Business-Model-Innovationen für die Musikdistribution im Interaktiven Web

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I. Einleitung
1. Problemstellung
2. Zielsetzung der Arbeit
3. Gang der Untersuchung

II. Theoretische Grundlagen und Ausgangsbasis
1. Das Business Model als Untersuchungsgegenstand
1.1. Mehrere Forschungsbereiche formen den konzeptionellen Hinter-grund des Geschäftsmodells
1.2. Unterschiedliche Konzepte bringen gemeinsame Kriterien für eine einheitliche Auffassung von Business Models hervor
1.2.1. Die Erforschung des Geschäftsmodells findet innerhalb dreier Lager statt
1.2.2. Vier Überschneidungen innerhalb der unterschiedlichen Lager formen das gemeinsame Verständnis von Business Models
1.3. Die Business-Model-Canvas als verwendetes Analyseinstrument
1.3.1. Die Business-Model-Canvas erfüllt die Anforderungen an ein allgemeingültiges Geschäftsmodellkonzept
1.3.2. Die neun Bausteine der Business-Model-Canvas als Grundlage zur Beschreibung von Business Models
2. Major Labels und Tonträgerabhängigkeit dominierten die Musik-distribution vor dem Aufkommen des Webs
2.1. Die Koppelung an den Tonträger formte die Strukturen der Musik-branche
2.2. Wettbewerbsvorteile wurden durch die Optimierung von Produktionsprozessen generiert
2.3. Das traditionelle Geschäftsmodell eines Major Labels in der Business-Model-Canvas zur Verdeutlichung bestehender Strukturen

III. Implikationen von Internettechnologien für die Bedeutung des Business Models und der Business-Model-Innovation innerhalb der digitalen Musikdistribution
1. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien als techno-logische Grundlage
1.1. Das Internet wird zum globalen Massenmedium
1.2. Das interaktive Web unterstreicht die ökonomische Relevanz von Netzwerken
1.3. Die Netzökonomie rückt den Fokus auf das Business Model als Analyseinstrument
2. Illegale Vertriebsformen von Musik im Web verstärken die Wichtigkeit der Business-Model­Innovation
2.1. Veränderte Produkteigenschaften digitaler Musik ermöglichen deren grenzenlose Distribution im Web
2.2. Das traditionelle Geschäftsmodell der Major Labels hat keinen Bestand im virtuellen Raum
2.3. Geschäftsmodellinnovation als Ausweg aus der Krise der Musik-industrie

IV. Business-Model-Innovation ebnet den Weg der legalen Musik-distribution im interaktiven Web
1. Neue Business Models sollten spezifische Kernkompetenzen erfüllen
2. Legale Download- und Streaming-Plattformen stellen bereits adäquate Geschäftsmodellinnovationen dar
2.1. Apples iTunes als bahnbrechende Business-Model-Innovation innerhalb der Musikdistribution im Internet
2.2. Der Erfolg von Spotify zeigt Trends in der Weiterentwicklung wettbewerbsfähiger Geschäftsmodelle auf

V. Fazit und Ausblick

VI. Anhang
1. Begriffserklärungen
2. Sonstiges
2.1. § 53 UrhG
2.2. Das Geschäftsmodell einer illegalen Internettauschbörse in der Business-Model-Canvas
2.3. Dominanz von Musikpersönlichkeiten bei den aktuell populärsten Social-Network-Profilen
2.4. Beispiele aktueller Benutzerschnittstellen
2.4.1. iTunes Music Store
2.4.2. Spotify
2.4.3. Amazon

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Hintergrundprozesse zur Entwicklung des Business-Model-Konzepts

Abbildung 2 Gemeinsamkeiten verschiedener Business-Model-Konzepte

Abbildung 3 Schema unterschiedlicher Typen und Phasen von Kanälen

Abbildung 4 Ausprägungen und Arten von Kundenbeziehungsmustern

Abbildung 5 Erscheinungsformen von Schlüsselressourcen

Abbildung 6 Zusammensetzung der Bausteine in der Business-Model-Canvas

Abbildung 7 Einfluss- und Entscheidungsbereich der Plattenfirma bei der Schaffung von Tonträgern

Abbildung 8 Das Geschäftsmodell eines Major Labels in der Business-Model-Canvas

Abbildung 9 Die „Big 3" der amtierenden Major Labels

Abbildung 10 Globale Nutzung des Internets durch Privatpersonen (2001-2013)

Abbildung 11 Aktive Nutzer mobiler Breitbandverbindungen (2007-2013)

Abbildung 12 Umsatzentwicklungen im deutschen Tonträgermarkt (1998-2012)

Abbildung 13 Primäre und sekundäre Schwachstellen im traditionellen Business Model

Abbildung 14 Rentabilitätsgrenzen musikalischer Nischenprodukte bei unterschiedlichen Einzelhändlern

Abbildung 15 Klassifizierung unterschiedlicher Musik-Plattformen im Web

Abbildung 16 Einordnung des iTunes Music Stores in die Klassifikation von Musik­Plattformen im Web

Abbildung 17 Das Geschäftsmodell des iTunes-Konzepts in der Business-Model-Canvas

Abbildung 18 Globale Umsätze aus digitalen Downloads

Abbildung 19 Prozentuale Anteile digitaler Downloads am Gesamtumsatz aus Musikverkäufen in Deutschland und den USA (2004-2012)

Abbildung 20 Einordnung von Spotify in die Klassifikation von Musik-Plattformen im Web

Abbildung 21 Das Geschäftsmodell von Spotify in der Business-Model-Canvas

Abbildung 22 Anteil der User, die Download- oder Streaming-Angebote von Musik

wahrnehmen (2012)

Abbildung 23 Prozentualer Anteil der Nutzer von Streaming-Angeboten nach Alter und Zugehörigkeit zu den Digital Natives

Abbildung 24 Das Geschäftsmodell einer illegalen Internettauschbörse in der Business- Model-Canvas

Abbildung 25 Die aktuell populärsten Social-Network-Profile

Abbildung 26 Interface der Download-Plattform iTunes Music Store

Abbildung 27 Interface der Streaming-Plattform Spotify

Abbildung 28 Interface der Handelsplattform Amazon mit AmazonMP3-Integration

Abbildung 29 Interface des Amazon Cloud Players

I. Einleitung

1. Problemstellung

Die Musikindustrie durchlief seit der Erfindung des Grammophons im Jahr 1887 bereits eine Vielzahl technologischer Entwicklungen. Nie zuvor hatte eine Neuerung jedoch markantere Veränderungen in dieser Branche hervorgerufen wie die des Aufkommens moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. Mit Hilfe der Digitalisierung medialer Inhalte ist das Internet als globales Massenmedium heute in der Lage, Einfluss auf alle Bestandteile der Musikproduktion, -distribution und des -konsums zu nehmen. Im Zuge dessen tritt der Sektor der Distribution als besonders zu betrachten hervor. Durch die Auflösung physischer Eigenschaften von Musikprodukten auf Grund eines überflüssig gewordenen Tonträgers wurde hier das größte Spektrum ökonomisch relevanter, technologieinduzierter Konfigurationsmöglichen erschlossen.^[1] In Folge niedrigerer Markt­eintrittsbarrieren für branchenfremde Akteure begann sich insofern die Internetpiraterie, also der illegale Musikvertrieb im Internet, ab dem Ende der 1990er Jahre weltweit in rasantem Tempo auszubreiten. Die ehemals dominierenden Akteure der Branche haben es hingegen lange versäumt, geeignete Gegenmaßnahmen zu treffen. Allein in Deutschland verringerten sich dadurch die Gesamtumsätze innerhalb des Zeitraums von 2001 bis 2011 von 2,4 auf 1,5 Milliarden Euro.^[2] Die Weiterentwicklung der ersten, recht ein­dimensionalen Websites hin zu interaktiven Plattformen initiierte außerdem in Verbindung mit der steigenden Medienkonvergenz eine Adaption der Musikrezeption, welche die Erwartungen und Bedürfnisse der Konsumenten an die Gestaltung künftiger Vertriebs­formen grundlegend verändert hat.

Parallel zum Auftreten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien kommt dem Business Model innerhalb der Forschung und Praxis in den letzten Jahren vermehrt Aufmerksamkeit zu. Obwohl bis zum jetzigen Zeitpunkt keine einheitliche Definition darüber besteht, was ein Business Model genau ist, kristallisiert es sich dennoch als neues Analyseinstrument heraus, das im Rahmen der Verlagerung vieler ökonomischer Teilbereiche in den virtuellen Raum vermehrt Anwendung findet. Es nimmt dabei überwiegend eine holistisch-systemische Perspektive ein und schlägt unter Einbezug organisatorischer Elemente sowie externer Akteure eine Brücke zwischen verschiedenen Analyseeinheiten.³ Auf Grund des Einzuges moderner Internettechnologien wurden ferner Kundenbeziehungsmuster und Wettbewerbssituationen modifiziert. Insofern erweist es sich im interaktiven Web zunehmend von zentraler Bedeutung, wie eine Unternehmung gestaltet ist, als was sie letztlich hervorbringt: das wie wird quasi ausschlaggebender als das was ⁴ Das Business Model wird in Form der Business-Model-Innovation - also der Evaluierung und Optimierung seiner Bestandteile - daher oft selbst als Wettbewerbs­vorteil diskutiert.

2. Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, darzulegen, welche Rolle das Business-Model und die Business-Model-Innovation im Falle der Musikdistribution im interaktiven Web spielen. Ferner stellt der Versuch der Findung spezifischer Indikatoren für die erfolgreiche Umsetzung von Business-Modell-Innovationen innerhalb dieses Marktsegmentes in der Praxis einen wichtigen Teil der Zielsetzung dar.

Es ist nicht Ziel dieser Arbeit, eine technische Analyse der neu entstandenen oder entstehenden Ausprägungen der Musikdistibution zu liefern. Diese stellen für die hier zu untersuchende Problemstellung lediglich eine Rahmenbedingung dar, die nicht gesondert zu explizieren ist. Im weiteren Verlauf ist jedoch auf Grund des Untersuchungs­gegenstandes die Verwendung einiger Begriffe aus dem Bereich der Internettechnologie sowie weiterer, spezifischer Ausdrücke unausweichlich. Da die Kenntnis über deren Bedeutung beim Leser nicht vorausgesetzt werden kann, wird die Arbeit durch einen aufschlussreichen Katalog verwendeter Begriffe im Anhang ergänzt. Darüber hinaus ist es auch nicht Ziel dieser Arbeit, generell anwendbare Regeln für die Gestaltung erfolgreicher

Business-Model-Innovationen im Bereich der Musikdistribution im interaktiven Web aufzustellen. Die späteren Ausführungen basieren einzig auf den aus dem Publikations­stand und der Praxis gewonnenen Erkenntnissen und haben keinen allgemeingültigen Charakter.

3. Gang der Untersuchung

Die vorliegende Untersuchung soll anhand dreier, aufeinander aufbauender Stufen erfolgen: um zu Beginn eine Ausgangsbasis für die Wichtigkeit des Business Models und dessen Innovation bei der Musikdistribution im interaktiven Web zu schaffen, werden zunächst das Business Model als Untersuchungsgegenstand eingeführt und die traditionellen Strukturen der Musikindustrie beleuchtet. Dazu soll ein Verständnis dafür geschaffen werden, was ein Business Model darstellt und welche Relevanz es in Forschung und Anwendung findet. Nachdem es sich als neues Analyseinstrument eines Unternehmens samt dessen weiterer, spezifischer Komponenten herausstellen wird, wird auf Grund von Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Konzepte anschließend ein adäquates Modell gewählt, das die Basis der vorliegenden Untersuchung im weiteren Verlauf bilden soll. In diesem Zusammenhang werden die neun Bausteine der Business-Model-Canvas nach Osterwalder und Pigneur eingeführt und expliziert. Um die aus dem Aufkommen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien resultierende Problemstellung for­mulieren zu können, muss zudem Klarheit darüber bestehen, welche Strukturen sich in der Musikindustrie vor der Verbreitung des Internets etablieren konnten. Diesbezüglich werden sowohl Entwicklungen und Bedeutung des Tonträgers für die Musikdistribution als auch die der „Major Labels“ als dominierende Akteure der Branche geschildert. Nachdem dann Gewissheit über die Ausgangslage der Betrachtungen besteht, gilt es, in einem zweiten Schritt die Relevanz von Business Models und Business-Model-Innovation auf die Musikdistribution im interaktiven Web zu übertragen. Zu diesem Zweck soll hervorgehoben werden, dass sich das Internet zunehmend als globales Massenmedium herausbildet. Ebenso wird die ökonomische Wichtigkeit von Netzwerken durch das Auftreten interaktiver, dynamischer Plattformen unterstrichen. Es wird dabei gezeigt, dass diese Veränderungen die Anwendung des Business Models als neues Analyseinstrument in den Mittelpunkt rücken. Im Zuge der voranschreitenden Digitalisierung medialer Inhalte werden des Weiteren veränderte Produkteigenschaften von Musik sowie die Problematik sich rasant ausbreitender illegaler Musiktauschbörsen im Internet in Anbetracht sozio - kulturell bedingter Adaptionen der Konsummentalität erläutert. Durch das Versagen des traditionellen Business Models der „Major Labels“ im Rahmen der Anpassung an neue Distributionsmöglichkeiten in Folge der Entkoppelung von Musik und Tonträger wird anschließend die Business-Model-Innovation als Ausweg aus der Krise der Musikindustrie aufgezeigt. Da es für die Zielsetzung der Untersuchung nicht ausreichend wäre, die gewonnenen Erkenntnisse der ersten beiden Stufen als genügend zu erachten, sollen in einem abschließenden Schritt praktische Implikationen für die Optimierung bestehender oder die Gestaltung neuer Business Models der Musikdistribution im interaktiven Web gefunden werden. Dazu werden gewisse Kernkompetenzen herangezogen und für die Modellierung der Bausteine der Business-Model-Canvas interpretiert. Anschließend wird sich deren Anwendbarkeit durch die Darstellung bereits vollzogener, erfolgreicher Business-Model-Innovationen in Form von Download- und Streaming-Plattformen bestätigen. Zum Schluss wird ein Ausblick auf weitere, sich aus den Ergebnissen abzuleitende Fragestellungen gegeben, die einen zusätzlichen Forschungsbedarf beanspruchen.

II. Theoretische Grundlagen und Ausgangsbasis

Um eine Grundlage für die Diskussion zu schaffen, sollte einerseits Verständnis darüber bestehen, was ein Business Model ist und was in seinem Aufgabenfeld liegt. Auch bedarf es der Findung und Präsentation eines adäquaten Modells, anhand dessen in der späteren Analyse einzelne Geschäftsmodelle veranschaulicht werden können. Andererseits sollte zudem Klarheit über die sich in den letzten 100 Jahren entwickelten Strukturen der Musikbranche herrschen. Die folgenden Ausführungen bilden somit die Basis für das allgemeine Verständnis der später dargestellten Branchentransformation durch das Internet und sind ausschlaggebend für die Business-Model-Innovation, deren Bedeutung unter III. explizit analysiert wird.

1. Das Business Model als Untersuchungsgegenstand

Das Konzept des Business Models erfuhr besonders seit dem Aufkommen und der Verbreitung des Internets große Aufmerksamkeit in der betriebswirtschaftlichen Forschung.^[5] Beim Studieren der Fachliteratur wird allerdings rasch erkenntlich, dass unter den verschiedenen Autoren zum jetzigen Zeitpunkt noch kein Konsens ob einer fixen Definition von Geschäftsmodellen besteht.^[6] Deshalb sollen nun eingehend unter II. 1.1. die jeweilig relevanten Entwicklungen des Interesses an Business Models als Forschungs­gegenstände kurz skizziert werden. Anschließend werden unter II. 1.2. die Ergebnisse umfassender Untersuchungen hinsichtlich der Gemeinsamkeiten diverser eingereichter Konzeptversuche präsentiert, um die zentralen Bestandteile eines Business Models darzulegen.

1.1. Mehrere Forschungsbereiche formen den konzeptionellen Hinter­grund des Geschäftsmodells

Geschäftsmodelle werden innerhalb mehrerer Teildisziplinen der Sozialwissenschaften erforscht. Neben der Betriebswirtschaftslehre sind sie somit auch unter anderem in der Ökonomie oder der Kulturwissenschaft von Bedeutung.^[7] Eine ganzheitliche Darstellung sämtlicher Konzepte und Entwicklungsstufen würde jedoch an dieser Stelle den Umfang dieser Arbeit weit überschreiten. Deswegen wird sich die folgende Schilderung auf die Verkettung dreier aufeinander aufbauender Entwicklungsschritte konzentrieren. Diese sind für die spätere Ermittlung der Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Definitionen des Business Models (siehe II. 1.2.) für den hier zu untersuchenden Inhalt prägend.^[8]

Entstehung durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien

Die anfängliche Forschung am Konzept des Business Models sowie dessen populäre Verwendung als Terminus lässt sich noch der reinen Wirtschaftsinformatik zuordnen und steht in direktem Bezug zum Entstehen neuer Informations- und Kommunikations­technologien (fortan: ICT^[9] ) ab Mitte der 1970er Jahre.^[10] Zu Beginn wurde das Geschäftsmodell hier vorrangig in dem Zusammenhang verwendet, ein Unternehmen samt seiner einzelnen Prozesse und Kommunikationsstrukturen auf ein informations­technologisches System projizieren zu können.^[11]

Erweiterung auf die Organisationsebene und Bezug zur New Economy

Darauffolgende Entwicklungen des Geschäftsmodellkonzepts orientieren sich überwiegend an der Management-Theorie, indem sich das Business Model von seinem rein informationstechnologischen Bezug loslöst.^[12] Die Verbreitung des Interesses an Geschäftsmodellen verläuft dabei simultan zum Aufkommen der kommerziellen Nutzung des World-Wide-Webs sowie des schnellen, günstigen Abrufs von Informationen.^{[13] [14]} Diese Entwicklungen fanden somit überwiegend parallel zum Aufkommen der sogenannten New Economy ^[15] statt. Diese fokussierte die Bedeutung des Internets als Raum ökonomischen Handelns und verstärkte dadurch das Forschungsinteresse am Konzept des Business Models auf Grund dessen Wurzeln im IT-Bereich.^[16] Dabei wurde es primär als ein organisatorisches Bezugssystem verstanden, durch das sich die Unternehmensstruktur und -architektur abstrakt widerspiegeln ließ. Hierbei rückte auch das Verhältnis des Unternehmens zu externen Akteuren wie Kunden, Lieferanten oder weiteren beteiligten Einheiten ins Interesse.^[17]

Verhältnis zur Unternehmensstrategie

Durch das Platzen der Dotcom-Blase^[18] im Jahr 2000 wurde dem Geschäftsmodell als Forschungsgegenstand auf Grund seiner starken Konnotation mit der New Economy vorübergehend weniger Interesse zuteil. Es erfuhr jedoch bald daraufhin erneut wissenschaftliche Relevanz innerhalb der Forschung, indem das Modell nun auch auf Unternehmen und Branchen außerhalb des virtuellen Raumes projiziert wurde.^[19] Vor allem in den letzten Jahren wird dabei oft nach dem Verhältnis von Business Model und Strategie gefragt.^[20] Die strategische Unternehmensführung spielt bei der Schaffung von Organisationen eine wesentliche Rolle, weil es ihre Aufgabe ist „[...] die besten Voraussetzungen für Suche, Analyse und Aufbau neuer und bestehender Wettbewerbsvorteile zu schaffen.“^[21]Das Geschäftsmodell wird nun beispielsweise als Ausdruck für die Logik des Unternehmens und als Widerspiegelung seiner tatsächlich realisierten Unternehmensstrategie angesehen. ^[22] Insofern kommt ihm ein strategischer Charakter zu, indem es Aufgabe der Strategie ist, ein bestimmtes Geschäftsmodell zu wählen, durch welches sich das Unternehmen erfolgreich am Markt positioniert.^[23] Strategie und Business Model wären ergo nicht miteinander gleichzusetzen, sondern stünden eher in einem komplementären Verhältnis zu einander. ^[24] Abbildung 1 fasst die drei Entwicklungs­schritte zusammen und veranschaulicht sie als aufeinander aufbauenden Prozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Quellen: Wirtz, B.W. (2011), S. 18, Abbildung 2-4; S. 23 Abbildung 3-2; Stähler, P. (2001), S. 38 [eigene Darstellung]

1.2. Unterschiedliche Konzepte bringen gemeinsame Kriterien für eine einheitliche Auffassung von Business Models hervor

Die Tatsache, dass eine Vielzahl an Perspektiven und Definitionen von Business Models besteht, lässt sich darauf zurückführen, dass Geschäftsmodelle erst seit relativ kurzer Zeit eine Rolle in der betriebswirtschaftlichen Forschung spielen.^[25] Sie unterstreicht jedoch auch die Wichtigkeit, verschiedene Konzepte hinsichtlich ihrer Gemeinsamkeiten zu untersuchen, um die spätere Analyse anhand eines adäquaten Modells durchführen zu können.

1.2.1. Die Erforschung des Geschäftsmodells findet innerhalb dreier Lager statt

Zott, Amit und Massa führten im Jahr 2010 eine Untersuchung bestehender Geschäftsmodellkonzepte unterschiedlicher Autoren durch. Dabei analysierten sie 103 akademische sowie praxisorientierte Publikationen, die sie nach einem Auswahlverfahren hinsichtlich ihrer wissenschaftlichen Gütekriterien aus einem insgesamten Sample von 1.253 Artikeln (zuzüglich einer nicht explizit genannten Anzahl ebenfalls zutreffender, hauptsächlicher in Buchform erschienener Werke) für relevant befunden hatten. ^[26] Sie kamen zu dem Ergebnis, dass sich die untersuchten Konzepte grundsätzlich drei verschiedenen Lagern zuordnen ließen, die ähnliche Auffassungen und Anwendungs­bereiche von Geschäftsmodellen vertraten. Diese Lager - in der Studie Silos genannt - hingen dabei hauptsächlich vom Interessensgebiet und dem zu erforschenden Gegenstand des jeweiligen Autors ab. Sie wurden identifiziert als: 1) E-Business^[27] und Einsatz von Informationstechnologie in Unternehmen, 2) Strategische Aspekte wie Wertschöpfung, Wettbewerbsvorteil und Unternehmensleistung und 3) Innovations- und Technologie­management. ^[28] Innerhalb dieser Lager wird also der gleiche Terminus („Business Model“) gebraucht. Dieser wird allerdings in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet, um wiederum für diese Teilbereiche verschiedene, spezifische Anliegen zu untersuchen.^[29]

1.2.2. Vier Überschneidungen innerhalb der unterschiedlichen Lager formen das gemeinsame Verständnis von Business Models

Dennoch ließen sich bei der genauen Recherche von Zott et al. unter den einzelnen Konzepten vier Überschneidungen erkennen, die eine gemeinsame Basis für die Betrachtung und Einordnung von Business Models ergeben. Diese sollen nun vorgestellt werden um als Kriterien bei der Wahl eines Modells für die spätere Analyse herangezogen zu werden.

Zunächst ließ sich feststellen, dass sich das Geschäftsmodell als neues strategisches Analyseinstrument zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen herausbildet.^[30] Seine Neuartigkeit besteht dabei darin, dass es einzelne Analyseeinheiten der beiden Strategieschulen Marked-Based View (Analyse von Produkten, Märkten und Positionierung von Unternehmungen in einem bestehenden Umfeld) und Resourced-Based View (Analyse von Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens) vereint und durch ein Erlösmodell ergänzt. ^[31] Weiter wurde eine zweite Gemeinsamkeit gefunden, indem sich feststellen ließ, dass von den unterschiedlichen Lagern bei der Beschreibung von Geschäftsmodellen generell eine holistische und systemische Perspektive gewählt wird. Das bedeutet, dass sich das Business Model sowohl auf das „was“ (welche Produkte und Dienstleistungen produziert werden, um bestehende Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen) als auch das „wie“ (wie Faktoren- und Gütermärkte verbunden werden, um diese Bedürfnisse zu befriedigen) eines Unternehmens erstreckt. ^[32] Im Zusammenhang mit seiner Funktion als Analyseinstrument werden also die essenziellen Bestandteile der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ganzheitlich (holistisch) - also inklusive seines umgebenden Netzwerkes - ab gebildet und miteinander in eine systemische Beziehung gebracht.^[33] Eine dritte Übereinstimmung stellt der Einbezug organisatorischer Aktivitäten dar. Diese werden entweder direkt oder indirekt durch die Struktur einzelner Prozesse oder Transaktionen des eigentlichen Unternehmens oder seiner Zulieferer, Partner sowie Kunden ausgedrückt. ^[34] Zott et al. unterstreichen an dieser Stelle insbesondere den Zusammenhang mit den beiden ersten Gemeinsamkeiten und fassen das Business Model vorläufig zusammen als „(...) a firm-centric, yet boundary-spanning, activity system.“ ^[35] Die vierte und somit letzte von Zott et al. ermittelte Gemeinsamkeit ist das Bestehen eines einheitlichen zentralen Elementes, das jedem untersuchten Business-Model-Konzept zu Grunde liegt. Dieses Element beruht auf dem Wertkonzept (Concept of Value), welches sich wiederum in einen dualen Fokus aus Wertschöpfung (Value Creation) und Werterfassung (Value Capture) aufspalten lässt. ^[36] Dem Begriff des Wertes kommt in diesem Fall keine ethische oder mathematische Betrachtungsweise zu. Die Wertschöpfung drückt aus, wie ein spezifisches Wertversprechen (siehe Bausteine der Business-Model- Canvas) durch die Kombination von unternehmensinternen und -externen Ressourcen sowie Fähigkeiten im Leistungserstellungsprozess dem Kunden gegenüber erfüllt wird und somit für diesen einen Nutzen erzeugt. ^{[37] [38]} ’ Aufgabe der Werterfassung ist es hingegen, den „(...) Wert, den das Unternehmen für seine Kunden schafft in Form von Erträgen an das Unternehmen zurückfließ[en] beziehungsweise ,eingefangen‘ [zu lassen]“ ^[39] Sie entspricht somit dem Ertragsmodell eines Unternehmens.

Abbildung 2 veranschaulicht die Ergebnisse der von Zott et al. durchgeführten Untersuchung grafisch. Gezeigt werden die vier Übereinstimmungen unterschiedlicher Business-Model-Konzepte, die die Ausgangsbasis für ein allgemeines Verständnis von Geschäftsmodellen liefern. Hervorgehoben ist das zentrale Element der Wertschöpfung und -erfassung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Quelle: Zott, C. et al. (2010), S. 24-26 [eigene Darstellung]

1.3. Die Business-Model-Canvas als verwendetes Analyseinstrument

Jedes Unternehmen beruht also auf einem gewissen Business Model, welches ihm direkt oder indirekt inne gelegt wird.^[40] Nach der Ermittlung der Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Geschäftsmodellkonzepte gilt es nun ein geeignetes Modell zu wählen, in dem Business Models zum einen dargestellt werden können und das sich zum anderen als strategisches Analyseinstrument von Wettbewerbsvorteilen eignet. Im folgenden Verlauf soll daher die Business-Model-Canvas nach Osterwalder und Pigneur vorgestellt werden.

1.3.1. Die Business-Model-Canvas erfüllt die Anforderungen an ein allgemeingültiges Geschäftsmodellkonzept

Osterwalder und Pigneur entwickelten in Zusammenarbeit mit insgesamt 470 Unternehmenspraktikern und Forschern innerhalb einer Online-Community ein Tool zur

Visualisierung und Evaluierung von Geschäftsmodellen.^[41] Dieses Tool, die sogenannte Business-Model-Canvas (deutsch: „Geschäftsmodellleinwand“), stellten sie 2008 in ihrem Buch „Business Model Generation“ ^[42] vor. Ihr Bestreben war es dabei, ein branchen­übergreifendes, praxisorientiertes sowie dynamisches Bezugssystem zu schaffen, durch das Geschäftsmodelle schnell, einfach und visuell dargestellt und analysiert werden können.^[43] Die Business-Model-Canvas ist also nicht das Geschäftsmodell, sondern spiegelt dieses in sich wider. Sie lässt sich auf komplette Organisationen abbilden sowie auf nur einzelne Teilbereiche oder Produkte und Dienstleistungen. Ihre konkrete Anwendung besteht aus dem „Einzeichnen“ des Geschäftsmodells in ein neungliedriges Schema, welches unter 2.2. exakt präsentiert werden soll. Im Rahmen der hiesigen Untersuchungen ist jedoch weniger das Schema als solches, sondern dessen spezifische Untergliederung von Interesse. Neben ihres universellen (ergo nicht branchenbezogenen) Charakters findet die Business-Model- Canvas auch Anwendung in der Praxis: sie wird von Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Art wie etwa IBM, Ericsson, Deloitte oder dem kanadischen Ministerium für Öffentliche Arbeit und Behördendienste erfolgreich zur Beschreibung, Analyse und Weiterentwicklung ihres jeweiligen Geschäftsmodells genutzt.^[44] Nach Osterwalder und Pigneur ist ein Business Model eine „(...) Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale [sic!] Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll“ ^{[45] [46]}. Dies geschieht, indem das Geschäftsmodell einer Unternehmung wie bereits erwähnt in neun Teilbereiche gegliedert wird, die in der Business-Model-Canvas abgebildet und miteinander in einen gemeinsamen Bezug gebracht werden. Diese Teilbereiche stellen prinzipiell keine neuen Bereiche innerhalb des Unternehmens dar, sondern setzen sich aus unterschiedlichen Teilen einer Organisation zusammen. Sie umfassen Wertversprechen, einzelne Kanäle, Kundensegmente und -beziehungen, Einnahmequellen, Kostenstruktur sowie die wichtigsten Ressourcen, Aktivitäten und Partnerschaften. Daraus resultierend werden die ersten drei Kritikpunkte für ein einheitliches Verständnis von Geschäftsmodellen erfüllt: die Business-Model-Canvas dient durch ihre Einbindung von untemehmensextemen Akteuren als Analyseinstrument eines Netzwerkes, das Unter­nehmen gemeinsam mit ihren Partnern (Schlüsselpartnerschaften) und Kunden (Kunden­segmente) bilden und ergänzt dieses durch ein Erlösmodell (Einnahmequellen, Kostenstruktur). ^[47] Darüber hinaus wird bei der Analyse eine holistisch-systemische Perspektive gewählt, da nicht nur beleuchtet wird, was (Wertversprechen) ein Unternehmen seinen Kunden anbietet, sondern auch wie (Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Kostenstruktur) dieses Angebot im Zusammenhang mit welchen externen Einheiten (Schlüsselpartner, Kundensegmenten) generiert und letztendlich vermittelt (Kanäle) wird. Durch die Inkludierung einzelner Prozesse und Transaktionen (Schlüsselaktivitäten) im Unternehmen an sich und in Verbindung mit Partnern oder Kunden werden organisatorische Aktivitäten miteinbezogen. Die Business-Model-Canvas nimmt also sowohl eine Markt- als auch eine Unternehmensperspektive ein. Durch die weitere Definition von Osterwalder und Pigneur des Geschäftsmodells als „(...) Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“ wird zudem das letzte Kriterium, die Existenz eines zentralen Wertelementes, erfüllt. Dieser Wert besteht dabei einerseits durch die Schöpfung (Erstellung des Wertversprechens) und andererseits durch die Erfassung (Einnahmequellen) eines gewissen Wertes. Obwohl die Definiton eines Geschäftsmodells anhand der Business-Model-Canvas von Osterwalder und Pigneur den genannten Kriterien an ein gemeinsames Verständnis von Geschäftsmodellen gerecht wird, ist es dennnoch unerlässlich zu bemerken, dass sie nur eines von vielen unterschiedlichen Business-Model-Konzepten innerhalb der Forschung darstellt. Demnach hat sie keinen allgemeingültigen Charakter. Da bei der vorliegenden Untersuchung jedoch Bedarf nach der Verwendung eines einheitlichen Instrumentes besteht, wird sich die Analyse von Geschäftsmodellen im weiteren Verlauf auf die neun zentralen Elemente der Business-Model-Canvas stützen.^[48]

1.3.2. Die neun Bausteine der Business-Model-Canvas als Grundlage zur

Beschreibung von Business Models

Wie bereits erwähnt beruht die Canvas auf neun Teilbereichen, sogenannten Bausteinen, die nun vertieft erläutert werden sollen. Darüber hinaus soll ihre Interdependenz diskutiert werden. Anschließend werden die Bausteine in der Canvas grafisch zusammengesetzt und ihr Zusammenhang näher beleuchtet werden.

Baustein 1: Kundensegmente (Customer Segments - „CS“)

Der erste Baustein, den Osterwalder und Pigneur festlegen, sind die Kundensegmente eines Unternehmens. Deren Wahl als primäres Element liegt in der Tatsache begründet, dass der langfristige Erfolg einer Unternehmung davon abhängt, ob diese profitable Kunden bedient oder nicht. Weiter werden Kundensegmente definiert als „(...) die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will“^[49]. So kann sich ein Unternehmen beispielsweise mit seinem Wertversprechen an einen Massen- oder Nischenmarkt wenden. Außerdem können Unternehmen sowohl segmentierte, als auch differenzierte^[50] Kundensegmente bedienen. Ein Kundensegment stellt demnach eine Gruppe von Kunden dar, die sich anhand von gemeinsamen Bedürfnissen und Verhaltensweisen charakterisieren lässt. Darüber hinaus erfordern unterschiedliche Kundensegmente nicht nur unterschiedliche Wertangebote (siehe Baustein 2), sondern auch unterschiedliche Arten, wie ihnen diese vermittelt werden. Die Kundensegmente bilden somit die Basis eines jeden Business Models, um welche herum ein Unternehmen bei der Ausgestaltung der restlichen Bausteine bestrebt sein sollte.^[51]

Baustein 2: Wertangebote (Value Proposition - „VP“)

Als zweiten Baustein wird das Wertangebot festgesetzt. Es beschreibt „(...) das Paket an Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft“ ^[52] . Mit anderen Worten handelt es sich hierbei um ein bestimmtes Nutzenversprechen, quasi ein Nutzenbündel, das dem entsprechenden Kundensegment vom Unternehmen versprochen wird. Wertangebote setzen sich dabei sowohl aus qualitativen (wie Design, Anpassung an individuelle Kundenwünsche, Verfügbarkeit) als auch aus quantitativen Elementen zusammen (beispielsweise Preis, Kostenreduktion oder Leistungs­geschwindigkeit).^[53] Das Wertangebot ist also nicht lediglich das fertige Produkt, das der Kunde erwirbt, sondern das komplette Nutzenbündel, welches dieses Produkt ihm leistet. Ein attraktives Wertangebot kann somit (vor allem bei homogenen Gütern) auch als Wettbewerbsvorteil dienen, da es identische oder sehr ähnliche Güter unterschiedlicher Produzenten differenziert.

Baustein 3: Kanäle (Channels - „CH“)

Die Kanäle (Kommunikations-, Distributions- sowie Verkaufskanäle) stellen den dritten Baustein der Canvas dar. Sie legen fest, „(...) wie ein Unternehmen seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln“ ^[54]. Somit bilden sie Knotenpunkte zwischen Unternehmen und Kunden. Dabei ist es wichtig zu erwähnen, dass an diesem Punkt eine Mischung aus unterschiedlichen Kanälen (Kanaltypen) besteht, die für verschiedene Stufen der Wertangebotsvermittlung (Kanalphasen) zuständig sind. Die Kanaltypen beziehen sich dabei darauf, durch wen das Wertangebot dem Kunden vermittelt wird - ob durch direkte oder indirekte Kanäle sowie durch eigene oder Partnerkanäle. Die Kanalphasen legen hingegen fest, welche Aufgaben und Funktionen den einzelnen Kanaltypen bei der Vermittlung des Wertangebots inne liegen.^[55] Erkenntlich wird dieser Zusammenhang in Abbildung 3, die die Verknüpfung von Kanaltypen und Kanalphasen schematisch wiedergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Quelle: Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 31 [eigene Darstellung]

Baustein 4: Kundenbeziehungen (Customer Relationships - „CR“)

Weiter legen die Autoren Kundenbeziehungen als vierten Baustein fest und verstehen darunter „(...) die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht“^[56]. Präziser ausgedrückt stellt sich hier die Frage, welche Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden stattfinden und wie diese gestaltet sind. Der Hintergrund der unterschiedlichen Beziehungen kann dabei von der Akquise neuer Kunden und der Pflege bestehender Kunden bis hin zur Verkaufssteigerung oder gemeinsamen Wertschöpfung führen.^[57] Weiter führen Osterwalder und Pigneur sechs unterschiedliche Kategorien von Kundenbeziehungen auf, die sich in einem Spektrum von „persönlich“ bis hin zu „automatisiert“ bewegen und in der Regel simultan nebeneinander Bestand haben. ^[58] Obwohl von den Autoren nicht explizit ausgedrückt lassen sich die sechs Kategorien ferner nach Online- und Offline-Beziehungstypen einordnen. Das impliziert, dass gewisse Online-Typen nur bestehen können, wenn Unternehmen über eine dementsprechende Repräsentation im Internet verfügen, die dafür relevante technologische Voraussetzungen erfüllt. Auf diese Ausprägungen der Kundenbeziehungen wird im späteren Verlauf noch genau eingegangen und soll an dieser Stelle nicht vorweggenommen werden. Abbildung 4 gibt Aufschluss über unterschiedliche Beziehungsmuster und erklärt diese mit Beispielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Quelle: Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 33 [eigene, modifizierte Darstellung]

Baustein 5: Einnahmequellen (Revenue Streams - „R$“)

Der fünfte Baustein stellen die Einnahmequellen dar. Er steht somit für „(...) die Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem Kundensegment bezieht“^[59] und durch die nach Abzug der Kosten vom Umsatz Gewinn generiert wird. Die Einnahmequellen beinhalten also die Preismechanismen, durch die ein Geschäftsmodell Wert erfassen kann. Sie können in unterschiedlicher Form vorliegen, unter anderem als Umsatz durch den Verkauf von Wirtschaftsgütern, durch die Erhebung von Nutzungs-, Mitglieds-, Linzenz- oder Leasing­gebühren sowohl als auch durch Werbe- oder Vermittlungseinkünfte.^[60]

Baustein 6: Schlüsselressourcen (Key Resources - „KR“)

Dieser Baustein legt die „[...] wichtigsten Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells notwendig sind [fest]“^[61]. Die Schlüsselressourcen umfassen somit diejenigen Assets eines Unternehmens, welche für das Geschäftsmodell unabdingbar sind. Ihre Unentbehrlichkeit erhalten sie dadurch, weil sie quasi die Infrastruktur des Business Models verkörpern, die es dem Unternehmen gestattet, das Wertangebot zu schaffen und zu offerieren, die Beziehungen zu den einzelnen Kundensegmenten aufrechtzuhalten sowie Einkünfte zu erzielen. Des Weiteren treten Schlüsselressourcen in unterschiedlicher Art und Weise auf, so beispielsweise in physischer, intellektueller, menschlicher oder finanzieller Form. Das Wertangebot, das das Unternehmen seinen Kunden unterbreitet, bestimmt währenddessen maßgeblich welche Ressourcen als Schlüsselressourcen definiert werden. So stellt etwa eine gut ausgerüstete Produktionsstätte für einen Handwerksbetrieb eine Schlüsselressource in physischer Form dar, während das Geschäftsmodell eines Kreditinstituts eher auf finanziellen Schlüsselressourcen (zum Beispiel Liquidität) beruht. Schlüsselressourcen treten zumeist in gemischten Erscheinungsformen auf, da es unwahrscheinlich ist, dass eine Organisation allein von einer einzigen Schlüsselressource abhängt. Darüber hinaus ist es wichtig zu beachten, dass ein Unternehmen nicht alle seiner Schlüsselressourcen selbst besitzen kann oder muss. Somit werden auch solche Ressourcen zu den Schlüsselressourcen gezählt, die von außen bezogen werden - beispielsweise durch Leasing oder über Schlüsselpartnerschaften (siehe Baustein 8). ^[62] Um den Zusammenhang zu verdeutlichen, fasst Abbildung 5 einige Beispiele der unterschiedlichen Erscheinungs­formen zusammen und nennt Branchen, die für die jeweiligen Schlüsselressourcen zutreffend sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Quelle: Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 39 [eigene, modifizierte Darstellung]

Baustein 7: Schlüsselaktivitäten (Key Activities - „KA“)

Die Schlüsselaktivitäten beschreiben „(...) die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert“ ^[63]. Sie sind in ihrem Charakter den Schlüsselressourcen also sehr ähnlich, nur umfassen sie keine Wirtschaftsgüter, sondern gewisse Handlungen, die für das Unternehmen unverzichtbar sind, um erfolgreich zu sein. Sie tragen Sorge dafür, dass Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen und Einnahmequellen optimal unterstützt werden. Generell lassen sie sich - je nachdem, worauf eine Unternehmung ausgerichtet ist - in die Kategorien Produktion, Problemlösung und Plattform/Netzwerk unterteilen. Bei den beiden ersten spricht man dabei hauptsächlich von entweder herstellenden oder dienstleistenden Unternehmen, deren maßgebliche Aktivitäten sich auf Produktionsaktivitäten wie die Gestaltung oder Herstellung gewisser Güter, respektive das Management ihres Wissens bei der Ausführung von Dienstleistungen gründen. Plattform- oder Netzwerkorientierte Schlüsselaktivitäten hingegen begegnet man meist bei webbasierten Business Models. Die Autoren führen an dieser Stelle Aktivitäten an, die sich auf die Pflege, Aktualisierung und Bewerbung der virtuellen Plattform sowie das Anbieten von Dienstleistungen über diese Plattform beziehen.^[64]

Baustein 8: Schlüsselpartnerschaften (Key Partners - „KP“)

Osterwalder und Pigneur definieren als vorletzten Baustein die Schlüsselpartnerschaften. Diese umfassen „(...) das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen“^[65]. Um ihr Business Model zu optimieren - etwa durch das Generieren eines Mengen- oder Größenvorteils, den Versuch, Risiken gering zu halten oder (Schlüssel-) Ressourcen oder (Schlüssel-) Aktivitäten langfristig sicher zu stellen - haben Unternehmen die Möglichkeit, Partnerschaften mit anderen Organisationen einzugehen. Dementsprechende Strukturen können dabei aus mehreren Kombinationen bestehen: als strategische Allianzen zwischen Nicht-Konkurrenten, als „Coopetition“^[66] (das heißt der strategischen Partnerschaft zwischen Wettbewerbern), Joint-Ventures oder Käufer-Anbieter-Beziehungen. ^[67]

Baustein 9: Kostenstruktur (Cost Structure - „C$“)

Als neunten und somit letzten Baustein legen die Autoren die Kostenstruktur eines Unternehmens fest. Diese umfasst „(...) alle Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen“ ^[68]. Obgleich Unternehmen generell bestrebt sind, Kosten niedrig zu halten, sind unterschiedliche Geschäftsmodelle auf unterschiedlichen Kostenstrukturen aufgebaut. Die Aufgabe der Kostenstruktur ist es also, darüber zu entscheiden, ob ein Business Model kosten- oder wertorientiert ist. Während kostenorientierte Geschäftsmodelle danach ausgerichtet sind, eine möglichst schlanke Kostenstruktur zu haben, um niedrigpreisige Wertangebote zu generieren, sind wertorientierte Geschäftsmodelle weniger von niedrigen Kosten dominiert und eher auf die Schaffung von erstklassigen Wertangeboten fokussiert.^[69]

Nachdem nun Klarheit über die neun Bausteine und deren mannigfaltige Konfigurationsweisen besteht, lässt sich die Canvas auch grafisch abbilden. Abbildung 6 zeigt die Zusammensetzung der Teilbereiche nach der von Osterwalder und Pigneur vorgeschlagenen Platzierung.^[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Quelle: Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. X [eigene, modifizierte Darstellung]

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^[1] Vgl. Oderrinde, A. (2010), S. 80

^[2] Vgl. Bundesverband Musikindustrie (2012b)

^[3] Vgl. Zott, C. et al. (2010), S. 24

^[4] Amit, R.; Zott, C. (2012), S. 41

^[5] Vgl. Teece, D.J. (2010), S. 174

^[6] Vgl. Baden-Fuller, C.; Morgan, M.S. (2010), S. 156

^[7] Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 13-14

^[8] Anmerkung: Für einen detaillierteren Überblick über die Entstehung des Business-Model-Konzepts sowie eine ausführliche Auflistung und Kategorisierung einzelner Autoren eignen sich beispielsweise die jeweils einführenden Kapitel bei Wirtz, B.W. (2011), Zott, C. et al. (2010) oder Bieger, T.; Reinhold, S. (2011).

^[9] Bedeutung siehe bitte Anhang S. 88 („ICT“)

^[10] Vgl. Wirtz, B.W. (2011), S. 15

^[11] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 38

^[12] Vgl. Wirtz, B.W. (2011), S. 15

^[13] Vgl. Gunther McGrath, R. (2010), S. 247

^[14] Anmerkung: Vor dem Hintergrund der voranschreitenden Verbreitung, Verbesserung und Nutzung von Internettechnologien sind auch die zwei folgenden Konzeptorientierungen (organisatorischer / strategischer Ansatz) zu betrachten, da der vermehrte Einsatz eben solcher Technologien im Unternehmen den Impuls zu weiteren Entwicklungen des Business-Model-Konzepts darstellte.

^[15] Bedeutung siehe bitte Anhang S. 90 („New Economy“)

^[16] Vgl. Wirtz, B.W. (2011), S. 8

^[17] Vgl. Zott, C.; Amit, R. (2008), S. 1

^[18] Bedeutung siehe bitte Anhang S. 86 („Dotcom-Blase“)

^[19] Vgl. Wirtz, B.W. (2011), S. 12

^[20] Vgl. Shafer, S.M. et al. (2005), S. 203

^[21] Vgl. Wetzel, A. (2004), S. 45

^[22] Vgl. Casadesus-Masanell, R.; Ricart, J.E. (2009), S. 14

^[23] Vgl. Casadesus-Masanell, R.; Ricart, J.E. (2009), S. 2

^[24] Vgl. Zott, C.; Amit, R. (2008), S. 17

^[25] Vgl. Bieger, T.; Reinhold, S. (2011), S. 21

^[26] Vgl. Zott, C. et al. (2010), S. 2-3

^[27] Bedeutung siehe bitte Anhang S. 87 („E-Business“)

^[28] Vgl. Zott, C. et al. (2010), S. 2

^[29] Vgl. Zott, C. et al. (2010), S. 22

^[30] Vgl. Zott, C. et al. (2010), S. 24

^[31] Vgl. Buchheit, S. (2009), S. 24-25

^[32] Vgl. Zott, C. et al. (2010), S. 24

^[33] Vgl. Bieger, T.; Reinhold, S. (2011), S. 26

^[34] Vgl. Zott, C. et al. (2010), S. 25

^[35] Zott. C. et al. (2010), S. 25

^[36] Vgl. Zott, C. et al. (2010), S. 25

^[37] Bieger, T.; Reinhold, S. (2011), S. 32

^[38] Vgl. Wetzel, A. (2004), S. 25

^[39] Bieger, T.; Reinhold, S. (2011), S. 33

^[40] Vgl. Teece, D.J. (2010), S. 191

^[41] Vgl. Business Model Hub (2013)

^[42] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011)

^[43] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 9

^[44] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 19

^[45] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 19

^[46] Anmerkung: Die Quelle ist ursprünglich im Englischen erschienen. Dort findet sich das Zitat als: „The business model is like a blueprint for a strategy to be implemented through organizational structures, processes, and systems.“ [Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2010), S. 15] Demnach lässt sich darauf schließen, dass in der deutschen Ausgabe die Verwendung von „organisational“ anstelle von korrekt „organisatorisch“ lediglich ein Übersetzungsfehler ist.

^[47] Anmerkung: Ausführliche Beschreibung siehe bitte 2.2.

^[48] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 18

^[49] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 24

^[50] Anmerkung: Bei der Bedienung von differenzierten Kundensegmenten liegen unter den einzelnen Kundengruppen sehr unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen vor. [Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 25]

^[51] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 24-25

^[52] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 26

^[53] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 26-29

^[54] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 30

^[55] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 30-31

^[56] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 32

^[57] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 32

^[58] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 33

^[59] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 34

^[60] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 35-36

^[61] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 38

^[62] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 38

^[63] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 40

^[64] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 40-41

^[65] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 42

^[66] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 42

^[67] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), 42-43

^[68] Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 44

^[69] Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S. 44-45

^[70] Anmerkung: Für die praktische Anwendung der Canvas im Unternehmen stellen sie die Autoren auf ihrer Website auch zum kostenlosen Download zur Verfügung. Hierfür siehe bitte: www.businessmodelgeneration.com/canvas