Veränderungen in Unternehmen. Einführung in den organisationalen Wandel

Inhalt

1 Einstieg in das Thema „organisationaler Wandel“

2 Wesen des Wandels

3 Gründe für den organisationalen Wandel

4 Phasen(modell) des Wandels

5 Widerstand gegen den Wandel

6 Kommunikation im Wandel

1 Einstieg in das Thema „organisationaler Wandel“

Die Beschäftigung mit den Veränderungen von und in Organisationen stellt ein zentrales, wenn nicht das zentrale Anliegen der Organisationsforschung dar. Bereits am Ende des 19. Jahrhunderts setzte sich die Pioniergeneration der Unternehmensberater praktisch und in Publikationen mit diesem Thema auseinander. Die historischen Wurzeln der Konzepte und Theorien zur Organisationsentwicklung durch geplanten organisationalen Wandel entstanden jedoch erst ungefähr 50 Jahre später. Hier sind die klassischen Konzepte von Kurt Lewin Ende der 1940er Jahre und seinen Nachfolgern zu nennen, sowie die historisch grundlegenden theoretischen Arbeiten von Chris Argyris Ende der 1970er Jahre zur „Lernenden Organisation“ durch Selbstreflexion und „Doppelschleifen-Lernen“. Auf diese Arbeiten wird später detailliert im Zusammenhang der Ansätze des Change Managements eingegangen.

Dem Sozialpsychologen Kurt Lewin und seiner Forschergruppe sind richtungweisende Anstöße zur Entwicklung der bis heute aktuellen Grundkonzepte zum geplanten organisationalen Wandel und Change Management zu verdanken.^[1]

Bei den organisationalen Veränderungsprozessen wird zwischen geplanten und ungeplanten Wandel unterschieden. Der ungeplante organisationale Wandel ist etwas Notwendiges und Selbstverständliches. Die alternative Verhaltensweise wäre eine passiv-abwartende oder reaktiv-handelnde Haltung, wobei die Reaktionen gewöhnlich darauf gerichtet sind, den ursprünglichen und durch die situativen Einflüsse gestörten Gleichgewichtszustand wieder herzustellen.^[2] Die Prozesse finden unbeabsichtigt, weitgehend zufällig und unbemerkt statt.

Dagegen setzt der geplante Wandel eine bewusste Entscheidung der Organisation voraus, ihre Arbeits- beziehungsweise Funktionsweise zu verändern und beinhaltet die Entscheidung, einen Wandlungsprozess einzuleiten. In dem letzteren Fall sind die Managementaufgaben sehr komplex und es kommt darauf an, dass das Managementsystem auch die grundsätzlich begrenzte Planbarkeit des sozialen Systems Organisation mitberücksichtigt. Das organisationspolitische Geschick besteht darin, in einem nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare Wirkungen zu erzielen. Zusammengefasst beinhaltet der geplante organisationale Wandel alle Bemühungen, die Funktionsweise einer gesamten Organisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ändern.^[3] Für die nachhaltige Erfolgssicherung eines Unternehmens kommt der geplanten und zielgerichteten Veränderung eine größere Bedeutung zu als der ungeplanten Veränderung. Der geplante Wandel gibt der Unternehmensführung die Möglichkeit, sich auf bestimmte Situationen im Vorhinein einzustellen und rechtzeitig geeignete Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. Hierbei wird das Management folglich nicht in die Position des Reagierenden gedrängt, sondern kann handeln und die sich bietenden Chancen wahrnehmen – sofern die Fähigkeit und die Bereitschaft zum vorausschauenden Denken und Handeln vorhanden sind.^[4]

Geplanter oder ungeplanter Wandel können, wie in Abbildung 1 dargestellt, in unterschiedlichem Ausmaß stattfinden: Man spricht vom „Wandel 1. Ordnung“ und dem „Wandel 2. Ordnung“.

Abbildung 1: Wandel 1. und 2. Ordnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Vahs (2003), S. 242.

Bei dem tiefgreifenden „transformativen Wandel“ oder „Wandel 2. Ordnung“ finden fundamentale und einschneidende Veränderungen mit einer hohen Komplexität statt. Dieser Unternehmenswandel stellt häufig einen revolutionären Bruch mit der Vergangenheit dar und hat für die betroffenen Personen und deren Arbeitsumfeld grundlegende und weit reichende Auswirkungen. Beispiele sind die strategische Neuausrichtung und die vollständige Reorganisation von Unternehmen, beziehungsweise die Durchführung von Fusionsprozessen.^[5] An dieser Stelle ist nicht mehr von Wachstum die Rede, sondern von Entwicklung: Die Raupe wird zu einem Schmetterling.^[6]

Die Frage, was diesen Wandel von Unternehmen erfolgreich macht oder was ihn im schlimmsten Fall scheitern lässt, kann weder einfach noch allgemeingültig beantwortet werden. Dass es keinen Königsweg für die Um- und Neugestaltung von Unternehmen im tayloristischen Sinne gibt, zeigt die Vielzahl und Vielfalt der in den letzten Jahren vorgestellten Konzepte. In einigen Fällen handelt es sich vielmehr um einen Prozess, der durch Versuch und Irrtum getrieben wird, beträchtliche finanzielle und personelle Ressourcen bindet, sehr viel Energie in Anspruch nimmt und dessen Ausgang ungewiss ist. Aus diesem Grund gewinnt die zielgerichtete Veränderung von Unternehmen heute und zukünftig an enormer Bedeutung. Der Wandel wurde von einer Ausnahmeerscheinung im Lebenszyklus von Unternehmen zu einem Dauerzustand. Die Unternehmensentwicklung und der organisationale Wandel stellen komplexe Vorgänge mit einer vielschichtigen Problematik dar, die sämtliche Unternehmensbereiche berühren können. Das Management wird durch derartige Veränderungsprozesse regelmäßig vor schwierige Aufgaben gestellt, deren Bewältigung über die zukünftige Entwicklung des betreffenden Unternehmens entscheidet.

Bei einem evolutionären „Wandel 1. Ordnung“ hingegen sind das Ausmaß, die Komplexität und damit auch die Bedenken der Mitarbeiter deutlich geringer. In diesem Fall handelt es sich um Anpassungsmaßnahmen, die sich auf organisationale oder thematische Teilbereiche beschränken und somit in ihren Auswirkungen überschaubar bleiben. Beispiele hierfür sind die Restrukturierung einer einzelnen Abteilung oder die Einführung einer neuen Arbeitsplatzsoftware.^[7]

2 Wesen des Wandels

Die Grundformen des organisationalen Wandels (vgl. Abbildung 2) korrespondieren mit den drei Sektoren des Unternehmensgeschehens.

Abbildung 2: Grundformen des Wandels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Reiß (1997), S. 8.

Der Strategiewandel umfasst tiefgreifende Veränderungen, die durch eine strategische Neuorientierung ausgelöst wurden. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Strategien der Internalisierung, die verstärkte Kundenorientierung und die Konzentration auf Kerngeschäfte und -kompetenzen. Über Schnittstellenmechanismen wie etwa „Structure follows strategy“ stoßen diese auch in andere Sektoren des Unternehmens vor. Für die besonders dramatischen Formen des strategieinduzierten Wandels hat sich die Bezeichnung „Konversion“ etabliert. Es wird beispielsweise von einer „Dienstleistungskonversion“ gesprochen, wenn sich ein Unternehmen der pharmazeutischen Industrie vom „Arzneimittelhersteller“ zum „Gesundheitsdienstleister“ wandelt.

Ausgangspunkt des Ressourcenwandels sind Veränderungen bei den Humanressourcen, den technologischen und ökologischen Ressourcen. Dabei steht der technologieinduzierte Wandel im Zeichen der Informations- und Kommunikationstechnologien. In diesem Sinne dienen interorganisationale Informationssysteme wie DSL oder LANs als Treiber oder Befähiger von virtuellen Unternehmen. Die Unternehmen können sich Dank der informationstechnischen Vernetzung von vielen physischen Restriktionen der Zeit und des Raums befreien. Durch Telearbeit und Telekooperation sind die Projektteilnehmer nicht mehr an eine räumliche Konzentration oder Zeitgleichheit des Arbeitseinsatzes gebunden. In aller Regel diffundiert auch ökologischer Wandel in andere Unternehmenssektoren. Dies geschieht beispielsweise, wenn die ökologische Orientierung als strategischer Wettbewerbsvorteil genutzt und durch Umweltzirkel oder Umweltbeauftragte organisatorische abgesichert wird.

Mit dem Strukturwandel werden tiefgreifende und flächendeckende Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufstruktur angesprochen. Durch die Einführung einer Prozessorganisation aus Prozessverantwortlichen kommt es zu neuartigen, oft teambasierten Aufbaustrukturen. Weitere Auslöser von Wandel stellen Akquisitionsvorhaben und die organisatorische Vernetzung über Strategische Allianzen dar. Durch die klassische Divisionalisierung von funktional gegliederten Unternehmen und die moderne Segmentierung bzw. Modularisierung von Organisationen kommt es zu umfassenden Veränderungsbedarfen.

Bei dem Unternehmungswandel handelt es sich um Veränderungskonzepte, die alle Unternehmenssektoren und damit die ganze Unternehmung mit gleicher Intensität betreffen. Diese setzen an mehreren Stellen gleichzeitig an. Die Flächendeckung und Ganzheitlichkeit charakterisieren viele aktuelle Konzepte wie das Lean Management, Downsizing oder das Reengineering. In vielen Fällen erfordert das Krisenmanagement im Rahmen eines Sanierungs- oder Turnaround-Ansatzes einen Unternehmenswandel. Immer seltener macht Unternehmenswandel an den Grenzen der Unternehmen halt. Hiervon sind alle Stakeholder^[8] des Unternehmens betroffen.^[9]

[...]

^[1] Vgl. Greif et. al (2004), S. 55 f.

^[2] Vgl. Vahs (2003), S. 241.

^[3] Vgl. Staehle (1999), S. 899 f.

^[4] Vgl. Vahs (2003), S. 243.

^[5] Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 2 f.

^[6] Vgl. Staehle (1999), S. 900.

^[7] Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 1 f.

^[8] Engl. Anspruchsberechtigte gegenüber einem Unternehmen. Hierbei kann es sich Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner, Gesellschaft, Lieferanten und eventuell Partner in strategischen Netzwerken handeln.

^[9] Vgl. Reiß (1997), S. 7 ff.