Category Management im Handel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einführung in das Category Management
2.1. Hintergründe zu Category Management
2.2. Philosophie des Category Managements
2.3. Ziele des Category Managements

3. Strukturen des Category Managements
3.1. Strukturen des Category Managements auf der Handelsseite
3.2. Strukturen des Category Managements auf der Herstellerseite

4. Die Prozesse des Category Managements

5. Category Management in der Migros

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Score Card

CM Category Management

EAN European Article Number

ECR Efficient Consumer Response

FOM Hochschule für Ökonomie und Management

MGB Migros-Genossenschafts-Bund

POS Point of Sale

UPC Universal Product Code

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Module des ECR-Konzeptes 9

Abbildung 2: Category Management-Ziele 12

Abbildung 3: Umsetzung des 8-stufigen Ablaufprozesses nach ECR Europe 16

Abbildung 4: Klassische Warengruppenstruktur für Haustiernahrung 17

Abbildung 5: Category Management-Struktur für Haustierpflege 18

Abbildung 6: Kategorie-Ziele – Beispiele 20

Abbildung 7: Kategorie-Rollen 21

1. Einleitung

Category Management stellt eine Kooperationsform zwischen Industrie- und Handelsunternehmen dar, die seit rund 25 Jahren ein Schwerpunktthema in der handelswissenschaftlichen Fachliteratur sowie auf internationalen Kongressen und Seminaren bildet (vgl. Holweg 2009: 1). Diese Kooperationsform verfolgt vor allem ein Ziel: die konsequente Orientierung an den Bedürfnissen der Konsumenten (vgl. Schröder 2012: 527; Großweischede 2003: o.S.; ECR Europe 1998: 11; Food Marketing Institute 1993: 2).

Die ersten Category Management-Projekte in Deutschland wurden Mitte der 90er Jahre innerhalb der Lebensmittelbranche umgesetzt. In der Zwischenzeit wird dieser kundenorientierte Kooperationsansatz zwischen Hersteller und Händler in anderen Wirtschaftsbereichen implementiert und vorangetrieben(z. B. DIY-Baumärkte, Elektro-Fachmärkteund Online-Auktionshäuser) (vgl. Großweischede 2003: o.S.).

Problemstellung

Category Management wird vorwiegend von Großunternehmen und führenden Mittelständlern umgesetzt. Dagegen verbinden Kleinunternehmen im Handel und Außenstehende mit diesem Begriff wenig Konkretes. Es stellt sich die Frage, wie Handelsunternehmen Category Management einsetzen.

Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über Category Management im Handel zu gewinnen. Zu diesem Zweck wurden folgende Forschungsfragen aufgeworfen:

I. Wo liegen die Ursprünge des Category Managements?
II. Welche Philosophie und Ziele verfolgt Category Management?
III. Welche Category Management-Strukturen werden innerhalb der beteiligten Unternehmen geschaffen?
IV. Welche Prozesse wurden für dessen Implementierung entwickelt?
V. Wie wird Category Management in der Praxis angewandt?

Struktur dieser Arbeit

Jede Forschungsfrage wird in einem Kapitel behandelt und beantwortet. Das letzte Kapitel umfasst das Fazit sowie die Schlussfolgerungen aus den gewonnenen Erkenntnissen.

Methodik

Im Vorfeld wurde eine ausführliche Literaturrecherche in der Online-Datenbank der FOM Hochschule für Ökonomie & Management Essen durchgeführt. Desweiteren stützt sich diese Arbeit auf das Wissen der ECR Europe Gruppe, die zahlreiche Publikationen über dieses Thema im Internet bereithält^[1].

Themenabgrenzung

Die ECR-Basisstrategien “Efficient Promotion”, “EfficientProductIntroduction” und “EfficientReplenishment” werden aus Gründen der Übersicht nicht behandelt.

2. Einführung in das Category Management

Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit der Entwicklung des Category Management-Ansatzes innerhalb des Efficient Consumer Response (ECR)-Konzeptes. In den weiteren Unterkapiteln wird auf die Philosophie sowie auf die Ziele des Category Managements eingegangen.

2.1. Hintergründezu Category Management

Die Ursprüngefür diese Kooperationsform lagen in den USA (vgl. Holweg 2009: 1, Großweischede 2003: o.S.). Anfang der neunziger Jahre befand sich der amerikanische Lebensmittelhandel in einer veritablen Krise, die von Umsatzrückgängen, Gewinn-einbußen sowie einen starken Verlust an Kunden geprägt war (vgl. Holweg 2009: 1).

Gleichzeitig wies der Lebensmittelhandel gegenüber anderen Branchen sinkende Produktivitätsraten auf (vgl. Holweg 2009: 1). So gab es eine wachsende Tendenz innerhalb des Handels, nur über einen günstigen Preis eine alleinige Positionierung anzustreben. Trotz steigender Energie- und Rohstoffkosten sanken die Verkaufspreise der Produkte (vgl. Anzengruber 2012: 251). Daher fürchtetenHandelsunternehmen sowie die Hersteller und Distributoren einen Verlust ihres Wettbewerbsvorteilesgegenüber anderen Branchen (vgl. Holweg 2009: 1).

Darüber hinaus fanden gesellschaftliche und technische Veränderungen statt, die noch immer anhalten. Das Konsumentenverhalten wandelt sich rapide. Einerseits werden weniger Güter des täglichen Bedarfes besorgt, andererseits vermehrt bei Diskontern, Fachgeschäften oder auch im Internet gekauft (vgl. Holweg 2009: 21). Konsumenten besitzen ein abnehmendes Markenbewusstsein sowie eine nachlassende Marken-loyalität, sie greifen vermehrt auf preisgünstige Eigenmarken des Handels zurück (vgl. Anzengruber 2012: 251; Holweg 2009: 21). Holweg (ebd.) spricht in diesem Zusammenhang von einem Verhalten des sog. „hybriden und multioptionalen Konsumenten“, das schwer für Hersteller und Händler einzuschätzen ist.

Ein zunehmender Konkurrenzdruck führte zu einem Verdrängungswettbewerb innerhalb der Branche. Neu aufkommende Fachmärkte gruben den traditionellen Händlern Marktanteile ab und sorgten für eine Verschärfung der Konkurrenzsituation (vgl. Holweg 2009: 21; ECR Europe 1997: 13). ECR Europe (ebd.) spricht von „Category Killers“, vor allem in den Bereichen Kaffeewaren, Haustiernahrung, Zigaretten, Tabak und Säuglings- bzw. Körperpflege. Traditionelle Händler mussten in einigen Kategorien starke Umsatzeinbrüche hinnehmen.

Die Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien sorgten für tiefreichende Veränderungen im Handel. Der flächendeckende Einsatz der Scannertechnologie sowie die Einführung des EAN-/UPC-Strichcodes ermöglichte es den Handelsunternehmen, tausende Produkte in einer zuvor unbekannten Geschwindigkeit zu erfassen und zu bearbeiten. Darüber hinaus bestand die Möglichkeit, diese Informationen zwischen Handels- und Herstellerunternehmen auszutauschen und sich zu vernetzen (vgl. Holweg 2009: 22; ECR Europe 1997: 15).

Diese wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen läuteten das Ende der herkömmlichen Marktbearbeitungsstrategien ein (vgl. Laurent 1996: 19, zitiert in Holweg 2009: 1). Verschiedene Industrie- und Handelsunternehmen (u.a. Wal-Markt und Procter & Gamble)(vgl. Schäfers 2007: 1) entwickelten daraufhin einen neuen Ansatz in der Kooperation zwischen Handels- und Herstellerunternehmen: die Schaffung von Consumer Value durch das Efficient Consumer Response (ECR)-Konzept (vgl. Holweg 2009:23; Großweischede 2003: o.S.).

Dieses Konzept beinhaltet folgende Zielsetzung: „The ultimate goal of ECR is a responsive, consumer-driven system in which distributors and suppliers work together as business allies to maximize consumer satisfaction and minimize cost”(vgl. Food Marketing Institute 1993: 1).

Das ECR-Konzept ruht dabei auf zwei Säulen (sieheAbbildung 1). Das Supply Chain Management konzentriert sich auf die Harmonisierung und Integration von Waren- und Informationsströmen, um Kosten innerhalb der Lieferkette zu minimieren (vgl. Großweischede 2003: o.S.; Schröder 2000: 2-3). Die zweite Säule bildet das Category Management, der einen marketingorientierten Ansatz zur Planung und Steuerung von strategischen Sortimentseinheiten im Handeldarstellt (vgl. Großweischede 2003: o.S.; ECR Europe 1998: 4ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Module des ECR-Konzeptes (in Anlehnung an : Schröder 2000: 2)

Category Management nach dem ECR-Ansatz gliedert sich in folgende Strategien: Efficient Store Assortment (Sortimente), Efficient Promotion (Werbung) und Efficient Product Introduction (Neuprodukteinführung) (vgl. ECR Europe 1998: 5).

2.2. Philosophie des Category Managements

Wie in der Einleitung ausgeführt, stellt Category Management die Bewirtschaftung von Warengruppen dar, die nach Kundenbedürfnissen zusammengesetzt werden^[2]. Diese Bewirtschaftung der Warengruppen erfolgt nach betriebswirtschaftlichen Prinzipien, Zielen und Maßnahmen (vgl. Schröder 2012: 527).

Die zentraleFokussierung auf den Kundennutzenbelegtauchfolgende Definition nach ECR Europe (1997: 8):“Category Management is a distributor / supplier process of managing categories as strategic business units producing enhanced business results by focusing on delivering consumer value”.

Wie in dieser Definition angeführt, bildet die Kooperation zwischen Handel- und Herstellerunternehmen ein Kernelement des Category Managements (vgl. Holweg 2009: 45; ECR Europe 1997: 8). Jedoch betont Schröder (2012: 527 ff.), dass der Handel letztendlich entscheidet, ob und in welcher Form Category Management umgesetzt wird, da die Bewirtschaftung von Warengruppen seine ureigene Aufgabe darstellt.

Holweg (2009: 44) geht ebenfalls von einem handelsseitigen Konzept aus, da sich die wesentlichen Entscheidungen auf das Sortiment des Händlers beziehen und die Kategoriebildung am Point-of-Sale des Händlers vollzogen wird. Daher trifft das Handelsunternehmen die Letztentscheidung, ob es seine Warengruppen ohne oder mit der Hilfe der Industrie bewirtschaften will (siehe auch Kapitel5) (vgl. Schröder 2012: 529).

Category Management hat seit seiner Einführung vieles bewirkt: die beteiligten Handels- und Herstellerunternehmen setzen sich intensiv mit dem Kundenverhalten auseinander und verwenden Kennzahlen zur Abgrenzung bzw. Steuerung von Warengruppen. Dazu gehört auch die Erfassung der dazu gehörenden Daten sowie die Entwicklung der Methoden für deren Erhebung und Analyse (vgl. Schröder 2012: 529).

Kooperationen zwischen dem Handel und Hersteller entstehen dort, wo das Handelsunternehmen zu dem Schluss kommt, dass es die Warengruppen effizienter bewirtschaften kann, indem es auf die Ressourcen (Personal, Know-how, Sach- und Finanzmittel) eines weiteren Partners zurückgreift (siehe auch Kapitel5) (vgl. Schröder 2012: 529).

2.3. Ziele des Category Managements

Wie im vorangegangen Kapitel 2.2 beschrieben, steht die Ausrichtung der Warengruppen nach den Kundenbedürfnissen im Vordergrund. Dadurch werden der Kundennutzen sowie die Effizienz in der Bewirtschaftung der Kategorien erhöht (vgl. Schröder 2012: 538 ff.).

Doch wie äußert sich der Kundennutzen? Wo liegen die Vorteile des Category Managements für den Konsumenten? Schröder (ebd.) fasst den Kundennutzen in folgende Punkte zusammen:

- Erleichterung des Einkaufsprozesses
- Verkürzung von Informations-, Such-, und Entscheidungszeiten
- Verringerung der kognitiven Belastung
- Verringerung der Konfusion am Regal
- Verringerung der physischen Belastung
- Verbesserung der Einkaufsatmosphäre
- Erhöhung der Kaufzufriedenheit

Um diese Ziele verstehen zu können, sind einige Erläuterungen notwendig. Schweizer & Rudolph (2004: 5, zitiert in Rudolph & Kotouc 2006: 2) stellten fest, dass Konsumenten durch unüberschaubare Sortimente/Warengruppen verwirrt und überfordert werden. Sie verbringen mehr Zeit mit der Auswahl der gesuchten Produkte und haben weniger Zeit für das restliche Leistungsangebot des Händlers (vgl. Rudolph & Kotouc 2006: 2).

Wenn Konsumenten keine optimale Lösung für ihre Bedürfnisse finden, so kann auch ein Kaufabbruch bzw. Unzufriedenheit und Verärgerung entstehen. Umsatzeinbußen sind die Folgen. Diese Emotionen können sich auf das sich auf das Sortiment sowie Image des Händlers übertragen (vgl. Rudolph & Kotouc 2006: 2).Auch der Hersteller leidet darunter, da seine Produkte weniger nachgefragt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Category Management-Ziele der Handels- und Industrieunternehmen (in Anlehnung an: Schäfers 2007: o.S.)

Aus Handelssicht schafft Category Management aufgrund der konsequenten Kunden-orientierung adequate Warengruppen/Sortimente,die neue Kundensegmente ansprechen sowie die Kundenloyalität erhöhen (siehe Abbildung 2) (vgl. Schäfers 2007: o.S.). Außerdem gewinnt das Handelsunternehmen ein eigenständiges Profil und kann sich dadurch gegenüber Mitbewerbern absetzen (vgl. Holweg 2009: 49).

Abbildung 2 visualisiert auch die Ziele der Herstellerunternehmen. Durch Kooperation mit einem Handelspartner gewinnen diese POS-Daten (z. B. Umsätze und Absätze einer Warengruppe), auf die sie sonst keinen Zugang hätten. Bezogen auf die Produkte werden Fehlmengen (Out of Stocks) verringert bzw. vermieden und damit Kosten gesenkt (vgl. Schröder 2012: 539 f.).

3. Strukturen des Category Managements

Dieses Kapitel beschreibt die Möglichkeiten auf Handels- und Herstellerseite, Category Management in die vorhandenen Unternehmensstrukturen zu integrieren.

3.1. Strukturen des Category Managements auf der Handelsseite

Handelsunternehmungen wenden folgende Lösungen an, um Category Management in ihrer Unternehmensstruktur zu integrieren (vgl. Schröder 2012: 531):

- Einkäufer werden zu Category Manager, befassen sich aber nicht mit Category Management Aufgaben, sondern mit dem Einkauf
- Einkäufer befassen sich mit Category Management Aufgaben, ohne dass sie sich Category Manager nennen
- Einkäufer werden in Category Manager umbenannt und befassen sich mit Category Management Aufgaben
- Vertriebsleiter übernehmen Category Management Aufgaben
- Bildung einer eigenen Category Management Abteilung

Bei den erstgenannten Lösungen muss eine Koordination zwischen dem Einkauf und Verkauf stattfinden, da der Einkauf nicht die Verkaufsseite und der Verkauf nicht die Einkaufsseite vertritt. Die letztgenannte Lösung führt beide Funktionen zusammen. Die Aufgabe einer Category Management Abteilung ist es, Einkauf und Verkauf unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Wünsche des Endkunden zu koordinieren (vgl. Schröder 2012: 531, vgl. Schäfers 2007: o. S.). Schröder (ebd.) führt in diesem Zusammenhang das Corporate Category Management (CCM) bei der Baumarktkette OBI an.

In der Praxis zeigte sich, dass die Zuständigkeiten einer Warengruppe im Einzelhandel nicht dieselben sein müssen, die der Hersteller bereits vorgenommen hat. So kann der Einkäufer im Einzelhandel für Kaffee usw., ein weiterer für Haushaltswaren aus Papier (wie z.B. Kaffeefilter aus Papier) zuständig sein. Der eine Einkäufer beansprucht die Platzierung der Kaffeefilter in der Haushaltswarenabteilung, der andere Einkäufer, der nur für Kaffee zuständig ist, sieht keinen Grund für die Platzierung der Filter in seiner Abteilung. Er ist schließlich nur für den Erfolg von Kaffee verantwortlich. Der Hersteller kann in diesem Fall seine Vorstellungen einer Verbundplatzierung, die auch dem Endkunden einen höheren Nutzen stiften würde (kürzere Wege, Erinnerung an fehlende Produkte), nicht durchsetzen (vgl. Schröder 2012: 531ff.).

Schröder (ebd.) merkt an, dass es keine einheitliche Organisationslösungen für die Integration von Category Management in Handelsunternehmen gibt. Einige Unternehmen sind sehr offen für die Category Management Philosophie (buy what you can sell), andere verfolgen eher den traditionellen Ansatz im Einkauf (sellwhatyoubuy) (vgl . Schröder 2006: 22).

3.2. Strukturen des Category Managements auf der Herstellerseite

In der Praxis gibt es keine einheitliche Richtung, wie Category Management innerhalb der Unternehmen integriert wird. Die Lösungen reichen von Einzelpersonen, die neben Category Management auch andere Aufgaben besitzen, über kleinere Abteilungen mit einigen Category Managern bis hin zu großen Abteilungen in Konzernen, wie sie z. B. bei Henkel oder Nestlé zu finden sind (vgl. Schröder 2012: 529ff., Englert 2000: o. S.).

Schröder (2012: 530ff.) merkt an, dass die Bezeichnung einer Abteilung mit „Category Management“ noch nichts Konkretes aussagt. So kann ein Stelleninhaber außerhalb dieser Abteilung mit Category Management Aufgaben betreut sein, ohne dass dies ein Außenstehender bemerkt. Ebenfalls besteht die Möglichkeit, dass das Verständnis von Category Management bei Herstellerunternehmen verschieden ist. Category Management kann als „Deckmantel“ fungieren, um eigene Interessen bei Handels-unternehmen durchzusetzen.

Über die Rolle des „Category Captain“ oder Category Consultant kann ein ausgesuchter Lieferant/Hersteller als Berater des Handels auftreten. In der Regel werden diese von marktstarken Markenartikelherstellern gestellt und wirken bei der Bewirtschaftung der Warengruppen wesentlich mit (vgl. Schröder 2012: 530; Großweischede 2003: o.S.).

Bei einem opportunistischen Verhalten kann der Hersteller in ein horizontales Konkurrenzverhältnis (gegenüber anderen Herstellern) oder in ein vertikales Verhältnis (gegenüber Händlern) treten (vgl. Schröder 2012: 530).

Andererseits kann Category Management so praktiziert werden, wie es unter Kapitel 2.2beschrieben wurde: Als eine Philosophie, die nicht das eigene Produkt, nicht die eigene Marke in den Vordergrund stellt, sondern eine Auswahl an substitutiven und komplementären Produkten bereithält, um dem Konsumenten einen möglichst hohen Nutzen zu generieren (vgl. Schröder 2012: 530). Oder wie es Ziegler (2014: 24) ausdrückt: Eine Neutralität des Category Managers muss gewährleistet sein, sonst besteht die Gefahr, dass sich das Handelsunternehmen vom Hersteller abwendet.

Aus Sicht des Herstellerunternehmens können bei letztgenannterHerangehensweise innerbetriebliche Konflikte auftreten. Schließlich stellt Category Management das Interesse des Konsumenten über das alleinige Interesse an den eigenen Marken des Herstellers. So gab bzw. gibt es Vorwürfe, dass Category Management gegen die Interessen des eigenen Unternehmens arbeitet und – im Zuge der Reorganisation – in die Kompetenzen anderer Abteilungen eingreift (u. A. Marktforschung, Key-Account-Management) (vgl. Schröder 2012: 530ff.).

4. Die Prozesse des Category Managements

Für die Planung, Steuerung und Kontrolle einer Warengruppe benötigt man eine Ablauforganisation bzw. einen Prozess. Unter anderem veröffentlichte ECR Europe 1997 einen 8-stufigen Category Management-Prozess, der in Abbildung 3dargestellt wird (vgl. Holweg 2009: 50ff.; Wolters 2000: 23; ECR Europe 1998: 13).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Umsetzung des 8-stufigen Ablaufprozesses nach ECR Europe (in Anlehnung an: Wolters 2000: 23; vgl. ECR Europe 1997: 36)

Gemäß Holweg (ebd.) wird in manchen Publikationen ein zusätzlicher Prozessschritt eingefügt^[3]. Dieser dient der Einleitung des Category Management-Prozesses und wird als Strategie-Analyse oder Strategische Allianz (vgl. Anzengruber 2012: 257; ECR Europe 1998: 14) bezeichnet.

In diesem Prozessschritt trifft das Handelsunternehmen die Auswahl seines Kooperationspartners unter den Herstellern, wobei Holweg (2009: 50ff.) und Anzengruber (2012: 257ff.) von unterschiedlichenBewertungskriterien ausgehen.

So stehen für Holweg (ebd.) Komplementaritätskriterien (die Ressourcen der Partnerunternehmen ergänzen sich) sowie Kompatibilitätskriterien (Kompatibilität der strategischen Ausrichtung der Partnerunternehmen) im Vordergrund (vgl. ECR Europe 1998: 14).

Anzengruber (2012: 257ff.) führt als wesentliches Kriterium den Umsatzanteil bzw. den Marktanteil an, den das Industrieunternehmen bei dem Handelspartner besitzt. Denn aus Sicht des Industrieunternehmens ist ein zweckmäßiges Category Management nur als Marktführer oder als Schlüsselwettbewerber finanziell sinnvoll.

Beide Autoren betonen die sorgfältige Auswahl eines Partners, da ein Abbruch sowie die neuerliche Suche sehr kostenintensiv ausfällt (vgl. Anzengruber 2012: 257, Holweg 2009: 51).

Kategorie Definition

Dieser Prozessschritt verfolgt das Ziel, eine Neuordnung der Produkte und Dienst-leistungen herbeizuführen, die sich nicht nach produktcharakteristischen Merkmalen, sondern nach der Verwendungs- und Bedürfnisorientierung der Konsumenten orientiert (vgl. Holweg 2009: 52; ECR Europe 1997: 37 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Klassische Warengruppenstruktur für Haustiernahrung und Zubehör (in Anlehnung an: ECR Europe 1997: 40)

Abbildung 4 und Abbildung 5visualisieren die Neuausrichtung einer Kategorie. Anstatt nach produktcharakteristischen Merkmalen wurde die Haustiernahrung nach verhaltens-orientierten Merkmalen zusammengesetzt. Die Kategorie bezieht nun auch Produkte ein, die zuvor in einem entfernten Zusammenhang mit dem Tier standen (wie z. B. Gesundheitsprodukte, Zubehör, Tierspielzeug) (vgl. Holweg 2009: 52ff.; ECR Europe 1997: 38-41).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Category Management-Struktur für Haustierpflege (in Anlehnung an : ECR Europe 1997: 40)

Aus Hersteller- und Handelssicht bietet diese Neuausrichtung des Sortimentes zusätzliche Chancen auf höheren Umsatz und Gewinn (Ausschöpfung von Cross-Selling Potenzialen, siehe Kapitel 2.3) (vgl. Holweg 2009: 52ff.; ECR Europe 1997: 38-41).

Um Kategorien nach Kundenbedürfnissen definieren und strukturieren zu können, sind Kenntnisse über das Konsumentenverhalten notwendig. Die Hersteller sowie der Handel benötigen den Entscheidungsbaums des Konsumenten, da die neu definierte Warengruppenstruktur nach dessen Vorbild aufgebaut wird. Dazu werden in der Praxis umfangreiche Datenquellen aus Handels- und Haushaltspaneldaten herangezogen(vgl. Holweg 2009: 53).

Kategorie-Rolle

Im nächsten Schritt wird die Priorität und Wichtigkeit der Kategorie für das Handelsunternehmen definiert. Das ECR-Konzept sieht vier verschiedene Kategorie-Rollen vor (vgl. ECREurope 1997: 47):

- Profilierungskategorie
- Pflicht- bzw. Routinekategorie
- Saison/Impulskategorie
- Ergänzungskategorie

Die Profilierungskategorie besitzt dabei die höchste strategische Bedeutung für ein Handelsunternehmen. Unter anderem soll diese Kategorie Marktanteil generieren, die Kundenzufriedenheit sicherstellen und den Umsatz erhöhen. Daher erhalten diese die größte Ressourcenzuteilung in Bezug auf den Marketing-Mix (vgl. Holweg 2009: 56ff.).

In der Praxis übernimmt das Handelsunternehmen die Entscheidung der Rollen-definitionen. Die Herstellerunternehmen können sich durch die Weitergabe wichtiger Daten einbringen, da der Handel nur auf allgemeine Daten (Haushaltspaneldaten) zugreifen kann.Kategoriespezifische Informationen, wie z.B. die Wichtigkeit einer Kategorie beim Konsumenten, Trendanalysen oder spezifische Befragungen verfügen meist nur die Hersteller (vgl. Holweg 2009: 57).

Kategorie-Bewertung

Bei diesem Prozessschritt wird ein Soll/Ist-Vergleich der Kategorie durchgeführt. Wie weit ist die aktuelle Kategorie von der zugeordneten Kategorie-Rolle entfernt? Der Soll/Ist-Vergleich dient dazu, die Lücke zwischen dem gegenwärtigen und dem gewünschten Zustand einer Kategorie zu identifizieren. Dabei werden vier Perspektiven eingenommen: zu Konsument, Markt, Händler und Hersteller. Daraufhin wird die Kategorie auf allen Detailebene wie Untergruppen, Segmenten, Marken und Artikel analysiert (vgl. Holweg 2009: 58).

Kategorie-Ziele

Die Festlegung der Kategorie-Ziele erfolgt einvernehmlich zwischen dem Hersteller und Handelsunternehmen (vgl. Holweg 2009: 59ff.). Gemäß Holweg (ebd.) beginnt bei diesem Prozessschritt der eigentliche Planungsprozess. Die festzulegenden Ziele werden in konsumentenbezogene (z. B. Haushaltspenetration, Konsumentenzufriedenheit), marktbezogene (z. B. Marktanteil Händler, Marktanteil Warengruppe) sowie unter-nehmensinterne Ziele (z. B. Umsatz des Händlers, Bruttogewinn, Reichweite in Tagen) definiert (siehe Abbildung 6)(vgl. ECREurope 1997: 56-58).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kategorie-Ziele – Beispiele (in Anlehnung an: ECR Europe 1997: 58)

Obwohl dieser Schritt eine hohe Relevanz im gesamten Category Management Prozess besitzt, so zeigt die Praxis, dass die Konkretisierung von Zielgrößen nur unzureichend umgesetzt wird (vgl. Holweg 2009: 61). Holweg (ebd.) begründet dies mit der mangelnden Bereitschaft des Handels, sich zu konkret festgehaltenden Zielsetzungen gegenüber den Hersteller zu verpflichten. Außerdem verhindern unternehmensinterne Ressentiments auf Hersteller- bzw. Handelsseite die Offenlegung von Finanzkenn-zahlen.

Kategorie-Strategien

Im Zuge der zugeordneten Kategorie-Rolle werden in diesem Prozessschritt Kategorie-Strategien entwickelt, um die zuvor getroffenen Ziele erreichen zu können (siehe Abbildung 7) (ECREurope 1997: 59-64).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kategorie-Rollen mit dazugehöriger Strategie und die in Verbindung stehenden Produkteigenschaften) (in Anlehnung an: Holweg 2009: 62)

Zum Abschluss findet eine Validierung statt, um festzustellen, ob die gewählte Marketingstrategie imstande ist, die zuvor gesetzten Ziele erreichen zu können (vgl. Holweg 2009: 62).

Kategorie-Taktiken und Pläne

Im sechsten Schritt des Category Management Prozesses wird die Umsetzung der zuvor getroffenen Strategie besprochen und entwickelt. Diese Pläne bzw. Taktiken gründen auf den zentralen Vermarktungsinstrumenten eines Handelsunternehmens (Sortiments-, Preis-, und Verkaufsförderungspolitik sowie Regalpräsentation). Kategorie-Taktiken sollen logisch nachvollziehbar mit den zuvor angeführten Kategorie-Strategien sowie mit den definierten Kategorie-Rollen stehen (vgl. Holweg 2009: 63-67, ECR Europe 1997: 60).

In weiterer Folge wird ein Taktogramm erstellt, in dem die ausgewählten Taktiken und deren Effekt auf die Strategie festgehalten werden. Daraus ergeben sich Maßnahmen, falls Anpassungen notwendig sein sollten (vgl. Holweg 2009: 65). Holweg (ebd) führt unter anderem Sortimentserweiterungen durch bestimmte Artikeln, Veränderungen in der Promotionsfrequenz oder in der Regalordnung an.

Kategorie-Planumsetzung

Bei diesem Prozessschritt beginnt die Umsetzung der zuvor getroffenen Maßnahmen. Diese wird in einem Implementierungsplan festgehalten, der drei Schlüssel-komponenten beinhaltet (vgl. Holweg 2009: 66; ECREurope 1997: 74):

- Plangenehmigungsprozess:

Das Management genehmigt die getroffenen Maßnahmen

- Ressourcenzuteilung:

Zuweisung der Verantwortlichen in den beiden Partnerunternehmen

- Terminplanung:

Festlegung eines detaillierten Implementierungszeitplanes

Regionale Besonderheiten auf Filialebene von Handelsunternehmen finden ebenso Berücksichtigung. So ermöglicht das Festlegen von Muss- und Kann-Kriterien ein gewisses Mindestmaß an Flexibilität im Implementierungsprozess (vgl. Holweg 2009: 66).

Kategorie-Überprüfung

Der letzte Schritt des Category Management Prozesses beinhaltet die Überprüfung und Messung der Planumsetzung. Das stellt einen „Soll-Ist“ Vergleich dar und sollte einmal im Jahr durchgeführt werden. Bei kurzfristigen verkaufsfördernden Maßnahmen wie Promotionen kann auf Quartalsebene evaluiert werden (vgl. Holweg 2009: 67).

In der Praxis kommt dieses Mess- und Kontrollinstrument nur unzureichend zum Einsatz (vgl. Holweg 2009: 67ff.). Anhand Holweg (ebd.) führt die bereits angeführte Zurückhaltung des Handels auf die Festsetzung verbindlicher Ziele zu diesem Ergebnis. Außerdem wird eine Vielzahl an Erfolgsmessgrößen nicht regelmäßig erhoben, eine kontinuierliche Analyse gestaltet sich daher schwierig.

Fazit

Dieser 8-stufige Category Management Prozess gilt als konzeptioneller Idealtypus. Nicht jedes Unternehmen hat die Ressourcen und Zeit, um diesen Prozess in dieser Form umzusetzen. Verschiedene Institutionen entwickelten daher eigene vereinfachte Ansätze („Toolbox“ von GS1 Germany bzw. 4-Phasen-Ansatz von ECR Europe), um die Umsetzung von Category Management zu beschleunigen (vgl. Holweg 2009: 68).

Auch Schröder (2012: 533) spricht von handwerklichen Fehlern im 8-stufigen Category Management Prozess. So werden im Prozess Ziele nicht als Ziele, sondern als Rollen definiert. Die unter Strategien aufgeführten Vorschläge sind keine Strategien, sondern Ziele wie z. B. Aufmerksamkeit erzielen, Förderung der Kundenfrequenz oder Imageaufwertung (siehe Abbildung 7).

Zudem ist es nicht zweckmäßig, nach jedem Durchlauf der acht Schritte erneut die Kategorie definieren zu wollen/müssen (vgl. Schröder 2012: 533). Nach Schröder (ebd.) entwickeln daher viele Unternehmen eigene Prozesse, die inhaltlich zusammenhängende Punkte zusammengefasst und die Anzahl der Prozessstufen reduziert haben.

5. Category Management in der Migros

Bei der Migros handelt es sich um den größten Detail- bzw. Einzelhändler der Schweiz (vgl. Migros 2015a: o.S.). Der Konzernumsatz beträgt rund 26,7 Mrd. CHF, der Marktanteil der Migros Gruppe beträgt rund 20 % (Stand 2013) (vgl. Migros 2015b: o.S.).Die Implementierung des Category Management stellte das Unternehmen vor besonderen Herausforderungen, einige sollen hier erklärt werden (vgl. Büren et al. 2006: 15).

Hersteller und Händler in einer Person

Das Unternehmen Migros agiert im Bereich Super-/Verbrauchermarkt als Content Retailer. Das Ziel ist die Produktführerschaft durch „einzigartige Produkte“ (vgl. Büren et al. 2006: 16; Rudolph 2006: 22 o. S.). Daher deckt Migros einen großen Teil des vorhandenen Sortiments durch innovative Eigenmarken ab und integriert die Funktionen Handel und Herstellung in weiten Bereichen (vgl. Büren et al. 2006: 16).

Das weicht von der ursprünglichen Category Management-Philosophie ab, die eine Kooperation zwischen Handel und Hersteller vorsieht (siehe Kapitel 2). In diesem Fall fokussiert sich Category Management auf das Geschäftsmodell Content Retailer mit seinem hohen Anteil an Eigenmarken. Büren et al. (ebd.) betonen, dass auch ohne (Fremd-) Industrie professionelles Category Management betrieben werden kann.

Bildung von Cat-Teams

Die Struktur der Migros-Unternehmung weist eine Zentrale –Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) – und zehn regionale Genossenschaften aus. Die letztgenannten sollten auch die Möglichkeit erhalten, Category Management regional mitzugestalten. Daher wurden sogenannte „Cat-Teams“ gebildet, die sich aus Vertreter der Genossenschaften und des MGB zusammensetzen. So werden regionale Besonderheiten bei den Kundenbedürfnissen berücksichtigt. Darüber hinaus sind sie gemeinsam für die Performance einer Category verantwortlich (vgl. Büren et al. 2006: 16-18).

Kooperationspartner

Neben den 15 Eigenindustrie-Unternehmen spielen auch externe Hersteller eine wichtige Rolle. So werden externe Industriepartner bzw. Lieferanten in die Produktion und Vermarktung von Eigenmarken integriert. In manchen Bereichen sind Marken-artikel aufgrund ihrer Kundenwahrnehmung unabdingbar. So besteht eine intensive Zusammenarbeit bei der Sortimentierung und Logistik mit Distributoren und Herstellern, um die Aktualität eines hochdynamischen Sortiments zu gewährleisten (z.b. PC-Zubehör). Mithilfe der professionellen Unterstützung des Herstellers kann Migros Restbeständen und veralteten Preisen entgegenwirken (vgl. Büren et al. 2006: 17).

Bewertungsraster

Wie in Kapitel 4beschrieben, beinhaltet der Category Management-Prozess eine Überprüfung und Messung der Planumsetzung. Migros verwendet zu diesem Zweck die Balanced Score Card (BSC). Zu jeder einzelnen Category müssen Aussagen und Ziele zu den vier Kernthemen Kunden/Sortiment, Prozesse, Finanzen sowie Lernen & Entwickeln getätigt werden. Ein internes Kompetenzzentrum ist für die Generierung von Category Management-Führungsgrößen verantwortlich, welches die Einheitlichkeit der Kennzahlen und die angestrebte Vergleichbarkeit gewährleistet (vgl. Büren et al. 2006: 17).

Fazit

Dank der Einführung von Category Management werden heute die Kundenbedürfnisse in der gesamten Wertschöpfungskette besser berücksichtigt, was den Kundennutzen erhöht. Aufgrund der verfügbaren Datenbasis reagiert das Unternehmen schneller auf Veränderungen des Marktes und der Kundenbedürfnisse. Das Modell des Category Management kann jedoch nicht auf alle Warengruppen eins zu eins übertragen werden, spezifische Anpassungen bleiben notwendig (vgl. Büren et al. 2006: 20-21).

6. Fazit

Seit seiner Einführung hat Category Management einiges verändert. Handels- und Herstellerunternehmen gehen Kooperationen ein, um einerseits den wachsenden Anforderungen des Kunden gerecht zu werden. Andererseits um die Effizienz in der Bewirtschaftung von Warengruppen zu erhöhen und somit Kosten zu senken.

Doch Kooperationen leben von Vertrauen. Ein gemeinsam betriebenes Category Management besitzt die Möglichkeit, das volle Potenzial in der Warengruppen-bewirtschaftung zu heben. Die Kooperationspartner können ihre Stärken als Händler oder Hersteller einbringen und Ressourcen, Know-how und Informationen bereitstellen. Jedoch müssen alle Beteiligten ihre ureigenen Interessen hintanstellen, um das gemeinsame Ziel der Effizienzsteigerung erreichen zu können.

Bei der Implementierung eines Category Management-Prozesses kann es zu Konflikten innerhalb der Unternehmen und zu ihren Partnern kommen, da dieser Ressourcen bindet und Kompetenzen neu verteilt. Ressortegoismen und Insellösungen führen oftmals nicht zu dem gewünschten Ergebnis, nämlich den Kundennutzenzu erhöhen und –in weiterer Folge – Umsatz- sowie Gewinnsteigerungen zu erzielen.

Dass es sich bei Category Management um einen erfolgreichen Managementansatz handelt, zeigt die langjährige Weiterwicklung in diesem Bereich sowie Erfahrungswerte aus der Praxis. Es handelt sich nicht um ein starres Konstrukt, sondern kann und soll auf die beteiligten Unternehmen zugeschnitten werden.Daher ist die Einführung eines Category Managements auch bei kleineren Handelsbetrieben empfehlenswert. Jedoch bildet die Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse das Fundament aller CM-Aktivitäten.

7. Literaturverzeichnis

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Internetquellen

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Rudolph T. (2006): Erfolgreiche Geschäftsmodelle im Detailhandel.URL: http://www.dievolkswirtschaft.ch/editions/200606/Rudolph.html, Abruf am 04.01.2015

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^[1] Homepage der ECR Europe Gruppe: http://www.ecr-europe.org/

^[2] Die Begriffe Category und Warengruppe werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[3] Dieser Prozessschritt ist in der Abbildung 3 nicht sichtbar und wird der Warengruppen-Definition vorangestellt.