Diese Mitschrift umfasst unter anderem die Themen
Notwendigkeit von Management,
Systemsteuerungsaufgaben,
Strukturierung der Managementebenen,
Ausprägungen der Unternehmenspolitik,
Strategisches Management,
Zusammenhang Unternehmenspolitik und Unternehmensführung,
Gradwanderung in der Unternehmensführung,
die Unternehmung und ihre ökonomische Umwelt und
Vergleich von strategischer und operativer Planung.
Inhaltsverzeichnis
Notwendigkeit von Management
Herausforderung für das Management
Unternehmensumwelt
Management
Systemsteuerungsaufgaben
POSDCORB
Strukturierung der Managementebenen
Managementaufgaben
Ökonomische Prinzipien
Hauptaufgaben des Managements
Ausprägungen der Unternehmenspolitik
Shareholder-Value-Politik
Stakeholder-Politik
Kritik an der Shareholder-value-Politik
Ausprägungen der Unternehmenspolitik strategisches Management (3.Erweiterung der Unternehmenspolitik)
Strategisches Management
Zusammenhang Unternehmenspolitik und Unternehmensführung
Gradwanderung in der Unternehmensführung
Instrumente der Unternehmenspolitik
Unternehmensleitlinien
Betriebsvereinbarungen
Kunden- und Mitarbeiterbefragungen
Unternehmenslogo
Strategisches Management
Strategien
Strategische Planung
Die Unternehmung und ihre ökonomische Umwelt
Vergleich von strategischer und operativer Planung
Umweltszenario für Unternehmen
Komponenten des strategischen Planungsprozesses
Strategische Erfolgsfaktoren
Erfolgspotentiale
Der strategische Fit als Leitgedanke
Strategische Führungspotenziale
Führung ist zielorientierte Gestaltung
Management als Prozeß
Wozu dienen Führungsmodelle?
Partialmodelle
Management by Exception
Management by Delegation
Management by Decision Rules
Management by Results
Totalmodelle
Management by Objektives
Harzburger Modell
St. Galler Modell
7-S-Modell
Die 7-S-Elemente
Lean Management:
Ziele des Lean Managements
Outsourcing
Konzentration auf Kernkompetenzen
Business Reengineering
Benchmarking
Kaizen
KVP
TQM
Target Costing
Diversity Management
Projektmanagement
Zielhierarchie im Strategischen Management
Warum benötigen Unternehmen Ziele?
Zieldimensionen
Ziele und ihre Anforderungen
Zielarten
Beispiele für strategische Unternehmensziele
Die Bedeutung von Unternehmenszielen
Ordnungskriterien in Zielsystemen
Zielbeziehungen
Heinen: Mittel-Zweck-Schema
DuPOnt - Kennzahlensystem
Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema
Induktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema
ZVEI-Kennzahlen
Funktionen der strategischen Zielsetzung
Geschäftsstrategie:
Unternehmensstrategien:
Konzepte der SGE-Bildung
Marktdimensionen nach Abell
Abgrenzung von Anspruchsgruppen
Erweitertes Marktmodell zur Abgrenzung von SGE:
Die fünf Dimensionen eines SGF
Enge oder weite Grenzen?
Zusammenhang zwischen Markt, SGF und SGE
Unterschiede zwischen SGF und SGE
Bedeutung von Frühwarnsystemen
Die Vorgehensweise von Frühwarnsystemen
Externe Beobachtungsbereiche eines Frühwarnsystems
Interne Beobachtungsbereiche eines Frühwarnsystems
Checkliste zur Umweltanalyse
Checkliste zur Unternehmensanalyse nach Porter
Stärken-Schwächen- Profil einer SGE
Stärken/Schwächen- Analyse:
SWOT- Analyse:
Konzeption der WOTS-UP – Analyse
Wettbewerbskräfte einer Branche nach Porter
Zur Erläuterung der einzelnen Wettbewerbskräfte
Determinanten der Wettbewerbsintensität
Unternehmensanalyse
Die Funktions- Ressourcen-Matrix
Die Wertketten-Analyse
Die Wertkette nach Porter
Die Konkurrentenanalyse aus dualer Sicht
Vorgehensweise bei der Konkurrentenanalyse
Produktlebenszyklus-orientierte Strategien
Zuordnung strategischer Geschäftsfelder
Phasen des Produktlebenszyklus
Kritik Produktlebenszykluskonzept
Größeneffekte
Erfahrungskurve
Idealtypen des Verhaltens-Konzeptes nach Miles/Snow
Wettbewerbsstrategien nach Porter
Kritischer Bereich des „stuck in the middle“
Kostenführerstrategie
Differenzierungsstrategie
Nischenstrategie
Die Entwicklung strategischer Aktionsprogramme
Determinanten der Strategieimplementierung
Reihenfolgeproblem der Strategieimplementierung
Synoptische und inkrementale Planung der Strategieimplementierung
Koordinationsproblem
Besonderheiten der Strategischen Kontrolle
Der strategischen Kontrollprozeß
Die strategische Kontrolle
Strategische Überwachung
Organisation:
Grundlegende Perspektiven
Traditionelle Organisationsmodelle
Klassische Organisationsmodelle
Divisionale Organisation
Die Holding als Sonderform der divisionalen Organisation
Typen von Holding-Strukturen:
Management-Holding
Die Managemnet-Holding
Matrix- Organisation
Prozessorganisation
Teammodelle
Lernende Organisation
Organisationales Lernen :
Prozess des organisationalen Lernens:
Vergleich Kooperation
Kooperationsmodelle
Organisationskultur:
Kernmerkmale von Unternehmenskulturen
Ausdrucksformen der Unternehmenskultur
Kulturebenen nach Edgar H. Schein
Basisannahmen einer Kultur
McGregors „Theorie X und Theorie 1
Theorie X
Theorie Y
Kulturtypen
Unternehmenskultur –Typologie nach Deal/Kennedy (1982)
Unternehmenskultur- Typologie nach Kets de Vries/Miller (1986)
Steuerungsfunktionen der Unternehmenskultur
Wirkung von Unternehmenskultur
Effekte starker Unternehmenskultur
Entwicklung von Unternehmenskultur
Strategische Analyseninstrumente:
Die Portfolioanalyse
Produkt-Portfolio-Matrix
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, ein umfassendes Verständnis für moderne Managementkonzepte, strategische Planungsprozesse und die Bedeutung der Unternehmenskultur in einem dynamischen Marktumfeld zu vermitteln. Im Fokus steht dabei die Beantwortung der Frage, wie Unternehmen durch systematisches strategisches Management, effektive Organisationsstrukturen und eine zielorientierte Führung langfristige Wettbewerbsvorteile sichern und an wechselnde Anforderungen anpassen können.
- Grundlagen und Notwendigkeit von Management sowie unternehmerische Zielfindung.
- Strategische Planung und Analyseinstrumente (Portfolioanalyse, Wettbewerbskräfte nach Porter, Wertketten-Analyse).
- Management-Partial- und Totalmodelle (MbO, Harzburger Modell, Lean Management, etc.).
- Organisationstheorien: Funktionale vs. divisionale Organisation, Matrix- und Prozessorganisation.
- Bedeutung und Typologien der Unternehmenskultur sowie organisationales Lernen.
- Strategische Implementierung und Frühwarnsysteme.
Auszug aus dem Buch
Die 7-S-Elemente
Die Konzeption des 7-S-Managements wurde von Richard T. Pascale, Anthony G. Athos, in Zusammenarbeit mit Thomas J. Peters und Robert H. Waterman entwickelt. Aufgrund von Studien von PascaI/Athos zum japanischen Management ist ein Managementmodell entwickelt worden, welches aus drei eher führungstechnischen - harten - Elementen und aus vier mehr menschenbezogenen - weichen - Elementen besteht. Für diese Elemente sind Bezeichnungen gewählt worden, die mit den Buchstaben S beginnen, daher die Bezeichnung des Konzeptes als 7-SModell.
Harte Elemente sind Structure, Strategy und Systems. Weiche Elemente umfassen Staff, Style, Skills und Shared Values.
Erfolgreiche Führung setzt demnach voraus, dass alle 7-S-Elemente mit ihren Interdependenzen angemessen berücksichtigt werden. Den Shared Values - d.h. der Unternehmenskultur - kommt bei der Führung eine zentrale Rolle zu. Unternehmenskultur ist gewissermaßen das tragende Element des ganzen Führungshandelns.
Zusammenfassung der Kapitel
Strategisches Management: Dieses Kapitel erläutert das Konzept des strategischen Managements als Antwort auf eine sich wandelnde Umwelt und definiert zentrale Begriffe wie Strategien und Planung.
Management als Prozeß: Hier werden verschiedene Führungsmodelle (Partial- und Totalmodelle) sowie deren Ordnungs-, Orientierungs- und Förderfunktion für die Managementpraxis analysiert.
Zielhierarchie im Strategischen Management: Das Kapitel beschreibt die Bedeutung und Strukturierung von Unternehmenszielen sowie deren Anforderungen und Einordnung in Zielsystemen.
Organisation: Diese Sektion behandelt die integrative Strukturierung von Unternehmenseinheiten, von klassischen funktionalen Modellen bis hin zu divisionalen Strukturen, Holding-Konzepten und moderner Prozessorganisation.
Organisationskultur: Der letzte Hauptteil beleuchtet die Unternehmenskultur als symbolisches System von Werten und Normen, analysiert deren Steuerungsfunktionen und zeigt deren Entwicklung und Wirkung auf den Unternehmenserfolg auf.
Schlüsselwörter
Strategisches Management, Unternehmensführung, Unternehmenspolitik, Strategische Planung, Portfolioanalyse, Organisation, Unternehmenskultur, Führungsmodelle, Wertketten-Analyse, Wettbewerbsstrategien, Lean Management, Prozessorganisation, Frühwarnsysteme, Kernkompetenzen, Zielhierarchie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in diesem Werk grundsätzlich?
Das Dokument bietet eine strukturierte Einführung in die Konzepte des strategischen Managements, der Unternehmensorganisation und der Unternehmenskultur.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Zu den Schwerpunkten zählen strategische Planungsmethoden, verschiedene Organisationsmodelle, Ansätze der Personalführung sowie die Analyse von Unternehmenskulturen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Vermittlung eines fundierten Verständnisses darüber, wie Unternehmen durch strategische Gestaltung ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit unter komplexen Marktbedingungen sichern können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt deskriptive Methoden der Betriebswirtschaftslehre, wie die Analyse von Modellen (z.B. Portfolioanalyse, 7-S-Modell) und die Gegenüberstellung von strategischen sowie operativen Planungsansätzen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden methodische Instrumente wie die Wertketten-Analyse, Wettbewerbskräfte nach Porter, diverse Management-by-Modelle und die Strukturierung von Organisationen detailliert dargelegt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind strategisches Management, Unternehmenskultur, Organisationsmodell, Wettbewerbsvorteil und strategische Planung.
Was unterscheidet das Harzburger Modell von anderen Führungsansätzen?
Das Harzburger Modell setzt auf Delegation von Verantwortung und die Übertragung selbstständiger Aufgabenbereiche, um eine Abkehr vom autoritär-patriarchalischen Führungsstil zu erreichen.
Was sind die "harten" und "weichen" Elemente des 7-S-Modells?
Die harten Elemente umfassen Structure, Strategy und Systems, während die weichen, menschenbezogenen Elemente Staff, Style, Skills und Shared Values sind.
Wie definiert sich die Holding als Sonderform?
Eine Holding ist ein Unternehmen, das Beteiligungen an rechtlich selbstständigen Einheiten hält, dabei selbst jedoch keine operativen Tätigkeiten wahrnimmt, sondern strategische Führungsaufgaben ausübt.
- Quote paper
- Diplomkauffrau Sabine Wittek (Author), 2014, Mitschrift zu den Themen Unternehmensführung und Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/288191
