Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
1 Einleitung
2 Betrachteter organisatorischer Bereich
3 Problemanalyse des Bereichs
3.1 Ziele der Abteilung
3.2 Analyse Instrument
3.3 Analyse Workshop
3.4 Dokumentenanalyse
4 Identifizierte Veränderungen
5 Beteiligte und mögliche Reaktionen
5.1 Arten von Widerstand
5.2 Ursachen von Widerstand
6 Umsetzung des Veränderungsprozesses
6.2 Die Entwicklung von einer Vision und einer Strategie
6.3 Vision des Wandels kommunizieren
7 Die fünf Phasen des Change-Management
8 Schlussbetrachtung
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Zusammenfassung
Der Wettbewerbsdruck nimmt zu, Kunden wollen schnellere Entwicklungen, es gibt neue Mitarbeiter oder eine Umstellung der Informations- oder Produktionstechnologie. Es gibt viele Gründe, auf Change Management zuzugreifen.
In dieser Hausarbeit wird ein Change Prozess angestrebt der kulturelle Unterschiede berücksichtigen muss. Kundenbeschwerden müssen abgebaut und die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht werden. Die Sachverhalte werden durch eine analytische Problemdiagnose ergründet. Hierfür wird die U-Prozedur nach Glasl (2010) verwendet.
Als Veränderungsthemen werden ein Analyse Workshop sowie die Dokumentenanalyse vorgeschlagen.
Manchmal sind große Veränderungen auf einmal notwendig. Dann gibt es Prozesse wo der Wandel in kleinen Schritten angegangen wird. Eine gute Unternehmensführung muss erkennen, wann und in welchem Tempo Veränderungen notwendig sind. Doch sie kann diese nur mit allen Mitarbeitern gemeinsam schaffen.
1 Einleitung
“The world hates change, yet it is the only thing that has brought progress” – Charles Kettering
Das Wort Change stammt aus dem Englischen und steht für Änderung oder Veränderung. Wir werden tagtäglich mit Veränderungen konfrontiert, da sich die Umwelt ständig ändert. Aus systemtheoretischer Sicht sind offene Systeme durch Veränderungen gekennzeichnet. Das bedeutet konkret, dass Unternehmen permanent von Veränderungen (Change) betroffen sind!
Management welches auch ein englischer Begriff ist, hat auch diverse Nutzungsbereiche wie z.B.: Verwaltung, Geschäftsleitung, Lenkung, Handhabung, Steuerung.
Change Management beschäftigt sich mit Veränderungsprozessen in Unternehmen. Change Management soll hier so verstanden werden, dass eine Veränderung zu verwalten ist. Das bedeutet, dass man eine Veränderung als Prozess leiten und führen muss.
Geschäftsabläufe beschleunigen sich, gleichzeitig verändern sich Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen sowie ihre Konsumentenwünsche und ihre Bedürfnisse. Um heute konkurrenzfähig zu bleiben, müssen heutige Unternehmen immer schneller neue Herausforderungen effektiv begegnen.
Laut Doppler und Lautenbach (2002, S. 21-35) haben sich die Voraussetzungen für unternehmerisches Handeln verändert und unterliegen fünf aktuellen Rahmenbedingungen:
1. Innovation in der Informatik und Kommunikation
2. Verknappung der Ressource Zeit
3. Verknappung der Ressource Geld
4. Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie (Globalisierung)
5. Dramatische Steigerung der Komplexität
Der Schlüssel für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen liegt heute darin hohe Lern-, Innovations- und Wandlungsfähigkeiten zu schaffen.
Der Mensch ist allerdings auch die am schwierigsten zu organisierende und am wenigsten zu berechnende Größe eines Unternehmens, da jeder Mensch unterschiedliche Fähigkeiten aber auch Bedürfnisse, Ängste, Verhaltensmuster sowie Emotionen mitbringt, die im Verborgenen liegen und von außen nicht direkt erkennbar sind. Die menschliche Heterogenität und die Vielfalt von Unternehmensvariablen lassen jeden Change-Prozess sehr individuell aussehen. Der Sozialpsychologe Lewin lokalisiert jedoch in jedem Change-Prozess drei sich immer abspielende Phasen (1947, S. 5-41):
1. Unfreeze (Auftauen) – Motivation für die Veränderung wecken
2. Change (Verändern) – Auf der Grundlage neuer Informationen neue Verhaltensweisen herausbilden
3. Freeze (Einfrieren) – Stabilisierung und Integration der Änderung
Die Feldtheorie von Kurt Lewin bildet bis heute die Basis der meisten Veränderungsmodelle. Er geht davon aus, dass es in jeder Organisation zwei Kraftfelder gibt, welche den Erfolg des Wandels bestimmen, nämlich treibende und hemmende Kräfte (Lauer, 2010, S. 55). Es scheint naheliegend zu denken, dass durch die gezielte Einflussnahme auf die hemmenden Kräfte Veränderungsprozesse leicht herbeizuführen seien. Viele Forschungsergebnisse zeigen allerdings, dass zwei von drei Change-Projekten in der Praxis scheitern (Vestergaard, 2013). Diese Aussage sollte dennoch kein Grund sein Veränderungen abzulehnen, sondern ermutigen sich intensiv mit Modellen und Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen auseinander zu setzen.
2 Betrachteter organisatorischer Bereich
Es geht um ein IT-Unternehmen welches diverse Lösungen bereit stellt wie Hardware, Software, Speichermöglichkeiten, diverse Dienstleistungen sowie Cloud Computing.
Um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu sein hat dieses Unternehmen Teams weltweit stationiert. Dies soll es ermöglichen, dass das Unternehmen dichter am Kunden ist und auch rund um die Uhr agieren und reagieren kann. Auch ist es möglich sehr gute Mitarbeiter zu akquirieren die in ihrem Heimatland bleiben möchten. Ein Hauptgedanke war auch aufgrund der voranschreitenden Globalisierung ein Vorreiter auf dem Markt zu sein.
Diese Globalen Teams haben diverse Größen und Zusammensetzungen. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeiten im Büro zu arbeiten oder von zu Hause aus. Somit sind flexible Arbeitszeiten für viele Arbeitsbereiche möglich. Die Mitarbeiter werden mit den nötigen Geräten ausgestattet so dass sie überall auf der Welt arbeiten können.
Die zu betrachtende Abteilung hat 45 Mitarbeiter, die in Deutschland, USA, Frankreich und Indien beschäftigt sind. (Siehe Abbildung 4, S. 23). Die Kunden dieser Abteilung sind überwiegend in Europa und Asien zu finden. Der Global Manager, der in den USA ansässig ist, telefoniert mehrmals die Woche mit seinen Global Teams bzw. hält auch Videokonferenzen. Es gibt keine festgelegten Termine wann er anruft. Häufig wird er von dem Customer Service Manager und Technical Support Manager kontaktiert, wenn Probleme auftauchen oder Unstimmigkeiten zu klären sind.
Es ist in der Vergangenheit hin und wieder vorgekommen, dass sich Kunden beschwert haben, dass das Team nicht 24 Stunden erreichbar war bzw. niemand sich zuständig fühlte. Bei Nachfragen in den diversen Teams stellte sich auch heraus, dass hier Uneinigkeiten waren wer für welchen Bereich zuständig ist. Auch ein Problem in der Vertretung war aufgetreten bzw. die zeitliche Übergabe durch die diversen Zeitzonen.
3 Problemanalyse des Bereichs
Eine Organisationsanalyse stellt immer die Basis und gleichzeitig den ersten Schritt für Entwicklungen und Veränderungen dar.
Der Analyseprozess ist kein Mittel um die einzige objektive Wahrheit über die Organisation zu ermitteln, sondern hilft, die soziale Dynamik einer Organisation zu verstehen, das Interesse daran zu wecken und das Verständnis zu sensibilisieren (Forschauer Lueger, 2009 S. 12)
In dieser Hausarbeit soll geprüft werden wie Globale Teams besser miteinander arbeiten können damit die Kundenzufriedenheit, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter gewährleistet ist. Um zu untersuchen wo die Probleme sind oder entstehen können, müssen zunächst die Ziele konkret formuliert werden und anschließend die Werkzeuge und Instrumente zur Analyse ausgewählt werden.
3.1 Ziele der Abteilung
Das Ziel des Unternehmens ist die maximale Zufriedenheit der Kunden. Dieses wird dadurch erreicht, dass das Unternehmen konsequent nach dem ableitbaren Nutzen für den Kunden fragt. Ferner wird, gemäß dem Gesetz des Shareholder-Values (Wimmer, 2002, S. 70ff), möglichst effizient mit den Ressourcen Mensch, Zeit, Material und Geld umgegangen. Die Schaffung optimaler Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter ist für die Zielerreichung sehr wichtig. Je vorteilhafter die Arbeitsbedingungen sind, desto besser können die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten abrufen. (Lux. 2012, S. 26) und sich für die Erreichung der Unternehmensziele einsetzen.
3.2 Analyse Instrument
Im Allgemeinen haben Analysen die Aufgabe einen Ist-Zustand zu ermitteln, der Aufschluss über gestellte Fragen liefert. Die Fragestellungen können betriebswirtschaftlicher Art sein oder soziopsychologische Gegebenheiten berücksichtigen. Die Auswahl der unterschiedlichen Diagnoseinstrumente ist groß und so stellt sich schon die Wahl der geeigneten Methode zur Datenerhebung als Herausforderung dar. Um ein passendes Instrument zu wählen, ist es entscheidend zu wissen, welche Daten erhoben werden sollen. Es gibt im Allgemeinen keine „richtige“ Vorgehensweise. Das Instrument, welches die gewünschten Daten am besten analysiert, sollte gewählt werden, denn nur wenn von vornherein passende Fragen gestellt werden, haben die Antworten die gewollte Qualität.
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