Motivationstheorien. Ein Überblick über Inhalts-, Prozess- und Aktionstheorien

Inhalt

Einleitung

1 Inhaltstheorien
1.1 Murray
1.2 Bedürfnispyramide von Maslow
1.3 ERG Theorie von Alderfer
1.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
1.5 Bedürfnisarten von McClelland
1.6 XY-Theorie von McGregor
1.7 Theory Z
1.8 Leistungsmotivationstheorie nach Atkinson
1.9 Zusammenführung

2 Prozesstheorien
2.1 VIE Theorie von Vroom
2.2 Weg-Ziel-Modell von House und Evans
2.3 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
2.4 Gerechtigkeitstheorie von Adams
2.5 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
2.6 Zielsetzungstheorie von Locke
2.7 Zusammenführung

3 Aktionstheorien
3.1 Situation
3.2 Emotion
3.3 Intuition
3.4 Volition
3.5 Zusammenführung

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einleitung

Die Entstehung von modernen motivationstheoretischen Ansätzen in Bezug auf das Arbeitsverhältnis begann um 1930 als Gegenbewegung zum Taylorismus. Das mechanische Menschenbild des Taylorismus wurde seitdem zugunsten der Vorstellung des Menschens als „sozial motiviertes Gruppenwesen“ verdrängt.^[1]

Bis heute gibt es keine universale, allgemein akzeptierte Motivationstheorie, die umfassend, exakt, empirisch belegt und abschließend erklären kann, wie menschliches Verhalten in Organisationen zielgerichtet beeinflusst und gesteuert werden kann.

Nach vielen Forschungsbemühungen, insbesondere in den 1950er - 1970er Jahren, stellt sich der aktuelle Stand der Wissenschaft so dar, dass es heute eine ganze Reihe unterschiedlicher Arten von Motivationstheorien, verteilt auf verschiedene akademische Fächer, gibt. Dabei handelt es sich leider nicht um ganzheitliche, belegte, in sich völlig abgeschlossene Theorien, sondern nur um Erklärungsansätze, die je nach Forscher, Auslegung, Kulturkreis, Zeitgeist, etc., auf verschiedenen Annahmen basieren.^[2]

Die bekanntesten Vertreter der motivationstheoretischen Ansätze lassen sich in den Wirtschaftswissenschaften im Wesentlichen in drei Klassen einteilen.

Diese sind:^[3]

- Die Inhaltstheorien.
- Die Prozesstheorien.
- Die Aktionstheorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei klassischen motivationstheoretischen Ansätze^[4]

1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Frage nach der Art, Anzahl und Bedeutung der einem Verhalten zugrunde liegenden Motive,^[5] mit den einzelnen Motiven in bestimmten Situationen^[6] und Bedürfnissen, mit „zu bestimmenden Zielen, die auf die Motive gerichtet sind.“^[7]

1.1 Murray

Henry A. Murray (1938) ist der Pionier der persönlichkeitspsychologischen Motivforschung, er betrachtete den Menschen als einen aktiven, handelnden Organismus, der in seine Umwelt eingebettet ist.^[8]

Nach Murray richtet sich menschliches Verhalten nach situationsspezifischen Anreizen und Kräften, aber auch nach eigenen Impulsen. Um dieses Verhalten zu erklären, muss man sowohl die Situations- als auch die Personenseite berücksichtigen.^[9] Er stellte auch klar heraus, dass der Organismus (Mensch) und dessen Milieu zusammen betrachtet werden muss, als eine einzelne Kreatur-Umwelt-Interaktion.^[10]

Die Anreize und Kräfte, die von Seiten der Situation auf die Person einwirken, bezeichnete Murray als „ Press". Sie können auf eine Person beispielsweise bedrohlich, verlockend oder ablenkend wirken.^[11]

Die Bedürfnisse und Motive der Person selbst nannte Murray „ Needs" und stellte sie in einer Liste zusammen.^[12] „A need is a potentiality or readiness to respond in a certain way under certain given circumstances… It is a noun which stands for the fact that a certain trend is apt to recur.”^[13]

Diese lassen ein Individuum eine Situation aktiv aufsuchen oder selbst erschaffen. Die Person selbst wird als aktiver Organismus aufgefasst, der nicht nur auf den Druck von Situationen reagiert.^[14] Dabei muss ein Bedürfnis als ein Konstrukt angesehen werden, das Handeln, Denken und Wahrnehmen organisiert, um ein Individuum zu befriedigen.^[15]

„Press“ und „Needs“, bzw. Umweltbedingungen und Personenmerkmale stehen in ständiger Interaktion.

Aus diesem Grund lassen sich nach Murray die beeinflussenden Faktoren in einer Situation definieren und so zur Erklärung von Verhaltensmustern heranziehen.^[16]

Ein wichtiges Ergebnis seiner Forschungen ist sein Katalog universell nachweisbarer psychogener Bedürfnisse (Needs), welcher heute oftmals noch die Grundlage für motivationstheoretische Überlegungen darstellt:^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Bedürfnisse nach Murraw^[18]

Murraw untersuchte noch weitere psychogene Bedürfnisse, stellte diese auch vorläufig auf, eine systematische Untersuchung und/oder Aufstellung erfolgte aber nicht:^[19]

- Acquisition (nAcq) Erwerb
- Blamavoidance (nBlam) Tadelvermeidung
- Cognizance (nCog) Wissensdrang
- Construction (nCons) Aufbauen (Organisieren)
- Exposition (nExp) Darlegen (Unterrichten)
- Recognition (nRec) Geltungsdrang
- Retention (nRet) Zurückbehaltung (Sparsamkeit)

1.2 Bedürfnispyramide von Maslow

Diese Theorie, bekannt in der Darstellungsweise der Pyramide, ist die wohl populärste Erklärungsweise der Motivation. Sie wurde von Abraham Harold Maslow (1940er Jahren)^[20] vorgestellt und fand seitdem weltweite Verbreitung.

Maslow postulierte eine Hierarchie der Bedürfnisse, bei der zuerst die niedrigeren befriedigt sein müssen, bevor die höherwertigen zum Zuge kommen.^[21] Der Grundgedanke von ihm war, dass Menschen nicht nur von Bedürfnissen getrieben, sondern auch von allgemeinen Bedürfnisfolgen angetrieben werden.^[22]

Maslow unterschied fünf Motivgruppen menschlicher Bedürfnisse. Diese stehen nicht nebeneinander, sondern sind hierarchisch geordnet.^[23] Die ersten vier werden als Defizit- oder als Mangelbedürfnisse (Basic/Deficiency Needs) bezeichnet.^[24]

Für den Menschen steht zunächst die Befriedigung der grundlegenden Bedürfnisstufe im Vordergrund, ist diese gesättigt, wird die nächste aktuell.^[25] Nur ein nicht vollständig befriedigtes Bedürfnis wirkt motivierend und gibt den Anstoß zu einer bestimmten Handlung oder Verhalten, wodurch die Befriedigung des Bedürfnisses herbeigeführt werden soll.^[26]

Nach Maslows Grundtheorie entwickelt der Mensch ein höherrangiges Bedürfnis, wenn die Bedürfnisse einer darunterliegenden Hierarchieebene befriedigt sind. Gelingt die Befriedigung eines wichtigen Bedürfnisses, verliert dieses bis auf weiteres (vorläufig) seine motivierende Wirkung.^[27] Längerfristige Frustuation, das Nicht-Befriedigen kann dauerhaft zu psychologischen Störungen führen.

Die Selbstverwirklichungsbedürfnisse auf der fünften Stufe, die Wachstumsmotive (Groth Needs/Self-Actualisation), können allerdings nie endgültig erfüllt werden, da diesen keine formbaren Grenzen gesetzt sind.^[28]

Sie versprechen ein glückliches inneres Wesen. „The self-actualized person had a harmonious personality and his perceptions were less distorted by desires, anxieties, fears, hopes, false, optimism, or pessimism.“^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Maslows Bedürfnispyramide (5 Stufen)^[30]

Die fünf Bedürfnisklassen werden unterteilt in:^[31]

1. Physiologische Bedürfnisse: Sie umfassen die Grundbedürfnisse wie Atmen, Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung usw.
2. Sicherheitsbedürfnisse: Sie drücken sich aus in dem Verlangen nach Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Krankheit, Unfall, Arbeitslosigkeit usw.), die die Befriedigung der physiologischen Grundbedürfnisse gefährden können. Zusammengefasst lässt sich dies mit der Sicherung des Erreichten umschreiben.
3. Zugehörigkeitsbedürfnisse: Sie umfassen das Streben nach Gemeinschaft, Zusammengehörigkeit und befriedigenden soziale Beziehungen.
4. Wertschätzungsbedürfnisse: Sie spiegeln den Wunsch nach Annerkennung und Achtung wider. Der Wunsch bezieht sich sowohl auf die Annerkennung von anderen Personen, als auch auf die persönliche Selbstachtung, das eigene Selbstvertrauen und auf das Können und Wissen.
5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse: Es ist die höchste Stufe der Bedürfnispyramide und verkörpert das Bedürfnis nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit.

Maslow selber erkannte vor allem die Bedeutung der Wertschätzungsbedürfnisse für die persönliche und positive Entwicklung eines Einzelnen.

„Satisfaction of the self-esteem need leads to feelings of self-confidence, worth, strength, capability and adequacy of being useful and necessary in the world. But thwarting of these needs produces feelings of inferiority, of weakness and of helplessness.”^[32]

Die starre Fixierung und scharfe Abgrenzung der einzelnen Bedürfnisklassen^[33] wurde später durch Annahmen über einen dynamischen Übergang von einer auf die nächsthöhere Bedürfnisklasse relativiert.^[34]

Nach vielen Untersuchungen kam Maslow (1970) zu dem Schluss, dass seine Darstellungsweise, die Bedürfnispyramide, noch etwas verfeinert werden muss. Er fügte u. a. noch das Bedürfnis nach Transzendenz ein. Auch wenn es nur wenige Menschen gibt, die über die Selbstverwirklichung hinausgehen, um auch noch nach Verbindungen zu dieser Art von geistigen Kräften zu führen, könnte das möglicherweise zu höheren Stufen des Bewusstseins führen.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Maslows Bedürfnispyramide (7 Stufen)^[36]

Maslows Darstellung ist einfach und prägnant,^[37] erklärt die Basics der Motivation und des Managements, die Bedürfnisse des Einzelnen und deren Befriedigung stehen dabei im Vordergrund. „Nur von zufriedenen Mitarbeitern können gute Arbeitsergebnisse erwartet werden.“^[38]

Trotz ihrer weiten Verbreitung, gerade in den Bereichen der Präsentation und der Lehre, fand Maslows Pyramide viele Kritiker.

Auf mehrere Aussagen von Maslow lassen sich banale Gegenbeispiele finden. Zudem besteht die von Maslow angenommene Rangfolge der Bedürfnisse nicht für jeden Menschen.^[39]

Der Hauptkritikpunkt ist, dass Maslow seinen Ansatz nie empirisch belegt hat^[40] und zudem seine „Testpersonen“, auf denen er seine Theorie aufgebaute, keinen Querschnitt durch die Bevölkerung geben. Seine Aussagen sind eher das Ergebnis philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen. Allerdings ist es auch unumstritten, dass es eine zumindest teilweise hierarchische Anordnung der menschlichen Bedürfnisse gibt.^[41]

1.3 ERG Theorie von Alderfer

Clayton Alderfer (1969) hat aufbauend auf der Pyramide von Maslow sein modifiziertes ERG kreiert. Er war der Auffassung, dass es bei der Theorie nach Maslow zu Überscheidungen kommt^[42] und reduzierte deswegen die Bedürfnispyramide auf drei Bedürfnisklassen.^[43]

Er unterschied dabei:^[44]

- E = Existence needs (Existenzbedürfnisse)
- R = Relatedness needs (Sozial-/Beziehungsbedürfnisse)
- G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfüllungsbedürfnisse)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Alderfer´s Hierarchy of Motivational Needs (im pyramidischen Aufbau der Bedürfnisse)^[45]

Hierbei entsprechen die beiden unteren Stufen der Bedürfnispyramide von Maslow der Kategorie der Existenzbedürfnisse von Alderfer.

Die Sozialbedürfnisse der E-R-G-Theorie entsprechen den sozialen Motiven und Wertschätzungsbedürfnissen von Maslow. Dessen Selbstverwirklichungsbedürfnisse finden ihr Pendant in den Wachstumsbedürfnissen.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die ERG Theorie von Alderfer^[47]

Alderfer beschreibt die Beziehungen von Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisaktivierung innerhalb und zwischen den Bedürfnisstufen durch sieben Thesen:^[48]

1.Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker wirken sie.
2. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Existenzbedürfnisse.
3. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
4. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.
5. Je weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
6. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Wachstumsbedürfnisse.
7. Je mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden diese.

Zusammengefasst lauten Alderfers Prinzipien:

- Frustrations-Hypothese: Ein Bedürfnis wird im Ausmaß seiner Nichtbefriedigung dominant (ist Grundlage für These 1 und 4).
- Frustrations-Regressions-Hypothese: Eine Nicht-Befriedigung eines höheren Bedürfnisses führt zu einer Aktivierung der nächst niederen Bedürfnisstufe (ist Grundlage für These 2 und 5).
- Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Besagt, dass durch die Zufriedenstellung eines Bedürfnisses das nächst Höhere aktiviert wird (Grundlage für These 3, 6 und 7).

Nach Alderfer müssen zum einen die Bedürfnisse der unteren Stufen als Voraussetzung dafür, dass die Bedürfnisse der nächsten Stufen in Erscheinung treten, -im Gegensatz zu Maslow- nicht zuerst befriedigt sein. Zum anderen kann auch in entgegengesetzter Richtung das nächsttiefere Bedürfnis aktiviert werden, wenn eine Befriedigung der oberen Ebene nicht möglich ist.^[49] Dessen Befriedigung stellt dann den Ausgleich für die nicht erreichbaren Bedürfnisse dar. Auch wenn dies dann unter Frustration erfolgt, erfüllt es die Funktion eines Motivators.^[50]

Die von Alderfer aufgestellte Theorie weist im Vergleich mit Maslow einen höheren Informationsgehalt auf, speziell durch die unterschiedlichen Veränderungen. Für die Unternehmenspraxis ist sie aber eher von geringer Bedeutung.^[51] Anders als Maslow hat er sich stetig um empirische Beweise (u. a. eine Studie bei 110 Bankangestellten) bemüht, auch wenn die Ergebnisse in der resümierenden Substanz nicht komplett überzeugen.^[52]

Einige Experten schreiben ihm zwar einen höheren Informationsgehalt^[53] zu, dennoch blieb er immer im Schatten von Maslow.^[54] Eine wichtige Schlussfolgerung lässt seine Theorie aber mit Bestimmtheit zu: In der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation.^[55]

1.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Frederick Herzberg (Ende der 1950er Jahre) und sein Team untersuchten die Arbeitserlebnisse von 203 Pittsburger Ingenieuren/Buchhaltern und ließen sich schildern, was als möglichst angenehm und als höchst unangenehm empfunden wurde. Dies wurde ausgewertet und die daraus resultierenden Arbeitsepisoden auslösenden Faktoren zugeordnet. Mit positiven Erlebnissen wurden z. B. Leistung und Anerkennung und mit negativen Erlebnissen z. B. Faktoren wie Unternehmenspolitik und Überwachung verknüpft.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Hygienefaktoren und Motivatoren aus 12 Studien (Herzberg. 1968)^[57]

Herzberg leitete daraus die Vorstellung ab, Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht länger Extrempunkte eines Kontinuums, sie zeigen zwei voneinander unabhängige Dimensionen.^[58] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kontinuum der Hygienefaktoren/Motivatoren nach Herzberg^[59]

Aufgrund dieser Erkenntnisse bezeichnete er seine Folgerungen auch als Zwei-Faktoren-Theorie und unterteilte die Grundbedürfnisse in zwei Kategorien:^[60]

- Satisfaktoren (Motivatoren).
- Dissatisfaktoren (Hygienefaktoren).

Genau unterteilte Herzberg:^[61]

Die Satisfaktoren (Motivatoren):

- Leistung.
- Anerkennung der Leistung durch andere.
- Arbeit selbst.
- Verantwortung.
- Aufstieg.
- Möglichkeit zur Selbstverwirklichung.

Die Dissatisfaktoren (Hygienefaktoren):

- Überwachung.
- Unternehmenspolitik und -verwaltung.
- Arbeitsbedingungen.
- Kontakte zu Führungskräften, Gleichgestellten und Untergebenen.
- Status.
- Arbeitsplatzsicherheit.
- Gehalt.
- Familiäre Implikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Auswirkungen von Motivatoren und Hygienefaktoren^[62]

Faktoren (in Bezug auf Motivatoren), die Zufriedenheit bewirken, liegen im Wesentlichen in der positiven Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und sind intrinsischer Natur.^[63] Sie steigern die Arbeitszufriedenheit, ohne diese, (auch mit den äußeren Bedingungen), abzubauen.

Sind solche Faktoren nicht gegeben, bewirkt das zwar keine hohe Unzufriedenheit, aber die Menschen sind damit auch nicht motiviert.^[64]

Faktoren (in Bezug auf Dissatisfaktoren), die zwar Arbeitsunzufriedenheit verhindern können aber auch keine Zufriedenheit stiften, befriedigen vor allem extrinsische Arbeitsbedürfnisse.^[65]

Ihr Fehlen führt zur Arbeitsunzufriedenheit, im günstigsten Fall ist damit der Zustand der Nicht-Arbeitsunzufriedenheit zu erreichen.^[66] Das Gehalt nimmt dabei nach Herzberg eine Sonderstellung ein, denn bei einer entsprechenden Gehaltssteigerung kann dies sehr wohl zu einer stärkeren, kurzfristigen, nicht aber zu einer längerfristigen Leistungssteigerung führen.^[67]

Motivatoren können die Zufriedenheit erhöhen, nur sie sind in der Lage, die direkte Leistungsbereitschaft und die Zufriedenheit zu steigern. Hygienefaktoren verhindern allenfalls Unzufriedenheit, sie können sie auch abbauen.^[68]

Aus dieser Theorie wurden z. B. die Verfahren des Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment hergeleitet.^[69]

Zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit liegt eine neutrale Zone, vergleichbar mit dem Nullpunkt eines Thermometers zwischen Plus- und Minustemperaturen.^[70] Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist demnach nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit.^[71]

Zufriedenheit und Unzufriedenheit stehen sich nicht als gegensätzliches Paar gegenüber, sondern können als vollkommen voneinander unabhängige Pole betrachtet werden.^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zufriedenheit und Unzufriedenheit durch unterschiedliche Ausprägungen gleichartiger Faktoren^[73]

Die Herzberg’sche Theorie hat in der Managementlehre einen dramatischen Wandel im Anreizdenken herbeigeführt. Sie machte den Weg frei für neue Wege in der Führung und der Arbeitsorganisation, denn das dominierende Denken in externen Anreizen als Motivationsgrundlage wurde (jedenfalls teilweise) zurückgedrängt zugunsten einer Per-spektive, die die intrinsische Motivation, das ursprüngliche Interesse an der Arbeit an sich, in den Vordergrund rückte.^[74]

Ferner ist sie aufgrund empirischer Erhebungen entstanden.

Kritisch anzumerken ist jedoch die Methodengebundenheit der Ergebnisse, die in dieser Form nur unter Anwendung der ursprünglich gewählten Forschungsmethode wiederholbar ist.

In einer Vielzahl von Replikationen konnten die von Herzberg berichteten Befunde nur in den seltensten Fällen bestätigt werden.^[75] So kam es durchaus vor, dass ein und derselbe Faktor (z. B. das Gehalt) als Zufriedenmacher und zugleich auch als Unzufriedenmacher auftrat, vor allem wenn sich der befragte Personenkreis nach Alter und Beruf unterschied.

Die Vorgehensweise Herzbergs ist außerdem mit einem strukturellen Problem behaftet, dass Menschen generell dazu neigen, positive Bezüge der eigenen Leistung zuzuschreiben, negative Erlebnisse dagegen der Umwelt anzulasten ("Ich-Abwehr-Mechanismus").^[76]

Ungeachtet aller vorhandenen Kritik führte die Zwei-Faktoren-Theorie zu wichtigen Anregungen in der Personalarbeit. Soll die Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden, muss verstärkt Augenmerk auf die Motivatoren gelegt werden, da sie sich besonders auf die Arbeitsinhalte beziehen und dauerhafte Arbeitszufriedenheit auslösen können. Dazu müssen auch die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden, damit es nicht zu Arbeitsunzufriedenheit kommt.^[77]

Die Arbeitszufriedenheit nach Herzberg und die Arbeitsmotivation nach Maslow liegen eng beieinander. Jedoch können diese beiden keineswegs gleichgesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Gegenüberstellung der Theorien von Maslow und Herzberg^[78]

1.5 Bedürfnisarten von McClelland

David C. McClelland (1953 - 1985) entwickelte die Leistungsmotivationstheorie, nach der die meisten menschlichen Bedürfnisse aus der kulturellen Umwelt, in der das Individuum lebt, erlernt werden.^[79] Diese Theorie wird auch die Bedürfnisarten oder die Drei-Faktoren-Theorie genannt.

Dabei hob er drei bedeutsame Schlüsselerlebnisse im menschlichen Leben hervor:^[80]

- Das Leistungsstreben (Achievement/ACHn).
- Das Machtstreben (Power/PWRn).
- Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit (Affilation/AFFn).

Diese drei Grundbedürfnisse sind nach McClelland in einem Grenzbereich zwischen Bewusstsein und Unbewusstsein angesiedelt und steuern das Verhalten so, dass sie befriedigt werden.^[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Motive-Related Job Role Criteria^[82]

Es gibt noch eine vierte Bedürfnisart nach McClelland, die noch wenig erforscht ist:^[83]

- Das Vermeidungsstreben (Avoidance).

Sie ist gerichtet auf die Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit für Versagen, Ablehnung, Misserfolg und Machtverlust. Das Vermeidungsstreben erfolgt aus der Erfüllung eines Grundmotives (hier ergibt sich die Furcht vor Zurückweisung aus dem Zugehörigkeitsmotiv) oder aus einer gegengerichteten Größe zu einem Grundmotiv (z. B. Furcht vor Macht).^[84]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Distribution of Need Behaviors^[85]

[...]

---

^[1] Vgl. (2007) www.webdoc.sub.gwdg.de/diss/1998/kruse/kapite~2.pdf

^[2] Vgl. (2007) www.iop.unibe.ch/lehre/Personal

^[3] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalführung, S. 878 f.

^[4] (2007) Eigene Darstellung des Verfassers

^[5] Vgl. Berthel, J. /Becker, F. (2003) Personalmanagement, S. 20

^[6] Vgl. (2007) www.economics.phil.uni-erlangen.de

^[7] Vgl. Rosenstiel, L. (2003) Motivation von Mitarbeitern, S. 204

^[8] Vgl. Murray, H. (1938) Explorations in personality

^[9] Vgl. (2007) www.4managers.de/themen/beduerfnistheorien

^[10] Vgl. Murray, H. (1938) Explorations in personality

^[11] Vgl. www.allpsych.com/personalitysynopsis/murray.html

^[12] Vgl. Encyclopaedie (2005) The new Encyclopaedia Britannica, S. 364

^[13] Vgl. Murray, H. (1938) Explorations in personality, S. 124

^[14] Vgl. Scheffer, D. / Heckhausen, H. (2006) Eigenschaftstheorien der Motivation, S. 55

^[15] Vgl. (2007) www.wilderdom.com/personality/traits/PersonalityTraitsNeedsHenryMurray.html

^[16] Vgl. (2007) www.allpsych.com/personalitysynopsis/murray.html

^[17] Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 169

^[18] (2007) Eigene Darstellung des Verfassers (in Anlehung an Murraw)

^[19] Vgl. Scheffer, D. / Heckhausen, H. (2006) Eigenschaftstheorien der Motivation, S. 56

^[20] Vgl. Maslow, A. (1943) A Theory of Human Motivation

^[21] Vgl. Heckhausen, H. (2006) Entwicklungslinien der Motivationsforschung, S. 28

^[22] Vgl. Scheffer, D. / Heckhausen, H. (2006) Eigenschaftstheorien der Motivation, S. 60

^[23] Vgl. Rosenstiel, L. (2003) Motivation von Mitarbeitern, S. 202

^[24] Vgl. Rosenstiel, L. (2003) Motivation von Mitarbeitern, S. 202

^[25] Vgl. Richter, M. (1989) Personalführung im Betrieb, S. 174 f.

^[26] Vgl. Kessler, H. (2001) Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 31

^[27] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1995) Marketing-Management, S. 296

^[28] Vgl. Kressler, H. (2001) Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 31

^[29] Vgl. Maslow, A. (1954) Motivation and personality, S. 181

^[30] Vgl. (2007) www.businessballs.com/maslowhierarchyofneeds5.pdf

^[31] Vgl. Rudy, J. / Bajzikova, L. (1997) Introduction to Personal Management, S. 77 f.

^[32] Vgl. Maslow, (1943) A Theory of Human Motivation

^[33] Vgl. Rudy, J. / Bajzikova, L. (1997) Introduction to Personal Management, S. 78

^[34] Vgl. Nick, F. (1974) Management durch Motivation, S. 31

^[35] Vgl. Zimbardo, P. / Gerrig, R. (1999) Psychologie, S. 325

^[36] Vgl. (2007) www.businessballs.com/maslowhierarchyofneeds7.pdf

^[37] Vgl. Jung, H. (2006) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 971

^[38] Vgl. Wöhe, G. (2005) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 171

^[39] Vgl. Jung, H. (2003) Personalwirtschaft, S. 377

^[40] Vgl. Kleinbeck, U. (1996) Arbeitsmotivation, S. 24

^[41] Vgl. Rosenstiel, L. (2003) Motivation von Mitarbeitern, S. 203

^[42] Vgl. Hentze, J. / Kammel, A. / u. a. (1997) Personalführungslehre, S. 132

^[43] Vgl. Becker, F. (2002) Lexikon des Personalmanagements, S. 183

^[44] Vgl. Alderfer, C. (1969) An Empirical Test of a New Theory of Human Needs

^[45] Vgl. (2007) www.files.blog-city.com/files/A05/141484/p/f/alderfer_s_hierarachy.jpg

^[46] Vgl Drumm, H. (1994) Personalwirtschaftslehre, S. 376

^[47] Vgl. Alderfer, C. (1969) An Empirical Test of a New Theory of Human Needs, S. 149 (modifizierte Version des Verfassers)

^[48] Vgl. Alderfer, C. (1969) An Empirical Test of a New Theory of Human Needs, S. 148

^[49] Vgl. Jung, H. (2003) Personalwirtschaft, S. 380

^[50] Vgl. Richter, M. (1989) Personalführung im Betrieb, S. 175

^[51] Vgl. Jung, H. (2003) Personalwirtschaft, S. 381

^[52] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 882

^[53] Vgl. Hentze, J. (1995) Personalwirtschaftslehre 2, S. 35

^[54] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 882

^[55] Vgl. Drumm, H. (1994) Personalwirtschaftslehre, S. 376 f.

^[56] Vgl. Herzberg, F. / Mausner, B. (1959) The Motivation to Work

^[57] Vgl. (2007) www.motivatoren.de/gif_jpg/Herzberg-statistik.gif

^[58] Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 223

^[59] Vgl. Richter, M. (1989) Personalführung im Betrieb, S. 176

^[60] Vgl. Herzberg, F. (2003) Was Mitarbeiter in Schwung bringt, S. 53

^[61] Vgl. Herzberg, F. (1966) Work and Nature of Man, S. 95-129 und S. 193-198

^[62] Vgl. Kropp, W. (1997) Systematische Personalwirtschaft, S. 129

^[63] Vgl. Kressler, H. (2001) Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 39

^[64] Vgl. Weinert, A. (1998) Organisationspsychologie, S. 149

^[65] Vgl. Becker, F. (2002) Lexikon des Personalmanagements, S. 604

^[66] Vgl. Becker, F. (2002) Lexikon des Personalmanagements, S. 604

^[67] Vgl. (2007) www.motivatoren.de/Herzberg.htm

^[68] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 882

^[69] Vgl. Link, J. (1996) Führungssysteme, S. 90 f.

^[70] Vgl. Stroebe, R. (1999) Motivation, S. 82

^[71] Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 226

^[72] Vgl. Kropp, W. (1997) Systematische Personalwirtschaft, S. 129

^[73] Vgl. Olfert, K. (2006) Personalwirtschaft, S. 34

^[74] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005) Management, S. 562

^[75] Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 226

^[76] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005) Management, S. 562

^[77] Vgl. Rosenstiel, L. (2003) Motivation von Mitarbeitern, S. 201

^[78] Vgl. (2007) www.telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/images/gif/hygiene.gif

^[79] Vgl. McClelland, D. (1985) Human Motivation

^[80] Vgl. Hentze, J. / Kammel, A. / u. a. (1997) Personalführungslehre, S. 134

^[81] Vgl. Kressler, H. (2001) Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 42

^[82] Vgl. (2007) www.cqmextra.cqm.org/Files.nsf/Lookup/kelnertab001/$file/kelnertab001.jpg

^[83] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 886 und 887

^[84] Vgl. McClelland, D. (1985) Human Motivation, S. 373 f.

^[85] Vgl. (2007) www.faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/McClellanddist.gif