Is fashion not in fashion anymore? Wirkungen des Employer Branding auf die Rekrutierung von Mitarbeitern

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Employer Branding
2.1 Begriffliche Abgrenzung des Employer Branding
2.1.1 Definition Marke, Arbeitgebermarke(Employer Brand)
2.1.2 Definition Branding, Corporate Branding, Employer Branding
2.1.3 Personalmarketing / Anreiz-Beitrags-Theorie
2.1.4 Identitätsbasierte Markenführung
2.2 Geschichte und aktuelle Relevanz des Employer Branding
2.3 Anwendung, Ziele und Wirkungsdimensionen des Employer Branding
2.3.1 Ziele einer Employer Brand
2.3.1.1 Markenbekanntheit
2.3.2 Funktionen einer Employer Brand
2.3.3 Wirkungsdimensionen des Employer Branding
2.4 Branchenattraktivität & Employer Branding am Beispiel zweier Branchen
2.4.1 Branchenattraktivität
2.4.2 Employer Branding am Beispiel der BMW Group
2.4.3 Employer Branding am Beispiel der Peek & Cloppenburg Co. KG
2.5 Theorien im Kontext der Employer Branding Forschung
2.5.1 Inhalts- / Marketing- / Verhaltenstheoretische Gestaltungsansätze
2.5.2 Arbeitgeberwahltheorien

3 Herleitung eines Untersuchungsmodells zur Wirkung des Employer Branding auf die Rekrutierung von Mitarbeitern am Vergleich der Automobilbranche zur Textilbranche
3.1 Erläuterung des Values
3.2 Wirkung von Reputation Value und Economic Value auf die abhängigen Variablen
3.3 Wirkung von Economic Value und Development Value auf die abhängigen Variablen
3.4 Wirkung von Economic Value und Development Value auf die abhängigen Variablen unter Einbeziehung der Branchen
3.5 Wirkung von Economic Value und Reputation Value in Verbindung mit der moderierenden Wirkung des Produkt-Involvements auf die abhängigen Variablen

4 Empirische Überprüfung der Wirkung von Employer Branding auf die Rekrutierung von Mitarbeitern am Vergleich der Automobilbranche zur Textilbranche
4.1 Varianzanalyse als Untersuchungsmethode
4.2 Konzeption der empirischen Studie &deskriptive Auswertung
4.3 Operationalisierung der zu untersuchenden Konstrukte
4.3.1 Reputation Value
4.3.2 Economic Value
4.3.4 Interest Value
4.3.5 Attraktivität als Arbeitgeber
4.3.7 Identifikation mit dem Arbeitgeber
4.3.8 Moderiende Variable: Produkt-Involvement
4.4 Ergebnisse der Hypothesenprüfung
4.4.1 Experiment 1
4.4.2 Experiment 2
4.4.3 Experiment 3
4.4.4 Experiment 4
4.5 Zusammenfassende Betrachtung und Interpretation der Ergebnisse
4.6 Implikationen für Praxis und Forschung

5. Schlussbetrachtung

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Demographische Entwicklung Beispiel des Erwerbspersonen-Potenzials

Abbildung 2: Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl

Abbildung 3: Bestandteile der Markenidentität

Abbildung 4: Karrierehomepage der BMW Group

Abbildung 5: Karrierehomepage der Peek & Cloppenburg Co. KG

Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 7: Prozess-Modell von Soelberg

Abbildung 8: Bewerbungsprozess-Modell von Simon et al.

Abbildung 9: Graphische Darstellung der Hypothesen H1a - H1c

Abbildung 10: Graphische Darstellung der Hypothesen H2a - H2c

Abbildung 11: Graphische Darstellung der Hypothesen H3a - H3c

Abbildung 12: Graphische Darstellung der Hypothesen H4a - H4c

Abbildung 13: Gesamtmodell der Varianzanalyse

Abbildung 14: Wirkungsrichtung von Economic und Development Value auf die abhängigen Variablen

Abbildung 15: Wirkungsrichtung von Economic und Development Value auf die Bewerbungsneigung unter Einbeziehung der Unternehmen der jeweiligen Branche

Abbildung 16: Wirkungsrichtung von Economic und Reputation auf die Attraktivität als Arbeitgeber unter Einbeziehung der moderierenden Variable Produkt-Involvement

Abbildung 17: Wirkungsrichtung von Economic und Reputation Value auf die Bewerbungsneigung unter Einbeziehung der moderierenden Variable Produkt- Involvement

Abbildung 18: Wirkungsrichtung von Economic Value und Reputation Value auf die Identifikation mit dem Arbeitgeber unter Einbeziehung der moderierenden Variable Produkt-Involvement

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Die 10 beliebtesten Arbeitgeber 2014

Tabelle 2: Prämissen der Varianzanalyse

Tabelle 3: Beispielhafte Szenarien zur Abfrage bei den Probanden

Tabelle 4: Skala zur Messung des "Reputation Value"

Tabelle 5: Skala zur Messung des "Development Value"

Tabelle 6: Skala zur Messung des "Economic Value"

Tabelle 7: Skala zur Messung des "Interest Value“

Tabelle 8: Skala zur Messung der "Attraktivität als Arbeitgeber"

Tabelle 9: Skala zur Messung der "Bewerbungsneigung"

Tabelle 10: Skala zur Messung der "Identifikation mit dem Arbeitgeber"

Tabelle 11: Skala zur Messung des "Produkt-Involvement"

Tabelle 12: Ergebnis-Output der Varianzanalyse für Experiment 1

Tabelle 13: Mittelwerte von Economic und Development Value auf die abhängigenVariablen

Tabelle 14: Ergebnis-Output der Varianzanalyse für Experiment 2

Tabelle 15: T-Test für die Mittelwertgleichheit bei Experiment 2

Tabelle 16: Ergebnis-Output der Varianzanalyse von Experiment 3

Tabelle 17: T-Test für die Mittelwertgleichheit bei Experiment 3

Tabelle 18: Ergebnis-Output der Varianzanalyse für Experiment 4

Tabelle 19: T-Test für die Mittelwertgleichheit bei Experiment 4

Tabelle 20: Zusammenfassung der Hypothesen und empirische Ergebnisse

Abstract

Die allseits bekannten Probleme des demographischen Wandels und dem damit einhergehenden, prognostizierten Mangel an potenziellen Führungskräften führen zu einem vermehrten Interesse der Unternehmen am Aufbau einer eigenen attraktiven Arbeitgeber-marke oder auch Employer Brand genannt (Stotz, 2009, S. 1). Der zukünftige Personalbedarf kann folglich nur durch die Differenzierung als Arbeitgeber und der gezielten Beeinflussung der Präferenzen der Bewerber abgesichert werden. Durch externes Employer Branding muss es dem Unternehmen gelingen, eine Vorreiterstellung bei den Bewerbern einzunehmen und somit zum Employer-of-the-Choice zu werden (Petkovic, 2008, S. 9f).

Das Ziel dieser Arbeit ist es durch das Zusammenspiel von theoretischer Fundierung und einer Varianzanalyse herauszufinden, ob Employer Branding einen Einfluss auf die Rekrutierung von Mitarbeitern darstellt und dies soll genauer anhand von zwei sich stark differenzierenden Branchen analysiert werden. Studien der Arbeitgeberattraktivität haben gezeigt, dass Arbeitgebermarken der Automobilbranche stets die ersten Plätze belegen (o.V., www.trendence.com, 28.07.2014). Dieser Sachverhalt führte zur Idee der folgenden Arbeit um beide Branchen in einer empirischen Studie miteinander zu vergleichen und darzustellen, welche Faktoren das Interesse bei einem potenziellen Bewerber wecken. Weiterhin besteht ein großes Interesse darin, herauszufinden ob Branchen mit geringer Attraktivität durch gutes Employer Branding ihre Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen können, um somit im Ansehen des potenziellen Bewerbers zu steigen.

Den Ergebnissen der Varianzanalyse zufolge ist der heutigen Generation an Bewerbern eine Vielzahl an Attributen wichtig bei der Arbeitgeberwahl. Es hat sich gezeigt, dass nicht immer ein hohes Gehalt ausschlaggebend für die Bewerbung bei einem Unternehmen ist, sondern vielmehr die interne Entwicklung und die Weiterbildungsmöglichkeiten von Bedeutung sind. Zudem hat sich gezeigt, dass ein erfolgreiches Employer Branding, welches durch die gezielte Ansprache der Zielgruppe und das Hervorheben gegenüber den Wettbewerbern entsteht, durchaus vom Bewerber honoriert wird. Es wurde zudem empirisch belegt, dass der Bewerber im Falle eines hohen Produkt-Involvements schon frühzeitig eine Affinität für das Produkt und folglich auch für das Unternehmen aufbaut. Diese kommt im späteren Leben bei der Arbeitgeberwahlentscheidung zum Tragen und kann für das Unternehmen bei der Rekrutierung von Vorteil sein und Ihnen im Idealfall den gewünschten Bewerber zur Verfügung stellen.

Schlüsselwörter: Employer Branding, Personalmarketing, Marke, Arbeitgebermarke, Arbeitgeberwahl,Involvement

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die allseits bekannten Probleme des demographischen Wandels und dem damit einhergehenden, prognostizierten Mangel an potenziellen Führungskräften^[1] führen zu einem vermehrten Interesse der Unternehmen am Aufbau einer eigenen attraktiven Arbeitgebermarke oder auch Employer Brand genannt (Stotz, 2009, S. 1). Um in der heutigen Zeit einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und ein Alleinstellungsmerkmal zu besitzen, benötigt ein Unternehmen die richtigen Mitarbeiter, die sogenannten High-Potentials. Die Rekrutierung und die nachhaltige Bindung dieser Mitarbeiter stellen demnach einen entscheidenden Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb dar und wurden zuletzt mehrfach in der Wissenschaft und der Unternehmenspraxis bestätigt (Simon et al., 1995, S. 86ff). Es ist leicht nachzuvollziehen, dass es in den kommenden Jahren zu einem „war for talents“ auf globaler Ebene kommen wird, der erstmals von Mc Kinsey in einer im Jahre 1997 erstellten Studie angesprochen wurde. In diesem Wettbewerb sich die konkurrierenden Unternehmen versuchen bestmöglich auf dem Arbeitsmarkt zu präsentieren, um somit die immer knapper werdende Anzahl an hochqualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften für sich zu gewinnen (o.V., www.mckinsey.com, 2001, S. 1ff). Der zukünftige Personalbedarf kann folglich nur durch die Differenzierung als Arbeitgeber und der gezielten Beeinflussung der Präferenzen der Bewerber abgesichert werden. Durch externes Employer Branding muss es dem Unternehmen gelingen, eine Vorreiterstellung bei den Bewerbern einzunehmen und somit zum Employer-of-the-Choice zu werden (Petkovic, 2008, S. 9f). Grundlegend werden demnach die Marketingmaßnahmen der Produktvermarktung auf die Markenführung von Arbeitgebermarken übertragen, welche dem Unternehmen die Möglichkeit bieten, sich gegenüber den Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern als attraktives Unternehmen zu positionieren (Petkovic, 2008, S. 3).

Das Ziel dieser Arbeit ist es, durch das Zusammenspiel von theoretischer Fundierung und einer Varianzanalyse herauszufinden, ob Employer Branding einen Einfluss auf die Rekrutierung von Mitarbeitern darstellt und dies soll genauer anhand von zwei sich stark differenzierenden Branchen analysiert werden. Studien der Arbeitgeberattraktivität haben gezeigt, dass Arbeitgebermarken der Automobilbranche stets die ersten Plätze belegen (o.V., www.trendence.com, 28.07.2014). Dieser Sachverhalt führte zu der Idee in der vorliegenden Arbeit beide Branchen in einer empirischen Studie miteinander zu vergleichen und darzustellen, sowie herauszuarbeiten welche Faktoren das Interesse bei einem potenziellen Bewerber wecken. Weiterhin besteht Interesse darin herauszufinden, ob Branchen mit geringer Attraktivität als Arbeitgeber durch gutes Employer Branding ihre Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen können, um somit im Ansehen des potenziellen Bewerbers zu steigen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel gibt zunächst einen kleinen Überblick über das vorherrschende Thema des Employer Branding. Kapitel zwei dient der Begriffsabgrenzung hinsichtlich einer Marke, dem Branding und letztendlich auch dem Employer Branding. Weiterhin wird in diesem Kapitel auf die Geschichte und aktuelle Relevanz des Employer Branding eingegangen werden, besonders in Bezug auf die Herausforderung des Personalmarketings hinsichtlich der Rekrutierung der sogenannten Generation Y. Um die Arbeitgebermarke zu verstehen, müssen auch die Ziele, der Nutzen sowie die Wirkungsdimensionen einer Employer Brand erläutert werden. Mit jeweils einem praktischen Beispiel aus zwei gegensätzlichen Branchen sollen die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von erfolgreichem Employer Branding aus der Wirtschaft aufgezeigt werden. Abschließend werden die für die Hypothesenerstellung benötigten Theorien, die sich in inhalts-, verhaltens- und marketingtheoretische Gestaltungsansätze sowie Arbeitgeberwahltheorien aufteilen, erläutert. In Kapitel drei folgt die Herleitung des Untersuchungsmodells der Wirkungen des Employer Branding auf die Rekrutierung von Mitarbeitern unter zur Hilfenahme von sieben Konstrukten. Die unabhängigen Variablen stellen dabei drei von Berthon et al. erarbeitete Konstrukte dar, den Development Value, den Economic Value und den Interest Value (Berthon et al, 2005, S. 159f). Ein weiteres Konstrukt, der Reputation Value wurde in Anlehnung an das Paper von Sivertzen et al. erstellt (Sivertzen et al, 2013 S. 476). Diese wirken auf drei abhängige Variablen ein, die „Attraktivität als Arbeitgeber“, die „Bewerbungsneigung“ sowie die „Identifikation mit dem Arbeitgeber“. Hierbei werden vier Hypothesen formuliert und mit den in Kapitel 2 erörterten Theorien begründet. Die empirische Auswertung erfolgt demnach in Kapitel 4 mittels einer varianzanalytischen Auswertung. Im Folgenden wird auf die Allgemeingültigkeit des Modells verzichtet und es erfolgt eine Beschränkung auf die Textil- sowie die Automobilbranche (Huber, 2013, S. 38). Mithilfe geeigneter Kriterien soll eine Auswertung durchgeführt werden, auf deren Basis Aussagen über die zustande gekommenen Ergebnisse gemacht werden können. Um letztendlich Implikationen für die Praxis ableiten zu können, müssen zuvor die Hypothesen auf ihre Signifikanz überprüft und ausgewertet werden. Das fünfte und letzte Kapitel dient einer kritischen Auseinandersetzung mit den Ergebnissen der Varianzanalyse und schließt diese mit einem Fazit ab.

2 Grundlagen des Employer Branding

2.1 Begriffliche Abgrenzung des Employer Branding

2.1.1 Definition Marke, Arbeitgebermarke (Employer Brand)

Um die Arbeitgebermarke zu definieren, muss zunächst auf die Definition der Marke an sich eingegangen werden. Diese wird von Bruhn wie folgt definiert:

„Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann“ (Bruhn, 2004, S. 21).

In den letzten Jahren haben sich die Definitionen von Marken weiter ausgedehnt und man erkennt eine Vielzahl an weiteren Existenzen von Marken, wie beispielsweise Marken im Dienstleistungssektor oder gar Personen, die als Marke angesehen werden können, an. (Esch, 2003, S. 19). Heribert Meffert wendet in seiner Definition eine wirkungsbezogene und verhaltensbezogene Sichtweise an und sieht die Marke als „ ein in der Psyche des Konsumenten verankertes unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung “ (Meffert, 2000, S. 846). Rechtliche Markendefinitionen sind im Zusammenhang mit der vorliegenden Arbeit zu vernachlässigen. Es sind gerade die mit einer Marke verbundenen Assoziationen, die beim Konsumenten eine Präferenz für die jeweilige Marke hervorrufen. Diesbezüglich ist der Rückgriff auf die wirkungsbezogene Sichtweise von Meffert für diese Arbeit, wie der Titel der Arbeit über die Wirkungen des Employer Branding zeigt, sehr wichtig (Meffert, 2012, S. 20ff). Somit kann eine Marke auch durch ein Unternehmen verkörpert werden, das ein gezieltes Bild von sich und seinen Tätigkeiten schafft, um potenzielle neue Bewerber zu erreichen. Im Idealfall weist die Arbeitgebermarke vier wichtige Merkmale auf. Eines dieser Merkmale ist die spürbare Abgrenzung zu den Wettbewerbern, genauso wie die stetige und gleichbleibende Kommunikation in den Medien. Weiterhin ist die Vermittlung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber unabdingbar, ebenso wie die authentische Darstellung des Unternehmens sowie seiner Angebote (Trost, 2008, S. 116f).

2.1.2 Definition Branding, Corporate Branding, Employer Branding

In der Definition von Esch und Langner werden mit dem Branding all jene Maßnahmen zur Gestaltung eines Angebots verbunden, die dieses Angebot einzigartig erscheinen lassen und sich somit von Angeboten des Wettbewerbs abheben. Weiterhin soll mithilfe des Branding ein Angebot einer bestimmten Marke zugeordnet werden können (Esch & Langner, 2005, S. 477). Corporate Branding, das Kennzeichnen eines Unternehmens als Marke, basiert auf der Idee dem Unternehmen einen einzigartigen Charakter zu verleihen und richtet sich an alle Anspruchsgruppen des Unternehmens. Diese Anspruchsgruppen können Konsumenten, Lieferanten, Investoren, etc. sein (Herbst, 2009, S. 22).

Im Jahr 1996 wurde erstmals das Employer Branding durch die Autoren Ambler und Barrow aufgegriffen und folgende Definition für das Employer Branding erarbeitet:

„We define the „Employer Brand“ as the package of functional, economic, and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company. The ongoing company / employee relationship provides a series of exchanges of mutual benefit, and is an integral part of the company’s total business network“ (Ambler & Barrow, 1996, S. 187).

Die Employer Brand, auch Arbeitgebermarke genannt, soll ganzheitlich das Unternehmen als Marke repräsentieren (Polomski, 2005, S. 476) und zielt darauf ab, mithilfe geeigneter Marketing-Techniken den bestehenden und potenziellen neuen Mitarbeitern als attraktiver Arbeitgeber mit herausfordernden Aufgaben, Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Selbstentfaltungschancen entgegen zu treten (Gmür et al., 2002, S. 14). Sollten diese Marketing-Techniken erfolgreich eingesetzt werden, kann der Bewerber schon während seiner Informationsphase über potenzielle Arbeitgeber positive Assoziationen mit einem bestimmten Unternehmen verbinden (Gmür et al., 2002, S. 14) und dieses Unternehmen dann im Idealfall zu seinem Employer-of-the-Choice, dem Wunscharbeitgeber, manifestieren (Petkovic, 2004, S. 6). Die tatsächliche Wahrnehmung der Arbeitgebermarke spiegelt das Arbeitgeberimage, genannt Employer Image, wider (Wiese, 2005, S. 23ff). Aufgrund des heterogenen Bildes der Arbeitgebermarke, wird dieses von unterschiedlichen Anspruchsgruppen, den sogenannten Stakeholdergruppen wahrgenommen (Ghose, 2000, S. 95ff).

Mögliche Stakeholdergruppen können der Absatzmarkt, der Arbeitsmarkt, der Beschaffungs-, sowie der Kapitalmarkt sein. All diese Anspruchsgruppen nehmen aufgrund heterogener Interessen und Ziele die Arbeitgebermarke differenziert wahr (Meffert & Bierwirth, 2001, S. 5ff).

2.1.3 Personalmarketing / Anreiz-Beitrags-Theorie

Im Zuge des Arbeitskräftemangels in den 1960er Jahren erlangte das Personalmarketing erstmals an Bedeutung und wurde in den 1980er Jahren auch vermehrt angewendet (Simon et al., 1995, S. 5). Der Personalmarketing-Ansatz findet dabei seinen Ursprung in der Anreiz-Beitrags-Theorie, welche die optimale Ausgestaltung der Transaktionsbeziehung zwischen der Ressource Mensch und dem Faktor Arbeit als Kernaufgabe sieht (Staffelbach, 1995, S. 144). Weiterhin lässt sich laut Anreiz-Beitrags-Theorie die Motivation der Bewerber bei einem Unternehmen einen Vertrag zu unterzeichnen und über einen möglichst langen Zeitraum seine Produktivität zur Verfügung zu stellen, darauf zurückführen, dass die Unternehmen auf die Interessen des Bewerbers eingegangen wird und dessen Erwartungen erfüllt werden (Gaugler, 2002, S. 1). Grundsätzlich wird in gängigen Diskussionen zwischen dem externen und dem internen Personalmarketing unterschieden. Das externe Personalmarketing beschreibt dabei alle Aktivitäten, die zur Personalakquise und –beschaffung benötigt werden und sorgt dafür, dass das Unternehmen zur gewünschten Zeit über ausreichend qualifiziertes Personal verfügt (Drumm, 1995, S. 280). Unter den Begriff des externen Marketings fällt auch die Personalwerbung, welche die Instrumente der Kontaktanbahnung und Bewerbungsgenerierung wie bspw. Mailings, die Internet-Seite des Unternehmens, Karrieremessen sowie Online-Bewerbungen beinhaltet (Petkovic, 2008, S. 45). Das interne Marketing wird durch zwei federführende Funktionen charakterisiert. Während die Profilierungsfunktion für die Positionierung des Unternehmens auf den Arbeitsmärkten, die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, die Attraktivität als Arbeitgeber sowie die positive Verinnerlichung der Corporate Identity sorgt, arbeitet die Motivationsfunktion am Einsatz und der beruflichen Förderung der Mitarbeiter. Zwingende Voraussetzung für die Personalmarketing-Maßnahmen ist das positive Einwirken aller Mitarbeiter auf die Attraktivität des Unternehmens (Strutz, 1989, S. 14).

2.1.4 Identitätsbasierte Markenführung

Meffert und Burmann entwickelten in den 90er Jahren als Erste in Deutschland das Konzept der identitätsbasierten Markenführung. Auch von anderen Wissenschaftlern wurden zeitgleich identische Konzepte entwickelt, die sich zwar hinsichtlich der Konzeptualisierung der Markenidentität unterscheiden, jedoch in allen Konzepten die Markenidentität als Kern der Marke sehen (Burmann & Meffert, 2005b, S. 37ff). Domizlaff hatte bereits 1951 die entscheidende Kenntnis gewonnen, dass eine Marke, genau wie der Mensch, ein Gesicht besitzt (Domizlaff, H., 1992, S. 97). Demnach ist es nicht verwunderlich, dass eine Marke nicht nur ein gutes Image aufweisen muss, sondern auch dessen starke Markenidentität von entscheidender Bedeutung ist (Burmann & Meffert, 2005a, S. 75) Das Image einer Arbeitgebermarke stellt das Fremdbild der Marke dar, wohingegen das Selbstbild der Marke die Markenphilosophie beinhaltet. Nur durch ein konsistentes Zusammenspiel des Selbst- und Fremdbildes ist die Verkörperung einer starken Markenidentität möglich (Elliot R. 1998, S.99). Laut Meffert und Burmann gilt folgende Definition:

„ Die identitätsorientierte Markenführung ist ein nach außen- und innen gerichteter Managementprozess mit dem Ziel der funktionsübergreifenden Vernetzung aller mit der Markierung von Leistungen zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentität. Er umfasst Planung, Koordination, Durchsetzung und Kontrolle aller Maßnahmen, Erzielung eines definierten Soll-Images bei den relevanten externen und internen Bezugsgruppen des Unternehmens“ (Meffert & Burmann, 2002b, S. 30).

Meffert und Burmann haben zudem vier konstitutive Merkmale der Markenidentität erarbeitet. Die Wechselseitigkeit, welche das Zusammenspiel von Fremdbild und Selbstbild beschreibt, ist das erste konstitutive Merkmal. Als zweites Merkmal wird die Individualität genannt, welche sich aus einzigartigen Merkmalen der Marke ergibt und dazu dient sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Weiterhin muss die Identität eine gewisse Kontinuität aufweisen, da die Marke über einen längeren Zeitraum erarbeitet wird und somit stetig wächst. Zuletzt muss die Identität der Marke konsistent sein. Das bedeutet, dass die einzelnen Merkmale der Identität nicht einander widersprechen sollten (Meffert & Burmann, 1996a, S. 29).

2.2 Geschichte und aktuelle Relevanz des Employer Branding

Schon früh erkannten Forscher die Relevanz für ein Unternehmens, von seinen Mitarbeitern und Bewerbern als attraktiv wahrgenommen zu werden. Folglich muss auch ein Unternehmen wie eine Art Produkt verkauft werden (Stotz & Wedel, 2009, S. 12). Somit finden sich Teile des Produktmarketings im Fundament des Personalmanagements wieder. Gerade in den 90er Jahren fand man vermehrt wissenschaftliche Artikel, die sich mit der Thematik des Unternehmens als Marke auseinandersetzten. Als federführend gilt das im Jahr 1996 erstellte Employer Brand Concept von Mosley und Barrow (Sponheuer, 2009, S. 5). In den vergangenen Jahren konnte man einen spürbaren Anstieg an praxisorientieren Beiträgen zu diesem Thema erkennen, obwohl Petkovic den Forschungsstand im Bereich Employer Branding als rudimentär bezeichnet hat (Petkovic, 2008, S. 4).

Es hat sich gezeigt, dass das Humankapital eine entscheidende Rolle dabei spielt, ob und in welchem Maße Unternehmen am Markt erfolgreich agieren (Simon et al. 1993, S. 763). Die Mitarbeiter/Innen werden zu einem strategischen Geschäftsvorteil (Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 34ff) für jedes Unternehmen und müssen mithilfe des in Kapitels 2.1 erläuterten Personalmarketings, insbesondere des Employer Branding an das Unternehmen herangeführt und so nachhaltig gebunden werden (Petkovic, 2008, S. 1ff). Die aktuelle Relevanz des Employer Branding resultiert aus einer immer älter werdenden Gesellschaft, genauer dem demographischen Wandel, welcher zu einem Mangel an Fach- und Führungskräften auf dem deutschen Arbeitsmarkt führen wird (Böttger, 2012, S. 3ff). Wenn man einer von Engelbrech im Jahr 2002 erstellten Kalkulation Beachtung schenkt, wird die Zahl der Erwerbstätigen bis zum Jahr 2040 um 42% sinken. Demnach fehlen aufgrund der geringen Geburtenraten in der Zukunft in Deutschland größtenteils junge und gut ausgebildete Menschen (Engelbrech, 2002, S. 50ff). Deutsche Unternehmen sind meist noch nicht auf den zukünftigen Alterungsprozess ihrer hochqualifizierten und quantitativ stark besetzten Belegschaft vorbereitet und dies könnte gerade den kleinen und mittelständischen Unternehmen hinsichtlich ihrer Innovationskraft und ihrer Wettbewerbsfähigkeit zum Verhängnis werden (Buckesfeld, 2012, S. 13). Um den Verlust von Leistungsträgern und die Abwanderung von Know-How zu verhindern, müssen diese Unternehmen mithilfe von Employer Branding neue Mitarbeiter gewinnen und bestehende Mitarbeiter an ihr Unternehmen binden. Gerade Unternehmen, deren Dienstleistungen, Produkte oder Marken als eher unbekannt wahrgenommen werden, müssen sich um den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke bemühen (Festing, 2012, S. 12).

Nicht nur der demographische Wandel führt zur aktuellen Relevanz des Employer Branding, sondern auch der auftretende Wertewandel in der Gesellschaft. Klassische Pflichtwerte wie Anpassung, Strebsamkeit, Disziplin und Fleiß geraten zunehmend in den Hintergrund und werden von dem Wunsch nach Selbstentfaltung verdrängt (Opaschowski, 2002 S. 146ff).

Die heutige Generation Y, welche die Geburtenjahrgänge in den 1980er und Anfang der 1990er Jahren bezeichnet, hat viel zu diesem veränderten Denken über die zukünftige Arbeitsweise beigetragen. War für die Vorgängergeneration, die Generation X, ein sicherer und lebenslanger Arbeitsplatz von größtem Interesse, so schwinden diese Eigenschaften bei der Generation Y allmählich dahin.

Abbildung 1: Demographische Entwicklung Beispiel des Erwerbspersonen-Potenzials^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Generation Y sucht sinnstiftende Tätigkeiten mit einem messbaren Eigenbeitrag, die im besten Fall noch mit den eigenen Zielen und dem eigenen Selbstanspruch konform sind (Radermacher, 2013, S. 4ff). Keine Generation davor war derart von ihren Qualifikationen überzeugt und fordert so vehement eine Work-Life Balance und ein hohes Maß an Flexibilität bei der angestrebten Tätigkeit ein wie die Generation Y (Radermacher, 2013, S. 7). Work-Life-Balance ist ein englischer Ausdruck, der ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Privat- und Berufsleben bezeichnet (Wiese, 2007, S. 247) und mit der Forderung der neuen Arbeitnehmer nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf einher geht (Gillies, 2003, S. 30). Es lässt sich festhalten, dass die Bedeutung eines Lebensberufs immer weiter an Bedeutung abnimmt und eine multioptionale Karriereplanung auf dem Vormarsch ist (Wilke, 1999, S. 218f) und zudem die neue Generation Y nicht mehr die Erwerbstätigkeit als Mittelpunkt ihres Lebens sieht, sondern die Freizeitorientierung einen wesentlichen Platz im Leben der neuen Arbeitnehmer einnimmt (Opaschowski, 2001, S. 48). Zusammenfassend ist die Relevanz des Employer Branding allgegenwärtig, da in Zukunft durch die Verknappung von Fach- und Führungskräften, in Abhängigkeit mit der konjunkturellen Lage, der Arbeitsmarkt durch einen Käufermarkt geprägt sein wird und nicht mehr wie die vergangenen Jahre als Verkäufermarkt agiert (Stotz & Wedel, 2009, S. 47). Im Folgenden werden die Anwendung, Ziele und Wirkungsdimensionen des Employer Branding erläutert.

2.3 Anwendung, Ziele und Wirkungsdimensionen des Employer Branding

2.3.1 Ziele einer Employer Brand

2.3.1.1 Markenbekanntheit

Grundsätzlich wird die Markenbekanntheit als eine notwendige Bedingung für die Präferenzbildung (Petkovic, 2008, S. 106) und somit für den Erfolg einer Marke angesehen, da der Mensch stets bestimmte Assoziationen und Bilder mit einer Marke verknüpft (Esch, 2005, S. 69). Petkovic legte den Beweis dar, dass durchaus Korrelationen zwischen dem Informationsstand eines Individuums über das Unternehmen und der empfundenen Attraktivität als Arbeitgeber bestehen. „So kann eine negative Beurteilung eines Unternehmens als Arbeitgeber allein durch die Unkenntnis über dessen arbeitsplatzspezifische Faktoren begründet sein, ohne dass dieses den Tatsachen entspricht (Petkovic, 2008, S. 106). Folglich ist die Bereitstellung und aktive Verbreitung meinungsbildender Informationen notwendig, um eine Marke bekannter werden zu lassen. Ein konkreter Zusammenhang zwischen dem Einfluss der Informationsmenge und der Informationshäufigkeit auf die Attraktivität und Bekanntheit eines Unternehmens lässt sich nicht bestreiten (Petkovic, 2008, S. 107). Dies zeigt auch die folgende Abbildung einer im Jahr 2014 entstandenen Studie zur Bestimmung der 100 beliebtesten Arbeitgeber unter Wirtschaftswissenschaftlern. Hier die zehn beliebtesten Arbeitgeber die die Behauptungen von Petkovic verdeutlichen, da die bekanntesten Unternehmen in Deutschland mitunter auch die beliebtesten Unternehmen bei Wirtschaftswissenschaftlern sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Die 10 beliebtesten Arbeitgeber 2014 ^[3]

Die Markenbekanntheit wird weitergehend noch in die Bekanntheitstiefe und die Bekanntheitsbreite untergliedert. Die Bekanntheitstiefe beschreibt die Wahrscheinlichkeit mit welcher ein Absolvent an einen bestimmten Arbeitgeber denkt und sich an diesen erinnert, wohingegen die Bekanntheitsbreite dessen Bezugsgrößen manifestiert (Esch, 2003, S. 71ff). Um Entscheidungen zur Bekanntheitsbreite treffen zu können, müssen die Positionierung des Arbeitgebers und der Markenkern mit der Bekanntheitsbreite verknüpft sein. Hierbei werden die Merkmale des Arbeitgebers herausgestellt, die als besonders attraktiv erscheinen und die so folglich den Bekanntheitsgrad erhöhen und im Gedächtnis verankert sein sollen (Petkovic, 2008, S. 107). Die Dimensionen der Markenbekanntheit sind gerade im Prozess der Rekrutierung von entscheidender Bedeutung, da einerseits die Wahrnehmung als potenzieller Arbeitgeber erhöht und anderseits eine konkrete Verhaltensbeeinflussung durch gezielte Informationsbereitstellung herbeigeführt werden soll(Grobe, 2003, S. 64ff). Die gedankliche Verankerung bzw. die Markenbekanntheit ist die Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Marke, dies betont auch Aaker in seinen Forschungen und sieht eine Notwendigkeit eines wiederholten Kontaktes mit der Marke, um diese letztendlich aus der Erinnerung heraus abrufen zu können (Aaker, 1992, S. 85).

Ein weiteres Indiz für die Relevanz der Markenbekanntheit im Employer Branding stellt das Präferenzbildungsmodell, auch Relevant-Set-Konzept genannt, von Bisoux und Laroche dar. Es dient im Wesentlichen der Strukturierung der Markenwahl und eignet sich besonders zur Erklärung des Auswahlprozesses im Employer Branding (Petkovic, 2008, S. 14). Die Abbildung 2 zeigt den Verlauf der Präferenzbildung, welcher im Folgenden genauer erläutert wird. Das sogenannte „Total Set“ beschreibt die Gesamtmenge aller als potenzielle erachteten Arbeitgeber (Trommsdorf, 2002b, S. 96f). Aus dem „Total Set“ sind den Absolventen meist nur ein Bruchteil der Unternehmen bekannt und präsent (Awareness-Set), da ein Individuum aufgrund seiner beschränkten Rationalität sich keinen Gesamtüberblick über alle vorhandenen Unternehmen verschaffen kann. Folglich beschreibt das „Unawareness-Set“ die Anzahl der dem Absolventen unbekannten Unternehmen (Essinger, 2001, S. 84f). Aus dem „Awareness Set“ wiederum wird ein geringer Anteil an Arbeitgebern zur näheren Beurteilung herangezogen. Genauer gesagt werden Unternehmen zur Beurteilung herangezogen, bei denen der Bewerber klare Vorstellungen hinsichtlich der Attraktivität des Arbeitgebers hat, sowie dem Bewerber Informationen über das Unternehmen vorliegen, die ihm bei seiner Beurteilung helfen. All diese Unternehmen sind im „Processed Set“ zusammengefasst. Die restlichen Unternehmen fallen aufgrund fehlender Informationen aus dem „Processed Set“ und finden ihren Platz im sogenannten „Foggy Set“ (Kotler & Bliemel, 2001, S. 357; Essinger, 2001, S. 84f). Das „Relevant Set“ beinhaltet demnach die für den Absolventen relevanten und interessanten Unternehmen. Die im „Relevant Set“ befindlichen Unternehmen sind geprägt durch Markenbekanntheit, arbeitnehmerrelevante Informationen, die Attraktivität als Arbeitgeber sowie durch die Übermittlung einer positiven Einstellung (Trommsdorf, 2002b, S. 96f). All oben genannten Faktoren führen letztendlich zu einer Bewerbung des Absolventen bei dem präferierten Unternehmen und bilden das Schlusslicht des Präferenzbildungsprozesses in Form eines „Employer-of-Choice“. Dieser ist geprägt durch ein Maximum an Attraktivität und bietet dem Absolventen den höchsten Arbeitnehmernutzen (Petkovic, 2008, S. 15).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl^[4]

2.3.1.2 Markenwert / Markenstärke

Der Wert einer Marke, im Englischen auch Brand Equity genannt, wird als ein weiteres Ziel der Markenführung angesehen. In der Literatur wird zwischen dem psychografischen und dem finanzwirtschaftlichen Markenwert unterschieden. Der finanzwirtschaftliche Markenwert betrachtet die Marke aus einer monetären Sichtweise, welche für die Markenbilanzierung, Markenlizenzvergabe etc. von Relevanz ist. Für die vorliegende Arbeit ist der psychografische Markenwert, bei dem es sich um eine verhaltenswissenschaftliche Sicht handelt, von zentraler Bedeutung (Esch, 2005, S. 61).

Dies lässt sich damit erklären, dass die Arbeitgebermarke zum Einen ein Bestandteil der Corporate Brand ist und zum Anderen die Arbeitgebermarke nicht separat veräußert werden kann (Morschett, 2002, S. 49ff). „Mit der Intention den wirkungs- und nachfrageorientierten Erfolg einer Marke zu erfassen, wurde in der wissenschaftlichen Diskussion der Begriff der Markenstärke geprägt, der auch der Arbeitgebermarke als finale Zielgröße zugrunde gelegt werden soll“ (Petkovic, 2008, S. 92). Dieses, aus der wissenschaftlichen Diskussion hervorgegangene Synonym, zeigt deutlich das eine Vorrangigkeit der Marke hinsichtlich ihrer Wahrnehmung bei der jeweiligen Zielgruppe und der Platzierung im Wettbewerbsumfeld besteht und sich weniger am monetären Wert orientiert. Man geht von der Annahme aus, dass eine Abhängigkeit zwischen der Wahrnehmung der Marke durch den Adressaten und dem Markenwert besteht. Assoziationen und Vorstellungen führen aus Sicht des Markenempfängers zum Markenwert, wobei dieser nur dann existieren kann, wenn die Marke auf dem Zielmarkt bereits anerkannt wurde (Sander, 1994, S. 44ff).

Aaker versucht in seinem Markenwert-Modell anhand der Dimensionen Markentreue, Bekanntheit des Markennamens, angenommene Qualität, Assoziationen von Marken sowie Markenvorzüge den Markenwert zu beschreiben. Dieser Ansatz ist besonders hilfreich für das Employer Branding, da eine qualitative Erfassung der Markenstärke angestrebt wird (Aaker, 1992, S. 31ff).

Ein weiterer Ansatz, der für das Employer Branding sehr sinnvoll ist, ist jener von Keller aus dem Jahr 1993. Keller versucht unter Zuhilfenahme der bereits erläuterten verhaltenswissenschaftlichen Annahmen ein Markenstärke-Modell zu erarbeiten, welches das Markenwissen in den Fokus stellt (Keller, 1993, S. 3). Keller definiert den Markenwert „as the differential effect of brand knowledge on consumer response to the marketing of the brand“ (Keller, 1993, S. 8f). Hierbei setzt sich das Markenwissen aus dem Bekanntheitsgrad (brand awareness) und dem Image (brand image) zusammen. Eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivität kann also sowohl durch eine erhöhte Bekanntheit, als auch durch ein verbessertes Image herbeigeführt werden (Keller, 1993, S. 8).

Meffert führt zudem eine Mittel-Zweck-Beziehung der psychografischen Ziele auf. Das Mittel stellt in diesem Fall die psychografische Markenwirkung dar, die dem Zweck der ökonomischen Markenwirkung dient. Die Erschaffung von positiven Einstellungen und der Präferenzbildung stehen dabei im Vordergrund. Diese sollen zusätzlich das Verhalten verschiedener Stakeholder hinsichtlich deren ökonomischer Ziele beeinflussen (Meffert & Burmann, 2002b, S. 76). Die ökonomischen Ziele bezüglich des Employer Branding können die Reduzierung von Rekrutierungskosten sein, ebenso die Steigerung von Leistung und Produktivität, als auch die Fähigkeit innovative Lösungen durch Wissen zu bieten.

2.3.1.3 Markenvertrauen

Wie bereits in den vorangegangen Kapiteln erläutert, benötigt der Bewerber qualitative Informationen und Erfahrungen über den potenziellen Arbeitgeber, die ihm seine Entscheidung erleichtern. Meistens liegen diese Informationen jedoch nicht vor und führen zu einem erhöhten Risiko hinsichtlich der Arbeitgeberwahl, da die wahren Gegebenheiten erst nach einer gewissen Betriebszugehörigkeit zum Vorschein kommen. Eine Arbeitgebermarke kann durch die Bereitstellung von Informationen und eine prägnante Markenpositionierung dieses Risikopotenzial verringern. Folgende Merkmale gelten als attraktivitätsbildend:

- Karriereperspektiven
- Arbeitsklima
- Weiterbildungsmöglichkeiten
- Gehaltsangaben

Das Vertrauen in eine Arbeitgebermarke soll das Risiko bei der Arbeitgeberentscheidung minimieren. Durch die vom Arbeitgeber versprochene Arbeitgeberqualität soll der Such- und Entscheidungsprozess für Bewerber erleichtert werden (Petkovic, 2008, S. 65f).

Eine Employer Brand generiert noch vor Eintritt des potenziellen Bewerbers Vertrauen sowie im Idealfall einen Abgleich zwischen dem was der Bewerber sich wünscht bzw. erwartet und dem was ihm das personalpolitische Angebot ermöglicht. Der Arbeitgeber geht bei Vertragsabschluss die Verpflichtung ein, die versprochenen Leistungen und Benefits der Employer Brand zu realisieren. Im Gegenzug zeigt der Arbeitnehmer seine Anerkennung durch eine hohe Bindung zum Unternehmen. So entsteht eine sukzessive Verbesserung der Beziehung des Arbeitsverhältnisses (Strutz, 1993, S. 11). Auch nach Eintritt des Mitarbeiters in das Unternehmen sollten die Eckpfeiler der Employer Brand kommunikativ mithilfe der Unternehmenskommunikation herausgestellt werden. Auch möglichen Negativeindrücken durch das Arbeitsumfeld kann die Employer Brand entgegenwirken. Das Nutzenversprechen der Employer Brand hilft auch im weiteren Verlauf der Beschäftigung der Unsicherheit einer dauerhaften Beschäftigung zu begegnen (Ferris et al., 1999, S. 405f).

2.3.1.4 Identifikation mit der Marke

Nicht nur Vertrauen zum zukünftigen Arbeitgeber muss hergestellt werden, sondern auch eine Identifikation mit jenem. Stuart definiert die Identifikation mit dem Arbeitgeber wie folgt:

„Employee identification with the organizations identity has been defined in terms of the degree to which a member defines themselves by the same attributes as those they believe define the organization“ (Stuart, 2001, S. 49).

Die Identifikation mit einem Arbeitgeber hängt demnach in besonderem Maße von subjektiven und emotionalen Gefühlen ab. Wenn ein Individuum sich mit denselben Attributen beschreibt wie das präferierte Unternehmen, dann kann eine Identifikation mit dem Arbeitgeber vorliegen (Stuart, 2001, S. 49). Vielmehr spiegelt die Employer Brand die eigenen Wertvorstellungen wider und führt somit zum Einklang des Eigenbildes mit dem des Unternehmens (Meffert & Burmann & Koers, 2002b, S. 11f). Sollte sich eine Übereinstimmung hinsichtlich gleicher Wertevorstellungen finden, geht die innere Bindung zum Unternehmen weit über die Befriedigung reiner Arbeitgebermerkmale hinaus. Diese Übereinstimmung der eigenen Werte mit denen des Unternehmens dient dem Mitarbeiter zur Selbstdarstellung im eigenen sozialen Umfeld, sowie einer Aufwertung des eigenen Ichs. Bei einem renommierten Arbeitgeber mit herausragenden Werten zu arbeiten, soll eine Art Prestige und Image bei Freunden und Bekannten kreieren (Biel, 2001, S. 69). Die Literatur spricht von einer operativen Identität, welche dadurch entsteht, dass ein Vorgehen an ein vorheriges Vorgehen angeschlossen wird und sich später in ähnlicher Weise wiederholt. Bei der Gestaltung von Stellenanzeigen wird nach diesem Prinzip vorgegangen (Luhmann, 1990, S. 22). Die Identität der Marke soll über einen längeren Zeitraum zeigen wofür die Marke steht. Eine Marke wird somit zu einem Unikat, wirkt glaubwürdig und differenziert sich somit von anderen Marken. Wichtig ist in diesem Zusammenhang dem Bewerber eine verständliche, konsistente und widerspruchsfreie Markenkommunikation zu gewährleisten. Wie bereits in Kapitel 2.1.4 dargestellt, ist das Ziel der Markenidentität eine Übereinstimmung zwischen Fremd- und Eigenbild herbeizuführen. In der folgenden Abbildung sind die sechs Bestandteile der Markenidentität graphisch dargestellt (Meffert, 2005, S. 56f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bestandteile der Markenidentität^[5]

Die Glaubwürdigkeit und Authentizität der Arbeitgebermarke wird durch die Verbindung zur Historie des Unternehmens gewährleistet und wird in der Markenherkunft abgebildet (Meffert, 2005, S. 56f). Eine Marke kann zudem menschliche Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, Persönlichkeitszüge oder einen sozialen Status umfassen (Esch, 2005, S. 109). Diese bilden die Markenpersönlichkeit und somit kann eine Arbeitgebermarke als beispielsweise dynamisch, jung, innovativ und vertrauenswürdig gesehen werden. Eine Personifizierung der Marke hilft dem Individuum sich einfacher mit der Marke identifizieren zu können und signalisiert der gewünschten Zielgruppe eine bestimmte Werthaltung, mit der sich diese identifizieren kann (Weis & Huber, 2000, S. 46f). Motivation leistet die Markenvision, welche den Entwicklungspfad der Marke vorgibt. Die Markenwerte wiederum spiegeln die Management-Grundsätze wider und emotionalisieren die Markenvision. Die Markenleistungen stellen den funktionellen oder auch zusätzlichen Nutzen für den Endverbraucher dar. Markenkompetenzen können als Fundament der Markenidentität verstanden werden, da hierbei die Ressourcen kombiniert werden, dass sie den Marktanforderungen entsprechen und dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben können (Meffert, 2005, S. 56ff).

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^[1] In einem Unternehmen sind sowohl männliche als auch weibliche Mitarbeiter beschäftigt. Der Begriff „Führungskräfte“ beschreibt somit sowohl weibliche als auch männliche Führungskräfte.

^[2] o.V., Institut der deutschen Wirtschaft, Köln

^[3] o.V., www.trendence.com, zuletzt abgerufen am 02.08.2014

^[4] Eigene Abbildung in Anlehnung an Petkovic, 2008, S. 15

^[5] Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, 2005, S. 57