Das Zielvereinbarungsgespräch. Vorbereitung, Durchführung und Implementierung von Zielvereinbarungssystemen


Akademische Arbeit, 2005
29 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

1 Das Zielvereinbarungsgespräch
1.1 Vorbereitung
1.1.1. Vorbereitung der Führungskraft
1.1.2. Vorbereitung der Mitarbeiter
1.2 Durchführung
1.2.1. Gesprächseröffnung
1.2.2. Hauptteil
1.2.3. Gesprächsabschluss
1.3. Meilensteingespräch
1.4. Das Zielüberprüfungsgespräch
1.4.1. Ergebnisbewertung
1.4.2. Ursachenanalyse
1.4.3. Entwicklung von Maßnahmen
1.5. Feedback

2. Implementierung von Zielvereinbarungssystemen
2.1. Rahmenbedingungen
2.1.1. Institutionelle Rahmenbedingungen
2.1.2. Kulturelle Rahmenbedingungen
2.1.3. Personelle Rahmenbedingungen
2.2. Anforderungen an Führungskräfte
2.3. Anforderungen an die Mitarbeiter
2.4. Qualifikation zum Führen von Zielvereinbarungsgesprächen

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Das Zielvereinbarungsgespräch

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den grundlegenden Aspekten eines Zielvereinbarungsgesprächs, dessen Vorbereitung, Durchführung sowie der Implementierung von Zielvereinbarungssystemen. Das Zielvereinbarungsgespräch wird vielfach in regelmäßige Mitarbeitergespräche integriert oder es erfolgt als eigenständiges Führungsinstrument in Form von separaten Gesprächen. Das ist unter anderem bei komplexen Zielen nützlich beziehungsweise wenn kein Konsens erzielt wurde. Da Qualifikationsmaßnahmen und die Festlegung neuer Tätigkeiten wesentliche Bestandteile von Jahresgesprächen bilden, ist es laut Kunz ratsam, Zielvereinbarungsgespräche mit diesen zu verbinden. Bei unterjährig getroffenen Zielvereinbarungen ist jedoch die Integration in regelmäßige Mitarbeitergespräche sinnvoll (Kunz, 2003, S.137 f.). Innerhalb des ersten Gesprächs nach der Einführung werden nur die Ziele vereinbart, in den weiteren erfolgt zu Beginn das Resümee des letzten Gesprächs. Dennoch bedeuten Zielvereinbarungsgespräche einen intensiven, zeitaufwendigen Dialog zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter (Schwarz/Becker, 1998, S.59).

Im Zielvereinbarungsgespräch dominiert grundsätzlich die Orientierung auf das gemeinsame Ziel. Von dieser Basis aus werden die Handlungen für die Zielerreichung geplant. Das Ziel, die Führungskraft und der Mitarbeiter bilden die Basis für ein erfolgreiches Zielvereinbarungsgespräch (vgl. Abb.1). Das Managementdreieck verdeutlicht die Lenkung der Argumentation und Absichten beider Beteiligten auf das gemeinsame Ziel und dient der Orientierung bei der Gesprächsdurchführung (Koreimann, 2003, S.62 f.). Das Ziel dieses Gesprächs ist das Commitment, das heißt die gegenseitige Übereinkunft und die Akzeptanz beider Beteiligten bezüglich der getroffenen Zielvereinbarungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Determinanten des Gesprächs (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Koreimann, 2003, S.62)

Die abgebildeten Determinanten der Gesprächsführung ermöglichen ein positives Gesprächsklima und realisieren eine empathische Gesprächsführung. Der Ausdruck beinhaltet die körpersprachlichen Signale, wie Gestik und Mimik, welche den Verlauf des Zielvereinbarungsgespräches positiv oder negativ beeinflussen können. Bei negativen Tendenzen ist es die Aufgabe der Führungskraft, das Gespräch wieder in eine positive Richtung zu lenken. Mittels des Leading[1], worin die Führungskraft qualifiziert ist, kann sie sich an die jeweilige Gesprächssituation anpassen. Voraussetzung für das Leading ist der vorherige Austausch von Signalen sowie deren Bewertung, also das Pacing. Eine elementare Form des Pacing ist das Zuhören (Koreimann, 2003, S.62 ff.). Das Paraphrasieren, als Bestandteil des aktiven Zuhörens kann den Tell-me-more-Effect[2] auslösen. Durch das Wiederholen des Gesagten mit eigenen Worten kann der Gesprächspartner seine Aussage überprüfen. Sämtliche Wertungen und Kommentare sind wegzulassen, um den Ausführungen des Gesprächspartners Respekt entgegenzubringen. Auf Grund der Zeitgewinnung beim sachlichen Paraphrasieren wird in Konfliktsituationen der Eskalationsprozess erheblich reduziert. Auch das Verbalisieren[3], sofern es keine provokanten und unfairen Elemente enthält, trägt zur Schaffung eines positiven Gesprächsklimas bei (Eyer/Haussmann, 2001, S.53).

1.1 Vorbereitung

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Führen von Zielvereinbarungsgesprächen ist eine gründliche Vorbreitung, damit die Kommunikation zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter auf der Basis gegenseitigen Vertrauens sowie mit konstruktiven Verhandlungen erfolgen kann (Wagner, 2001, S.77).Sie ist zu mindestens fünfzig Prozent am Erfolg von Zielvereinbarungsgesprächen und der damit verbundenen Zielerreichung beteiligt (Eyer/Haussmann, 2001, S.43). Die Vorbereitung gestaltet sich bei den Unternehmen unterschiedlich. Entweder wird ein gleicher Gesprächsleitfaden, Formulare zum vorherigen Ausfüllen oder ein schriftlicher Austausch von Überlegungen favorisiert. Mittels schriftlicher Vorarbeit kann sich der Mitarbeiter gut auf das Gespräch vorbereiten und bestimmte Themen nach eigenem Ermessen vertiefen. Dies ermöglicht effizientere und effektivere Gespräche (Kunz, 2003, S.171 ff.).

1.1.1. Vorbereitung der Führungskraft

Vorzugsweise erhält die Führungskraft zur Vorbereitung einen Gesprächsbogen. Um die Gesprächssicherheit und Flexibilität in der Gesprächsführung zu verbessern, werden für die Führungskraft Seminare durchgeführt, in denen sie diese Aspekte unter anderem in Rollenspielen vertiefen kann und ein kompetentes Feedback erhält (Kunz, 2003, S.156). Der Verlauf dieses Gesprächs ist für die Führungskraft eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Zielverfolgung. Erfolgt das Gespräch positiv, werden die Ziele von beiden Beteiligten akzeptiert und der Mitarbeiter wird motiviert an seine Aufgaben herangehen. Ist das Gespräch negativ verlaufen, ist der Mitarbeiter frustriert, da eventuell Unstimmigkeiten hinsichtlich der Zieldefinition bestehen (Jetter, W., 2000, S.113 f.; Eyer/Haussmann, 2001, S.46 ff.; Karnicnik, 2001, S.114).

Um die Selbststeuerung der Mitarbeiter zu unterstützen, ist die Führungskraft gefordert, die notwendigen Rahmenbedingungen herzustellen, das heißt die Mitarbeiter mit den erforderlichen materiellen und personellen Ressourcen auszustatten (Renz, 2003, S.264). Bei der Zuordnung der einzelnen Ziele an die jeweiligen Mitarbeiter ist von der Führungskraft zu beachten, dass die Ziele prinzipiell dem Ver­antwortungs- und Aufgabenbereich des Mitarbeiters entsprechen. Gemäß Kunz werden häufig neue Aufgaben übertragen, woraus eine Veränderung der Kernaufgaben resultiert, die arbeitsvertraglich nicht geregelt sind. Dabei agieren die Führungskräfte meist unbewusst. Ebenfalls ist es Aufgabe der Führungskraft, die Voraussetzungen, für eine Zielerfüllung zu sichern. Nötige Kompetenzübertragungen, Qualifizierungsmaßnahmen, erforderliche Teambildungen sowie die Bereitstellung finanzieller Ressourcen sind Mittel zum Erreichen des Ziels. Des Weiteren ist im Führungsalltag ausreichend Zeit für Beratungen einzuplanen. Der Gesprächstermin für das Zielvereinbarungsgespräch ist dem Mitarbeiter frühzeitig mitzuteilen und sollte möglichst auch wahrgenommen werden. Verschiebt die Führungskraft Gespräche, gewinnt der Mitarbeiter den Eindruck, dass er nicht ernst genommen wird (Kunz, 2003, S.98 ff., 170). In Vorbereitung auf das Gespräch ist von der Führungskraft ausreichend Zeit zu reservieren und ein störungsfreies Gespräch sicherzustellen.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es festzulegen, wie sich eine Zielerfüllung oder Zielverfehlung auf den Mitarbeiter auswirkt. Vorzugsweise sind die Anreize individuell nach den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter zu differenzieren. Eine weitere Aufgabe ist die Schaffung von Visualisierungsmöglichkeiten, beispielsweise in Form von Flipcharts. Zur guten Gesprächsvorbereitung sind im Vorfeld Überlegungen zum Umgang mit Abschweifungen und Konflikten anzustellen (Koreimann, 2003, S.70 f.).

1.1.2. Vorbereitung der Mitarbeiter

Durch ein Formblatt erhält der Mitarbeiter in der Vorbereitung auf das Gespräch die Möglichkeit, ein Problembewusstsein, bezüglich der Herausforderungen an das Unternehmen sowie zur eigenen Arbeitsaufgabe, zu entwickeln. Somit werden ihm die Ideenfindung und das Einbringen von persönlichen Vorstellungen und Verbesserungsvorschlägen erleichtert. Verfügt der Mitarbeiter über einen hohen Reifegrad, ist abzuschätzen, welcher Aufwand zur Umsetzung seiner Ideen erforderlich ist. Dieser ist anschließend zum Nutzen der jeweiligen Zielerreichung für das Unternehmen in Relation zu setzen. Daraus können drei bis fünf strategieentsprechende Ziele fokussiert werden, für welche eine exakte Zielplanung bezüglich der Qualität, der Quantität, der Arbeitsschritte und der erforderlichen Ressourcen zu erstellen ist. Durch diese Eigenarbeit trägt der Mitarbeiter zwar eine große Verantwortung, es wird ihm aber die Freiheit gegeben, seine Leistungserbringung nach seinen Vorstellungen zu gestalten. Verfügt der Mitarbeiter nicht über die notwendigen Informationen über die Lage des Unternehmens und seine Herausforderungen und somit nicht über den erforderlichen Reifegrad, kann daraus eine Überforderung resultieren. In diesem Fall erfolgt die Zielerarbeitung gemeinsam mit der Führungskraft während des Zielvereinbarungsgesprächs (Jetter, W., 2000, S.114; Eyer/Haussmann, 2001, S.49 ff.).

Auf Grund der Freiheit und Autonomie den Weg zur Zielerreichung selbst zu bestimmen, kann der Mitarbeiter die Handlung für die Zielverfolgung vorbereiten und konkret umsetzen, was laut Snyder als self-montoring[4] bezeichnet wird (Schmalt, 1986, S.97).

1.2 Durchführung

In diesem Kapitel wird das erste Zielvereinbarungsgespräch nach der Einführung erläutert. Die Mitarbeiter bringen dem System erstmals Vorbehalte und Ängste entgegen. Diese betreffen unter anderem die Furcht vor Misserfolgen durch zu schwierige Zielsetzungen. Um eine realistische Zielvereinbarung zu treffen, ist die Führungskraft gefordert, die Ängste des Mitarbeiters abzubauen. Dies erfordert eine hohe Führungs- und Dialogfähigkeit der Führungskraft (Prohaska, 2004, S.33). Um Ziele zu vereinbaren ist ein respektierendes sowie wertschätzendes Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wichtig. Der Verhandlungsspielraum bleibt dennoch begrenzt, so dass die Ziele gemeinsam definiert werden. Die Maximierung des Wertschöpfungsbeitrages, unter Beachtung der sozialen, gesellschaftlichen, ethischen und ökologischen Gesichtspunkte, sollte dabei im Mittelpunkt stehen (Kunz, 2003, S.15 f.). Eine elementare Aufgabe der Führungskraft ist, den Mitarbeiter durch Begeisterung zu inspirieren. Denn nur wenn die Vorgesetzten überzeugt sind, können es auch die Mitarbeiter sein. Gleichzeitig muss er ihm gegenüber seine Erwartungen zum Ausdruck bringen (Sebald/Harbing, 2004, S.7). Die richtige Gesprächsführung setzt Flexibilität und Sensibilität hinsichtlich des Wechsels von Zuhören, Erklären und Erläutern voraus (Kunz, 2003, S.61).

1.2.1. Gesprächseröffnung

Die Hauptverantwortung der Führungskraft liegt zu Beginn des Zielvereinbarungsgesprächs in der Schaffung einer ernsthaften aber auch entspannten Gesprächsatmosphäre, um das Gespräch offen und ergiebig gestalten zu können. Als Einstieg ist dem Mitarbeiter ein Überblick des Gesprächsablaufs zu geben, um die nötige Klarheit und Orientierung zu ermöglichen. Die Führungskraft muss dem Mitarbeiter die Unternehmensziele vorstellen sowie den Zusammenhang zum Gesamtprozess erklären (Jetter, W., 2000, S.114). Es ist von großer Bedeutsamkeit, dass dem Mitarbeiter die Unternehmenswerte klar und glaubwürdig vermittelt werden (Sebald/Harbig, 2004, S.9). Ist der Verhandlungsspielraum der Führungskraft auf Grund feststehender Rahmenbedingungen eingeschränkt (siehe Kapitel 2.2), muss dies bereits am Gesprächsbeginn verdeutlicht werden (Kunz, 2003, S.174 f.). Die Führungskraft muss während der Gesprächseröffnung mittels Pacing den Mitarbeiter einschätzen und beurteilen, ob der Mitarbeiter dem Gespräch engagiert gegenübertritt oder nicht. Darauf hat sich die Führungskraft im weiteren Gesprächsverlauf einzustellen und entsprechend zu verhalten (Koreimann, 2003, S.71).

1.2.2. Hauptteil

Der Schwerpunkt des Gesprächshauptteils liegt in der Zieldefinition und Zielvereinbarung. Bei der gemeinsamen Identifizierung der Ziele ist zu klären, in welchem Bereich der Mitarbeiter den größten Einfluss zur Zielerreichung hat. Häufige Probleme der Mitarbeiter bei der Zielformulierung resultieren daraus, dass sie zwar wissen was sie arbeiten, aber nicht welchen Unternehmensbeitrag sie leisten. Durch gezielte Fragestellungen kann die Führungskraft unterstützend und helfend einwirken, um aus den Aufgabengebieten Zielgebiete zu entwickeln sowie einen Zusammenhang zu den Unternehmenszielen herzustellen (Jetter, W., 2000, S.115 ff.). Widmet sich die Führungskraft somit den Sichtweisen des Mitarbeiters, erfordert das einen zusätzlichen Zeitaufwand. Dieser ist jedoch lohnenswert, da der Mitarbeiter nach anfänglicher Unzufriedenheit motivierter handelt. Deshalb erfragt die Führungskraft zunächst die Meinung des Mitarbeiters und ergänzt anschließend seine persönliche Ansicht. Somit hat er die Möglichkeit, die Vorschläge des Mitarbeiters ausreichend einzubeziehen und kann auf Vorbehalte der Mitarbeiter reagieren. Stimmt der Mitarbeiter unmittelbar oder nach einigem Zögern der Zielvereinbarung zu, wird er das Ziel nicht gänzlich engagiert verfolgen. In diesem Fall ist der Mitarbeiter vom Nutzen zu überzeugen, indem die Führungskraft nochmals explizit die Notwendigkeit der Zielsetzung erläutert, Vorgaben vermeidet und die Vorschläge des Mitarbeiters berücksichtigt. Versucht der Mitarbeiter dagegen seine Meinung durchzusetzen, kann daraus ein kontraproduktiver Machtkampf entstehen und wachsen. Um langwierige Diskussionen zu vermeiden, ist ein neuer Gesprächstermin zu vereinbaren (Kunz, 2003, S.171 ff.).

Die gemeinsame Zielformulierung erfolgt nach den SMART–Kriterien. Um der Gefahr zu entgehen zu viele Ziele zu formulieren, sind nur diese signifikant, die für die Erreichung der Unternehmensziele nötig sind (Karnicnik/Bischoff, 2000, S.107 f.). Eine Vereinbarung von mehr als fünf Zielen wirkt kontraproduktiv, da die Tagesarbeit nicht vernachlässigt werden darf und eine Zielerreichung gefährdet wird. Eine Bildung von Prioritäten ist somit unerlässlich, da auch die Signifikanz der vereinbarten Ziele unterschiedlich gewichtet wird (Jetter, W., 2000, S.31). Es erfolgt eine Klärung des Empowerment, das heißt wie viel kreativen Freiraum der Mitarbeiter erhält und welche persönlichen und materiellen Ressourcen benötigt werden. Meilensteine sind festzulegen und Termine für nichtkritische Zwischengespräche sind zu setzen (Karnicnik/Bischoff, 2000, S.107 f.).

1.2.3. Gesprächsabschluss

Nach Abschluss des Zielvereinbarungsgesprächs wird der Gesprächsinhalt dokumentiert. Eine weitere Möglichkeit ist die Protokollführung während des Gesprächs. Übernimmt das der Mitarbeiter, kann er sich durch eigene Formulierungen besser mit den Vereinbarungen identifizieren. Ein Gespräch mit zeitgleicher Dokumentation erfordert eine zusätzliche Konzentration, so dass kurze Gesprächspausen notwendig sind und in Ruhe kurze Notizen vorgenommen werden können. Überwiegend obliegt dies jedoch der Führungskraft (Kunz, 2003, S.178). Auf Grund der schriftlichen Fixierung werden Missverständnisse vermieden und eine einheitliche Interpretation und Bewertung der Zielerreichung gesichert. Entsprechende Formulare zur Dokumentation sind von den Beteiligten, im Sinne des Einverständnisses zur Vereinbarung, zu unterschreiben (Jetter,W. 2000, S.117; Stroebe/Stroebe, 2003, S.64). Das Zielvereinbarungsformular wird in den einzelnen Abteilungen ausgehangen, was besonders der transparenten Zielverfolgung dient. Infolge der Unterschrift und des Aushangs wird die Zielvereinbarung für die Beteiligten verbindlicher (Kohnke, 2002, S.186). Das Formular kann entweder bei der Führungskraft oder in der Personalakte abgelegt werden. Letzteres bietet sich an, wenn beispielsweise Qualifikationsmaßnahmen für den Mitarbeiter geplant sind (Kunz, 2003, S.180). Selbst bei einem konfliktären Verlauf sollte das Gespräch in einer freundlichen Atmosphäre enden. In diesem Fall ist ein zeitnaher Gesprächstermin zu vereinbaren. Bis zum nächsten Gespräch hat sich das Gesprächsklima normalisiert und es kann ein Konsens erreicht werden (Koreimann, 2003, S.71). Wurde das Gespräch wegen Zeitmangels beendet, ist eine Liste mit noch offenen Gesprächspunkten anzufertigen (Kunz, 2003, S.172 f.). Ein Beispiel-Formular für Zielvereinbarungsgespräche befindet sich im Anhang eins.

1.3. Meilensteingespräch

Vergleichbar mit dem self-montoring von Snyder ist die Selbstaufmerksamkeit von Duval und Weiland, welche einen bedeutenden Steuerungs- und Kontrollprozess innerhalb der Zielverfolgung darstellt. Abweichungen vom Handlungsziel werden dem Mitarbeiter früher bewusst, was zeitigere Korrekturen und, nach Cramer und Scheier, auch die zunehmende Suche nach handlungsrelevanten Informationen induziert. Erfordert die Zielverfolgung größere Anstrengung kommen volitionale Prozesse zum Tragen. Die Aufrechterhaltung der Zielverfolgung wird laut Bandiera und Cervane durch konsequente Rückmeldung über den aktuellen Handlungsstand erreicht (Schmalt, 1986, S.98 ff.). Sie kommt in regelmäßigen Meilensteingesprächen zur Anwendung, wo die Führungskraft in die Zielverfolgung involviert wird. Ratsam ist eine vierteljährliche Durchführung (Kunz, 2003, S.129). Der Mitarbeiter hat somit die Möglichkeit, den aktuellen Stand der Zielerreichung mitzuteilen und bei eventuell kritischen Phasen den Vorgesetzten um Unterstützung zu bitten. Da einige Mitarbeiter eine Blamage oder Schuldzuweisung befürchten, besteht die Gefahr, dass die Führungskraft zu spät kontaktiert wird. Deshalb erfolgen die Meilensteingespräche zu festgelegten Terminen. Werden die Gespräche unregelmäßig geführt, ist vor allem in kritischen Phasen der Zielverfolgung ausreichend Zeit für Gespräche, Beratung und Feedback notwendig. Ist die Führungskraft nicht erreichbar, kann daraus eine Zielverfehlung resultieren (Kunz, 2003, S.63).

Die Führungskraft muss intervenieren, wenn es in der Zielerreichung zu Problemen kommt. Registriert sie mittels Tracking[5] absehbare Abweichungen, muss sie den Mitarbeiter kontaktieren. Sie agieren dabei eher beratend als direktiv. Die Führungskraft steht grundsätzlich unterstützend zur Verfügung, um den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, in kritischen Phasen oder bei Problemen behilflich zu sein. Die Unterstützung und Steuerung der Zielverfolgung richtet sich nach dem Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters (siehe Kapitel 2.3). Bei Änderungen der Rahmenbedingungen ist es der Führungskraft möglich, gemeinsam mit dem Mitarbeiter Zielumgestaltungen vorzunehmen (Schwaab, 2001, Seite 30; Renz, 2003, S.264). Um diese Veränderungen zu erkennen, ist eine permanente Rückkopplung, im Sinne von Bottom-up, zur Unternehmensplanung erforderlich (Kahlert, 2002, S.17). Voraussetzung für eine Anpassung sind flexible Ziele, die noch genügend Autonomiespielraum zulassen (Baumgarten, 1977, S.207). Eine Zielanpassung muss eine Ausnahme bleiben, da die Gefahr besteht, dass den vereinbarten Zielen nicht mehr genug Beachtung gegeben wird.

[...]


[1] Leading = die bewusste Aufnahme und Bewertung der Signale des Gesprächspartners und die anschließende Einstellung des Verhaltens

[2] Tell-me-more-Effect = mehr an Mitteilungen

[3] Verbalisieren = das „In-Worte-fassen“ des „Zwischen-den-Zeilen-Gesagten“

[4] self-montoring = Selbstüberwachung

[5] Tracking = zeitnahes Verfolgen

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Das Zielvereinbarungsgespräch. Vorbereitung, Durchführung und Implementierung von Zielvereinbarungssystemen
Hochschule
Fachhochschule Lausitz
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
29
Katalognummer
V288702
ISBN (eBook)
9783656888413
ISBN (Buch)
9783656905981
Dateigröße
482 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
zielvereinbarungsgespräch, vorbereitung, durchführung, implementierung, zielvereinbarungssystemen
Arbeit zitieren
Dörte Cermak (Autor), 2005, Das Zielvereinbarungsgespräch. Vorbereitung, Durchführung und Implementierung von Zielvereinbarungssystemen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/288702

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