Unternehmenskommunikation als flankierende Maßnahme des Turnaround Managements

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Turnaround Management
2.2 Ursachen und Folgen eines Turnarounds
2.2.1 Ursachen
2.2.2 Folgen

3. Phasen im Turnaround Managements
3.1 Phasen
3.1.1 Phase 1: Crash- oder Initialisierungsphase
3.1.2 Phase 2: Die Einleitung des Turnarounds…
3.1.3 Phase 3: Realisierung der Konzepte
3.1.4 Phase 4: Konsolidierung des Unternehmens

4. Maßnahmen eines Turnarounds am Beispiel einer Massenentlassung
4.1. gesetzliche Rahmenbedingungen
4.1.1 arbeitsrechtliche Grundlagen
4.1.1.1 betriebsbedingte Kündigung
4.1.2 Sozialabgaben
4.2 Kommunikation bei Massenentlassungen
4.2.1 interne Kommunikation
4.2.1.1 Kommunikation mit den Betroffenen
4.2.1.2 Kommunikation mit den verbleibenden Mitarbeitern
4.2.2 externe Kommunikation
4.2.2.1 Kommunikation mit den Medien
4.2.2.2 Kommunikation mit den Shareholdern
4.2.2.3 Kommunikation mit dem Kreditinstitut
4.2.2.4 Kommunikation mit den Kunden
4.2.2.5 Kommunikation mit den Lieferanten

5. kommunikative Anforderungen an die Führungskräfte im Turnaround Management

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Online-Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Versicherung

1. Einleitung

Wir alle kennen die Schlagzeilen der Wirtschaftsnachrichten über Insolvenzen, Massenentlassungen und Outsourcing von Arbeitskräften deutscher Unternehmen in Billiglohnländer. Im Jahr 2002 mussten rund 40.000 Unternehmen Insolvenz anmelden - das Rekordjahr der Insolvenzen.^[1] Aber wo liegen die Gründe für diese Entwicklungen und wie werden sie intern und extern kommuniziert?

Heute stehen neben weltweiten Marktveränderungen, neuen Produkten und Technologien, internationaler Wettbewerb und Preisdruck sowie immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, Veränderungen von gesellschaftlicher, ökologischer und politischer Natur an der Tagesordnung von Unternehmen, deshalb ist es besonders wichtig diese Signale zu beobachten und darauf zu reagieren.

Eine der wichtigsten Zielsetzungen unternehmerischer Kommunikationsarbeit besteht darin, neben dem Aufbau eines gewünschten (positiven) Images für das Unternehmen Maßnahmen zu treffen, die das Weiterbestehen dieses Images auch in ‚schlechten Zeiten’ langfristig gewähren.^[2]

In der vorliegenden Seminararbeit werde ich mich mit der Unternehmenskommunikation als eine Maßnahme des Turnaround Managements befassen.

Im ersten Teil der Arbeit erläutere ich kurz den Begriff ‚Turnaround Management' sowie das Zustandekommen und dessen Folgen.

Den Schwerpunkt meiner Arbeit setze ich in die interne und externe Kommunikation von Maßnahmen im Turnaround speziell am Beispiel von Massenentlassungen.

Aktueller Anlass für diese Spezialisierung ergibt sich unter anderem aus der Anfang diesen Jahres in Kraft getretenen arbeitsrechtlichen Gesetzesänderung.

2. Grundlagen

Im Folgenden werde ich kurz den Begriff Turnaround Management erklären. Anschließend halte ich es für sinnvoll die Ursachen und Folgen einer solchen Krisensituation zu durchleuchten. Ich werde näher auf die Ursachen eingehen, da dort die grundsätzlichen Fehler liegen und ein Unternehmen bei entsprechenden Maßnahmen erst gar nicht in eine solche Situation geriete.

2.1 Turnaround Management

Wie bereits in Punkt 1. „Einleitung“ erwähnt, bergen unter anderem gesättigte Märkte und der immer härtere werdende globale Konkurrenzkampf für fast jedes Unternehmen Existenzrisiken.

Als Turnaround Management bezeichnet man die schnellstmögliche Wende eines Unternehmens hin zu einem Erfolgskurs. Die notwendige Gegensteuerung – der Turnaround – besteht meist in der sofortigen Reorganisation des Gesamtunternehmens.

Das Ziel eines jeden Turnaround Managements ist die nachhaltige Wiederherstellung der Balance zwischen der Unternehmensinnenwelt und den Anforderungen der Umwelt an das Unternehmen, sowie die Vermeidung einer Insolvenz.

2.2 Ursachen und Folgen eines Turnarounds

Man kann davon ausgehen, dass fast alle Unternehmen, die sich in manifesten Turnaround-Situationen befinden, die Symptome im Vorfeld nicht erkannt haben. Unternehmenskrisen entstehen nicht von heute auf morgen, sondern meist durch das Zusammentreffen interner und externer Krisenursachen. Der große Unterschied zum Change Management (Verweis auf Seminararbeit SoS 2004, Sabine Dubl: Unternehmenskommunikation als flankierende Maßnahme des Change Management) besteht aber in der Schnelligkeit und Dringlichkeit der Umsetzung.

2.2.1 Ursachen

Eine Faustregel besagt, dass 70-80% aller Krisenursachen dem unternehmensinternen Bereich, vor allem der Unternehmensführung, zuzuordnen sind.^[3] Häufig ignorieren die Unternehmenslenker aber auch die ersten Krisensignale, dieses Syndrom nennt man dann selektive Wahrnehmung.^[4]

Die Ursachen für Unternehmenskrisen können jedoch auch externer Natur sein und zum Beispiel in einem unzureichenden Management der Kundenbeziehungen (Zunahme von Kundenreklamationen und -beschwerden, ungenügende Kundenbindung etc.), Veränderung der Gesetzeslage (Wettbewerbsrecht, Steuerrecht etc.) oder in einer fehlenden Anpassung des Unternehmens an Änderungen des wirtschafts- und sozial-politischen Umfeldes (Branchen- und Länderrisiken, Konjunkturschwankungen, Währungspolitik etc.) liegen.

Jedoch liegen die signifikanten Krisenursachen, wie bereits oben erwähnt, im Unternehmen selbst und hier primär in einer unzureichenden Unternehmensführung.

- fehlende bzw. unklare Strategie
- fehlende bzw. unrealistische Zielsetzung
- Mangel an Delegation
- Entscheidungsschwäche
- fehlende Kontrolle durch die Geschäftsleitung und die Aufsichtsgremien
- Fehler in der Investitionsplanung
- unzureichendes Teamverhalten
- starker Ressortegoismus
- fehlende bzw. abreißende Kommunikation
- Entscheidungsunsicherheit

Diese Missführung eines Unternehmens kann aber auch Reaktion auf externe Krisenursachen sein, da sie auf eine unzulängliche Umfeldbeobachtung und -analyse schließen lässt.

Weitere interne Ursachen können in der Beschaffung (zu hohe Materialkosten, überhöhte Lagerbestände etc.), Fertigung (veralterte Technologie, Termin- und Qualitätsprobleme etc.), Absatz (fehlender USP, unangepasste Vertriebswege etc.), Personal (fehlende Motivation, ungeeigneter Führungsstil etc.), Organisation (unklare Aufgaben- und Kompetenzverteilung, ungenügende Ablauforganisation etc.) und im Finanzwesen/Controlling (intransparente Buchhaltung und Kostenrechnung, zu geringe Eigenkapitalbasis etc.) liegen.^[5]

2.2.2 Folgen

Das größte Problem einer Turnaroundsituation liegt wohl in den Liquiditätsengpässen, welche das Unternehmen zwingen, Dispositionskredite zu überschreiten und Zahlungen an die Lieferanten hinauszuzögern.

Fusionen, Umstrukturierung und Rationalisierungsmaßnahmen sind Folgen von Globalisierung, Wettbewerbsdruck und kürzeren Innovationszyklen. Letztendlich lassen sich alle Maßnahmen auf einen Nenner reduzieren: kostengünstiger und hochwertiger produzieren als die Konkurrenz; die Stellschraube ist meist schnell gefunden: das Personal.

3. Phasen im Turnaround Management

Erkennt ein Unternehmen frühzeitig die Krisensymptome, so gliedert sich der Turnaround in vier Hauptphasen. Ich werde im Folgenden detaillierter auf die erste Phase eingehen, da sie im Turnaround Management die wichtigste Aufgabe einnimmt. Es muss schnell gehandelt werden und es bleibt keine Zeit, um neue strategische Konzepte zu entwickeln. Im Gegensatz zum Change Management wird auch kein externer Experte hinzugezogen, da immense Zeitprobleme vorhanden sind.

3.1.1 Phase 1: Crash- oder Initialisierungsphase

Hier geht es in erster Linie darum, die Liquidität des Unternehmens zu sichern. Zur Aufrechterhaltung der Kernfunktionen des Unternehmens müssen alle Barreserven mobilisiert werden. Um diese Maßnahmen des Turnaround Managements zu organisieren, bedarf es der Festlegung von Prioritäten und Verantwortlichkeiten, also die Verteilung der Aufgaben und einer Umsetzungskontrolle.^[6]

Parallel zu den liquiditätssichernden Aktivitäten werden Restrukturierungsmaßnahmen ergriffen, um die offensichtlichsten Organisationsmängel des Unternehmens zu beseitigen.

Die wohl wichtigsten Aufgaben in der Crash-Phase ist es Transparenz zu schaffen, intern wie extern, um Vertrauen in die richtungswechselnden Aktivitäten des Unternehmens zu schaffen.^[7]

Der große Unterschied zu den folgenden Stabilisierungsphasen ist, dass diese Sofortmaßnahmen quasi aus dem Stand ohne längere Planung durchgeführt werden und unmittelbare Wirksamkeit zeigen müssen.

Man unterscheidet hier zwischen ausgabesenkenden und einnahmesteigernden Sofortmaßnahmen. Erstere haben die höheren Auswirkungen auf die Verbesserung und unmittelbare Sicherung der Liquidität und können in allen Unternehmensbereichen realisiert werden. Im Finanz- und Rechnungswesen könnte dies z.B. der Erlass von Zahlungen, Nutzung von Miet –und Leasingverträgen und die Verlängerung der Zahlungsziele bedeuten.

Im Personalwesen wäre ein Einstellungsstop und die Auflösung von Zeitverträgen vorstellbar. Die extremste Variante ist die Massenentlassung, auf welche ich in Punkt 4. „Maßnahmen eines Turnarounds am Beispiel einer Massenentlassung“ detaillierter eingehen werde, da sie aktuellen Bezug besitzt und die größte Kostensenkung generiert.

Bei den ausgabesenkenden Sofortmaßnahmen im Bereich der Beschaffung wird vor allem eine verbraucherorientierte Lagerhaltung angestrebt, d.h. sukzessiver Lagerabbau, sowie die Order kleinerer Beschaffungsmengen. Beim Absatz liegt eine Sortimentsbereinigung nahe.

Weniger Spielraum hat ein Unternehmen bei den einnahmesteigernden Sofortmaßnahmen. Die wohl bekannteste Aktivität stellt hier das Sale-and-Lease-Back Verfahren dar. Aber auch Überlegungen wie Factoring, konsequenteres Mahnwesen und Reduktion der Zahlungsziele wären im Finanz- und Rechnungswesen denkbar. Lediglich der Verkauf von Patenten durch die Entwicklung von Erfindungen wäre im Bereich Forschung und Entwicklung möglich. In der Absatzabteilung könnte ein besseres Qualitätsmanagement, welches weniger Reklamation bedingt, sowie der Vertrieb von Fremderzeugnissen über die eigenen Absatzkanäle zu einer Einnahmesteigerung führen.^[8]

[...]

^[1] vgl. Hahlen, J. (2004), www.destatis.de

^[2] vgl. Beger, R. (1989), S. 160ff

^[3] vgl. Scherrer, P.S.(1989), S. 32

^[4] vgl. Clasen, J.P. (1992), S. 100ff

^[5] vgl. Clasen, J.P. (1992), S. 262ff

^[6] vgl. Harmeier, J. (2003), S. 20

^[7] vgl. Faulhaber, P., Landwehr, N. (1996), S. 18f

^[8] vgl. Clasen, J.P. (1992), S. 235ff