ebenfalls im Verlauf der Arbeit verstanden werden soll, liefern Kostka/Mönch:

„Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung. Change Management zielt auf planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren“ (2009: 7).

Die Autoren bringen treffend zum Ausdruck, dass CM auf allen Ebenen der Organisation eingesetzt werden kann und betonen die entscheidende Rolle des Faktors Mensch im Laufe des Veränderungsprozesses.

Festzuhalten ist, dass sich Change Management mit der aktiven und geplanten Steuerung und Lenkung von Veränderungsprozessen im Unternehmen, die Folge der sich ständig veränderten Rahmenbedingungen sind, auseinandersetzt. Dazu gehören grundlegende Veränderungen in der Unternehmenskultur sowie in der Organisations- und Ablaufstruktur und den damit verbundenen Konsequenzen für die von Veränderung betroffenen Personen. Dabei gilt zu berücksichtigen, dass sich all diese Faktoren gegenseitig bedingen und in Wechselwirkung stehen. Für die Umsetzung einer Veränderung spielt der Mensch, als aktiver Träger und Gestalter des Wandels eine entscheidende Rolle.

Der Komplexität der Veränderungsprozesse ist es geschuldet, dass z. B. Veränderungen in der Ablauf- und Aufbaustruktur ebenfalls unternehmensstrategische Bereiche beein- flussen, technologische Änderungen nach sich ziehen und dadurch einen Wandel in der Unternehmenskultur selbst zur Folge haben können (vgl. Vahs 2004: 3; Stolzenberg 2009: 3f.).

Daher ist es wichtig, Veränderungsprozesse nicht nur innerhalb eines isolierten Bereichs zu betrachten, sondern diese vielmehr im Kontext aller Dimensionen (Organisati- on/Menschen, Strategie, Technologie und Kultur) zu berücksichtigen (vgl. Vahs 2004: 3).

Change Management verfolgt zunächst das globale Ziel das langfristiges Überleben der Unternehmung zu sichern. Da jede Unternehmung als offenes System in einem individuellen Umfeld mit speziellen Anforderungen agiert, werden auch die Ziele an die Bedürfnisse der Unternehmung angepasst. Effizienz- und Effektivitätssteigerungen oder die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der betreffenden Personen durch bspw. Veränderung in der Verhaltens- und Denkstruktur können weitere mögliche Ziele sein. Die Veränderung sollte in jedem Falle eine Verbesserung zum Ausgangszustand aufweisen.

Die Zielsetzung ist u. a. davon abhängig, aus welchen Beweggründen heraus die Veränderung initiiert wird. Im folgenden Punkt werden dazu mögliche Ursachen und Arten von Veränderungen zusammengefasst.

2.2 Ursachen und Arten von Veränderungen

Die Notwenigkeit einer betrieblichen Veränderung besteht immer dann, wenn bestehende betriebliche Abläufe und/oder Strukturen nicht mehr mit den geforderten Leistungen der Unternehmung konform gehen, das heißt keine Anpassung an die inneren oder äußeren Gegebenheiten erfolgt.

Die Gründe dafür sind sehr vielseitiger Natur. Es ist allgemein bekannt, dass sich die wirt- schaftliche Lage verschärft hat - und das nicht erst seit gestern. Aufgrund der stetig stei- genden Kundenanforderung und der damit einhergehenden Individualisierungen, der Dy- namisierung des Marktes bedingt durch die Globalisierung und dem damit verbundenen Konkurrenzkampf, der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sowie der zuneh- menden Technisierung sind Unternehmen gefordert, auf diese neuen Bedingungen zu reagieren und sich entsprechend anzupassen (vgl. Doppler/Lauterburg 2014: 91; Steinle 2008: 1).

Doch Veränderungen haben nicht nur externe Ursachen, sondern können ebenfalls intern auftreten. So können bspw. durch Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, interne Machtkämpfe, hohe Fluktuationsraten, Fusionen oder einem steigenden Kosten- und In- novationsdruck Veränderungen in der Organisationsstruktur, den Prozessen und/oder in der Unternehmensstrategie und -kultur erforderlich sein (vgl. Westkämper 2005, zit. in Steinle 2008: 3).

Veränderungen können ferner nach deren Vorsätzlichkeit klassifiziert werden: Dem geplanten und ungeplanten Wandel (vgl. Pescher 2010: 9). Geplanter Wandel wird, wie der Name bereits ausdrückt, willentlich durch vom Unternehmen selbst eingeleiteten Maßnahmen initiiert und intendiert. Von ungeplantem Wandel ist hingegen dann die Rede, wenn eine Veränderung nicht bewusst, zufällig oder sogar unbemerkt auftritt (vgl. Vahs/Weiland 2010: 2). Da Change Management in Abschnitt 2.1 als Management des geplanten Wandels definiert wurde, ist der ungeplante Wandel der Vollständigkeit halber aufgeführt, hat für die Arbeit allerdings keine weitere Relevanz.

3 Ausgewählte Modelle

In der Literatur existieren viele Modelle und Ansätze für die Gestaltung von Change- Prozessen¹. Im Rahmen dieser Arbeit wird im Folgenden näher auf das Drei-Phasen- Modell von Kurt Lewin (1947) und den Acht-Stufen-Prozess von Kotter (1996) eingegan- gen.

3.1 Das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1947)

Bei der Recherche zum Ablauf von Veränderungsprozessen wird in der Literatur oft das Drei-Phasen-Modell von Lewin, welches als Basis für die meisten Change-Management- Ansätze gilt, zu Grunde gelegt. Das Modell, welches ursprünglich für die Beschreibung der Veränderungsphasen in gesellschaftlichen Gruppen entwickelt wurde, beschreibt die Phasen, die für ein erfolgreiches Change Management durchlaufen werden müssen: Auf- tauen („Unfreezing“), Bewegen („Moving“) und Einfrieren („Refreezing“) (vgl. zum Folgen- den Burnes 2004: 985f.).

Laut Lewins Modell existieren in jeder Organisation Kräfte, die für das Vorantreiben („dri- ving forces“) und die Verhinderung („restraining forces“) des Wandels verantwortlich sind. Die erste Phase („Unfreezing“), in welcher sich die Kräfte zunächst im Gleichgewicht be- finden, dient zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf Veränderungsmaßnahmen durch bspw. Analyse oder Diskussionen. Um solche Veränderungsmaßnahmen zu ermöglichen, ist das System gefordert seine Stabilität aufzugeben. In der eigentlichen Veränderungsphase („Moving“) sollen die zuvor analysierten Maßnahmen in einem Lernprozess umgesetzt werden. Diese Phase ist vor allem durch Instabilität geprägt. In der dritten Phase („Refreezing“) sollen die neu entwickelten Strukturen gefestigt und so die Stabilität wieder hergestellt werden.

Da Lewin in seinem Modell von stabilen Dauerzuständen ausgeht - die heutige Unternehmensumwelt allerdings eher von ständigen Veränderung statt Stabilität geprägt ist (vgl. Kotter 1996: 15) - wird zusätzlich auf das neuere Modell von Kotter eingegangen. Dennoch bildet das Phasenmodell von Lewin noch heute einen grundlegenden Rahmen für das Verständnis und die Umsetzung von Veränderungsprozessen.

[...]

¹ U. a. das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1947), der Acht-Stufen-Prozess nach Kotter (1996), das Phasenkonzept des Wandels nach Krüger (2002), die Zwölf Schritte im Veränderungsprozess nach Dopp- ler/Lauterburg (2014).