Führung in wirtschaftlichen Veränderungsprozessen. Promotoren des Wandels


Akademische Arbeit, 2008

43 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhalt

1 Partizipation im Wandel
1.1 Handlungsspielraumkonzept der Arbeitsgestaltung
1.2 Motivationsmodell nach Hackman und Oldham

2 Wandel als Anforderung an die Führungskräfte

3 Die Führungskräfte als Promotoren des Wandels
3.1 Umgang mit Widerstand gegen Veränderungen
3.2 Bildung einer Wandlungskoalition
3.3 Entwicklung von Visionen und Zielen
3.3.1 Die Vision als wesentlicher Bestandteil des Wandels
3.3.2 Das Wesen einer effektiven Vision
3.4 Gestaltung der Kommunikation
3.5 Empowerment der Mitarbeiter
3.5.1 Beseitigung struktureller Barrieren
3.5.2 Sicherung der erforderlichen Weiterbildung
3.5.3 Anpassung der Systeme an die Vision
3.5.4 Umgang mit dem Widerstand von Seiten der Manager
3.6 Erreichen von sichtbaren Zwischenzielen
3.6.1 Zwischenergebnisse konsolidieren
3.6.2 Einbindung der neuen Ansätze in der Unternehmenskultur
3.7 Spezifische Anforderungen an die Führungskräfte in den unterschiedlichen Veränderungssituationen
3.7.1 Das Konzept „Lernende Organisation“
3.7.2 Die Konzepte TQM und Kaizen
3.7.3 Das Konzept (Business Process) Reengineering

In dieser Arbeit wird die Führung in Veränderungsprozessen thematisiert. Zunächst wird auf die Partizipation im Wandel eingegangen.

1 Partizipation im Wandel

Durch den Wandel werden technische, organisatorische, ökonomische, soziale und individuelle Zielsetzungen gleichzeitig verfolgt. Reorganisation ist dann erfolgreich, wenn nicht nur die sachlichen Projekt- oder Wandlungsziele realisiert werden, sondern wenn daneben der überwiegende Teil aller am Prozess Beteiligten oder davon Betroffenen vom Zweck des Wandels überzeugt ist und sich für das Gelingen des Vorhabens engagiert. Die Organisationsmitglieder sollen den Wandel nicht nur akzeptieren, sondern diesen als eigenes Projekt mit einer klaren Zielsetzung sehen und danach streben, diesen Prozess erfolgreich durchzuführen und abzuschließen

In diesem Zusammenhang ist die „Motivation“, sich am Wandel zu beteiligen als entscheidend für den Erfolg anzusehen. Aus diesem Grund stellt sich im Rahmen des Change Managements die Frage nach geeigneten Wandlungsstrategien, durch die vorhandene Motivation erhalten werden kann bzw. positive motivationale Effekte erzeugt werden können. Der erforderliche Partizipationsgrad der Organisationsmitglieder gilt als ausschlaggebende Determinante für das geeignete Führungsverhalten und ist für Führungskräfte ein entscheidender strategischer Faktor bei der Planung von Veränderungen.[1]

1.1 Handlungsspielraumkonzept der Arbeitsgestaltung

Motivation lässt sich als die Summe der Beweggründe, die das menschliche Handeln in Bezug auf den Inhalt, die Richtung und die Intensität bestimmt, definieren. Der erstrebenswerte Zustand der Arbeitszufriedenheit tritt auf, wenn die für ein Organisationsmitglied arbeitsrelevanten Bedürfnisse befriedigt sind. Herzberg spricht der Arbeitszufriedenheit einen Anreizcharakter als Arbeitsmotivation zu, obwohl bei erreichter Arbeitszufriedenheit die Bedürfnisse bereits befriedigt sind. Hinsichtlich dessen ist der Weg zur Befriedigung von Bedürfnissen sowie der Zustand der Zufriedenheit als motivationsfördernd einzuschätzen. Demzufolge gehen Ansätze der Arbeitszufriedenheit der Frage nach, wie dieser Zustand erreicht und erhalten werden kann. Dies schließt die Frage nach den Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, damit ein Organisationsmitglied diese Arbeitszufriedenheit erlangt, ein. Um zu erfahren, wann ein Individuum diesen angenehmen Zustand bewusst wahrnimmt, muss dieses seinen Arbeitsplatz entsprechend bewerten. Durch einen kognitiven Prozess kommt es gegebenenfalls zu der positiven Schlussfolgerung, dass der Arbeitsplatz den eigenen Bedürfnissen entspricht.[2]

Durch den Wertewandel der westlichen Industriegesellschaften seit den 1960er Jahren hat sich die Bedürfnisstruktur der arbeitenden Bevölkerung auch hinsichtlich der Arbeitsgestaltung geändert. So ist davon auszugehen, dass tendenziell die Selbstverwirklichungswerte auf Kosten der Pflicht- und Akzeptanzwerte die Grundlage des Denkens und Handelns geworden sind.[3] Dies trug zur Erhöhung des Handlungsspielraums der einzelnen Organisationsmitglieder bei deren Tätigkeit bei. Die Arbeitsplätze wurden mit zusätzlichen Tätigkeiten sowie durch die Übernahme von Planungs-, Organisations-, Führungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben angereichert.

Abbildung 1: Handlungsspielraum eines Arbeitsplatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Steinmann/Schreyögg (2005); S. 570.

Der in Abbildung 1 abgebildete Handlungsspielraum, den das einzelne Organisationsmitglied bei seiner Tätigkeit hat, ist Ausgangspunkt der meisten Überlegungen. In diesem Sinne wird für gewöhnlich in zwei Dimensionen unterschieden: in den Tätigkeitsspielraum und in den Entscheidungs- und Kontrollspielraum. Diese Unterscheidung baut auf der klassischen betriebswirtschaftlichen Trennung in ausführende und leitende Verrichtungen auf. Unter dem Tätigkeitsspielraum ist der Grad an Varietät in den Tätigkeiten zu verstehen, wobei sich die Varietät nicht nur nach der Anzahl unterschiedlicher Operationen, sondern auch nach dem qualitativen Ausmaß der Unterschiedlichkeiten (Distanz) richtet.

Der Entscheidungs- und Kontrollspielraum ergibt sich durch das Ausmaß selbstständiger Planungs-, Organisations- und Kontrollbefugnisse. Werden diese beiden Dimensionen als unabhängig (orthogonal) voneinander interpretiert, entspricht der Handlungsspielraum eines bestimmten Arbeitsplatzes einem Punkt in einem zweidimensionalen Koordinatensystem.[4]

Zur Bewertung der Motivation soll das „Job Characteristics Model“ von Hackman und Oldham herangezogen werden. Entscheidend scheint hier, dass die Wahrnehmung, also der Erkenntnisprozess des Individuums bezogen auf seinen Handlungsspielraum, für die Arbeitszufriedenheit ausschlaggebend ist. Da die Einschätzung des Spielraums eher subjektiv ist, ist auch die Messung des Spielraums durch den Vorgesetzten als subjektiv anzusehen. Die Frage, ob der Tätigkeits- und der Entscheidungs-/Kontrollspielraum voneinander unabhängig zu betrachten sind, ist in der Praxis eher zweitrangig. Dass der Grundsatz, die Restrukturierung des Arbeitsplatzes auf der Basis von Ansätzen wie Job-Enrichment (Arbeitsanreicherung), Job-Enlargement (Arbeitsvergrößerung), Job-Rotation (systematischer Arbeitsplatzwechsel) oder teilautonome Arbeitsgruppen vorzunehmen, sehr positive Effekte zeigt, kann durch erfolgreiche Arbeitsplatzveränderungen zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und Leistung gezeigt werden.[5]

1.2 Motivationsmodell nach Hackman und Oldham

Der Erklärungsansatz von Hackman und Oldham hinterfragt und bewertet die zentralen Merkmale des Arbeitsplatzes in Hinblick auf dessen motivationales Potential. Dieser Ansatz entstand auf Basis des Handlungsspielraumkonzeptes, welches von den Autoren auf fünf Dimensionen erweitert wurde. Der Ansatz gehört zu den Inhaltstheorien der Motivation.

Es werden die fünf folgenden Dimensionen unterschieden:

1. Aufgabenvielfalt, d. h. das Ausmaß, inwieweit die Ausführung einer Arbeit unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten verlangt.

2. Ganzheitscharakter der Aufgabe, d. h. das Ausmaß, in dem die Tätigkeit eine sinnvolle, in sich geschlossene Arbeit ergibt, die von dem Organisationsmitglied erkennbar ist. Es soll also eine eingrenzbare und identifizierbare Aufgabe erfüllt werden.

3. Bedeutungsgehalt der Aufgabe, d. h. das Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen bedeutsamen und wahrnehmbaren Nutzen für andere innerhalb und außerhalb der Organisation erkennen lässt.

4. Autonomie des Handelns, d. h. das Ausmaß, in dem die Erfüllung der Aufgabe den Organisationsmitgliedern Freiraum, Unabhängigkeit und damit Selbstständigkeit lässt, über Verfahren und Handlungen zur Aufgabenerfüllung zu entscheiden.

5. Rückkopplung, d. h. das Ausmaß an Rückmeldung, das der Arbeitsplatzinhaber über die Ergebnisse seiner Arbeit erhält. Sprich ein Feedback über die Effizienz und Effektivität der Arbeit.

Durch diese fünf Kerndimensionen können bei den Organisationsmitgliedern gewisse Vorstellungen und Wahrnehmungen erzeugt werden, die als kritische psychologische Zustände bezeichnet werden. Diese führen unter Umständen zu mentalen Reaktionen des Organisationsmitglieds, zu veränderten Handlungsweisen und schließlich zu persönlichen und organisationalen Ergebnissen im Sinne von Arbeitszufriedenheit und Leistung. Nur wenn ein Organisationsmitglied ein Wachstumsbedürfnis aufweist, kann es zu der in Abbildung 2 gezeigten Wirkungskette kommen. Nur unter diesen Umständen reagiert ein Individuum positiv auf die Veränderung von Tätigkeitsbereichen und Aufgabenstellungen, die diese Kerndimensionen beeinflussen. Dabei kann das Streben nach Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnis betrachtet werden. Eine positive Veränderung der Kerndimensionen wirkt lediglich dann unwesentlich, wenn traditionelle Werte die Organisation dominieren und die Sicherheitsbedürfnisse bei den organisationalen Akteuren stark ausgeprägt sind.[6]

Abbildung 2: Motivationsmodell nach Hackman und Oldham

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meyer-Eilers (2006), S. 60.

Bei der Gestaltung von Arbeitssystemen ist also auf die potentielle Aktivierung der kritischen psychologischen Zustände zu achten. Von der Ausgestaltung der Kerndimensionen sind daher das Verhalten und die Einstellung des einzelnen Mitarbeiters zum eigenen Arbeitssystem und letztendlich zur Organisation als Ganzes abhängig. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass dieses Modell von einer stabilen Bedürfnisstruktur ausgeht, was besonders in Hinblick auf eine sich häufig ändernde Aufgabenstellung problematisch erscheint. Außerdem basiert dieses Konzept als Inhaltstheorie auf den Erkenntnis- und Wahrnehmungsprozessen des jeweiligen Organisationsmitglieds. Dieses wird jedoch immens von den anderen Akteuren im Unternehmen und einer Vielzahl unternehmenskultureller Faktoren beeinflusst.

Dennoch kann festgehalten werden, dass das Modell seine Relevanz für die betriebliche Realität bestätigt hat und berechtigterweise den Schluss zulässt, dass die Gestaltung des Arbeitsplatzes bedeutende Auswirkungen auf die Motivation haben kann. Auf die Aufgabe des Wandels bezogen stellt sich die Frage, ob diese Aufgabe an sich ebenfalls kritische psychologische Zustände erzeugen kann.

Durch den Ansatz der Organisationsentwicklung als grundlegendes Prinzip wird darauf hingewiesen, dass eine effiziente Veränderung der Organisation erfolgen kann, wenn die Organisationsmitglieder am Wandel größtmöglich beteiligt werden. Es stellt sich vor dem Hintergrund ökonomischer Rationalität (Effizienz und Effektivität), aber besonders auch in Abhängigkeit von der Motivation die Frage, was unter „größtmöglicher Beteiligung“ zu verstehen ist. Das Modell von Hackman und Oldham lässt nur darauf schließen, dass die Autonomie im Wandel eine entscheidende Rolle für effiziente Veränderungsprozesse spielen kann. Anhand von Abbildung 3 sollen die Wirkungszusammenhänge, die im Prozess der Veränderung bestehen, verdeutlicht werden. Besonders deutlich wird, dass kritische psychologische Zustände durch unterschiedliche Interventionsarten aktiviert werden können. Wird beispielsweise angenommen, dass es bei der Veränderung und die Neugestaltung von Arbeitsplätzen oder -systemen geht, so zeigen sich verschiedene Ansatzpunkte.

Abbildung 3: Modell nach Hackman und Oldham bezogen auf den Wandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meyer-Eilers (2006), S. 62.

Die Aktivierung der kritischen psychologischen Zustände erfolgt bereits dadurch, dass der Vorgesetzte für den Mitarbeiter den Handlungsspielraum erweitert, indem er ein Arbeitssystem gestaltet, welches die Autonomie des Handelns fördert und ein erhöhtes Maß an unterschiedlichen Fähigkeiten verlangt (1). Wird dieser Prozess durch die Betroffenen, also durch die Mitarbeiter selbst, durchgeführt, wird die gleiche Veränderung der Kerndimensionen ermöglicht (2). Durch den Prozess der Arbeitsneugestaltung, welcher die Auseinandersetzung mit dem eigenen und dem angrenzenden Arbeitssystem verlangt, wird der Bedeutungsinhalt der Aufgabe steigen. Außerdem sei herausgestellt, dass besonders diese intensive Auseinandersetzung mit dem bestehenden Arbeitssystem den Zweck der Aufgabe, den Sinn der Handlungen sowie das Wissen über die Auswirkungen der Arbeitsergebnisse fördert (3). Also kann ein für die Organisationsmitglieder erfolgreich verlaufender Prozess der Arbeitsneugestaltung motivationsfördernd sein. Dieser Prozess kann sich so auf die Bedürfnisstruktur der gestaltenden Organisationsmitglieder auswirken, dass ein schwach ausgebildetes Wachstumsbedürfnis gestärkt oder dieses überhaupt erst aktiviert wird (4). Es wird deutlich, dass durch diese Gestaltungsmöglichkeit und damit die intensive Auseinandersetzung mit der Veränderung – in diesem Fall dem neu zu gestaltenden Arbeitssystem – die empfundene Verantwortung für dieses selbst gestaltete Arbeitssystem generiert werden kann. Dementsprechend ist davon auszugehen, dass Veränderungsstrategien, bei denen Organisationsmitgliedern ein hoher Partizipationsgrad gewährt wird, auch ein hohes Motivationspotential aufweisen. Des Weiteren zeigt sich, dass selbst gestaltete Arbeitssysteme qualitativ bessere Ergebnisse liefern als fremd gestaltete Arbeitsplätze, so dass es zu einer Erhöhung von Effektivität und Effizienz der Organisation kommt.[7] Nach von Rosenstiel/Comelli sprechen zwei Argumente für die Partizipation der Betroffenen im Wandel. Einerseits steigt die Entscheidungsqualität durch die Nutzung des Wissens der Organisationsmitglieder und andererseits werden diese zu „(Mit)Vätern“ der entwickelten Ideen und Lösungsansätze.[8]

2 Wandel als Anforderung an die Führungskräfte

In diesem Kapitel soll der Frage nachgegangen werden, wie sich der zuvor beschriebene Wandel bzw. das Change Management auf die Führungskräfte auswirkt. Im Unternehmen werden Führungskräfte ausgewählt oder Aufstiegsentscheidungen gefällt, in der Personalabteilung Konzepte der Entwicklung für Führungskräfte strukturiert und eingesetzt, Absolventen überlegen, wo sie sich bewerben sollen und versuchen später im Unternehmen im Sinne des selbst organisierten Lernens ihre eigene Qualifikation zu verbessern. Allen Entscheidungen, die heute getroffen werden, ist gemein, dass diese sich morgen auswirken werden. Wenn das Umfeld turbulent ist und ein Wandel des Unternehmens in diesem Zusammenhang als sehr wahrscheinlich gilt, macht es wenig Sinn, die Anforderungen eines Arbeitsplatzes in der Gegenwart zu analysieren, um am dabei gewonnenen Maßstab Mitarbeiter auszuwählen und zu entwickeln. Ein heute erfolgreicher Vorgesetzter kann dementsprechend nur begrenzt Leitbild für diejenigen sein, die zukünftig als potentielle Nachfolger im Unternehmen wirken werden.

Dies stellt für viele Vorgesetzte eine unangenehme Situation dar. Wenn sie erfolgreich sind, neigen Sie dazu, das Bild, das sie von sich selbst haben als Maßstab zu nehmen und danach die Nachfolger zu messen. Das heißt, es werden geeignete Mitarbeiter ausgewählt, entwickelt, beurteilt und gefördert. Da bei dieser Vorgehensweise jeweils als Kriterien die Merkmale und Verhaltensweisen der gegenwärtig Erfolgreichen genommen werden, sind die Konsequenzen problematisch. Sowohl die Kultur als auch die heute gefundenen Anforderungen werden in zu starkem Maße stabilisiert, was bis zur Erstarrung des Unternehmens führen kann. Denn das, was ein Unternehmen derzeit erfolgreich macht, kann morgen in seinen Untergang führen. Das Unternehmen muss bewegungsfähig sein, wenn sich die Umfeldbedingungen – besonders die Märkte – ändern, was neue Anforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter mit sich bringt. Die Bedeutung dessen für die zukünftigen Führungskräfte wird im Folgenden knapp skizziert.[9]

Natürlich wird sich bei denjenigen, die zukünftig Führungsverantwortung tragen sollen, nicht alles im Vergleich zu ihren Vorgängern ändern müssen. Menschen bleiben schließlich in ihren grundlegenden Strukturen, in der Art wahrzunehmen, zu denken und zu lernen, in den angestrebten Zielen, in den emotionalen Reaktionen auf Erfreuliches und Unerfreuliches weitgehend gleich. Dementsprechend ändern sich auch nicht die Anforderungen an die Führungskräfte. Die Führungskräfte sollten weiterhin eine überdurchschnittliche Intelligenz aufweisen und sicher und fähig sein, kompetent Kontakt mit sehr verschiedenartigen Menschen aufzunehmen. Es ist notwendig, dass sie sich flexibel auf jeweils neue Situationen einstellen können und dabei lernfähig und lernbereit sind. Die Führungskräfte müssen des Weiteren hoch motiviert sein, sich also an Ziele binden und sich dafür einsetzen, diese zu erreichen. Neben diesen Basisqualifikationen, über die zumindest in der Regel alle potentiellen Führungskräfte verfügen sollten, gibt es sehr spezifische Anforderungen, die sich aus den für eine Branche, einen Arbeitsbereich oder Unternehmen besonders geltenden Herausforderungen ergeben.[10]

Aus der ansteigenden Verwissenschaftlichung ist die Herausforderung an die Führungskräfte entstanden, sich von dem Gebiet ihrer originären engen Fachkompetenz zu distanzieren und den Ehrgeiz aufzugeben, hier stets im Detail auf dem aktuellen Stand zu bleiben. Entscheidender ist es für die Führungskräfte, einen Überblick zu gewinnen und sich mit der Übernahme jeweils verantwortungsvollerer Aufgaben mehr und mehr zum Generalisten zu entwickeln. Dabei kommt es nicht auf ein detailliertes Fachwissen in allen Gebieten an, sondern darauf, Verbindungen zwischen den einzelnen Gebieten zu erkennen und die relative Bedeutung bestimmten Wissens für das Gesamtproblem angemessen zu beurteilen. Der Vorgesetzte muss zwischen den Spezialisten moderierend wirken und den angemessenen Ausgleich finden. Hiermit wird die Führungskraft vor allem in interdisziplinär zusammengesetzten Teams konfrontiert, besonders in Projektgruppen. Eine Forderung an den Vorgesetzten ist hier, die Integration in die Gruppe und Teamfähigkeit. Außerdem muss er die unvermeidlichen Konflikte ansprechen können, an deren Lösung zielgerichtet arbeiten und verschiedene Sichtweisen akzeptieren. Konkret sollten potentielle Führungskräfte zentrale Techniken der Arbeit in Gruppen, insbesondere aber die Führung von Gruppen, kennen und beherrschen. Hierzu zählen Projektmanagement, Moderationstechniken, Methoden der Konfliktbewältigung, Präsentationstechniken etc. Durch die gestiegene Entstehung von Wissen ist ein gezielter Umgang mit diesem, also ein kompetentes Wissensmanagement, eine Anforderung, auf die die meisten Vorgesetzten nicht eingestellt sind.[11]

Eine weitere Entwicklung stellt die zunehmende Bedeutung von Information und Kommunikation dar. Es gilt, elektronische Medien wie Telefon, Fax, Videokonferenzen, E-Mail, Intra- und Internet, die verstärkt Einsatz finden, zu beherrschen. Trotzdem ist es für die erfolgreiche Bewältigung von Führungsaufgaben auch essentiell, dass in den technischen Hilfen eine Ergänzung und Unterstützung gesehen wird, jedoch kein Ersatz für das Gespräch von Mensch zu Mensch.

[...]


[1] Vgl. Meyer-Eilers (2006), S. 55 f.

[2] Vgl. Meyer-Eilers (2006), S. 56 f.

[3] Vgl. Staehle (1999), S. 628 f.

[4] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 569 ff.

[5] Vgl. Meyer-Eilers (2006), S. 57.

[6] Vgl. Meyer-Eilers (2006), S. 57 f.

[7] Vgl. Meyer-Eilers (2006), S. 62 f.

[8] Vgl. v. Rosenstiel/Comelli (2003), S. 151.

[9] Vgl. v. Rosenstiel/Comelli (2003), S. 110 f.

[10] Vgl. v. Rosenstiel/Comelli (2003), S. 111 ff.

[11] Vgl. v. Rosenstiel/Comelli (2003), S. 113 f.

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Führung in wirtschaftlichen Veränderungsprozessen. Promotoren des Wandels
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
43
Katalognummer
V288708
ISBN (eBook)
9783656888727
ISBN (Buch)
9783656906018
Dateigröße
746 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führung, veränderungsprozessen, promotoren, wandels
Arbeit zitieren
Melanie Schmeink (Autor), 2008, Führung in wirtschaftlichen Veränderungsprozessen. Promotoren des Wandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/288708

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