Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen des CRM
2.1 Abgrenzung und Definition von CRM
2.2 Die Wirkungskette des CRM
2.3 Aufgaben und Ziele
3 System, Komponenten & Prozesse
3.1 Operatives CRM
3.2 Kollaboratives CRM
3.3 Analytisches CRM
4 Rechtlicher Rahmen im CRM
5 Fazit und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Abgrenzung von CRM zu verwandten Begriffen
Abbildung 2: Vereinfachte Wirkungskette des CRM nach Hippner et al. 2011
Abbildung 3: Aufgaben des CRM in Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
Abbildung 4: Komponenten des CRM-Ansatzes (Helmke et al. 2013, S. 11)
Abbildung 5: Operative CRM-Prozesse in Anlehnung an Hippner et al. (2011)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
In den vergangen Jahren konnte sich eine neue Managementmethode in Bezug auf Kundenbeziehungen in der Praxis und Wissenschaft etablieren. Customer Relationship Management (CRM) bzw. dt. Kundenbeziehungsmanagement, ist das neue Paradigma im Marketing. Dieses Konzept greift dabei auf vorhandene Ideen und Gedanken des Marketings zurück und vereint diese unter der „Maxime der Kundenorientierung“ bzw. „customer centricity“. (Hippner et al. 2011, S. 20)
Die Notwendigkeit der Kundenorientierung bzw. von CRM leitet sich aus der Problematik der Unternehmen ab, die Produkte auf dem globalen Markt verkaufen. Produkte werden immer homogener und daher leichter substituierbar. Produkte werden zu „commodities“ und ein wirklicher USP fehlt (Hartmann, 2010 und Mescheder und Sallach 2012, S. 23) Eine Möglichkeit zur Differenzierung im Wettbewerb ist daher der Aspekt der Kundenorientierung (Helmke et al. 2013, S. 5). Das Kundenbeziehungsmanagement, als kritischer Erfolgsfaktor des Unternehmens im Wettbewerb, wird neben der Veränderung von Produkten zu „commodities“ auch in Bezug auf die Veränderungen des Konsumverhaltens wichtig. Veränderte Ansprüche, Selbstbestimmung, weniger Loyalität, Intoleranz gegenüber geringem Service und Zeitmangel sind die kritischen Herausforderungen auf der jeweils individuellen Kundenseite. (Mescheder und Sallach 2012, S. 4) Die Marktmacht wechselt von der Angebotsseite zur Nachfragerseite. (Sluis, 2014, S.8) Durch den Fortschritt in der IT- bzw. Datenbank-Technologie wird diese immer günstiger im Hinblick auf die Speicherkapazität. Unternehmen haben nun die Möglichkeit Kundendaten zu sammeln und zu analysieren.(Kumar und Reinartz 2012, S. 6–15) Wenn es einem Unternehmen gelingt sich individuell an den Kunden auszurichten, wird es im Wettbewerb Erfolge erzielen. Eine ergebnisorientierte Steuerung aller Aktivitäten und eine analytische Kompetenz tragen zu einem Wettbewerbsvorteil bei. (Helmke et al. 2013, S. 20)
Im Rahmen dieser Seminararbeit zu „Empirischer Kundendatenanalyse“ wird nun ein Literaturüberblick zum „Customer Relationship Managements“ gegeben. Der Begriff CRM findet sich in der Literatur in den Fachbereichen Marketing, Wirtschaftsinformatik, Unternehmensführung und -organisation. Diese Tatsache unterstreicht die Ambivalenz des CRM und seiner Einsatzbereiche. (Hundertmark 2013, S. 79)
Dieser Überblick soll interessierten Lesern einen ersten Einstieg in das „Customer Relationship Management“ geben. Daraus ergibt sich der Aufbau dieser Arbeit: Zunächst werden die Grundlagen des CRM, wie Entwicklung und Abgrenzung, Definition, Wirkungskette und Ziele beschrieben. Im nächsten Abschnitt werden das System und die einzelnen Komponenten mit den dazugehörigen Prozessen aufgezeigt. Schließlich werden noch rechtlichen Rahmenbedingungen für CRM geschildert.
2 Grundlagen des CRM
Im folgenden Abschnitt wird zunächst der Begriff CRM von verwandten Begriffen differenziert und definiert. Danach wird die Wirkungskette der Kundenbindung illustriert. Schließlich werden die Aufgaben und Ziele von CRM aufgezeigt.
2.1 Abgrenzung und Definition von CRM
Begriffe wie „Beziehungsmanagement“ („Relationship Management“), „Beziehungsmarketing“ („Relationship Marketing“), „Kundenbindungsmanagement“ („Customer Retention Management“) oder eben „Kundenbeziehungsmanagement“ („Customer Relationship Management“) gelten in der Praxis häufig als Synonyme. Zur genaueren Unterscheidung wird nun der Begriff CRM zu den anderen Begriffen abgegrenzt. Aus dem Beziehungsmarketing hat sich das CRM entwickelt. Der Begriff des Beziehungsmarketing entstand Anfang der 80er Jahr im angloamerikanischen Raum: „Relationship Marketing is attracting, maintaining and (...) enhancing customer relationships.“ (Berry 1983, S. 25). CRM fokussiert sich hauptsächlich auf die Gestaltung von Kundenbeziehungen und ist deshalb ein Teil des Beziehungsmarketings. (Hippner et al. 2011, S. 19), was in Abbildung 1 verdeutlicht wird:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die Abgrenzung von CRM zu verwandten Begriffen
(Hippner et al. 2011, S. 20)
Aufgrund der beziehungsorientierten Sichtweise, wird CRM oftmals als Schnittstelle zwischen IT und Marketing dargestellt. CRM wird in diesem Rahmen als informationstechnologisch gestützte Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung von Kundenbeziehungen definiert. (Hundertmark 2013, S. 82) Um dies deutlich zu machen wird die technische Definition von KUMAR und REINARTZ:
„CRM is the practice of analyzing and using marketing databases and leveraging communication technologies to determine corporate practices and methods that maximize the lifetime value of each customer to the firm. ” (Kumar und Reinartz 2012, S. 4)
Mit einer strategischen Komponente erweitert. Denn grundsätzlich führt eine höhere Kundenorientierung als strategisches Ziel zu höheren Umsätzen. Man sollte allerdings den Grad der Kundenorientierung optimieren statt maximieren. (Helmke et al. 2013, S. 6). Für diese Arbeit ergibt sich nach der Zusammenführung der technischen und strategischen Komponente folgende Definition nach HIPPNER:
„Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“ (Hippner et al. 2011, S. 18)
Das Konzept CRM beinhaltet daher zwei Möglichkeiten, die von Unternehmen gestaltet werden können. CRM ist der Ausdruck einer kundenorientierte Unternehmensstrategie. Der Erfolg von CRM setzt eine Reorganisation bzw. Neuausrichtung sämtlicher Prozesse und Verantwortlichkeiten, die auf den Kunden zielen, voraus. Dabei unterstützen spezielle CRM-Systeme, als integrierte Informationssysteme, alle kundenbezogenen Prozesse. Die ganzheitliche Sicht auf den Kunden („One Face of the Customer“) wird durch das Zusammenführen und Synchronisieren der Daten ermöglicht. So kann eine gezielte Kundenansprache („One Face to the Customer“) erfolgen, die den ökonomischen Erfolg des Unternehmens begünstigt (Hippner et al. 2011, S. 18)
2.2 Die Wirkungskette des CRM
Stark vereinfacht sind bei der Wirkungskette des CRM fünf wesentliche Phasen zu unterscheiden[1]:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Vereinfachte Wirkungskette des CRM nach Hippner et al. 2011
(1) Der Erstkontakt, z.B. der Kauf eines Produkts oder Inanspruchnahme einer Leistung stößt die Kaskade an.
(2) In der nächsten Phase evaluiert der Kunde die Interaktion bzw. Leistung mit dem Unternehmen und bildet sich sein individuelles Urteil. An dieser Stelle ist es sinnvoll nicht nur ein einmaliges Erlebnis zu bewerten, sondern die Gesamtheit der Käufe (kumulativer Ansatz).
(3) Ist das Urteil positiv, d.h. der Kunde ist zufrieden oder seine Erwartungen wurden überstiegen, kann in der dritten Phase Kundenloyalität entstehen. Man kann dies als intensive Hinwendung des Kunden interpretieren. Dadurch resultiert eine geringere Wechselbereitschaft, da der Kunde von der Kompetenz des Unternehmens überzeugt ist und positiv eingestellt ist.
(4) Der Übergang zur Kundenbindung wird in der vierten Phase vollzogen, wenn sich die positive Einstellung dem Unternehmen gegenüber in Wiederkäufen, Cross Selling- und Up Selling-Käufen bzw. in Weiterempfehlungen durch den Kunden niederschlägt.
(5) Die Wirkungskette wird mit der fünften Phase abgeschlossen, in der sich die etablierten positiven Effekte der Kundenbindung in einer Steigerung des ökonomischen Erfolgs manifestieren.
Unternehmensexterne und –interne Faktoren wirken auf diesen Prozess ein. Unternehmensinterne Faktoren können von den Unternehmen gestaltet werden.[2] Dieser Prozess stellt aber keinen Automatismus dar, da er durch eine Reihe von unternehmensexternen und -internen moderierenden Faktoren positiv oder negativ beeinflusst wird. Die unternehmensinternen moderierenden Faktoren stellen dabei den Gestaltungsbereich eines Unternehmens dar, um auf die Wirkungskette Einfluss zu nehmen (Hippner et al. 2011, S. 31)
2.3 Aufgaben und Ziele
Die Aufgaben und damit verbunden Instrumente[3] orientieren sich ,wie die Ziele, an dem Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, der in Analogie zum bekannten Produktlebenszyklus mit entsprechenden Phasen steht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Aufgaben des CRM in Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
(Hippner et al. 2011, S. 35)
Aus den Detailzielen (der Anbahnung von neuen Geschäftsbeziehungen bis zur Wiederanbahnung der Beziehung) lassen sich zwei allgemeine Einsatzzielrichtungen ableiten. Diese Einsatzzielrichtungen von Instrumenten des Kundenmanagements sind Effizienzsteigerungen und Effektivitätssteigerungen. Dies kommt der Forderung von Mass Customization im Kleinkundengeschäft und der Forderung nach einem One-to-One-Marketing im Großkundengeschäft nach. (Helmke et al. 2013, S. 8–9)[4]
[...]
[1] Anhang 2 „Detaillierte Wirkungskette des CRM“
[2] Vgl. S. 3 „Konzept CRM beinhaltet daher zwei Möglichkeiten, die von Unternehmen gestaltet werden können“
[3] Anhang 1: Instrumente des Kundenmanagements
[4] Anhang 3: Ziele des CRM-Ansatzes