Excerpt
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...III
Abkürzungsverzeichnis ... V
1
Einleitung ... 1
2
Grundlagen des Working Capital Managements ... 3
2.1
Bilanzorientierte Sichtweise ... 3
2.2
Cash-Flow orientierte Sichtweise ... 7
2.3
Management versus Working Capital Management ... 8
2.4
Prozesse ...10
3
Liquiditätsquellen und -analyse ...11
3.1
Wirkung des Working Capitals auf den Unternehmenswert (E.V.A.)...11
3.2
Liquiditätsquellen ...17
3.2.1
Liquidität aus der Periode (GuV) ... 17
3.2.2
Liquidität aus dem Working Capital (Bilanz) ... 20
3.2.3
Liquidität aus sonstigem Unternehmensvermögen ... 22
3.2.4
Liquidität aus der Investitionspolitik ... 23
3.2.5
Liquidität aus Kapitalmaßnahmen ... 23
3.3
Liquiditätsanalyse ...24
3.3.1
Rechnerische und tabellarische Darstellung ... 25
3.3.2
Kontrollrechnung ... 28
4
Einstieg in die Optimierung des Working Capital ...31
4.1
Cash-to-Cash-Zyklus ...31
4.1.1
Zielbildung mithilfe von CCC ... 31
4.1.2
Definition, Berechnung und Schaubild von DSO, DIO, DPO ... 32
4.2
Benchmarking des Working Capitals mit Branchen ...34
5
Konkrete Optimierungsbereiche des Working Capitals ...39
5.1
Verantwortungsbereich des Working Capital Managements ...40
5.2
Kreditorenmanagement ...41
5.2.1
Allgemeines zum Kreditorenmanagement ... 41
II
5.2.2
Optimierungsmöglichkeiten ... 42
5.3
Bestandsmanagement ...53
5.4
Debitorenmanagement ...57
5.4.1
Allgemeines zum Debitorenmanagement ... 57
5.4.2
Optimierungsmöglichkeiten ... 58
6
Entscheidungs- und Ergebnisrechnung ...63
6.1
Kosten-Nutzen-Analyse ...63
6.2
Ergebnisrechnung ...66
6.2.1
Langfristige Erfolgs- und Kontrollrechnung ... 66
6.2.2
Kontrolle durch Kennzahlen ... 67
6.2.3
Kontrolle durch CCC ... 68
7
Sechs Empfehlungen für die Praxis ...72
8
Fazit ...73
8.1
Handlungsspielraum gewinnen ...73
Literaturverzeichnis ... VI
Internet-Quellenverzeichnis ... VII
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ermittlung des Net Working Capital ... 4
Abbildung 2: Das positive und negative WC in der Bilanz ... 5
Abbildung 3: Cash Flow-orientierter Kreislauf ... 8
Abbildung 4: Forschungsphase des Managementwissens ... 9
Abbildung 5: Management als Querschnittsfunktion ...10
Abbildung 6: Berechnung der Kennzahl EVA grafisch dargestellt. ...11
Abbildung 7: Aktivtausch ...12
Abbildung 8: Bilanzverkürzung ...13
Abbildung 9: Die drei finanziellen Basiszahlen ...14
Abbildung 10: Du-Pont-System ...15
Abbildung 11: Du-Pont-System ...16
Abbildung 12: Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren ...18
Abbildung 13: Aufbau einer Bilanz ...20
Abbildung 14: Working Capital in der Bilanz ...21
Abbildung 15: Sonstiges Unternehmensvermögen in der Bilanz...22
Abbildung 16: Zahlenbeispiel Liquidität aus der Periode ...25
Abbildung 17: Zahlenbeispiel Änderung Working Capital ...26
Abbildung 18: Zahlenbeispiel Sonstiges ...27
Abbildung 19: Zahlenbeispiel Investitionspolitik ...27
Abbildung 20: Zahlenbeispiel Eigenkapital und Ähnliches ...28
Abbildung 21: Zahlenbeispiel Kontrollrechnung ...28
Abbildung 22: Zahlenbeispiel Änderung der Netto-Liquiditätsposition ...29
Abbildung 23: Gesamtes Zahlenbeispiel tabellarisch ...29
Abbildung 24: Cash-to-Cash-Cycle ...31
Abbildung 25: CCC=DSO+DIO-DPO ...34
Abbildung 26: Working Capital Kennzahlen nach Branche ...35
Abbildung 27: Durchschnittliches Reduktionspotenzial DWC (Tage) nach Branche ...37
Abbildung 28: Cash-to-Cash-Cycle ...40
Abbildung 29: Warengruppenmanagement ...44
Abbildung 30: Lieferantenmanagement ...45
Abbildung 31: Einkaufsanalyse ...46
Abbildung 32: Global Procurement ...47
Abbildung 33: Mengen- und Wertrabatte ...48
Abbildung 34: Du-Pont-Kennzahlensystem ...56
IV
Abbildung 35: Stellhebel des Debitorenmanagement ...58
Abbildung 36: Kosten-Nutzen-Analyse tabellarisch ...65
Abbildung 37: Verlauf von Kosten und Nutzen ...66
Abbildung 38: Liquiditätsanalyse ...67
Abbildung 39: Periodenvergleich der Kennzahlen DIO, DSO und DPO ...70
Abbildung 40: Periodenvergleich des CCC ...71
Abbildung 41: 3 Phasen zu einem aktiven Working Capital Management ...72
V
Abkürzungsverzeichnis
AfA
Absetzung für Abnutzung
CCC
Cash Conversion Cycle
DIO
Days Inventory Outstanding
DPO
Days Payable Outstanding
DSO
Days Sales Outstanding
DWC
Days Working Capital
EVA
Economic Value Added
FE
Fertigerzeugnisse
GE
Geldeinheiten
GuV
Gewinn und Verlustrechnung
GWB
Geschäftswertbeitrag
NOA
Net Operating Assets
NOPAT
Net Operating Profit after Taxes
RHB
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
ROI
Return on Investment
UFE
Unfertige Erzeugnisse
WACC
Weighted Average Cost of Capital
WC
Working Capital
WCM
Working Capital Management
WCR
Working Capital Ratio
1
1 Einleitung
Um es mit den Worten der internationalen Managementberatung STAUFEN AG zu
sagen: ,,Was für Menschen die Luft zum Atmen ist, ist Liquidität für das Unternehmen."
1
Die Krise aus dem Jahre 2008/09 ist für die meisten Unternehmen weitestgehend
überwunden. Die deutsche Wirtschaft ist 2013 wieder so leistungsfähig wie zuvor. Wie
das Handelsblatt am 19.11.2013 berichtete, sagt die Industriestaaten-Gruppe OECD
Deutschland gute Zeiten voraus. Das Bruttoinlandsprodukt soll im Jahre 2014 um 1,7%
und 2015 um 2,2% steigen. Auch die ZEW-Konjunkturerwartungen stiegen im
Vergleich von Oktober zu November um 1,8 auf 54,6 Zähler. Das ist der höchste Stand
seit Oktober 2009. Der internationale Chefvolkswirt der Deutschen Bank AG in
Frankfurt, Herr Stefan Schneider,
sagte dazu: ,,(...) ich bin z
uversichtlich, dass wir über
das nächste Jahr hinweg ein stetiges Wachstum sehen werden."
2
Diese ausgesprochen positive Prognose für die deutsche Wirtschaft stellt die
Unternehmen allerdings vor ein Problem. Das prognostizierte Wachstum muss auch
finanziert werden. Durch verschärfte internationale Finanzmarktregulierung bleiben
Kreditinstitute der restriktiven Kreditvergabe treu und beschränken somit die
Verfügbarkeit externer Liquidität am Markt. Allerdings müssen Unternehmen ihren
Kapitalbedarf decken, um bei wachsendem Wettbewerbsdruck am Markt flexibel zu
bleiben und Chancen für Innovationen und in der Forschung wahrnehmen zu können.
Das strategische Management steht somit vor der Herausforderung, interne
Liquiditätspotenziale aufzudecken und nutzen zu können. Die Lösung für dieses
Problem lautet: Working Capital Management.
Nach der Studie "European Annual Working Capital Review 2012", die im Jahre 2012
durch die Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung Pricewaterhouse Coopers
(PwC) veröffentlicht wurde, hat sich der Abstand zwischen solchen Unternehmen, die
ein gutes Working-Capital Management betreiben und solchen, die Nachholbedarf
haben, noch weiter vergrößert. PwC stellt sich dabei die entscheidende Frage: ,,So,
what are the top performing compa
nies doing differently?"
3
1
http://www.staufen.ag/fileadmin/Brochures/broschuere-staufen-working-capital-
management.pdf Stand: 03.12.2013
2
http://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/nachrichten/wirtschafsausblick-gute-aussichten-
fuer-die-deutsche-wirtschaft/9095726.html Stand: 03.12.2013
3
http://www.pwc.de/de_DE/de/prozessoptimierung/assets/pwc_working_capital_09-2012.pdf
Stand: 03.12.2013
2
In diesem Handbuch beantworten wir Ihnen diese Frage. Sie erfahren detailliert, wie
sich die Kennzahl Working Capital zusammensetzt und wie Sie die Liquidität in Ihrem
Unternehmen analysieren und ausfindig machen können. Wir geben Ihnen ein
umfangreiches Maßnahmenpaket an die Hand, welches Ihnen ein aktives Working
Capital Management ermöglicht und zeigen Ihnen, wie Sie die Fortschritte der von
Ihnen implementierten Maßnahmen verfolgen und kontrollieren können.
3
2 Grundlagen des Working Capital Managements
Für die Kombination des Working Capitals und dessen Managements existieren in der
Literatur unterschiedliche Begriffsbestimmungen und Definitionen.
Die konkrete Definition und die Berechnung des Working Capitals werden in der Praxis
von unternehmensindividuellen Faktoren, wie der Zielsetzung des Working Capital
Managements,
der
Branche,
dem
Geschäftsmodell
oder
dem
Rechnungslegungsstandard bestimmt. Grundsätzlich wird der Begriff ,,Working Capital"
im Bereich der Finanzwirtschaft als Sammelbegriff für kurzfristige Positionen des
Umlaufvermögens (Aktivseite der Bilanz) und kurzfristige Verbindlichkeiten
(Passivseite der Bilanz) verwendet. Dabei muss zwischen einer bilanzorientierten und
einer Cash-Flow-orientierten Perspektive unterschieden werden
4
.
2.1 Bilanzorientierte Sichtweise
Die bilanzorientierte Sichtweise des Working Capitals erfolgt mit Hilfe einer geordneten
Gliederung. Das bedeutet, zunächst wird die benötigte Definition des Working Capitals
bestimmt. Anschließend folgt eine Abgrenzung der Begriffe des Gross- und Net-
Working
Capitals,
bevor
auf
die
Festlegung
bezüglich
bestehender
Rechnungslegungsstandards eingegangen wird.
Definition und Berechnung
Die bilanzorientierte Sichtweise zeigt einen statischen Charakter auf und definiert das
Working Capital als Saldogröße kurzfristiger Positionen des Umlaufvermögens
abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten mit einer Laufzeit von bis zu einem Jahr.
5
Das Working Capital, in deutscher Sprache meist (Netto) Umlaufvermögen genannt,
wird wie folgt ermittelt:
4
Vgl. Meyer, 2007, S. 1-18
5
Vgl. Berk/De Marzo, 2011, S. 829
4
Die Posten der Passivseite der Bilanz werden von den Aktivposten subtrahiert und
somit entsteht der Begriff Net Working Capital (NWC)
Diese Differenz, dient als Hinweis für die finanzielle Stärke, also die Liquidität eines
Unternehmens. Sie zeigt außerdem, wie viel operatives Kapital zur Wertschaffung
eines Unternehmens eingesetzt wurde.
6
Das kurzfristige Umlaufvermögen unterscheidet sich nach den Bilanzpositionen der
Aktivseite, die binnen eines Jahres wieder in liquide Mittel umgewandelt werden
können.
7
Zu den wichtigsten Bilanzpositionen des Umlaufvermögens zählen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, geleistete Anzahlungen, Vorräte, liquide
Mittel und sonstige Vermögensgegenstände, sowie Wertpapiere und Anteile z. B.
Aktien. Die Vorräte werden unterteilt in Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie in
unfertige und fertige Erzeugnisse
8
Auf der Passivseite der Bilanz verfügt das Unternehmen über unterschiedliche
kurzfristige Finanzierungsmöglichkeiten.
,,Alle kurzfristigen Ver
bindlichkeiten werden
6
Vgl. Bösch, 2009, S. 382
7
Vgl. Berk/DeMarzo, 2011, S. 857
8
Vgl. http://www.lexware.de/top_thema_drucken?pv[xc__label]=00001119, Stand: 6.12.2013
Abbildung 1: Ermittlung des Net Working Capital
5
zum Zwecke der Bilanzanalyse zusammengefasst und zum Rückzahlungsbetrag
bewertet."
9
Dazu gehören alle Verbindlichkeiten, die innerhalb eines Jahres beglichen werden
müssen. Darunter fallen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, sonstige
kurzfristige Verbindlichkeiten, steuerliche und sonstige Rückstellungen, kurzfristige
Bankverbindlichkeiten sowie Rechnungsabgrenzungsposten
10
Abgrenzung Gross- und Net Working Capital
Im Folgenden werden die Unterschiede zwischen den Begriffen Gross Working Capital
und Net Working Capital mit Hilfe von den nachfolgenden Abbildungen verdeutlicht und
erklärt.
Abbildung 2: Das positive und negative WC in der Bilanz
11
Das NWC ist eine wichtige Messgröße für das interne Management und die Analyse
der Liquidität. Daraus wird ersichtlich, ob ausreichend liquide Mittel zur Verfügung
stehen, um kurzfristige Verbindlichkeiten zu zahlen oder zusätzliche Investitionen zu
tätigen. Das Net Working Capital kann somit positiv oder negativ sein.
Ein positives NWC tritt auf, wenn das Umlaufvermögen die kurzfristigen
Verbindlichkeiten übersteigt (Abbildung 2 links). Das bedeutet, dass die kurzfristig
fälligen Verbindlichkeiten durch Vermögensteile gedeckt sind, die im gleichen Zeitraum
9
Vgl. http://www.iwk-svk-dresden.de/Demo/BwLex/html/V/Verbindlichkeiten-kurzfristige.htm,
Stand: 6.12.2013
10
Vgl. Berk/DeMarzo, 2011, S. 21-23
11
Vgl. http://finance.wiwi.tu-dresden.de/Wiki-fi/index.php/Working_Capital, Stand 14.11.2013
6
in Liquidität umgewandelt werden können. Je höher das Working Capital ist, desto
wahrscheinlicher kann ein Unternehmen seinen kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen
nachkommen. Und derjenige Teil des Umlaufvermögens, der über die kurzfristigen
Verbindlichkeiten hinausgeht, muss mit langfristigem Fremdkapital gedeckt werden.
12
Allerdings erweist sich ein zu hohes NWC nicht immer als günstig. Denn wegen des
gebundenen Kapitals in Beständen und Forderungen wird der finanzielle
Handlungsspielraum eines Unternehmens eingeschränkt
Ein negatives NWC liegt vor, wenn das Umlaufvermögen kleiner als die kurzfristigen
Verbindlichkeiten ist (Abbildung 2 rechts). Das sagt aus, dass Lieferanten die Umsätze
vorfinanzieren. Demzufolge werden alle Working Capital Bestandteile durch zinsfreie
Kredite von Lieferanten finanziert.
13
Das Gross Working Capital entspricht, wie aus Abbildung 1 erkennbar, dem gesamten
Umlaufvermögen einer Bilanz (Vorräte, Forderungen aus Lieferung und Leistung,
liquide Mittel, Wertpapiere und Anteile). Diese Kennzahl erlaubt den voraussichtlichen,
jährlich verfügbaren Cashflow zu schätzen, selbst wenn die Maßnahme kurzfristige
Verbindlichkeiten nicht in Betracht zieht. Somit weist das GWC Potentiale für eine
unternehmensinterne Finanzierung auf.
14
Definition des Working Capitals mittels des Rechnungslegungsstandards
Die Ursache für uneinheitliche Definitionen des Working Capitals besteht darin, dass
unterschiedliche Rechnungslegungsstandards zu Grunde liegen. Die Erscheinung des
Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) im deutschen Handelsgesetzbuch
löste in Deutschland eine beabsichtigte Vereinheitlichung des nationalen
Handelsrechts mit dem International Financial Reporting Standards (IFRS) des
International
Accounting
Standards
Board
(IASB)
aus.
Trotz
dieses
Annäherungsversuchs
existieren
dennoch
Unterschiede
zwischen
beiden
Grundsätzen. Nach dem HGB werden Anlage- und Umlaufvermögen bei dem Aufbau
der Bilanz voneinander getrennt. Gemäß IFRS erfolgt dagegen eine Gliederung nach
der Fristigkeit des Vermögens. Das bedeutet, dass alle Vermögensgegenstände mit
einer Laufzeit von weniger als einem Jahr als kurzfristig gelten. Wesentliche
Unterschiede
ergeben
sich
jedoch
in
den
voneinander
abweichenden
Bewertungsmethoden.
12
Vgl. Berk/DeMarzo, 2011, S. 857
13
Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Umlaufverm%C3%B6gen#Net_Working_Capital, Stand:
10.12.2013
14
Vgl. http://www.businessdictionary.com/definition/gross-working-capital.html, Stand:
10.12.2013
7
Demzufolge ist es bei den Analysen von Messgrößen erforderlich, die
Rechnungslegungsstandards zu berücksichtigen.
Im Focus des Bilanzaufbaues nach den IFRS liegt die Bereitstellung der relevanten
Daten für Kreditgeber und Investoren. Das Prinzip der periodengerechten
Erfolgsermittlung präsentiert die überwiegenden Kriterien der Rechnungslegung und
hebt sich tendenziell von dem Vorsichtsprinzip ab (Anlegerschutzgedanke).
Der Zweck des Aufbaus der Bilanz nach dem HGB liegt dagegen direkt in der
Bereitstellung von Informationen, vorrangig für den Gläubiger.
Außerdem erfüllt der Jahresabschluss bei finanzierungspflichtigen Kaufleuten folgende
Funktionen:
Informationsfunktion,
Steuerbemessungsfunktion,
Ausschüttungs-
bemessung.
Das Vorsichtsprinzip spielt hier die überwiegende Rolle der Rechnungslegung
(Gläubigerschutzgedanke).
15
2.2 Cash-Flow orientierte Sichtweise
Aus der Sicht der Cash Flow-orientierten Begriffsbestimmung stellt man sich das
Working Capital als Kreislauf von liquiden Mitteln über das gebundene Kapital in
Vorräten und Forderungen vor .Der Kreislauf wird geschlossen in dem die
Verbindlichkeiten durch die Rechnungsbegleichung von Schuldnern wieder in flüssige
Mittel rückgeführt werden.
Ein besonderes Augenmerk gewinnt das Zeitintervall in dem das Unternehmen im
Stande sein muss, seine Vorräte vorzufinanzieren. Es handelt sich um die Zeitspanne
zwischen Zahlungsausgängen und Zahlungsbedingungen.
16
Dieser Zusammenhang
lässt sich wie folgt schematisch darstellen.
15
Vgl. http://opus.bsbw.de/hsof/volltexte/2013/198/pdf/Wesentliche_Bilanzierungs-
unterschiede_zwischen_IFRS_und_HGB_Seyfriedt.pdf, Stand 11.12.2013
16
Vgl. http://www.youtube.com/watch?v=Z8nwiw_Z4zk, Stand 11.12.2013
8
Abbildung 3: Cash Flow-orientierter Kreislauf
17
Der Einsatz des Working Capital Managements beruht auf zwei Blickrichtungen. Somit
werden sowohl bilanzorientierte als auch dynamische (Cash Flow-orientierte)
Sichtweisen verwendet.
2.3 Management versus Working Capital Management
Alle Aufgabenbereiche, die mit der Steuerung und Lenkung von Unternehmen zu tun
haben, können unter der Bezeichnung Management zusammengefasst werden.
Obwohl der Begriff ,,Management" aus dem englischen Sprachgebiet
kommt, findet er
in der deutschen Sprache sehr breite Anerkennung. Es werden auch häufig
Definitionen wie
,,Unternehmensführung ,,
oder ,,Unternehmensleitung" benutzt.
Eine
einheitliche Klärung des Begriffes "Management" existiert nicht.
Der Entwicklungsprozess des Managements beruht auf den verschiedenen
wissenschaftlichen Ansätzen (siehe Abbildung 4). Die Menge der Forschungsansätze
deutet auf die Vielseitigkeit des Managementbegriffes hin.
17
Vgl. http://d-nb.info/1034951920/34, Stand 14.11.3013
9
Abbildung 4: Forschungsphase des Managementwissens18
Das Wort Management wird in doppelseitiger Weise gebraucht: als Institution und als
Funktion.
Management als Institution bezeichnet die Personen bzw. die Personengruppen, die
mit der Lenkung einer Institution betraut sind. Innerhalb dieses Personenkreises wird
zwischen Top-Management (obere Ebene), Middle Management (mittlere Ebene) und,
Lower Management (untere Ebene) unterschieden. Trotz dieser Rangordnung, wird
Management als universeller Begriff verwendet.
Management als Funktion beschreibt die Teilaufgaben, die im Zusammenhang mit der
Steuerung und Lenkung von Unternehmen zu bewältigen sind. Diese Teilaufgaben
sind eng mit der funktionalen Gliederung der Unternehmung durch H. Fayol. verwandt.
Fayol unterteilte die Management-Funktionen in Planung, Organisation, Koordination
und Kontrolle. Aus Sicht des funktionalen Managementkonzeptes wird das
Management als eine Art Querschnittfunktion gesehen. Das bedeutet, dass die bereits
benannten Managementfunktionen und die Sachfunktionen Einkauf, Produktion und
Verkauf zusammentreffen. (Abbildung 5 )
18
Vgl. Meyer, 2007, S. 30
10
Abbildung 5: Management als Querschnittsfunktion19
Beide Bedeutungsvarianten des Managementbegriffes verändern sich dauernd mit der
Zeit und passen sich je nach Gebrauch der Managementbezeichnung an. Dabei
schließen sie sich nicht gegenseitig aus, sondern ergänzen sich sogar zum Teil.
Der Begriff des Working Capital Managements beinhaltet die Planung, Steuerung und
Optimierung des Working Capitals. Dadurch, dass Unternehmen stark wertorientiert
sind und die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund stellen, entwickelte sich
das Working Capital Management zu einem Instrument der Beeinflussung des
Shareholder Value. Primäres Ziel des Working Capital Managements ist die
Reduzierung des im Unternehmen gebundenen Umlaufvermögens und die daraus
resultierende Freisetzung von Liquidität.
20
2.4 Prozesse
,,Ein Geschäftsprozess (GP) beschreibt eine Folge von Einzeltätigkeiten, die
schrittweise ausgeführt werden, um ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu
erreichen"
21
. Im Unterschied zum Projekt wird ein Prozess mehrmals durchlaufen. Ein
Geschäftsprozess kann Teil eines anderen Geschäftsprozesses sein oder andere
Geschäftsprozesse einschließen. ,,Geschäftsprozesse gehen oft übe
r Abteilungs- und
Betriebsgrenzen hinweg und gehören zur Ablauforganisation eines Betriebs
".
22
19
Vgl. Vgl. Meyer, 2007, S. 31-32
20
Vgl. Vgl. Meyer, 2007, S. 38-42
21
Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsprozess, Stand 11.12.2013
22
Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsprozess, Stand 11.12.2013
11
NOPAT
WACC x NOA
EVA
3 Liquiditätsquellen und -analyse
3.1 Wirkung des Working Capitals auf den Unternehmenswert
(E.V.A.)
Die Unternehmensberatung Stern Stewart & Company führte den Begriff Economic
Value Added (EVA) am Anfang der 90er Jahre ein. Die deutsche Übersetzung,
Geschäftswertbeitrag (GWB), ist von der Siemens AG geschützt.
23
Der EVA stellt einen Residualgewinn dar. Ein Residualgewinn, auch Übergewinn
genannt, ist der Gewinnüberschuss, der über die Deckung der entstandenen Kosten
hinausgeht und somit im Unternehmen Wert schafft. Anders gesagt: Wenn die
Gesamtkapitalrendite größer als die Kapitalkosten ist, erhöht sich der
Unternehmenswert
24
Berechnen lässt sich der EVA wie folgt:
=
25
NOPAT =
Net Operating Profit after Taxes = Geschäftsergebnis nach Steuern
WACC =
Weighted Average Cost of Capital = gewichteter durchschnittlicher
Kapitalkostensatz
NOA =
Net Operating Assets = investiertes Kapital
Abbildung 6: Berechnung der Kennzahl EVA grafisch dargestellt.
26
23
Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Economic_Value_Added, Stand 25.10.2013
24
Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Residualgewinn, Stand 25.10.2013
25
Vgl. http://mml-partners.de/glossar/economic-added-eva/ , Stand 27.10.2013
12
Beeinflussen lässt sich der EVA, indem der operative Ertrag gesteigert wird, bzw. die
Kapitalkosten durch Bilanzverkürzung gesenkt werden.
Eine Bilanzverkürzungen liegt vor, wenn sowohl die Aktiv- als auch die Passivseite der
Bilanz kürzer wird.
Als Beispiel: Wenn Forderungen oder Vorräte reduziert werden können, erhöht sich
z.B. der Bilanzposten ,,Bank" (Aktivtausch). Mit dem neu gewonnen Bankguthaben
kann Fremdkapital abgebaut werden (z.B. durch Sondertilgung bei einem Kredit), somit
sinkt die Bilanzsumme.
In diesem konkreten Beispiel sollen der Aktivtausch und die Bilanzverkürzung
verdeutlicht werden. Es wurden Forderungen in Höhe von 50 GE per Überweisung
bezahlt.
Abbildung 7: Aktivtausch
Buchungssatz:
Bank 50.000 an Forderungen 50.000
26
Vgl. Stern Steward & Company
Excerpt out of 84 pages
- Quote paper
- Sebastian Reinisch (Author), 2014, Grundlagen und Optimierungsbereiche des Working Capital Managements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/289121
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