Business Process Modeling Language (BPML). Ein neuer Weg für die Enwicklung zum prozessorientierten Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
2.1 CHARAKTERISIERUNG GESCHÄFTSPROZESSE
2.2 CHARAKTERISIERUNG GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT (BPM)
2.2.1 Discovery (Entwicklung)
2.2.2 Design (Planung)
1.2.3 Deployment (Einsetzung)
2.2.4 Execution (Ausführung)
2.2.5 Interaction (Interaktion)
2.2.6 Monitoring and control (Überwachung und Kontrolle)
2.2.7 Optimization (Optimierung)
2.2.8 Analysis (Analyse)
2.3 WELCHE ZIELE HABEN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEME? (BPMS)
2.4 PROZESSMANAGEMENT ALS BEREICHSÜBERGREIFENDES ORGANISATIONSKONZEPT
2.4.1 Gründe für eine Prozessorientierung der Unternehmensorganisation
2.4.2 Notwendigkeit der Prozessorientierung
2.4.3 Vorteile der Prozessorientierung

3 BPM STANDARDS
3.1 WEB SERVICES FLOW LANGUAGE (WSFL)
3.2 BUSINESS PROCESS EXECUTION LANGUAGE FOR WEB SERVICES (BPEL4WS)
3.3 EXTENSIBLE LANGUAGE (XLANG)

4 BUSINESS PROCESS MODELING LANGUAGE (BPML)
4.1 ALLGEMEINE DEFINITIONEN
4.1.1 Metasprache
4.1.2 Standard Generalized Markup Language (SGML)
4.1.3 Extensible Markup Language (XML)
4.2 EIGENSCHAFTEN VON BPML
4.3 BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN)
4.4 POSITIONIERUNG VON BPML IN WORKFLOW, INTEGRATION UND ERP
4.4.1 BPML und Workflow Systeme
4.4.2 BPML und Enterprise Application Integration (EAI)
4.4.3 BPML und ERP
4.5 WELCHE ZIELE HAT BPML?

5 AUSBLICK AUF MÖGLICHKEITEN BPML UND DIE DAMIT VORHANDENE

EVOLUTION IN DER INFORMATIK

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lebenszyklus eines Prozesses

Abbildung 2: Mängel „traditioneller“ Organisationskonzepte

Abbildung 3: Grafischer BPMN Ausdruck und seine Darstellung in BPML

1 Einleitung

Frederic Winslow Taylor (1900) und Adam Smith (1790) schufen höhere Produktivität durch Arbeitsteilung und durch das Funktionsmeisterprinzip. Bei diesem Prinzip werden einzelne Produktionsschritte von Funktionsmeistern gesteuert, d.h. es gibt für jeden Arbeitsbereich einen eigenen Meister. Z.B. für die Planung, Steuerung, Produktion und Qualität. Ein nennenswerter Vorteil, der hierdurch entstand war, dass die Qualität enorm hoch war, da einzelne Mitarbeiter immer den gleichen Arbeitsschritt ausführten und somit von Zeit zu Zeit u.a. die gleiche Qualität in kürzerer Zeit herstellten. Ein großes Problem, das sich hierbei aber immer mehr abzeichnete war, dass bei Problemen nicht unbedingt schnell gehandelt werden konnte, da man über mehrere Ebenen „kommunizieren“ musste.

Durch Toyota wurde 1990 der Begriff des Lean Managements geprägt. Hierbei lag der Fokus nicht mehr auf einzelnen Funktionen, sondern auf dem gesamten Prozess. Es wurde festge- stellt, dass die beste Prozesseffizienz durch Integration von Funktionen, am besten in einer Person, erreicht wird. So liegt jetzt z.B. die Qualitätssicherung nicht mehr bei einem Funkti- onsmeister der Qualitätssicherung am Ende eines Prozesses, sondern wird ständig von jedem Mitarbeiter selbst durchgeführt (man spricht hierbei von der so genannten Selbstkontrolle).

Welche revolutionären Änderungen, dieser Wandel von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung bewirkt hat, welche neuen Möglichkeiten, Tools, etc. es für die Prozessorientierung gibt, soll die folgende Studienarbeit aufzeigen.

Zuerst werden zum besseren Verständnis grundlegende Fragen erläutert, wie z.B. was einen Geschäftsprozess charakterisiert, was Geschäftsprozessmanagement bedeutet und warum Prozessorientierung für manche Unternehmen besser ist als Funktionsorientierung. Nach ei- ner kurzen Aufführung und Erläuterung allgemeiner Standards, die zur Beschreibung von Ge- schäftsprozessen momentan verwendet werden, schildert das weitere Kapitel die Haupt- merkmale, Integration und Ziele von BPML. BPML stellt eine Sprache dar, die von der BPMI Organisation neu, zur Modellierung von Geschäftsprozessen, entwickelt wurde. Abschließend wird ein Ausblick auf die Möglichkeiten von BPML und die damit vorhandene Evolution in der Informatik gegeben.

2 Business Process Management (BPM)

Heutzutage findet man in Unternehmen eine Vielzahl von verschieden Geschäftsprozessen. Die Prozesslandschaft ist heute komplexer denn je, dynamisch und nur schwer zu beherr- schen. Damit die große Anzahl von Geschäftsprozessen bestmöglich durch Informationstech- nologie unterstützt, die Anforderungen an Interoperabilität und Performance gewährleistet und gleichzeitig Kosten gesenkt werden, bedarf es eines neuen Lösungsansatzes. Dieser neue Lösungsansatz, ebenso wie die dafür unterstützenden Tools und Architekturen, müssen den eben genannten Anforderungen gewachsen sein. Business Process Management (BPM), auch Geschäftsprozessmanagement genannt, stellt einen solchen Ansatz dar.

2.1 Charakterisierung Geschäftsprozesse

Von einem Geschäftsprozess spricht man, wenn es sich um die Definition der Aktivitäten, die zur Erfüllung einer Geschäftsanforderung, unabhängig von Benutzer, Architektur oder System notwendig sind, handelt. Der Charakter von Geschäftsprozessen lässt sich durch folgende Hauptmerkmale beschreiben¹. Geschäftsprozesse sind:

- Groß und komplex (beinhalten Materialflüsse, Informationen usw.)
- Sehr dynamisch (reagieren auf die Anforderungen des Kunden und der sich ändern- den Marktverhältnisse)
- Weit verbreitet und über die Grenzen eines Unternehmens und einer Funktion hinweg betreut
- Innerhalb und zwischen Betrieben (meist umfassen sie viele Anwendungen mit sehr unterschiedlichen technologischen Plattformen)
- Langzeit betrieben (es kann passieren, dass Geschäftsprozesse Monate oder sogar Jahre laufen)
- Von dem Verständnis und dem Verstand der Menschen abhängig (Menschen führen Tasks aus, die zu unstrukturiert sind, um sie einem Computer zu übertragen, oder die eine Zusammenarbeit mit dem Kunden erfordern)
- Schwer „sichtbar“ bzw. verständlich zu machen. (In vielen Unternehmen sind Prozesse nicht bewusst oder erkennbar, undokumentiert und meist implizit in Arbeitsanweisun- gen beschrieben.)

2.2 Charakterisierung Geschäftsprozessmanagement (BPM)

BPM stellt die Fähigkeit dar, Prozesse durchgehend zu entdecken, zu planen, auszuführen, zu betreiben, zu optimieren und zu analysieren. Dies geschieht meist nicht durch technische Werkzeuge.

BPM erfordert die Beherrschung von acht Kernfähigkeiten².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Lebenszyklus eines Prozesses

Quelle: Smith / Fingar, 2003, S.90

2.2.1 Discovery (Entwicklung)

Hierbei geht es darum, sich genau bewusst zu werden, welche Dinge bisher, unter Berücksichtigung der Gesichtspunkte aller Prozessteilnehmer, getan wurden.

Die Geschäftsprozesse - Ereignisabläufe, Informationsflüsse und Kontrollflüsse - werden in einem maschinenlesbaren Format festgehalten.

Discovery beinhaltet auch die Beschreibung der Aktivitäten, die ausgeführt werden müssen, um Prozesse zu verändern, die in Arbeitsmodellen mit eingeschlossen oder in Methoden tief verwurzelt sind und sie explizit zu einem digitalen Vermögensposten zu machen. Discovery läuft entweder größtenteils manuell ab (eine menschliche Arbeit ist zum Beispiel die intensive Kraftaufwendung, die benötigt wird um den Geschäftsbetrieb abzubilden.) oder größtenteils automatisiert (eigenständige Beobachtung des Codes innerhalb eines Altsystems). Alternativ ist eine Mischung aus beidem möglich.

Zusätzlich werden auch Analysen der vorhandenen Ablauforganisation und der rechtlichen Belange (Grundsätze der ordentlichen Buchführung ISO 9000 etc.) durchgeführt. Hierbei er- gibt sich ein deutliches Bild darüber, wie die Geschäftsprozesse intern und extern funktionie- ren (sollen). Das Verständnis der Systeme und der Ereignisse im Unternehmen werden ver- einheitlicht und bindet Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner in die Prozessplanung ein.

2.2.2 Design (Planung)

Bei dem Design findet die ausführliche Planung, Modellierung, Handhabung und Neustrukturierung des Prozesses statt, bei dem man die Ergebnisse der Discovery verarbeitet und anhand von diesen weiß, was alles möglich bzw. machbar ist. Design befasst sich mit Tätigkeiten, Regeln, Teilnehmern und Beziehungen.

Geschäftsanalytiker müssen die Prozesse leicht restrukturieren können, um so auf den Konkurrenzdruck oder auf bestimmte Geschäftsgelegenheiten reagieren zu können. Prozesszusammenführungen, -trennungen, -verbindungen, -neustrukturierungen, -veränderungen und - umformungen sind charakteristische Merkmale des Design Prozesses.

Die betriebswirtschaftlichen und systemtechnischen Schnittstellen werden intern oder extern (mit Geschäftspartnern) überarbeitet. Der Prozess der Speicherung unterstützt die Wiederverwendung, Bearbeitung / Anpassung, Regelung, Generalisierung und Spezialisierung einzelner Prozesselemente. Manche Unternehmen fangen dadurch an immer mehr und immer besser werdende Branchen - Verfahrensweisen und Muster zu entwickeln. Simulationen werden hierbei häufig genutzt um diverse Planungsalternativen herauszufinden.

Anders als früher Modellzeichnungen, die hauptsächlich für Software Techniker entworfen wurden, bietet die Notation, die von BPM verwendet wird, einen intuitiven Weg den Prozess zu Papier zu bringen. Die verschiedenen, möglichen Verhaltensweisen des Prozesses wer- den in einer grafischen Darstellung skizziert. Das Design wird hierdurch deutlich vereinfacht, da der Prozessschritt die möglichen Ausnahmen und deren Handhabung dargestellt werden. Außerdem bietet die Planung eine kompakte Darstellung, die es sogar erlaubt, abstrakte Ge- schäftskonzepte leicht zu erfassen.

2.2.3 Deployment (Einsetzung)

Neue Prozesse werden hier an alle Beteiligten - Menschen, Anwendungen und andere Prozesse - übergeben. Beim Einsatz eines BPMS ist es einfach, neue Prozesse mit wenig oder sogar keinem körperlichen Einsatz oder zusätzlichen technischen Schritten einzusetzen. Die meisten Tätigkeiten, aber nicht alle, sind automatisiert.

Um Fortschritte im Deployment zu machen, können Anwendungskomponenten integriert wer- den, indem man die Schnittstellen oder Prozesse projiziert, um die Betriebslogik der existie- renden Anwendungen herauszufinden. Benutzeranwendungen werden nur einmal installiert, unabhängig von der Häufigkeit des Prozesseinsatzes. Das BPMS übernimmt dann die Steue- rung der integrierten Anwendungskomponenten. Genauso können Prozesse bei ihrer Weiter entwicklung und an den standardisierten Schnittstellen zwischen Unternehmen abgebildet werden.

Bei der Einsetzung ist es möglich, Prozessarbeit nach Wunsch an verschiedene Beteiligte zu verteilen. Ebenso ist es möglich, die Ausführung von Prozessen über verschiedene Prozess- management-Systeme hinweg durchzuführen. Fein strukturiertes Changemanagement und Kundenbetreuung von Prozessen sind hier nicht nur möglich, sondern auch absolut notwen- dig. Da sich der Prozess sozusagen über die Systeme legt, ohne sie zu verändern, ist ein schrittweises Deployment und damit eine hohe Betriebssicherheit der bestehenden Infrastruk- tur gewährleistet.

2.2.4 Execution (Ausführung)

In diesem Schritt wird aus dem Modell des Prozesses eine Anzahl von Prozessinstanzen. Diese Instanzen repräsentieren jeweils einen konkreten Geschäftsvorfall. Hierbei wird über- prüft, ob und wie der neue Prozess von allen Beteiligten - Menschen, Computer Systemen, anderen Unternehmen und anderen Prozessen - ausgeführt wird. Die technische Verantwor- tung für die Ausführung liegt bei dem Prozessmanagement - System, auch BPMS genannt. Das BPMS managt die Abfolge der Prozessschritte, in der Reihenfolge wie die Beteiligten mit ihnen arbeiten. Execution beinhaltet zugeteilte Transaktionen für neue und alte Systeme, so- gar innerhalb komplexer Prozesse.

Bereits bestehende Anwendungen werden in die Prozessausführung integriert wie Teilstücke von größeren Prozessen. Die Ausführung ist isoliert von Störungen, die von der zugrunde liegenden Technologie oder von dem Verhalten mancher Anwendungen ausgehen. Das BPMS verbirgt die computergesteuerte Middleware Schicht vor dem Anwender und ge- währleistet so, dass Prozessinstanzen individuell zugeteilt und instanziert werden, während eine Umgebung verschiedenster Technologien permanent über im Hintergrund arbeitet. Ver- schiedene Tätigkeiten, die in verschiedenen Systemen ablaufen, werden miteinander verbun- den und garantieren somit eine durchgängige Prozessverbindung. Der Datenfluss zwischen den Beteiligten wird überwacht und jede benötigte Übersetzung (Transformation von Daten) wird bereitgestellt bzw. ausgeführt.

Eine Datenbasis mit Prozessmetadaten³ wird von den laufenden Prozessinstanzen erzeugt und permanent gespeichert, so dass die Teilnehmer nach dem aktuellen Stand oder der Struktur der Prozesse fragen können. Außerdem ist es möglich, eine Sicherungskopie von ihnen zu machen, sie wiedereinzusetzen und zu archivieren. Sie können sogar genau so wie Dokumente über Netzwerke übertragen werden. Damit wird den Abläufen in den Unternehmen eine Revisionssicherheit gegeben.

2.2.5 Interaction (Interaktion)

Hier findet die Bearbeitung der Nutzung des Prozess Desktops und des Prozess Portals, das dem Anwender erlaubt, mit Geschäftsprozessen zu arbeiten, statt. Dies beinhaltet das Mana- gement der Schnittstelle zwischen menschlicher Arbeit (traditionell auch Workflow genannt) und Automatisierung, bei der die Betonung auf Arbeitszuteilung und Taskmanagement liegt. Bei heutigen Prozessinteraktionen ist man in der Lage, in die einzelnen Prozesse, die man observiert und überwacht, einzugreifen und auftretende Ausnahmefälle zu beheben. Diese Interaktion mit Prozessen weitet die traditionelle Idee, der auf windows-graphik basierenden Benutzeroberflächen, zu ausdrucksfähigeren Systemen aus, die in der Lage sind komplexe Interaktionen mit und in Prozessen und Teilnehmern genauer darzustellen.

Diese Methode kann zur Bildung neuer taskorientierter Prozesse führen, die mit Hilfe von Auf- zeichnungen von Benutzerhandlungen während der Laufzeit entwickelt werden. Da die BPM Technologie Prozesse als Datei, bzw. technisch gesprochen als ein abstrakter Datentyp, dar- stellt, entstehen eine große Anzahl an Werkzeugen und Techniken, die für die Schaffung, das Lesen, das Schreiben, die Modifizierung und die Ausbreitung von Prozessbeschreibungen genutzt werden. Momentan werden, entsprechend der Vielfalt der Werkzeuge, die es gerade gibt, HTML Seiten für das Internet erstellt, wo früher ein einfacher Texteditor verwendet wur- de. Bei Prozess Portalen, zum Beispiel, werden Anwendergruppen definiert und bereitgestellt, um Prozess Teams die Zusammenarbeit zu erleichtern. Prozesse können verborgene Wis- sensressourcen beinhalten, die es ihnen gestatten, bei Nutzung als virtuellen Agenten (Trai- ner) zu dienen und den Anwendern Simulationen zu ermöglichen. Somit können sie die Pro- zesse herauszufinden, bei denen es erforderlich ist, dass sie teilnehmen.

2.2.6 Monitoring and control (Überwachung und Kontrolle)

Die Überwachung und Kontrolle gilt für beides: Sowohl für die Prozesse, als auch für das Pro- zessmanagementsystem, von dem sie ausgeführt werden. Der Tätigkeitenfokus auf den ge- schäftlichen und technischen Neuerungen ist wichtig, um die Integrität von individuellen Pro- zessen, Klassen von Prozessen und die, der gesamten Umgebung zu erhalten. Dies beinhal- tet auch die Arbeiten, die benötigt werden, um den Prozess aus technischer Perspektive si- cher laufen zu lassen, wie z.B. die Überwachung der Nutzung der Ressourcen. Unerwartete Fehler und Ausnahmen müssen identifiziert werden. Entweder erfolgt dies automatisch oder manuell, mit der Unterstützung von Experten, die Prozesswerkzeuge verwenden.

Andere Überwachungs- und Kontrollarbeiten beinhalten die Prozesszuteilung zwischen Part- nern, die Erweiterung von Prozessen und das Hinzufügen, Herausnehmen und Ändern von Teilnehmern innerhalb eines Prozesses. Die Tätigkeiten werden den Verantwortlichen vertraut sein, die zuständig sind für die Dauerhaftigkeit und Erweiterung der Systeme und Anwendun- gen, die in einem zusammengeschlossenem Datenzentrum ablaufen. Der Fokus von Sys- temmanagement Tasks liegt auf technischen Systemen, wohingegen Prozessmanagement Tasks mehr auf die tägliche, wöchentliche und monatliche operative Steuerung ausgerichtet sind.

2.2.7 Optimization (Optimierung)

Optimization bedeutet die andauernde Tätigkeit der Prozessverbesserung, um den Kreis zwi- schen der Planung und der Analyse der Rückmeldung des aktuellen Prozesses zu schließen. Optimization kann automatisiert oder manuell sein und wird innerhalb des Unternehmens durchgeführt. Das Geschäftsprozessmanagement kann automatisiert über die gesamte Firma hinweg Engpässe, Deadlocks und andere Instabilitäten in dem Prozess ausfindig machen. Dies geschieht meistens in Prozessen, die von jedem genutzt werden und die in die Wert- schöpfung für den Kunden eingeschlossen sind. Die automatisierte Optimierung der Ressour- cennutzung, der Umbau von seriellen zu parallelen Prozessschritten und die Beseitigung von Redundanzen, sind Fälle, bei denen die Prozessoptimierung Einstellungen ausführen oder vorschlagen kann, ohne menschliches Eingreifen. Optimization ist ziemlich stark auf den Ana- lyse - Prozess angewiesen.

2.2.8 Analysis (Analyse)

Bei der Analyse wird die Performance des Prozesses gemessen, um die Metrik, Analysen und Business Intelligence zu beschaffen, die benötigt werden, um Strategien zur Verbesserung durchzuführen und weitere Möglichkeiten für Neuerungen zu entdecken. So wird ein weiter Blickwinkel über die Zeit und die Ressourcen die von end-to-end Geschäftsprozessen ver- braucht werden, gegeben.

Die Zeit und Ressourcen hängen von der Sprache ab, in der der Prozess die Anfragen, die die Rückantwort der Management Ebene und Betriebsdetails der Geschäftsprozesse der Vergan- genheit und der Gegenwart bereitstellen, tätigt. Updates können für individuelle Prozesse oder Teilprozesse, für Instanzen der Planung oder der Planungen selbst verwendet werden. Anfra- gen finden Verwendung für Prozessinformationen oder für die strukturierte Entwicklung des Prozesses, mit all seinen Fähigkeiten und Teilnehmern. Die Prozessplanung ist nichts mehr als die Prozessdaten selbst. Allgemein gültige Informationen über den Prozess können im Kontext seiner Vergangenheit und dem zukünftigen Projektnutzen festgestellt werden. Der Prozess ist aufgeteilt in Geschäftsziele und Planungsmerkmale. Die Anwender können einen periodischen Rückblick der end-to-end Prozesse durchführen, um Probleme oder Unzuläng- lichkeiten zu identifizieren.

So wie in der Prozessplanung spielt auch in der Analyse die Simulation eine wichtige Rolle. Die Analyse zeigt Möglichkeiten auf, um ganz neue Prozesse, Services und Produkte zu schaffen, genauso wie existierende Muster zu optimieren. Neue Muster können sofort getestet und in den Produktlauf aufgenommen werden.

Mit dieser neuen Möglichkeit der Geschäftsprozesskontrolle kommt eine immer weiter an- wachsende Verantwortung. Vorher war der Geschäftsbetrieb von der Einwirkung von Pro- zessänderungen, die durch lange Ablaufzeiten von IT Projekten verursacht wurden, abge- schirmt. Dies ist nicht länger der Fall. Die Analogie für BPM Automatisierung versetzt die fachlichen Anwender in die Lage die grafischen Modelle incl. der technologischen Unterfütte- rung zu manipulieren und zu lenken. Deshalb muss die Simulation eine immer wichtig wer- dendere Rolle in der Beschaffung eines ausführlichen BPM Steuerungs- und Analysesystem einnehmen.

2.3 Welche Ziele haben Business Process Management Systeme? (BPMS)

- Integration von Systemen - sie beeinflussen die existierenden IT Anlagen dadurch, dass sie sich mit dem Datenbestand bereits vorhandenen Systemen verbinden.
- Management aller Prozessphasen - BPMS unterstützt die Entwicklung, Planung, Einset- zung, Handhabung und Analyse von Geschäftsprozessen innerhalb einer integrierten Um- gebung, die die Bedürfnisse von Managern, Prozess Technikern, funktionellen Abteilun- gen und Arbeitnehmer unterstützt.
- Automatisierung von Routine Aktivitäten - unter anderem werden automatisierte Ge- schäftsprozesse und Schnittstellen der Prozesse mit Geschäftspartnern ausgeführt und optimiert.⁴

[...]

---

¹ vgl. Smith, Howard; Neal, Douglas, u.a. (Januar 2002): The Emergence of Business Process Management, A Report by CSC’S Research Services, Version 1, S.7.

² vgl. im folgenden Smith, Howard; Fingar, Peter (2003): Business Process Management: The Third Wave., 1.Aufl., Tampa (Meghan-Kiffer Press), S.90-94.

³ Prozessmetadaten sind die Daten über der Prozessinstanz selbst, z.B. Beginn, Dauer, ausführen- der Anwender, etc. Diese Daten werden während der Laufzeit gesammelt und für Rollback Maß- nahmen gespeichert.

⁴ vgl. Smith, Howard; Neal, Douglas, u.a. (Januar 2002): The Emergence of Business Process Management, A Report by CSC’S Research Services, Version 1, S.13.