Führung von Mitarbeitern. Definition und Theorien

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Erläuterung des Begriffs „Führung“

3 Führung in der Organisations- und Sozialpsychologie

4 Führungstheorien
4.1 Führungstheorien aus Sicht der Vorgesetzten
4.1.1 Die Eigenschaftstheorien der Führung
4.1.1.1 Die transaktionale und transformationale Führung
4.1.1.2 Die charismatische Führung
4.1.2 Die Verhaltenstheorien der Führung
4.1.2.1 Die Ohio-Führungsstudien
4.1.2.2 Die Michigan-Führungsstudien
4.1.2.3 Das Grid-System der effizienten Führung
4.1.2.4 Das Vier-Faktoren-Führungsmodell
4.1.3 Die Kontingenztheorien der Führung
4.1.3.1 Das Kontingenzmodell von Fiedler
4.1.3.2 Fiedlers Theorie der kognitiven Ressourcen
4.1.3.3 Die normative Entscheidungstheorie
4.1.3.4 Die Weg-Ziel-Theorie der Führung
4.2 Exkurs Tiefenpsychologie
4.3 Führungstheorien aus Sicht der Mitarbeiter
4.3.1 „Führung von unten“
4.3.2 Substitute und Neutralisierer der Führung

5 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Einleitung

Um sich mit der Thematik der Führung beschäftigen zu können, müssen zunächst einige grundlegende Dinge geklärt werden. Zunächst soll eine Definition des Begriffs „Führung“ gegeben werden. Dabei sollen die Fragen, worin die Aufgabe eines Führers besteht, wodurch sich „gutes“ Führen auszeichnet und von welchen Variablen Führung abhängig ist, erläutert werden. Da die Thematik der Führung sowohl einen Bereich der Organisations- als auch der Sozialpsychologie darstellt, findet eine Abgrenzung der beiden Gebiete in Bezug auf die Führung statt.

2 Definition und Erläuterung des Begriffs „Führung“

Führung ist grundsätzlich eine erwünschte Einflussnahme auf die Mitarbeiter, als Einzelpersonen oder als Gruppe, und zwar in dem Sinne, dass sie bestimmte Aufgaben erfüllen, also Leistungen erbringen, und dadurch vorgegebene oder selbst erarbeitete Ziele erreichen. Diese Ziele variieren meist von Organisation zu Organisation und können beispielsweise in der Erhöhung des Umsatzes oder der Qualitätssicherung bestehen. Führung kann durch Personen oder durch Strukturen stattfinden.^[1] Handelt es sich um eine Führung durch Personen, so ist es die Funktion des Vorgesetzten, aufgabenrelevante Gruppenaktivitäten zu planen, zu initiieren, zu kontrollieren und zu leiten. Damit die Mitarbeiter bestimmte Ziele erreichen können, gibt der Führer ihnen Anleitung und Hilfestellung. Füllt der Führende seine Führungsaufgabe richtig aus, so erreicht er auf diesem Wege auch, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt werden.^[2] Bei der Führung handelt es sich auch immer um Interaktion, d.h. nicht nur der Führende beeinflusst die Geführten, auch die Geführten beeinflussen den Führer.^[3] Dies kann sich positiv oder negativ für beide Seiten auswirken. Akzeptieren die Mitarbeiter beispielsweise den neuen Vorgesetzten nicht als solchen, wird er mit härterer Hand führen, als wenn die Mitarbeiter mit ihm kooperieren würden. Gleichzeitig findet ein wirtschaftlicher und psychischer Austausch statt, der die Einwilligung der Mitarbeiter, geführt werden zu wollen, voraussetzt. Demnach muss Führung immer von zwei Seiten beleuchtet werden, nämlich von der Seite des Führers und der der Geführten. Neben der Führungsperson und den Geführten wird der Führungsprozess zu einem großen Teil durch die jeweiligen Umstände und die Situation beeinflusst. Letztendlich besteht die Führung also aus den drei Elementen Führungsperson, Geführte und Situation.^[4]

Bedingt durch das Konzept der Führung sind die Machtverhältnisse ungleich verteilt. Um führen zu können, muss die Führungsperson mehr Macht als die restlichen Mitarbeiter haben. Falls sie von dieser Macht zuviel Gebrauch macht, kann dies zu Unstimmigkeiten und schlechtem Betriebsklima führen. Zusätzlich zu dem Umstand, dass Mitarbeiter und Führer bzw. Firma jeweils unterschiedliche Ziele verfolgen können, birgt dies eine Menge Konfliktpotential in sich. So kann für den Mitarbeiter die Familie an erster Stelle stehen, für die Firma jedoch der Profit, und um diesen Profit zu erzielen wird vom Mitarbeiter möglicherweise über einen bestimmten Zeitraum gefordert, sich mehr seiner Arbeit als seiner Familie zu widmen.

3 Führung in der Organisations- und Sozialpsychologie

Fast sein ganzes Leben verbringt der Mensch in verschiedenen Institutionen und Organisationen, beginnend mit dem Kindergarten über die Schule bis zum Altersheim. Die meiste Zeit, ungefähr die Hälfte seines Lebens, ist der Mensch an einem Arbeitsplatz tätig. Um das Verhalten am Arbeitsplatz zu erklären, muss daher auch die Art und Struktur der Organisation betrachtet werden. Dadurch findet hier sowohl die Organisations- als auch die Arbeitspsychologie Anwendung. Es stellt sich vornehmlich die Frage, inwieweit Bedürfnisse, Erwartungen und Forderungen durch die Arbeitstätigkeit befriedigt werden können, und wie das Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen beschrieben und erklärt werden kann. Diese Fragestellung ist auch deswegen von hoher Bedeutung, da eine Wechselwirkung zwischen Arbeits- und Privatleben besteht und das Arbeitsleben damit maßgeblich die Lebenszufriedenheit mitbestimmt.

Die Organisationspsychologie gliedert sich in drei Ebenen, nämlich in die individuelle Ebene, die Gruppenebene und die der Makroperspektive. Auf der individuellen Ebene beschäftigt man sich mit dem einzelnen Menschen, seiner Persönlichkeit, seinen Werten und Einstellungen, Fragen zur Motivation etc. Auf der Gruppenebene liegt der Fokus auf dem Gruppenverhalten, z.B. auf der Betrachtung der Arbeits­teams, ihres Konfliktpotentials und der verschiedenen Führungsstile. Auf dieser Ebene wird die Situation v.a. durch die Führung gestaltet und sie gilt als zentrales Einflussinstrument auf den Gruppenerfolg. An dieser Stelle sei nochmals darauf hin­gewiesen, dass die Situation eine Variable der Führung darstellt und diese beein­flusst. Die Makroebene schließlich geht auf die formale Struktur der Organisation ein. Hier wird nach der Organisationskultur, der Organisationsentwicklung und den Arbeitsprozessen gefragt. Nicht zu vernachlässigen ist die Betrachtung des Umfelds der Organisation, wie z.B. die aktuelle wirtschaftliche Lage und politische sowie sozi­ale Gegebenheiten. Diese Variablen können mitunter einen großen Einfluss auf die Organisation haben.^[5]

Naturgemäß spielt beim Führungsprozess und dessen Wirkung die Persönlichkeit der beteiligten Personen eine große Rolle. Die zwischenmenschliche Interaktion, die hier stattfindet, kann besonders gut auf sozialpsychologischem Wege erklärt werden, da die Sozialpsychologie vor allem die individuelle und die Gruppenebene beleuchtet.

Die Psychologie kann allgemein beschrieben werden als die Wissenschaft vom Ver­halten der Lebewesen. Auch die internalen Prozesse wie Denken, Fühlen und Wahr­nehmen finden Berücksichtigung, genauso wie die Betrachtung von externalem Ver­halten, z.B. von Tun und Reaktion. Die Sozialpsychologie zeigt die wechselseitigen Abhängigkeiten und die Beeinflussbarkeit des Verhaltens auf, das sich in Interaktion und Kommunikation äußert. Damit will sie Verhalten und Erleben beschreiben und erklären, Prognosen über künftiges Verhalten abgeben und bestehendes Verhalten verändern und bewerten.^[6]

Im Folgenden wird nun insbesondere die Gruppenebene der Organisationsebene beleuchtet, und dazu Theorien der Führung vorgestellt. Dabei werden die sozialpsy­chologischen Bezüge der Führung nicht außer acht gelassen.

4 Führungstheorien

4.1 Führungstheorien aus Sicht der Vorgesetzten

Bei diesen Führungstheorien wird insgesamt zwischen drei Theorien unterschieden. Sie beziehen sich jeweils auf die Eigenschaften des Führers, auf sein Verhalten und auf die situativen Umstände, in denen der Führungsprozess stattfindet.

4.1.1 Die Eigenschaftstheorien der Führung

Die Eigenschaftstheorien bearbeiten die Fragestellung, ob Vorgesetzte zwingend bestimmte Eigenschaften haben müssen, um erfolgreich führen zu können. Vor allem in früheren Jahrzehnten beschäftigten sich die Wissenschaftler intensiv mit dieser Thematik. Damals wurde postuliert, dass es nur wenige Eigenschaftsunterschiede zwischen Führungspersonen und Untergebenen gebe, die Eigenschaften also kaum einen Einfluss auf den Führungserfolg hätten. Diese Ansicht wurde später zugunsten der Einsicht revidiert, dass bestimmte Eigenschaften für den Führungserfolg erfor­derlich seien. So sind als förderliche Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten, die den Erfolg des Führungsprozesses zwar wahrscheinlicher machen, aber keineswegs garantieren, z.B. Ehrgeiz und Leistungsorientierung, Durchsetzungsvermögen und Kooperationsbereitschaft zu nennen.^[7]

Es ist zu beachten, dass das Führungsverhalten durch die Eigenschaften des Füh­renden zwar beeinflusst wird, des weiteren jedoch auch maßgeblich von der Situa­tion, in der sich Führende und Mitarbeiter befinden.

4.1.1.1 Die transaktionale und transformationale Führung

Das Konzept dieser beiden Führungsstile geht auf den Politikwissenschaftler Burns (1978) und den Organisationspsychologen Bass (1985) zurück. Zunächst analysierte Burns Führungsansätze im politischen Bereich, dann griff Bass diese Ansätze auf und übertrug sie auf die Organisationspsychologie.

Die transaktionale Führung verfolgt einen rationalen Ansatz. Dieser geht davon aus, dass zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ein Austausch von Belohnungen stattfindet, der im Idealfall die Befriedigung der Bedürfnisse beider Seiten und die Erreichung der Ziele gewährleistet. Diese Befriedigung kann z.B. durch die Vergabe von Belohungen geschehen. Meist wird die Erfüllung festgelegter und akzeptierter Ziele angestrebt.

Dagegen liegt der transformationalen Führung ein emotionaler Ansatz zugrunde. Der Führer besitzt Charisma und ist fähig, seine Mitarbeiter zu begeistern und sie dadurch anzuleiten, individuelle und Gruppenziele zu erreichen. Des Weiteren kann er seine Untergebenen inspirieren, neue Wege zu beschreiten und über die eigenen Interessen hinaus zu handeln. Der Führer kümmert sich idealerweise um jeden Einzelnen, und es entwickelt sich so eine starke emotionale Bindung zwischen ihm und den Mitarbeitern.^[8] In diesem Ansatz wird die Ebene der Belohnungen überschritten, und eine Identifikation mit übergeordneten Zielen findet statt. Im Idealfall identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrer Organisation und sind stolz darauf, dort zu arbeiten.^[9]

Nur durch die Führungsform der transformationalen Führung können wirkliche Veränderungen in einer Organisation erreicht, und die Effektivität der Mitarbeiter gesteigert werden. Förderlich für diesen Umstand wirkt auch, dass bei diesem Modell sowohl die Werte des Führers als auch die der Untergebenen angesprochen werden können. Insgesamt besteht eine enge Korrelation zwischen dieser Führungsform und hoher Produktivität und Arbeitszufriedenheit, was auch empirisch nachgewiesen wurde.^[10] Grundlage hierfür ist ein Führungsverhalten, welches es den Mitarbeitern ermöglicht, die Ziele des Unternehmens als ihre eigenen zu übernehmen und sich diesen zugehörig zu fühlen.

4.1.1.2 Die charismatische Führung

Die charismatische Führung überschneidet sich teilweise mit der transformationalen Führungsform, daher ist eine genaue Abgrenzung erforderlich.

Der Charismatiker zeichnet sich vor allem durch seine Zukunftsvisionen aus, die er durch Begeisterung und Überzeugungsfähigkeit an andere Menschen vermitteln kann. Dadurch bindet er sie an seine Vision. In vielen Fällen kann dadurch eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter erzeugt werden, da sie sich besser mit der Person des Führers und den Zielen des Unternehmens identifizieren können und produktiver und motivierter arbeiten.^[11] Der charismatische Führer kommt vor allem in Krisenzeiten gut zum Einsatz, denn besonders hier ist die Entwicklung von Vertrauen und Zukunftsoptimismus wichtig. Allerdings besteht stets die Gefahr, dass sich die Visionen als fehlerhaft herausstellen können.^[12]

Bei diesem Modell ist wieder die Variable der Situation zu berücksichtigen. Es ist durchaus möglich, dass eine charismatische Person gar nicht als solche wahrgenommen wird. Auch der umgekehrte Fall ist denkbar. Damit ist Charisma auch immer eine Reaktion der Mitarbeiter und hat nicht allein mit den Charakteristika und dem Verhalten der Führungsperson zu tun.

Die charismatische Führung unterscheidet sich in einigen Punkten von der organisationspsychologischen Führung. Letztere bezieht sich auf das aufgaben- bzw. personenorientierte Führen,^[13] die charismatische Führung hingegen auf die Führung in Bezug auf Zukunftsvisionen. Ein anderer Unterschied ist, dass die traditionellen Theorien den Erfolg des Führungsverhaltens an der Arbeitszufriedenheit und -leistung der Mitarbeiter messen, die charismatische Führung hingegen an den positiven Emotionen der Geführten, an ihrem Selbstwertgefühl und am Vertrauen in die Führungsperson.^[14] Es sei angemerkt, dass der charismatische Ansatz eher den personenorientierten Stil verfolgt als den aufgabenorientierten.

Die Eigenschaftstheorien lassen, im Gegensatz zu den Verhaltenstheorien, außer acht, dass auf den Führungserfolg nicht nur die Charaktereigenschaften des Führenden einwirken, sondern auch die Situation. In den Verhaltenstheorien wird neben der Situation auch die Führungsperson, ihr Verhalten und ihr Arbeitsstil in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt.^[15]

[...]

^[1] Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart 41999, S.4.

^[2] Vgl. Weinert, Ansfried, Organisationspsychologie und Personalwesen, Weinheim 41998, S.419.

^[3] Vgl. Gebert, Diether, von Rosenstiel, Lutz, Organisationspsychologie: Person und Organisation, Köln 41996 , S.158.

^[4] Vgl. Weinert, Ansfried, Organisationspsychologie und Personalmanagement, Weinheim 52004 , S.463.

^[5] Vgl. Weinert, Ansfried, 1998, S.45-46, 54-55.

^[6] Vgl. Güttler, Peter O., Sozialpsychologie: Soziale Einstellungen, Vorurteile, Einstellungsänderungen, Oldenbourg 32000, S.3-5.

^[7] Vgl. Stogdill nach Bierhoff, Hans-Werner, Sozialpsychologie: Ein Lehrbuch, Stuttgart 52000, S. 411-412.

^[8] Vgl. Burns, Bass nach Weinert, 2004, S.511-517.

^[9] Vgl. Burns, Bass nach Bierhoff, S.409-410.

^[10] Vgl. Weinert, 2004, S. 511-514.

^[11] Vgl. House, Shamir nach Weinert, 2004, S.509-510.

^[12] Vgl. Bierhoff, S.411.

^[13] Auf die Personen- bzw. Aufgabenorientierung in der Führung wird näher unter Punkt 4.1.2. eingegangen.

^[14] Vgl. Weinert, 2004, S.510-511.

^[15] Vgl. Weinert, 1998, S.426.