Ab wann wird eine Investition zur Innovation? Strategisches Management von Innovationen in der Hotellerie


Bachelorarbeit, 2009
68 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Problemstellung
1.3. Zielsetzung
1.4. Forschungsfrage und Hypothesen
1.5. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Innovation
2.1.1. Definition
2.1.2. Innovationsarten
2.1.2.1. Inhaltliche Abgrenzung – Was ist neu ?
2.1.2.2. Abgrenzung nach dem Neuheitsgrad
2.1.2.3. Einteilung nach dem Innovationsverhalten
2.1.3. Innovationsziele
2.2. Investition
2.2.1. Definition und Abgrenzung
2.2.2. Investitionsarten
2.2.2.1. Objektbezogene Investitionen:
2.2.2.2. Zweckbezogene Investitionen:
2.2.2.3. Investition gegliedert nach Entscheidungsebene
2.2.3. Investitionsziele
2.2.4. Investitionsrechnung
2.2.4.1. Partialmodelle
2.2.4.2. Programmplanungsmodelle
2.3. Strategisches Management
2.3.1. Definition und Abgrenzung
2.3.1.1. Strategie
2.3.1.2. Management
2.3.1.3. Strategisches Management
2.3.2. Aufgaben des strategischen Managements
2.3.3. Prozessablauf im strategischen Management
2.3.3.1. Planung
2.3.3.2. Steuerung/Organisation
2.3.3.3. Umsetzung
2.3.3.4. Kontrolle
2.4. Zusammenfassung

3. Zentrale Erkenntnisse aus der Innovations- und Investitionsforschung
3.1. Innovationstätigkeit in der Hotellerie
3.2. Investitionstätigkeit in der Hotellerie
3.3. Zusammenfassung

4. Innovationsmanagement
4.1. Definition Innovationsmanagement
4.2. Organisation von innovativen Prozessen
4.2.1. Grundlagen
4.2.2. Vorgehensmodelle
4.3. Der Innovationsmanager als Schlüsselposition
4.4. Betriebswirtschaftliche Besonderheiten in der Hotellerie
4.5. Zusammenfassung

5. Investitionsmanagement in der Hotellerie
5.1. Definition Investitionsmanagement
5.2. Organisation von Investitionsprozessen
5.2.1. Investitionsplanung:
5.2.2. Investitionsrechnung
5.2.3. Investitionsentscheidungen
5.2.4. Investitionskontrolle
5.3. Betriebswirtschaftliche Besonderheiten in der Hotellerie
5.3.1. Hoher Investitionsbedarf
5.4. Zusammenfassung

6. Innovationsorientierung von Investitionen in der Hotellerie
6.1. Implementierung in das Unternehmen
6.1.1. Analyse der Ausgangslage
6.1.1.1. Umweltanalyse
6.1.1.2. Analyse der gesellschaftlichen Anforderungen
6.1.1.3. Unternehmensanalyse
6.1.1.4. Wertvorstellungen des Unternehmens
6.1.2. Planung
6.1.2.1. Strategie und Zielformulierung
6.1.2.2. Bewertung der Innovationsidee:
6.1.3. Organisation
6.1.4. Durchführung
6.1.5. Kontrolle
6.2. Erfolgsaussichten und Risiken
6.3. Zusammenfassung

7. Schlussbemerkungen
7.1. Zusammenfassung und Hypothesenbearbeitung
7.2. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gewinn in Abhängigkeit mit Neuheitsgrad

Abbildung 2: Ziele unterschiedlicher Innovationsarten

Abbildung 3: Eigenschaften der Verfahren der Investitionsrechnung

Abbildung 4: Funktionen und Prozesse des Managements

Abbildung 5: Innovationsgrad touristischer Unternehmen

Abbildung 6: Innovationstätigkeiten in der Hotellerie

Abbildung 7: FOBS- Erhebung, 2005 in Innovation als Faktor für Unternehmenserfolg

Abbildung 8: Schwerpunkte der Investitionstätigkeit

Abbildung 9: Eigenkapitalquote: Tourismus im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen

Abbildung 10: Rentabilität: Tourismus im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen

Abbildung 11: Richtwerte für Investitionen im Tourismus 1

Abbildung 12: Richtwerte für Investitionen im Tourismus 2

Abbildung 13: Beispielhafter Stage-Gate Prozess von Cooper

Abbildung 14 Innovationsindex von Siemens

Abbildung 15: Innovationsbeispiele in der Hotellerie

Abbildung 16: Innovationscheck für eine Produktinnovation

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage

Wir haben zu viele ähnliche Firmen, die ähnliche Mitarbeiter beschäftigen mit einer ähnlichen Ausbildung, die ähnliche Arbeit durchführen. Sie haben ähnliche Ideen und produzieren ähnliche Dinge zu ähnlichen Preisen in ähnlicher Qualität. Wenn Sie dazu gehören, werden sie es künftig schwer haben. (Karl Pilsl)

In den letzten Jahren hat sich der Wettbewerbsmarkt im Tourismus durch Globalisierungsbewegungen, neue Informations- und Kommunikationstechnologien und veränderte Rahmenbedingungen auf den Arbeitsmärkten um ein Vielfaches vergrößert. Trotz der guten Positionierung im Vergleich zum internationalen Wettbewerb kann Österreich mit dem schnellen Wachstum anderer Destinationen, wie zum Beispiel die Schweiz und Italien, nicht mithalten und verliert immer mehr Marktanteile an diese Destinationen.

Eine Hauptursache der Marktanteilsverluste liegt darin, dass der österreichische Tourismus in hohem Maße auf mittelfristig stagnierende Märkte (z.B.: BR Deutschland, Italien, die Schweiz, die Niederlande) konzentriert ist. Parallel zu dieser Entwicklung verläuft die Schaffung einer ausreichenden Palette an neuen Produkten für neue Gästeschichten in zu geringem Tempo.[1]

Dieser permanent voranschreitende Strukturwandel erfordert ständig neue Investitionen. Um den wandelnden Geschmacks- und Markttrends der neuen Gästeschichten nachkommen zu können, ist es notwendig, sein Angebot zu verbessern und neue, differenzierte Produkte auf den Markt zu bringen.[2]

In der österreichischen Hotellerie liegen die Schwerpunkte der Investitionen vorwiegend in der Betriebsgrößenoptimierung, der Qualitätsverbesserung und in der Errichtung von Wellnessangeboten. Mit diesen Investitionen wird versucht, einerseits im Qualitätswettbewerb mitzuhalten und andererseits auch die Wettbewerbsunabhängigkeit zu verbessern sowie ein eigenständiges Angebot mit Zusatzleistungen zu schaffen.[3]

1.2. Problemstellung

Da der Kapitalbedarf für Investitionen meist sehr hoch ist, können sich Hotels als sehr kapitalintensive Dienstleistungsbetriebe bezeichnen lassen. Durch den zunehmenden Qualitätswettbewerb der Branche verkürzt sich die Nutzungsdauer der Einrichtungsgegenstände, was zur Folge hat, dass der Kapitalbedarf immer mehr ansteigt.[4]

Im Jahr 2006 wurden 25,4% vom Investitionsvolumen für Qualitätsverbesserungen und 15,7% für die Errichtung von Wellnesseinrichtungen aufgebracht.[5] Anzumerken ist, dass für eine kleine Wellnessanlage im Hotel mit einer Fläche zwischen 150 bis 200 qm eine Investitionssumme von ca. 200 000 bis 250 000 Euro einzuplanen ist, wobei nach oben hin keine Grenzen gesetzt sind.[6]

Ungeachtet der hohen Investitionen in den letzten Jahren ist die Rentabilität in den Betrieben gesunken, da die harte Konkurrenzsituation und das Vorherrschen eines ausgeprägten Käufermarktverhaltens die Unternehmer zwingt, in Projekte zu investieren, welche nur begrenzt rentabel sind und sich nicht direkt auf den Verkaufspreis aufrechnen lassen.[7]

Um Marktanteile zu gewinnen, reicht es nicht, wenn Unternehmer nur in die Hardware investieren, vielmehr müssen Angebote geschaffen werden und Urlaubserlebnisse innovativ inszeniert werden, durch die man sich eindeutig vom Rest des Marktes abgrenzen kann. Die Herausforderung der Zukunft besteht darin, auf Veränderungen der Tourismusbranche nicht nur zu reagieren, sondern aktiv in die innovative Angebotsgestaltung zu investieren.[8]

1.3. Zielsetzung

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, anhand von strategischen Managementtheorien herauszufinden, welche Überlegungen für einen Unternehmer in der Hotellerie notwendig sind, um aus Investitionen erfolgreiche Innovationen zu generieren. Abschließend soll ein Leitfaden erstellt werden, welcher die wesentlichen Schritte der Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle einer innovationsorientierten Investition beschreibt.

1.4. Forschungsfrage und Hypothesen

Die zentrale Fragestellung der Arbeit lautet daher folgendermaßen:

Inwiefern kann strategisches Management von Innovationen in der Hotellerie zu einer höheren Investitionsorientierung beitragen?

Folgende Hypothesen sollen der Operationalisierung der Forschungsfrage dienen:

Hypothese 1:

Erfolgreiches Management von Innovationen erfordert strukturierte Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle und endet nicht mit der Investition in ein Projekt.

Hypothese 2:

Innovative Inszenierung von Urlaubserlebnissen verbessert die Marktattraktivität und bringt Marktwachstum.

1.5. Aufbau der Arbeit

Die Inhalte und Ausführungen werden in insgesamt sechs Kapiteln dargelegt. Der erste Teil beschreibt die Problematik des Themas und besteht aus Problemstellung, Zielsetzung sowie Hypothesen, die zur Operationalisierung des Themas dienen.

Der zweite Teil beinhaltet die Ausgangslage zum Thema. Dabei werden alle relevanten Begriffe, wie Innovation, Investition und strategisches Management definiert.

Im dritten Kapitel werden zentrale Erkenntnisse aus der Innovations- und Investitionsforschung präsentiert, welche einen konkreten Einblick in die aktuelle Situation der Hotellerie ermöglichen.

Der vierte Teil setzt sich mit strategischen Managementsystemen von Investitionen auseinander und zeigt betriebswirtschaftliche Besonderheiten in der Hotellerie auf.

Im fünften Kapitel wird Innovationenmanagement durch verschiedenste Modelle und Analysen näher erläutert. Da es sich bei touristischen Produkten um Dienst- leistungsprodukte handelt, werden auch in diesem Punkt betriebswirtschaftliche Besonderheiten aufgezeigt.

Der sechste Teil beinhaltet die Zusammenführung von strategischem Management von Innovation und Investition. Ein ganzheitliches Bild des strategischen, innovativen Investitionsprozesses ist der Fokus dieses Abschnittes.

In der Schlussbetrachtung werden die vorangegangen Kapitel zusammengefasst und die wichtigsten Folgerungen daraus gezogen. Die Falsifizierung und Nicht- Falsifizierung ist ebenfalls Bestandteil dieses Kapitels. Eine kritische Reflexion soll die Notwendigkeit von Innovationen im Tourismus verstärken, während der Ausblick die Chancen von Innovationsmanagement in der Zukunft behandelt.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Innovation

„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“

(Oliver Cromwel)

2.1.1. Definition

„Innovation ist keine schwarze Magie und kein Glücksspiel oder kreativer Freibrief. Innovation ist kein Akt, keine Idee. Sie erfordert fortwährende Veränderung. Sie ist eine Kombination bewusst eingegangener Risiken, konsequenter Lenkung eines klar definierten Prozesses, Ausrichtung aller Elemente des Unternehmens und eines kontinuierlichen und disziplinierten Strebens nach Gewinn.“[9]

In der Literatur wird der Begriff „Innovation“ sehr unterschiedlich dargestellt, woraus sich ergibt, dass die Festlegung des Innovationsbegriffs immer sehr subjektiv ist.[10]

Die Autorin hat die für sich wichtigsten und in der Literatur immer wieder kehrenden Definitionen herausgenommen.

Einer der ersten, der sich mit dem Thema Innovationen in der Wirtschaft auseinander gesetzt hat, war ein österreichischer Ökonom Joseph Alois Schumpeter. Er hält fest, dass jegliche Gleichgewichtszustände in der modernen Wirtschaft nur temporärer Natur sind, da das kapitalistische Wirtschaftssystem in erster Linie einem Prozess der dauernden Veränderung unterliegt. Immer wieder wird Neues geschaffen und dabei Altes erstört. Innovationen sind der Meinung Schumpeters nach die treibende Kraft der wirtschaftlichen Entwicklung.[11]

Im Jahr 1998 beschriebt Weik den Begriff folgendermaßen: „Innovation bedeutet vom Wortsinn zunächst „(Er-)Neuerung“. In der ökonomischen Verwendung verengt sich dieser Begriff: Er beschränkt sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht „ im Wesentlichen auf Neuerungen bei Produkten und Prozessen.“[12]

Jürgen Hauschild versucht ebenfalls, mehrere Definitionen zusammen zu führen und kommt zu folgendem Ergebnis: „Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neu- artige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie immer das zu bestimmen ist – unterscheiden.“[13]

“Bei Innovationen geht es um etwas „Neuartiges“: Neuartig ist mehr als neu, es bedeutet eine Änderung der Art, nicht nur dem Grade nach. Es geht um neuartige Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen, Corporate Identity. Innovation ist wesentlich mehr als eine graduelle Verbesserung und mehr als ein technisches Problem.“[14]

In der Literatur finden sich auch Definitionsversuche durch die Übersetzung des Begriffs „Innovation“ aus dem Lateinischen: „Ergebnisse der F&E bilden zunächst Inventionen (invenire = darauf kommen, finden, erfinden), d.h. Erfindungen. Werden diese Inventionen einer ersten wirtschaftlichen Nutzung zugeführt, dann werden sie zu Innovationen. (…) Unter Innovationen (innovare = erneuern) sollen dann (technologische, ökonomische, rechtliche und soziale) Neuerungen in der Form von Produkten, Verfahren, Vertragsformen und Vertriebswegen verstanden werden. Dabei werden nur Verbesserungen des Staus quo als Innovationen bezeichnet, während eine negative bewertete Veränderung eine Devienz (devius = abseits vom Weg, Irrwege) darstellt.“[15]

Doch nicht jede marginale Änderung stellt gleich eine Innovation dar. Kleine, kontinuierliche Verbesserungen können als Veränderungen oder Wachstum bezeichnet werden. Erst eine Entwicklung eines absolut neuen oder quantitativ neuen Gutes, eine Einführung einer neuen Produktmethode, die Erschließung neuer Absatzmärkte, eine Entdeckung neuer Rohstoff- oder Bezugsquellen oder auch eine Neuorganisation können beispielsweise eine Innovation darstellen[16]

Die unten stehende, vom Autor verfasste Definition des Begriffs Innovation resultiert aus der voran gegangenen Begriffsanalyse und fasst die der Autorin wichtigen Punkte zusammen.

Eine Innovation ist eine (Er)Neuerung im Produkt- oder/und Prozessbereich welche eine merkliche Verbesserung des Status quo darstellt und langfristig auf die Erwirtschaftung von Gewinn ausgerichtet ist.

2.1.2. Innovationsarten

Wie schon in der Begriffsdefinition besprochen, gibt es unzählige Varianten, eine Innovation zu definieren, was sich auch in der Einteilung verschiedener Innovationsarten widerspiegelt:

Schumpeter unterscheidet zum Beispiel die Innovation in fünf Arten:

- Die Herstellung eines neuen Produktes (=Produktinnovation)
- Die Einführung einer neuen Produktionsmethode(=Prozessinnovation)
- Die Erschließung eines neuen Absatzmarktes
- Die Erschließung eines neuen Beschaffungsmarktes
- Eine Neuorganisation des Betriebes[17]

Eine Unterteilung des Innovationsbegriffs erfolgt nach Hauschild aus der Tastsache der unterschiedlichen Sichtweisen:

- Innovation als neuartige Produkte oder Prozesse, der Tatsache und dem Ausmaß der Neuartigkeit nach
- Innovation als neuartige Produkte oder Prozesse der Erstmaligkeit nach
- Innovation als neuartige Produkte oder Prozesse der Wahrnehmung nach
- Innovation als neuartige Kombination von Zweck und Mitteln
- Innovation als Verwertung neuartiger Produkte oder Prozesse
- Innovation als Prozess
- Innovation als neuartige Dienstleistungen jenseits industrieller Produkte und Prozesse.[18]

Weiters wird in der Literatur eine Abgrenzung nach dem Inhalt, dem Neuheitsgrad und nach dem Innovationsverhalten besprochen:

2.1.2.1. Inhaltliche Abgrenzung – Was ist neu?

Die inhaltliche Dimension der Innovation befasst sich mit dem eigentlichen Produkt oder Prozess, welcher erneuert wurde. Diese Dimension kann wiederum unterschieden werden in Produktinnovation, Verfahrensinnovation und Soziale Innovation.

Bei Produktinnovationen liegt Neuerung im Sachziel vor. Verfahrensinnovationen sind gekennzeichnet durch eine Veränderung im Prozess der Leistungserstellung. Die Sozialinnovationen bewirken Veränderungen im Humanbereich.

2.1.2.2. Abgrenzung nach dem Neuheitsgrad

Eine weitere Dimension einer Innovation ist der Neuheitsgrad, welcher sich mit dem Ausmaß der Erneuerung beschäftigt. Auch diese Dimension lässt eine weitere Unterteilung in Basisinnovation, Verbesserungsinnovation und Scheininnovation zu.

- Basisinnovation: Neuland wird betreten
- Verbesserungsinnovation: Weiterentwicklung auf bestehenden Gebieten
- Scheininnovationen: durch z.B. optisch neue Aufmachung einer Neuheit vor- getäuscht[19]

Die Höhe des Neuheitsgrades hängt eng mit dem Innovationserfolg zusammen und zwei Effekte können mit zunehmender Innovationshöhe einhergehen:[20]

„Unterproportional steigende Gewinnerwartung: Mit zunehmendem Neuheitsgrad nehmen F&E Kosten zu, und die für die Innovation durchsetzbaren Preise steigen unterproportional, weil der Grenznutzen der Neuheit für die Nachfrager abnimmt“

Überproportional steigende Gewinnvarianz (Risiko): Mit zunehmendem Neuheitsgrad geht in der Regel eine überproportional steigende Risikowahrnehmung einher, und der Anteil innovationsbereiter Nachfrager kann mit zunehmendem Neuheitsgrad sinken.“[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gewinn in Abhängigkeit mit Neuheitsgrad[22]

2.1.2.3. Einteilung nach dem Innovationsverhalten

Die Stellung, die ein Unternehmen gegenüber Innovationen einnimmt, kann eine weitere Unterteilung von Innovationen darstellen. Unterschieden wird hier:

- Die bewusste Nicht-Innovation: Ein Unternehmen legt fest, dass es am herkömmlichen Geschehen festhalten möchte und dadurch auch die Entstehung von Innovationen nicht zulässt bzw. nicht unterstützt.
- Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement ohne Kooperation: Das Unternehmen agiert innovativ indem es Lizenzen übernimmt, Innovationen einkauft oder andere Unternehmen imitiert.
- Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement mit Kooperation: Dies kann geschehen in Form von Akquisitionen, der Übernahme der Kapitalmehrheit und Kooperation – Gemeinschaftsforschung mit anderen Unternehmen.
- Projektmanagement: Eine Innovation wird als eigenständiges Projekt in einem Unternehmen behandelt. Diese Form wird in der Praxis am häufigsten eingesetzt.[23]

2.1.3.Innovationsziele

Je nach Art der Innovation ändert sich auch das Ziel, welches mit der jeweiligen Innovation verfolgt wird. Folgende Tabelle soll die wesentlichen Ziele der Generierung von Innovationen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ziele unterschiedlicher Innovationsarten[24]

Ein Unternehmen denkt in erster Hinsicht bei der Generierung von Innovationen an den direkten Vorteil der Gewinnsteigerung. Durch eine gravierende Veränderung des Status quo in einem Unternehmen entstehen aber auch indirekte Vorteile:

- Know-how: Durch den Innovationsprozess kommt neues Wissen in das Unternehmen
- Image: Verbesserung des Images und dadurch werden neue Kunden angelockt
- Ökosystem: Verbindungen und Kooperationen mit Partnern
- Attraktivität: Topmitarbeiter gewinnen und halten

Diese indirekten Vorteile können wiederum zum Hauptziel in einem Unternehmen, dem Streben nach Gewinn beitragen.[25]

2.2. Investition

2.2.1. Definition und Abgrenzung

In der Literatur wird der Begriff „Investition“ sehr häufig verwendet und definiert. Dieses Kapitel soll die verschiedensten Definitionen und Abgrenzungen aufzeigen.

Der Begriff „Investition“ leitet sich vom lateinischen Wort „investire“ ab und kann mit dem Wort „einkleiden“ übersetzt werden. Im wirtschaftlichen Sprachgebrauch wird unter dem Wort „Investition“ die Kapitalverwendung oder „langfristige Kapitalanlage zur Gewinnerzielung“ verstanden.[26]

1996 definiert G. Altrogge den Begriff Innovation als „die relativ langfristige Bindung relativ hoher Kapitalbeträge zur Erzielung bestimmter geplanter Konsequenzen“.[27]

Im Jahr 2002 definiert G. Mensch den Begriff „Investition“ folgendermaßen: „Investitionen sind Projekte, die langfristig Finanzmittel binden um zukünftig Nutzenpotenziale zu schaffen bzw. zu erwerben und damit die Ist-Situation zu verbessern. Das langfristige Ziel und Ergebnis von Investition ist es, aus deren langfristigem Gebrauch monetären Nutzen (=Gewinn, Wertschöpfung) und / oder nicht monetären Nutzen zu generieren (z.B.: Steigerung der Attraktivität/Qualität, Prozessoptimierung)“.[28]

2006 entsteht eine neue Definition von Blohm, Lüder und Schäfer: Investitionen sind mit Einnahmen (Nutzen) und Ausgaben, welche zunächst als Ausgaben in Er- wartung künftiger Netto - Einnahmen erfolgen und eine längerfristige Folgewirkung haben. Investitionen haben die Gestalt von Ausgaben für Sachanlagen (Betriebsmittel) und für Finanzanlagen, von Ausgaben für Forschung und Entwicklung, die Einarbeitung, Aus- und Weiterbildung von Personal und Werbung.[29]

U. Götze verfasst im Jahr 2006 ebenfalls eine Definition der Investition: „Eine Investition ist durch einen Zahlungsstrom gekennzeichnet, der mit Auszahlungen beginnt und in späteren Zahlungszeitpunkten Einzahlungen bzw. Einzahlungen und Auszahlungen erwarten lässt.“[30]

Werden diese Definitionen miteinander verglichen, lässt sich festhalten, dass die Gegenüberstellung von gegenwärtigen Auszahlungen und zukünftigen Ein- zahlungen, die längerfristige Bindung des Kapitals und Kreierung von zusätzlichem Nutzen in den Definitionen immer wiederkehren. Aus diesem Grund definiert die Autorin für die vorliegende Arbeit den Begriff „Investition“ folgendermaßen:

Investitionen sind mit einer längerfristigen Bindung von Kapital verbunden welche ein konkretes Ziel verfolgen und sind gekennzeichnet durch gegenwärtige Auszahlungen, aus den zukünftige Einnahmen resultieren sollen.

2.2.2. Investitionsarten

Investitionen können nach dem Investitionsobjekt, dem Investitionszweck und der Entscheidungsebene der Investition unterschieden werden.

2.2.2.1. Objektbezogene Investitionen:

- Sachinvestition: Beschaffung von Sachanlagevermögen und Umlaufvermögen, welche Sachgüter beinhaltet.
- Finanzinvestition: Beteiligung an anderen Unternehmen und Erwerb von Forderungsrechten
- Immaterielle Investition: Werbung, Marketing, Mitarbeiterqualifikation, Markenbildung, Positionierung[31]

2.2.2.2. Zweckbezogene Investitionen:

- Neuinvestition: Investitionen, die zum ersten Mal in einem Unternehmen umgesetzt werden. Die bedeutendsten Neuinvestitionen nennt man Innovationen.
- Ersatzinvestitionen: Wirtschaftsgüter werden durch technisch verbesserte oder kostengünstigere Güter ersetzt. Zum Teil sind diese Investitionen auch Muss- Investitionen.
- Rationalisierungsinvestitionen: Diese Form dient zur Unterstützung der Prozessoptimierung und Qualitätsverbesserung.
- Erweiterungsinvestitionen: Investitionen in die Kapazitätsausdehnung und Betriebsgrößenoptimierung werden getätigt.
- Differenzierungsinvestitionen: Veränderungen und Neuausrichtungen werden durch Investitionen unterstützt.
- Sicherungsinvestitionen: Diese Form der Investition dient zur Unterstützung der Wettbewerbsfähigkeit und Marktposition.[32]

2.2.2.3. Investition gegliedert nach Entscheidungsebene

- Operative Investitionen: Die Investitionsentscheidung wird von operativer Entscheidungsinstanz getroffen. Es handelt sich hierbei um betriebsbedingte Investitionen, wie Ersatz-, Rationalisierungs- und allgemeine Erweiterungs- investitionen. Die operative Investition ist kurzfristig und stark binnen-orientiert, d.h. dass nur die eigene Abteilung und die nahe Umwelt in den Planungsprozess mit einbezogen werden.[33]
- Strategische Investition: Bei dieser Form handelt es sich um Investitionen mit einem langfristigen, nachhaltigen und damit strategischen Konzept (strategische Planung). Die Entscheidung geht rein von der strategischen Ebene/Management aus. Die Umsetzung und Implementierung der Investition unterliegt meist der operativen Ebene. Diese Investitionen fokussieren nicht, den bestehenden Zustand zu erhalten, sondern Erfolgs- potenziale aufzubauen und damit den Ist-Zustand für das Unternehmen und den Kunden langfristig zu verbessern. Sie dienen zusätzlich der Erhöhung von Wettbewerbsvorteilen und Kompetenzen gegenüber der Konkurrenz.[34]

2.2.3. Investitionsziele

Bei Investitionsentscheidungen werden die beiden Alternativen „Investition“ oder „Nicht-Investition“ und deren Nutzen und Kosten in jeder einzelnen Phase miteinander verglichen und schließlich wird dann investiert, wenn die Kosten-Nutzen- Relation bei der Alternative „Investition“ größer als bei der Alternative „Nicht- Investition“ ist.[35]

2.2.4. Investitionsrechnung

„Investitionsrechnungen dienen der Vorbereitung von Investitionsentscheidungen. Sie sollen rationale Entscheidungen ermöglichen, nicht aber die Entscheidungen vorwegnehmen. (…) Die Aufgabe der Investitionsrechnung besteht demnach darin, die Investitionsentscheidung zu erleichtern. Dadurch soll die Treffsicherheit der Entscheidung erhöht und das Risiko der Vornahme von Fehlinvestitionen vermindert werden.“[36]

Die verschiedenen Investitionsrechnungsverfahren können in Partialmodelle und Programmplanungsmodelle eingeteilt werden:

2.2.4.1. Partialmodelle

Bei diesem Verfahren werden immer einzelne Investitionen betrachtet. Hierbei unterscheidet man wiederum zwischen statischen Verfahren und dynamischen Verfahren:

Statische Verfahren:

Bei diesen Verfahren der Investitionsrechnung wird nur eine Periode betrachtet.

Zu den statischen Verfahren zählen:

- Kostenvergleichrechnung: Diese Methode stellt Investitionen anderen Investitionen gegenüber. Hierbei werden die Gesamtkosten der Alternativen ermittelt und die kostengünstigste ausgewählt. Die Gesamtkosten ergeben sich aus den fixen und den variablen Kosten. Da die Kostenvergleichsrechnung die durchschnittlichen Kosten einer Periode betrachtet, muss die Anschaffungsauszahlung entsprechend innerhalb der Fixkosten berücksichtigt werden. Diese Kapitalkosten ergeben sich aus den kalkulatorischen Abschreibungen und den kalkulatorischen Zinsen.
- Gewinnvergleichsrechnung: Die Gewinnvergleichsrechnung bezieht in die Kostenvergleichsrechnung die Erlöse ein. Der Gewinn jeder Alternative wird ermittelt und die gewinnmaximale Alternative ausgewählt. Der Gewinn ergibt sich aus den Erlösen abzüglich der Kosten. Bei unterschiedlichen Investitionsausgaben bzw. unterschiedlichen Nutzungsdauern sind die Alternativen nicht vergleichbar, da nicht geklärt ist, ob ein höherer Gewinn nicht durch eine höhere Ausgabe oder längere Laufzeit bedingt ist.[37]
- Rentabilitätsrechnung: „Bei der Rentabilitätsrechnung wird die Vorteilhaftigkeit einer Investition durch den Vergleich von durchschnittlichem Gewinn pro Jahr zu durchschnittlichem gebundenem Kapitaleinsatz pro Jahr ermittelt.“[38]
- Amortisationsrechnung: Das Ergebnis der Amortisationsrechnung ist die Amortisationszeit. Sie ist definiert als derjenige Teil des Planungszeitraums, in welchem das für ein Investitionsprojekt eingesetzte Kapital aus den Rückflüssen wieder gewonnen werden kann.[39]

Dynamische Verfahren

Unter dem Gesichtspunkt der Anwendung dynamischer Verfahren der Investitionsrechnung ist eine Investition wesentlich gekennzeichnet durch ihre Zahlungsreihe. Sie setzt sich aus Einzahlungen und Auszahlungen zusammen und beginnt typischerweise mit einer Auszahlung. Folgende Methoden zählen zu den dynamischen Verfahren:

- Kapitalwertmethode (=Vermögensbarwertmethode): Der Bezug der Zahlungen und damit des Vermögenswertes wird auf den Beginn der Planperiode hergestellt. Ein einheitlicher Kalkulationszinssatz für Finanzmittelaufnahme und –anlage bildet die Grundlage dieser Investions- rechnungsmethode.[40] „Nach der Kapitalwertmethode ist eine Investition dann vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert gleich Null oder positiv ist. Der Kapitalwert einer Investition ist die Differenz zwischen dem Barwert aller investitionsbezogenen Einnahmen und dem Barwert aller investitions- bezogenen Ausgaben.“[41]
- Annuitäten – Methode: „Annuitäten beziehen sich auf den Kapitalwert, hier wird gefragt, wie hoch die Differenz zwischen den durchschnittlichen jährlichen Einzahlungen und den durchschnittlichen jährlichen Auszahlungen sein muss, um bei einem gegebenen Kalkulationszinssatz das Kapital nach einer bestimmten Anzahl von Jahren zurück zu gewinnen.“[42]
- Interne Zinsfluss - Methode: Das Ergebnis dieser Methode ist die Be- stimmung des Zinssatzes aus den Projektzahlungen ohne Vorgabe (projekt-) exogener (Anlage- und Aufnahme-) Zinssätze. Hier wird der Zinssatz gesucht, bei dem der Kapitalwert gleich Null ist. Dieser ermittelte interne Zinsfluss gibt die effektive Verzinsung des Investitionsprojektes an. Als vorteilhaft kann laut dieser Methode eine Investition sein, wenn der interne Zinsfluss größer ist als der Kalkulationszinsfluss des Investors.[43]

Die Unterscheidung zwischen statischen und dynamischen Verfahren kann durch folgende Eigenschaften begründet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eigenschaften der Verfahren der Investitionsrechnung[44]

2.2.4.2. Programmplanungsmodelle

Eine zweite Form der Investitionsrechnungsverfahren stellen Programmplanungs- modelle dar, wobei Investitionsprogramme in ihrer wechselseitigen Abhängigkeit betrachtet werden. Ein klassisches Verfahren hierzu ist das Dean-Modell. „Diese Modelle sind in ihrer Aussagekraft umstritten, es werden viele verschiedene Daten benötigt und die Verfahren zur Lösung setzen vertiefte mathematische Kenntnisse voraus.“[45]

Da die vorliegende Arbeit sich mit neuartigen Produkten beschäftigt und somit die Vergleichbarkeit mit anderen Investitionen nicht ausführlich gegeben ist, erachtet die Autorin es nicht für explizit wichtig, auf diese Modelle näher einzugehen.

2.3. Strategisches Management

2.3.1. Definition und Abgrenzung

2.3.1.1. Strategie

„Der Begriff Strategie leitet sich aus dem Griechischen „stratos“ („Heer“) und „agein“(„führen“) ab und steht damit für die Kunst, ein Heer zu führen. Die Übertragung aus dem militärischen Gebrauch in den wirtschaftswissenschaftlichen Bereich fand erst in der Mitte des letzten Jahrhunderts statt, und zwar zunächst in der Spieltheorie, die den Begriff „Strategie“ für die Beschreibung des vollständigen Plans, der die für alle Situationen eines Spielers besten Handlungsalternativen bedeutet. Dabei berücksichtigt der Spieler alle möglichen Handlungen seiner Mitspieler. Auf die Betriebswirtschaftslehre übertrugen erstmals Ansoff und Chandler den Begriff in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts.“[46]

Eine Strategie kann im klassischen Sinne als ein rational geplantes Maßnahmenbündel des Unternehmens zur Erreichung seiner langfristigen Ziele verstanden werden. Sie ist das Ergebnis eines rationalen Planungsprozesses und verbindet zahlreiche Einzelentscheidungen sinnvoll miteinander. Ziel ist die vorteilhafte, erfolgreiche Positionierung des Unternehmens und seiner Ressourcen in seinem Umfeld, so dass ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil erreicht wird.[47]

2.3.1.2. Management

Der Begriff „Management“ kann in drei Teilbereiche zerlegt werden:

- Normatives Management: Dieser Teilbereich beschäftigt sich mit den Fragen, warum, weshalb und wozu etwas gemacht wird. Das Normative Management spiegelt sich in der Vision und im Leitbild wider.
- Strategisches Management: In diesem Bereich werden vor allem die Fragen, was und womit etwas getan und bearbeitet werden soll.
- Operatives Management: Der letzte Teilbereich beschäftigt sich damit, wie und womit etwas getan werden soll.[48]
Da der Begriff strategisches Management ein Hauptbestandteil der vorliegenden Arbeit ist, möchte die Autorin diesen Begriff näher erläutern.

2.3.1.3. Strategisches Management

„Zum Begriff des strategischen Managements finden sich in der Literatur sehr unterschiedliche Sichtweisen. Dies ist vor allem auf die vielfältigen Definitionen der Begriffsbestandteile „Strategie“ und „Management“ zurückzuführen. In einer ersten Näherung lässt sich unter dem Begriff „strategisches Management“ vereinfachend die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen verstehen.“[49]

2.3.2. Aufgaben des strategischen Managements

„Als strategisch gelten solche Entscheidungen des Managements, die die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung bestimmen oder maßgeblich beeinflussen. (…) Ziel strategischer Entscheidungen ist es, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.“[50]

„Strategisches Management ist „geplante Evolution“ - die Alternative dazu wäre eine ungesteuerte, rein zufällige Entwicklung.“[51]

Strategisches Management soll dazu dienen, langfristig in die Zukunft wirkende Entscheidungen zu treffen, um Erfolgspotentiale zu schaffen. Diese sollen die Marktposition eines Unternehmens und die Ausgestaltung seiner Ressourcenbasis so bestimmen, dass das Unternehmen Vorteile im Wettbewerb aufbauen und langfristig erfolgreich bestehen kann.[52]

2.3.3. Prozessablauf im strategischen Management

In der folgenden Grafik soll der Prozessablauf im strategischen Management dargestellt werden. Planung, Organisation/Steuerung, Durchführung und Kontrolle bilden die Grundzüge der strategischen Unternehmensführung.

[...]


[1] Vgl. Tourismusstrategische Ausrichtung 2015, [online]

[2] Vgl. Pircher, A./ Partl, R. (2005), S. 161

[3] vgl. Lagebericht 2006, [online]

[4] vgl. Pircher-Friedrich, A. (2000), S.160

[5] vgl. Lagebericht 2006, [online]

[6] vgl. Krczal, A./ Weiermair, K. (2006), S. 112

[7] vgl. Pircher-Friedrich, A. (2000), S. 168

[8] vgl. Pikkemaat, B./ Peters, M./ Weiermair, K. (2006), S.289

[9] Andrew, J.P./ Sirkin, H.L.(2007), S. 165

[10] vgl. Corsten, H./ Gössinger,R./ Schneider, H. (2006), S.11

[11] vgl. Schumpeter, J. A. (1993), S.100 f

[12] Weik. E (1998), S. 54

[13] Hauschild, J (2004), S.7

[14] Hauschild, J(2004), S.3

[15] Corsten, H./ Gössinger,R./ Schneider, H.(2006), S.11

[16] vgl. Tschurtschenthaler, P. (2005), S. 2

[17] vgl. Schumpeter, J.A. (1993), S100 f

[18] vgl. Hauschild, J. (2004), S.4

[19] vgl. Corsten, H./ Gössinger,R./ Schneider, H.(2006). S. 10 - 17

[20] vgl. Corsten, H./ Gössinger,R./ Schneider, H.(2006). S. 26 - 27

[21] Corsten, H./ Gössinger,R./ Schneider, H.(2006) S. 26

[22] In Anlehnung an Corsten, H./ Gössinger,R./ Schneider, H.(2006), S. 27

[23] vgl. Hauschild, J. (2004), S 61ff

[24] In Anlehnung an Corsten, H./ Gössinger,R./ Schneider, H.(2006). S. 14

[25] vgl. Andrew, J.P./ Sirkin, H.L.(2007). S. 2

[26] vgl. Perridon,L./ Steiner, M.(2007) S. 34

[27] vgl. Altrogge, G.(1996), S.5

[28] Mensch, G. (2002), S.1 ff

[29] vgl. Blom, H./ Lüder, K. (1995). S. 2

[30] Götze, U. (2006) S.5

[31] vgl. Röhrich, M.(2007). S. 3

[32] vgl. Ofert, K./Reichel C.(2006). S. 36f

[33] vgl. Blom, H./ Lüder, K./Schäfer, C.(2006), S. 210

[34] vgl. Blom, H./ Lüder, K./Schäfer, C.(2006), S. 213

[35] vgl. Mensch (2002), S. 27

[36] Blom, H./ Lüder, K.(1995), S. 45

[37] vgl. Blom, H./ Lüder, K.(1995), S. 157 ff

[38] Swillims, W. (2002), S.75

[39] vgl. Blom, H./ Lüder, K.(1995), S. 172

[40] vgl. Blom, H./ Lüder, K.(1995), S. 54

[41] Swillims, W. (2002). S. 81

[42] Berlingen J. (1995), S.194

[43] vgl. Berlingen, J. (1995), S. 194

[44] Quelle: Röhrich, M. (2007), S. 4

[45] Berlingen, J. (1995), S. 195

[46] Ulrich, D. (2005), S. 18

[47] vgl. Ulrich, D. (2005), S. 18 ff

[48] vgl. Wöhe, G.(2001), S. 125f

[49] Ulrich, D. (2005), S. 18

[50] Hungenburg, H.(2006), S.4

[51] Hungenburg, H. (2006), S.6

[52] vgl. Hungenburg, H. (2006), S.6

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
Ab wann wird eine Investition zur Innovation? Strategisches Management von Innovationen in der Hotellerie
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH
Veranstaltung
Finanzierung
Note
2
Autor
Jahr
2009
Seiten
68
Katalognummer
V288754
ISBN (eBook)
9783656890553
ISBN (Buch)
9783656890560
Dateigröße
903 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
investition, innovation, strategisches, management, innovationen, hotellerie
Arbeit zitieren
Bettina Fuesselberger (Autor), 2009, Ab wann wird eine Investition zur Innovation? Strategisches Management von Innovationen in der Hotellerie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/288754

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