Entwicklung einer Marketing-Konzeption für Independent-Labels im deutschen Tonträgermarkt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Begriffe und Abgrenzungen
2.1 Begriff und Merkmale des Marketings und Marketing-Managements
2.2 Begriff und Merkmale von KMU
2.3 Die Musikindustrie
2.3.1 Major-Companies
2.3.2 Independent-Labels

3 Der Aufbau von Marketing-Konzeptionen
3.1 Marketingziele und Situationsanalyse
3.1.1 Marketingziele
3.1.2 Situationsanalyse
3.2 Marketingstrategien
3.2.1 Marktfeldstrategien
3.2.2 Marktstimulierungsstrategien
3.2.3 Marktparzellierungsstrategien
3.2.4 Marktarealstrategien
3.3 Marketingmix
3.3.1 Produkt- und Programmpolitik
3.3.2 Preispolitik / Kontrahierungspolitik
3.3.3 Distributionspolitik
3.3.4 Kommunikationspolitik

4 Allgemeine Besonderheiten des Marketings in KMU
4.1 Marketingziele und Situationsanalyse
4.1.1 Marketingziele
4.1.2 Situationsanalyse
4.2 Marketingstrategien
4.2.1 Marktfeldstrategien
4.2.2 Marktstimulierungsstrategien
4.2.3 Marktparzellierungsstrategien
4.2.4 Marktarealstrategien
4.2.5 Zusammenfassung Marketingstrategien
4.3 Marketingmix
4.3.1 Produkt- und Programmpolitik
4.3.2 Preispolitik / Kontrahierungsspolitik
4.3.3 Distributionspolitik
4.3.4 Kommunikationspolitik
4.3.5 Zusammenfassung Marketingmix

5 Entwicklung einer Marketing-Konzeption für Independent-Labels
5.1 Situationsanalyse des deutschen Tonträgermarktes
5.1.1 Situation und Position unabhängiger Tonträgerunternehmen
5.1.2 Struktur und Entwicklung der Mikro-Umwelt
5.1.2.1 Entwicklung des Gesamtmarktes
5.1.2.2 Entwicklung des Marktes nach Kategorien
5.1.2.3 Konsumenten
5.1.2.4 Markteintrittsbarrieren
5.1.2.5 Wettbewerber
5.1.2.6 Substitutionsprodukte
5.1.2.7 Handel / Vertrieb
5.1.3 Bedingungen und Perspektiven der Makro-Umwelt
5.1.3.1 Politisch-rechtliche Entwicklungen
5.1.3.2 Technologische Entwicklungen
5.1.3.3 Physische Entwicklungen
5.1.3.4 Sozio-kulturelle Entwicklungen
5.1.3.5 Ökonomische Entwicklungen
5.1.4 Chancen und Risiken für Independent-Labels
5.1.5 SWOT-Analyse
5.1.6 Festlegung der Marketingziele
5.2 Marketingstrategien
5.2.1 Darstellung Strategieprofil
5.2.2 Marktfeldstrategien
5.2.3 Marktstimulierungsstrategien
5.2.4 Marktparzellierungsstrategien
5.2.5 Marktareal strategien
5.3 Marketingmix
5.3.1 Produkt- und Programmpolitik
5.3.2 Preispolitik / Kontrahierungspolitik
5.3.3 Distributionspolitik
5.3.4 Kommunikationspolitik
6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bereiche der Musikindustrie

Abbildung 2: Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft

Abbildung 3: Gegenüberstellung Major-Companies und Independent-Labels

Abbildung 4: Die drei Entscheidungsebenen einer Marketing-Konzeption

Abbildung 5: Elemente der Zielpyramide

Abbildung 6: Gegenstandsbereiche der Situationsanalyse

Abbildung 7: Wettbewerbskräfte in einer Branche

Abbildung 8: Prinzip der SWOT-Analyse

Abbildung 9: Strategie-Raster

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil

Abbildung 11: Mögliches Strategieprofil eines KMU

Abbildung 12: Zutreffende minus fehlerhafte Assoziationen (ZA-FA) in Abhängigkeit von der Markenbekanntheit in % (Beispielzahlen)

Abbildung 13: Weltweiter Umsatz mit Musikmedien

Abbildung 14: Gesamtumsatz des deutschen Tonträgermarktes

Abbildung 15: Umsatzanteile der Musikmedien

Abbildung 16: Absatz von Singles

Abbildung 17: Absatz von Alben

Abbildung 18: Umsatzanteile der einzelnen Musikrichtungen am Gesamtumsatz

Abbildung 19: Absatz von CD-Alben nach Preissegmenten

Abbildung 20: Anteile der Musikkonzerne 2003 in Deutschland in Prozent

Abbildung 21: Strategie-Profil für Independent-Labels

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Quantitative Abgrenzung von Unternehmen

Tabelle 2: Ausgewählte qualitative Merkmale von KMU und Großunternehmen

Tabelle 3: Marketing-strategisches Grundraster

Tabelle 4: Zusammenfassung der Besonderheiten im Marketingmix von KMU

Tabelle 5: Stärken und Schwächen von Independent-Labels

Tabelle 6: Bevölkerungs- und Umsatzanteil der verschiedenen Käufergruppen 2003 ...56

Tabelle 7: Altersstruktur der Musikkäufer nach Repertoiresegmenten 2003

Tabelle 8: Chancen und Risiken für Independent-Labels

Tabelle 9: SWOT-Analyse für Independent-Labels

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin aufzuzeigen, wie kleine und mittelständische Un­ternehmen^[1] (KMU) mit Hilfe einer marktorientierten Führung die aktuellen unternehmensspe­zifischen wie globalen Herausforderungen erfolgreich bewältigen können. Der Ansatz des Marketings als Führungskonzeption soll auf die besondere Situation der KMU übertragen und mit dem Ziel einer optimalen Marktwirkung den speziellen Bedürfnissen der KMU angepasst werden. Dabei sollen die Besonderheiten eines KMU-spezifischen Marketings aufgezeigt und am Beispiel eines typischen Independent-Labels, das in der deutschen Musikwirtschaft tätig ist, konkretisiert werden.

Das Umfeld von KMU ist besonders von branchenübergreifenden Konzentrationsprozessen, Globalisierungstendenzen, zunehmendem Preisdruck und fortschreitender technologischer Entwicklung geprägt. Aus diesem Grund wird eine systematische strategische Planung auch für kleine und mittelständische Unternehmen zunehmend wichtig.

Sehr deutlich zeigen sich aktuell Umbrüche in der Musikwirtschaft. Die negative Entwicklung der Musikindustrie - vor allem bedingt durch die massenhafte Nutzung von Internet und pri­vaten CD-Brennern - hat starke Auswirkungen auf die gesamte Branche. Jedes Unternehmen ist gezwungen, das bisherige System der Musikdistribution und -Verwertung in Frage zu stellen.

Die zentrale Fragestellung lautet daher: Welche Besonderheiten sind im Marketing von klei­nen und mittelständischen Unternehmen - hier aufgezeigt am Beispiel von Independent­Labels in der Tonträgerindustrie - zu beachten? Welche Marketinginstrumente müssen diese Unternehmen in welcher Weise einsetzen damit es ihnen in einer im Umbruch befindlichen Branche gelingt, durch eine marktorientierte, an den Bedürfnissen der Konsumenten ausge­richtete Unternehmensführung die eigene Existenz zu sichern und eine stabile Marktpositio­nierung zu erreichen und zu halten?

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen der Entwicklung einer KMU-spezifischen Marketing-Konzeption wird die Tonträgerindustrie in Deutschland betrachtet.

Zunächst werden die in dieser Diplomarbeit verwendeten wesentlichen Begriffe - soweit Er­läuterungsbedarf besteht - erläutert und allgemeine Besonderheiten im Marketing kleiner und mittelständischer Unternehmen aufgezeigt.

Anschließend werden kurz der allgemeine Aufbau einer Marketing-Konzeption und sodann die allgemeinen Besonderheiten des Marketings in KMU dargestellt. Auf diesen Grundlagen aufbauend wird eine Marketing-Konzeption entwickelt, mit der ein unabhängiges kleines oder mittelständiges Tonträgerunternehmen in Deutschland den gegenwärtigen und zukünftigen Markttendenzen begegnen und den Markt selbständig im Sinne einer marktorientierten Unter­nehmensführung gestalten kann.

Abschließend werde ich auf die zentrale Fragestellung am Ende des vorangehenden Ab­schnitts zurückkommen, ein Fazit ziehen sowie einen Ausblick in die Zukunft wagen.

2 Begriffe und Abgrenzungen

2.1 Begriff und Merkmale des Marketings und Marketing­Managements

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen des Begriffs Marketing. Meffert definiert Marketing als „die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiel­len Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“^[2] Hervorzuheben ist dabei die Ausrich­tung auf eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse, um die Unternehmensziele zu verwirklichen.^[3] Also kann Marketing mit marktorientierter Unternehmensführung gleichsetzt werden. Auch Becker definiert Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmens- führung.^[4]

Marketing wird folglich nicht als eine untergeordnete, absatzbezogene betriebliche Funktion interpretiert, die - neben Produktion, Beschaffung etc. - lediglich einen Aspekt marktorien­tierter Unternehmensführung darstellt. Marktorientierte Unternehmensführung vollzieht sich nach Maßgabe eines Marketing-Konzeptes, das eine koordinierende Funktion in Bezug auf alle markt- und kundenrelevanten Maßnahmen im gesamten Unternehmen übernimmt.^[5] Nach Becker kann eine Marketing-Konzeption aufgefasst werden als „ein schlüssiger, ganzheitli­cher Handlungsplan (,Fahrplan’), der sich an angestrebten Zielen (,Wunschorten’) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (,Route’) wählt und auf ihrer Grundlage die adä­quaten Marketinginstrumente ^Beförderungsmittel’) festlegt.“^[6]

Aufgabe des Marketing-Managements ist also die zielgerichtete Gestaltung aller marktgerich­teten Unternehmensaktivitäten.^[7] Es beinhaltet die „Erarbeitung, Realisierung und Überprü­fung von ganzheitlichen, konsistenten und detaillierten Marketing-Konzeptionen.“^[8]

2.2 Begriff und Merkmale von KMU

Die deutsche Wirtschaft wird nach Angaben des Bundesministeriums für Wirtschaft vor allem durch rund 3,3 Millionen kleine und mittlere Unternehmen und Selbständige in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen geprägt.^[9] Trotz dieser offensichtlich sehr großen Bedeutung, die kleine und mittlere Unternehmen in der Wirtschaft einnehmen, wird der Begriff der kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht einheitlich definiert. Allein in der Literatur finden sich vielfältige Definitionen. Es ergibt sich schon folgende grundsätzliche Schwierigkeit: So können zur Klassifizierung von KMU einerseits quantitative Merkmale, wie beispielsweise Umsatz, Bilanzsumme, Beschäftigten­zahl, Absatzmengen, Maschinen-, Material- und Personalkosten herangezogen werden. Ande­rerseits ist eine Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen auch über qualitative Merkmale wie Eigentumsverhältnisse, Organisationsstruktur, Führungsstil, Rechtsform etc. möglich.^[10]

Quantitative Absatzkriterien sagen wenig über die eigentlichen Besonderheiten der wirtschaft­lichen Tätigkeit von kleinen und mittel ständischen Unternehmen aus.^[11] Dennoch werden in fast allen amtlichen Statistiken die Beschäftigtenzahl und der Jahresumsatz als Maß für die Abgrenzung von Klein-, Mittel- und Großbetrieben herangezogen.

So legt das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn die in Tabelle 1 dargestellte quantitative Abgrenzung fest.

Tabelle 1: Quantitative Abgrenzung von Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IfM Bonn (2004)

Zur Unternehmensklasse der KMU zählen danach Unternehmen mit bis zu 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz, der 50 Mio. EUR nicht übersteigt.

Während quantitative Kriterien zur Abgrenzung von KMU weit verbreitet sind, kommt quali­tativen Abgrenzungskriterien eine höhere aussagenbezogene Relevanz zu.^[12] „Unter qualitati­ven Kriterien wird die Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Unternehmens und seiner Leitung und die verantwortliche Mitwirkung an allen unternehmenspolitischen Entscheidun­gen herangezogen.“^[13] Durch qualitative Merkmale wird eine detaillierte Charakterisierung von KMU ermöglicht. Allerdings fällt es schwer, eindeutige Merkmale für die Abgrenzung der kleinen und mittleren Unternehmen von Großbetrieben zu finden. Die Übergänge sind oft fließend.

Es lassen sich aber grundsätzliche, nach betrieblichen Funktionen systematisierte qualitative Merkmale feststellen, die in Tabelle 2 aufgelistet sind.

Tabelle 2: Ausgewählte qualitative Merkmale von KMU und Großunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hagemann (1999), S. 141f.

In kleinen und mittleren Unternehmen ist der Führungsstil überwiegend autoritär. Zu wenige Aufgaben und Entscheidungen werden delegiert, wodurch es zu einer hohen Belastung des Unternehmers kommt. Durch einen zu kooperativen Führungsstil wird ein Verlust der Selbst­bestimmung befürchtet.^[14] Auch formale Organisationsstrukturen kleiner und mittelständischer Unternehmen sind nur selten erkennbar. Eine Aufgabenteilung besteht traditionell undoku­mentiert und relativ willkürlich.^[15] Der Unternehmer ist meist alleiniger Träger und Verant­wortlicher für das Marketing.

Andererseits gewährleistet die geringe Mitarbeiterzahl eines KMU flache Hierarchien und einen engen persönlichen Kontakt zum Kunden. „Die Mitarbeiter sind u. U. höher motiviert, weil sich das Bewußtsein der existentiellen Bedeutung jedes einzelnen Kundens durch das ganze Unternehmen zieht.“^[16]

Nachfolgend sollen KMU als Unternehmen verstanden werden, die

- nach Tabelle 1 tendenziell klein oder mittelgroß sind,
- über finanziell begrenzte Ressourcen verfügen,
- einen für Branchenverhältnisse kleinen relativen Marktanteil auf sich vereinen und
- von privaten Unternehmern (Eigentümern / Gesellschaftern) geführt und geprägt wer­den.

2.3 Die Musikindustrie

Die Musikindustrie^[17] ist eine der Schlüsselbranchen in den Kultur- und Mediensektoren. Nach den USA, Japan und Großbritannien ist Deutschland der weltweit viertgrößte Markt für Mu­sik. Die Musikwirtschaft bildet ein komplexes, vielfältiges Geflecht mit einer Vielzahl von Berufen, Unternehmen und Organisationen, die nicht einfach zu erfassen sind.^[18] Sie lässt sich in verschiedene Bereiche einteilen (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1: Bereiche der Musikindustrie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Anzahl der Musikfirmen in der deutschen Musikindustrie tätigen Unternehmen ist nicht eindeutig zu benennen, da Unternehmen mit sehr unterschiedlichem Geschäftsgegenstand, wie aus Abbildung 1 ersichtlich, in der Musikindustrie tätig sind.

Die in Abbildung 2 dargestellte Wertschöpfungskette veranschaulicht den im Mittelpunkt von Abbildung 1 dargestellten Kernbereich der Musikwirtschaft.

Abbildung 2: Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wirtz (2003), S. 466

Im Mittelpunkt dieses Kernbereichs steht die Tonträgerindustrie, die mit den Zweigen Her­stellung und Vervielfältigung von Tonträgern die höchsten Jahresumsätze innerhalb der Mu­sikindustrie erzielt.^[19]

Im Folgenden werden unter dem Begriff Musikindustrie (und den Synonymen Musikwirt­schaft und Musikbranche) Unternehmen zusammengefasst, die Musik - vorzugsweise auf Tonträgern, aber auch digital via Internet - vermarkten. Dieser Geschäftsbereich stellt - be­zogen auf die Umsatzwerte - den eigentlichen Kernbereich der Musikwirtschaft dar.^[20]

In der Musikbranche wird traditionell zwischen den großen Plattenfirmen - den so genannten Majors oder Major-Companies, die zur Gruppe der Großunternehmen zählen - und den klei­neren Unabhängigen (Independent-Labels) unterschieden, die regelmäßig den KMU zuzu­rechnen sind.

2.3.1 Major-Companies

Als Majors oder Major-Companies werden die großen international organisierten Gesellschaf­ten der Tonträgerindustrie bezeichnet. Zu diesen Major-Companies zählen fünf Unternehmen, auf die ca. 75 Prozent des Umsatzes in Deutschland entfallen und die auch international mit einem Weltmarktanteil von über 80 Prozent den Markt dominieren.^[21] Diese fünf Unternehmen sind:

- Universal Music Group (Muttergesellschaft: Vivendi Universal, USA/Frankreich)
- Sony Music Entertainment (Muttergesellschaft: Sony, Japan)
- EMI Music Group (Muttergesellschaft: Thorn EMI, Großbritannien)
- Warner Music Group (Muttergesellschaft: AOL Time Warner, USA)
- Bertelsmann Music Group (Muttergesellschaft: Bertelsmann, Deutschland)^[22]

Die Marktdominanz dieser Unternehmen ist durch Ankäufe, Übernahmen und Zusammen­schlüsse entstanden. Sie verfügen neben kreativen Labels auch über Musikverlage zur Aus­wertung der Musikrechte, umfangreiche Produktionsressourcen zur Herstellung von Tonträ­gern sowie starke Distributionsnetzwerke zur Auslieferung ihrer Produkte.^[23]

Die Major-Companies produzieren im Wesentlichen kommerzielle Pop-Musik für das Mas­senpublikum.

2.3.2 Independent-Labels

Neben den Majors gibt es nach Angaben des Verbandes unabhängiger Tonträgerunternehmen, Musikverlage und Musikproduzenten e.V. (VUT) in Deutschland ungefähr 800 kleine und mittel ständische Unternehmen, die in der Musikbranche tätig sind.^[24] Diese zur Gruppe der KMU zählenden Unternehmen werden als Independents bzw. Indies bezeichnet.

Die Independents sind in der Regel Unternehmen, deren auf ihrer Unternehmensphilosophie beruhende Unabhängigkeit und Selbständigkeit sich darin manifestiert, dass sie musikalisch und kulturell eigenständige Wege gehen, unter Umständen auch Musik „am Markt vorbei
produzieren“, sich vom so genannten „Mainstream“ der Major-Companies abheben, alternativ und individuell sind mit dem Ziel, eine tatsächliche Alternative anzubieten.^[25] Im Unterschied zu den großen Major-Companies produzieren Independent-Labels teilweise sehr individuelle Musikrichtungen, für die sich oft nur eine kleine Minderheit interessiert.

Bei dem überwiegenden Teil der Independents handelt es sich um Kleinunternehmen. Der Mittelstand ist in der Musikindustrie nach jahrzehntelangen Fusionen nahezu verschwunden, eines der letzten unabhängigen größeren Unternehmen - Zomba - wurde im Jahr 2002 von Bertelsmann gekauft.^[26]

„Entgegen der Bezeichnung als Independents kann allerdings auch bei diesen Kleinunterneh­men nicht mehr unbedingt von unabhängigen Unternehmen gesprochen werden. Vielmehr bestehen zwischen den Independents und den großen, marktbeherrschenden Konglomeraten zahlreiche Vertrieb- und Beteiligungsabkommen, welche die Unabhängigkeit der sogenannten Independents stark einschränken.“^[27]

Abbildung 3 fasst die Hauptmerkmale von Majors und Independents kurz zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gegenüberstellung Major-Companies und Independent-Labels

Quelle: eigene Darstellung

Auf weitere Merkmale und Besonderheiten der Musikwirtschaft wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Eine genaue Analyse des Marktes erfolgt in Abschnitt 5 im Rahmen der Erstellung einer Marketing-Konzeption für kleine und mittelständische Unternehmen, die im deutschen Musikmarkt tätig sind.[28]

3 Der Aufbau von Marketing-Konzeptionen

„Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung lässt sich nur konse­quent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssig abgeleitete, unterneh­mensindividuelle Marketing-Konzeption zugrunde gelegt wird.“^[28] Diese ist dreistufig und kann - wie bereits in Abschnitt 2.1 kurz ausgeführt^[29] - dargestellt werden „als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (,Fahrplan’), der sich an angestrebten Zielen (,Wunschorten’) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (,Route’) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (,Beförderungsmittel’) festlegt.“^[30] Abbildung 4 veran­schaulicht die drei Entscheidungsebenen einer Marketing-Konzeption.

Abbildung 4: Die drei Entscheidungsebenen einer Marketing-Konzeption

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Marketingziele und Situationsanalyse

„Unternehmerisches Handeln ist nur dann konsequent, wenn es zweck- und zielgerichtet ist.“^[31] Aus diesem Grund muss ein Unternehmen sich die Frage stellen, welche Position es anstreben möchte. Um Unternehmensziele und die diesen Zielen nachgeordneten Marketing­ziele ableiten zu können, ist es einerseits nötig, einen übergeordneten Unternehmenszweck festzulegen, sowie andererseits im Rahmen einer Situationsanalyse die für das Unternehmen gegebenen Rahmenbedingungen zu analysieren.

3.1.1 Marketingziele

Bei der Bestimmung von Marketingzielen sind zwingend die übergeordneten Unternehmens­ziele zu beachten, die wiederum dem Unternehmenszweck nachgeordnet sind. Die bereits festgelegten Marketingziele anderer Unternehmensbereiche sind zu berücksichtigen. Die Un­ternehmensziele stellen ganz allgemein Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmeri­sches Handeln dar. Sie sind konkrete Aussagen über angestrebte Zustände bzw. Ergebnisse, die aufgrund von unternehmerischen Maßnahmen erreicht werden sollen.^[32] Es existieren ver­schiedene Zielebenen. Ziele lassen sich zudem nach Zielart und Zielreihenfolge kategorisie­ren.^[33] Für den Aufbau von Zielsystemen bietet sich eine Orientierung an der Zielpyramide an (vgl. Abb. 5).

Durch die hierarchische Ordnung der Zielpyramide findet „einmal eine zunehmende Konkre­tisierung der Ziele statt, zum anderen nimmt die Zahl der Ziele durch die Detaillierung erheb­lich zu.“^[34] Die Ziele stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zueinander, d. h., „das jeweils untergeordnete Ziel stellt zugleich das Mittel für die Verwirklichung des jeweils darüber lie­genden Zieles dar.“^[35]

Abbildung 5: Elemente der Zielpyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker (2001), S. 28

Eine gute strategische Zielsetzung zeichnet sich durch Präzision, Terminierung und Messbar­keit (Operationalisierung) aus. Dies gelingt mit Hilfe der drei grundlegenden Dimensionen Zielinhalt, Zielausmaß und Zielperiode.[37] Nur so ist gewährleistet, dass eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden kann.

3.1.2 Situationsanalyse

Um Unternehmens- und Marketingziele ableiten zu können, ist vorab eine Situationsanalyse als Informationsgrundlage unerlässlich. Die Analyse der Rahmenbedingungen ist die Voraus­setzung für alle Marketing-Entscheidungen. Dabei ist es sinnvoll, eine Trennung von internen und externen Einflussfaktoren vorzunehmen. Interne Faktoren können vom Unternehmen selbst beeinflusst und verändert werden, externe Faktoren dagegen unmittelbar vom Unter­nehmen nicht. Bei den externen Faktoren ist zu unterscheiden zwischen den der Makro- und der Mikro-Umwelt zuzurechnenden Faktoren.

Gegenstandsbereiche der Situationsanalyse sind somit die Unternehmensanalyse, die Makro­Umweltanalyse sowie die Mikro-Umweltanalyse (vgl. Abb. 6).

Abbildung 6: Gegenstandsbereiche der Situationsanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Hörschgen et al. (1993), S. 23

Ausgangspunkt der Situationsanalyse ist die Erhebung interner Gegebenheiten des Unter­nehmens. Es sind Stärken und Schwächen des Unternehmens zu ermitteln. Informations­grundlagen können qualitative und quantitative Daten sein, beispielsweise Ressourcen, Kern­kompetenzen, betriebswirtschaftliche Größen, Wettbewerbsposition, Unternehmenskultur, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter etc.

Die Analyse der Mikro- oder aufgabenspezifischen Umwelt erfolgt anhand einer Betrachtung der Wettbewerbskräfte einer Branche nach Porter. Diese Wettbewerbskräfte sind die fünf zentralen Triebkräfte Lieferanten, Konkurrenten, Abnehmer, Substitutionsprodukte sowie Positionskämpfe zwischen den gegenwärtigen Wettbewerbern in einer Branche (vgl. Abb. 7).[38] Das Handeln dieser Triebkräfte hat direkte Auswirkungen auf ein Unternehmen und kann durch Marketing beeinflusst werden.

Abbildung 7: Wettbewerbskräfte in einer Branche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter (1999), S. 28

Im Rahmen der Makro-Umweltanalyse werden globale Umweltfaktoren untersucht. Im Ein­zelnen sind dies:[39]

- Politisch-rechtliche Entwicklungen, z. B. Regierungswechsel, Gesetzesinitiativen, De­regulierung
- Technologische Entwicklungen, z. B. Produktinnovation, Prozessinnovation, Substitu­tionsprodukte
- Physische Entwicklungen, z. B. Verfügbarkeit von Energie und Rohstoffen, Umwelt­belastung, Infrastruktur
- Sozio-kulturelle Entwicklungen, z. B. Altersstruktur, demografische Entwicklungen, Freizeitorientierung, Umweltbewusstsein
- Ökonomische Entwicklungen, z. B. Konjunktur, Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens

Die Mikro- und Makro-Umweltanalyse zeigen dem Unternehmen Chancen und Risiken auf.

Die SWOT-Analyse^[36] verzahnt sodann interne und externe Analyse. Das Grundprinzip einer SWOT-Analyse ist in Abbildung 8 dargestellt.

Abbildung 8: Prinzip der SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker (2001), S. 103

Die SWOT-Analyse liefert dem Unternehmen Informationen über strategische Stärken, Schwächen und Basisanforderungen des Geschäftes.^[37] Die Leitsätze der Chancen-/Risiken- /Stärken-/Schwächen-Analyse lauten :

- Nutze die Stärken, um die Chancen wahrzunehmen
- Nutze die Stärken, um Risiken zu vermeiden
- Nutze die Chancen, um die Schwächen zu überwinden
- Minimiere die Schwächen und vermeide die Risiken

Trifft beispielsweise ein Gesetzgebungsvorhaben im Umweltbereich auf eine Unternehmens­stärke, stellt dies eine Chance dar. Das Unternehmen ist in der Lage, die Entwicklung zu ihrem Vorteil zu nutzen. Zeigt sich im Rahmen der SWOT-Analyse jedoch, dass dieses Gesetzesvorhaben auf eine Unternehmensschwäche trifft, muss das Unternehmen die Analyse nutzen, um das aufgezeigte Risiko möglichst schon im Vorfeld zu begrenzen.

Es können also Ziele abgeleitet werden, die durch geeignete Strategien erreicht werden sollen.

3.2 Marketingstrategien

Eine systematische Erreichung der Ziele setzt die konsequente Verfolgung adäquater Strate­gien voraus.^[38] Marketingstrategien zeigen grundsätzliche Wege und Muster der Zielrealisie­rung auf und legen Regeln und Grundsätze für den zielführenden Einsatz der Marketingin­strumente fest.^[39]

Die wichtigsten strategischen Grundausrichtungen fasst das so genannte „Strategie-Raster“ von Becker zusammen (vgl. Abb. 9). Eine erfolgreiche Strategie besteht aus einer sinnvollen Kombination der verschiedenen Strategieebenen.

Abbildung 9: Strategie-Raster

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker (2001), S. 352

Die einzelnen Strategieebenen werden nachfolgend kurz skizziert.

[...]

---

^[1] nachfolgend auch kleine und mittlere Unternehmen genannt

^[2] Meffert (2000), S. 8

^[3] Vgl. Meffert (2000), S. 8

^[4] Vgl. Becker (2001), S. 3

^[5] Vgl. Becker (2001), S. 5

^[6] Becker (2001), S. 5

^[7] Vgl. Meffert (2000), S.11

^[8] Becker (2001), S. 819

^[9] Vgl. BMWI (o. J.)

^[10] Vgl. Mayer (1995), S. 30

^[11] Vgl. Amann (1993), S.19

^[12] Vgl. Hagemann (1999), S.140

^[13] BMWI (2004)

^[14] Vgl. Amann (1993), S. 36

^[15] Vgl. Gleißner (2003)

^[16] Hakansson/Klandt (2000), S. 39f.

^[17] Die Begriffe „Musikindustrie“, „Musikwirtschaft“ und „Musikbranche“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet

^[18] Vgl. Söndermann (2004)

^[19] Vgl. Söndermann (2004)

^[20] Vgl. Söndermann (2004)

^[21] Vgl. Schmidt (2003), S. 209

^[22] Die Unternehmen Sony Music Entertainment und Bertelsmann Music Group planen zurzeit einen Zusammenschluss, aus welchem der größte internationale Musikkonzern der Welt hervorgehen soll

^[23] Neef/Blömer (2003), S. 104

^[24] Vgl. VUT (o. J.)

^[25] Vgl. Vormehr (2003), S. 223

^[26] Vgl. Lau (2002a), S. 45

^[27] Wirtz (2003), S. 450

^[28] Becker (2001), S. 3

^[29] Vgl. S. 3

^[30] Becker (2001), S. 5

^[31] Becker (2001), S. 11

^[32] Vgl. Becker (2001), S. 14

^[33] Vgl. Becker (2001), S. 15

^[34] Becker, J. (2001), S. 28

^[35] Becker, J. (2001), S. 28

^[36] S=Strengths, W=Weaknesses, O=Opportunities, T=Threats

^[37] Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 288

^[38] Vgl. Becker (2001), S. 137

^[39] Vgl. Becker (2001), S. 137