Controlling von Innovationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Innovationsmanagement
2.1 Der Innovationsbegriff
2.2 Innovationstypen
2.2.1 Inhaltliche Dimension
2.2.2 Intensitätsdimension
2.2.3 Subjektive Dimension
2.2.4 Auslöserdimension
2.3 Prozess des Innovationsmanagements
2.4 Innovationen als Projekte
2.5 Bedeutung von Innovationen für die Wirtschaft
2.5.1 Volkswirtschaftliche und unternehmerische Bedeutung
2.5.2 Treibende Akteure der Wirtschaftsentwicklung mittels Innovationen

3 Innovationscontrolling
3.1 Begriff und Aufgaben
3.2 Organisatorische Ausgestaltung
3.3 Chancen und Risiken

4 Kennzahlen im Innovationsprozess
4.1 Inputkennzahlen
4.1.1 Gliederung nach Bereichen
4.1.2 Kritische Würdigung
4.2 Prozesskennzahlen
4.2.1 Ein- und mehrdimensionale Kennzahlen
4.2.2 Projektbezogene- und projektübergreifende Kennzahlen
4.2.3 Kritische Würdigung
4.3 Outputkennzahlen
4.3.1 Ebene der Wissensgenerierung
4.3.2 Produkt- und Prozessebene
4.3.3 Kritische Würdigung
4.4 Outcomekennzahlen
4.4.1 Kennzahlen zur Messung des direkten Erfolgsbeitrags
4.4.2 Kennzahlen zur Messung des indirekten Erfolgsbeitrags
4.4.3 Kritische Würdigung

5 Steuerungsinstrumente für Innovationen
5.1 Controlling neuer Innovationsprojekte
5.1.1 Umweltanalyse
5.1.1.1 Makroumwelt
5.1.1.2 Mikroumwelt
5.1.2 Unternehmensanalyse
5.1.3 SWOT-Analyse
5.1.3.1 Grundsätzlicher Ansatz
5.1.3.2 Kritische Würdigung
5.1.4 Technologieportfolio als Innovationsportfolio
5.1.4.1 Technologieattraktivität
5.1.4.2 Ressourcenstärke
5.1.4.3 Ableitung der Investitionsstrategie
5.1.4.4 Praktische Umsetzung
5.1.4.5 Kritische Würdigung
5.1.5 Gap-Analyse
5.1.5.1 Operative und strategische Lücke
5.1.5.2 Kritische Würdigung
5.1.6 Discounted Cashflow Verfahren
5.1.6.1 Grundsätzlicher Ansatz
5.1.6.2 Kritische Würdigung
5.1.7 Beurteilung der Kreativitätseinschränkung für neue Innovationsprojekte
5.2 Controlling laufender Innovationsprojekte
5.2.1 Innovationsabrechnung
5.2.1.1 Innovationsergebnisrechnung
5.2.1.2 Vollständiger Finanzplan
5.2.2 Meilensteinanalyse
5.2.3 Meilensteintrendanalyse
5.2.4 Kostentrendanalyse
5.2.5 Target Costing (Zielkostenrechnung)
5.2.5.1 Ansätze zur Bestimmung der Zielkosten
5.2.5.2 Zielkostenberechnung mit Market into Company Ansatz
5.2.5.3 Kritische Würdigung
5.2.6 Beurteilung der Kreativitätseinschränkung für laufende Innovationsprojekte

6 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht der wichtigsten Innovationsdimensionen und des Innovationsbegriffs

Abb. 2: Veränderte Bedeutung von Produkt- und Prozessinnovationen eines Industriezweigs im Zeitablauf

Abb. 3: Checkliste für die Bestimmung des Innovationsgrades

Abb. 4: Unterschiede zwischen Technology-Push und Market-Pull

Abb. 5: Hauptphasen des Innovationsprozesses (nach Thom)

Abb. 6: Erweitertes Modell des Innovationsprozesses nach Thom

Abb. 7: Deutsche Unternehmen mit Exporten in den Jahren 2010 - 2012

Abb. 8: Innovationsausgaben der deutschen Wirtschaft

Abb. 9: Gegensatzpaare zwischen Unternehmen und Wissenschaft

Abb. 10: Hauptphasen des Innovationsprozesses (einschließlich Innovationscontrolling)

Abb. 11: Wertschöpfungsphasen im Innovationsprozess nach Brown und Svenson

Abb. 12: Praxisrelevante Inputkennzahlen

Abb. 13: Praxisrelevante Prozesskennzahlen

Abb. 14: Praxisrelevante Outputkennzahlen.

Abb. 15: Praxisrelevante Outcomekennzahlen

Abb. 16: Einflussfaktoren auf globaler Ebene

Abb. 17: Issue-Impact-Matrix

Abb. 18: Einflussfaktoren auf Branchenebene

Abb. 19 Chancen-Risiken-Katalog basierend auf einer Umweltanalyse

Abb. 20: Ablauf einer Unternehmensanalyse

Abb. 21: Beispielhafte Darstellung einer Ressourcenausstattung nach Unternehmensfunktionsbereichen

Abb. 22: Wertschöpfungskette nach Porter

Abb. 23: Beispielhafte Darstellung eines Stärken-Schwächen-Profils

Abb. 24: SWOT-Analyse mit Normstrategien

Abb. 25: Technologieportfolio

Abb. 26: S-Kurven-Konzept

Abb. 27: Spezifizierung des Technologieportfolios

Abb. 28: Differenzierte Gap-Analyse

Abb. 29: Discounted Cashflow-Methode

Abb. 30: Formeln zur Berechnung des Future Cashflows und des Kapitalwerts

Abb. 31: Beispielhafte Darstellung einer projektbezogenen Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 32: Innovationsabrechnung und Abrechnungsgrade

Abb. 33: Grundsätzliche Struktur einer Innovationsergebnisrechnung für laufende Projekte

Abb. 34: Beispielhafte Darstellung eines vollständigen Finanzplans

Abb. 35: Beispielhafte Darstellung eines Meilensteinnetzplans

Abb. 36: Meilensteintrendanalyse

Abb. 37: Kosten-Zeit-Trade-Off zwischen Meilensteintrendanalyse und Kostentrendanalyse

Abb. 38: Zeit-Kosten-Trenddiagramm

Abb. 39: Kostenfestlegung und Kostenwirkung im Produktlebenszyklus

Abb. 40: Ansätze zur Zielkostenbestimmung

Abb. 41 Verlauf der Zielkostenrechnung

Abb. 42: Beispielhafte Darstellung einer Funktionen-Komponenten-Matrix für einen MP3-Player

Abb. 43 Zielkostenkontrolldiagramm

Abb. 44: Beispielhafte Darstellung einer vollständigen Zielkostenrechnung.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

Bereits seit 1983 fordert der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) die ansässigen Unternehmen zu erhöhter Innovationstätigkeit auf.^[1] Mehr als dreißig Jahre später ist das Thema Innovationsmanagement mindestens so aktuell wie damals. Pünktlich zu den Bundestagswahlen 2009 versuchten der BDI und die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) die Bundesregierung zur verstärkten Förderung von Innovationen zu ermuntern. Vier Jahre später, im Jahr 2013 wurden weitere Forderungen gestellt.^[2]

Die wiederholten Appelle der Arbeitgeberverbände geschahen nicht ohne Grund, denn wirtschaftlicher Erfolg, geringe Arbeitslosigkeit und stärkeres Wirtschaftswachstum lassen sich insbesondere durch Innovationen und Investitionen erreichen.^[3] Gerade in einer globalisierten Welt mit aufstrebenden Entwicklungs- und Schwellenländern nehmen Innovationen eine noch zentralere Rolle ein als in den 80er-Jahren. Somit ist Innovationsmanagement keine reine innerbetriebliche Herausforderung, sondern muss von Politik, Wirtschaft und Wissenschaft gemeinschaftlich bewerkstelligt werden.

Neben dem verschärften Wettbewerbsumfeld müssen Unternehmen die folgenden Herausforderungen meistern: Verknappung der Ressourcen und Rohstoffe, steigender Erfolgsdruck, erhöhte Kundenanforderungen sowie Schnelllebigkeit von Produktlebenszyklen und Technologien.^[4] Aufgrund dessen ist für die überwiegende Mehrheit der Firmen die Forschung und Entwicklung (F&E) nach neuen Produkten und Betriebsverfahren ein wichtiger Schlüssel für eine erfolgsversprechende Zukunft. Um sich diesen Aufgaben stellen zu können bedarf es einer effektiven Innovationssteuerung durch die Unternehmen.

1.2 Ziel der Arbeit

„Die beste Methode, eine gute Idee zu haben, besteht darin, viele gute Ideen zu haben.“^[5]

Linus Pauling

Schon der Chemie- und Friedensnobelpreisträger Linus Pauling erkannte, die beste Methode, eine gute Idee zu erhalten, wird durch das Vorhandensein vieler guter Ideen erreicht. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin die besten Ideen bzw. Innovationen aus einer Grundgesamtheit herauszufiltern. Dafür stellt das Innovationscontrolling eine Vielzahl an Kennzahlen für den gesamten Innovationsprozess zur Verfügung. Außerdem existieren unzählige Steuerungsinstrumente, um sowohl neue, als auch laufende Innovationsprojekte bewerten zu können.

Im Gegensatz zu anderen Controllingbereichen stellt das Innovationscontrolling jedoch eine große Herausforderung dar. Innovationen entstehen durch kreative, neuartige und evtl. zunächst ungewöhnlich erscheinende Ideen. Genau dieser Einfallsreichtum soll mittels Innovationscontrolling in bestimmte Richtungen gelenkt und überwacht werden. Folglich stellt sich die Frage, ob ein Innovationscontrolling überhaupt als sinnvoll zu erachten ist, da es eine kreativitätshemmende Wirkung entfalten kann.

Ziel dieser Master-Thesis ist die Evaluation des vermeintlichen Konflikts zwischen Innovationen und Controlling. In diesem Zusammenhang werden die bedeutendsten Innovationskennzahlen und Steuerungsinstrumente ausführlich analysiert. Gerade wegen der zunehmenden Bedeutung von Innovationsaktivitäten in Unternehmen muss der Nutzen dieser Tätigkeiten für die Entscheidungsträger klar nachvollziehbar sein.

1.3 Aufbau der Arbeit

In Abschnitt 2.1 wird zunächst der Begriff des Innovationsmanagement festgelegt. Weiterhin gibt es nicht nur eine Form von Innovationen, vielmehr existieren diverse Innovationstypen, welche in Abschnitt 2.2 ausführlich erläutert werden, sodass der entsprechende Innovationsprozess im Anschluss (Abschnitt 2.3) aufgezeigt werden kann. Der nachfolgende Abschnitt 2.4 verdeutlicht die Projektorganisation von Innovationen. Speziell für die Wirtschaft von Industrienationen, wie Deutschland, spielen Innovationen eine große Rolle. Warum dies so ist und wie die Unternehmen der größten deutschen Branchen darauf reagieren, wird in Abschnitt 2.5 aufgezeigt.

Kapitel 3 befasst sich mit den Grundlagen des Innovationscontrollings. Hierfür sind der Begriff und die Aufgaben des Innovationscontrollings (Abschnitt 3.1), dessen organisatorische Ausgestaltung (Abschnitt 3.2) und die vorhandenen Chancen und Risiken (Abschnitt 3.3) aufzuzeigen. Anschließend folgen diverse Kennzahlen, welche den Innovationsprozess begleiten (Kapitel 4). Mit verschiedenen Messgrößen ist es möglich die Leistungsfähigkeit vom Beginn des Innovationsprozesses bis zum abschließenden Ergebnis zu messen. Dementsprechend erfolgt eine Untergliederung in 4 Dimensionen: Inputkennzahlen (Abschnitt 4.1), Prozesskennzahlen (Abschnitt 4.2), Outputkennzahlen (Abschnitt 4.3), Outcomekennzahlen (Abschnitt 4.4). Bei den Steuerungsinstrumenten (Kapitel 5) ist zwischen Controllinginstrumenten für neue Innovationsprojekte (Abschnitt 5.1) und Controllinginstrumenten für bereits laufende Innovationsprojekte zu unterscheiden. Das letzte Kapitel 6 fasst die Erkenntnisse der Master-Thesis zusammen und bietet einen Ausblick.

2 Innovationsmanagement

2.1 Der Innovationsbegriff

In der ökonomischen Fachliteratur existieren zahlreiche Definitionen für den Innovationsbegriff.^[6] Aufgrund dieser großen Vielfalt ist es zwingend erforderlich den Begriff präzise zu bestimmen. Für den renommierten deutschen Innovationsforscher Jürgen Hauschildt sind Innovationen „...qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ - wie auch immer das zu bestimmen ist - unterscheiden.“^[7] Hauschildt will hiermit besonders die Neuartigkeit herausstellen. Diese kommt zum Ausdruck indem Zweck und Mittel in einer bis dato unbekannten Form miteinander kombiniert werden (neue Zweck-Mittel-Kombination). Zusätzlich muss die Innovation in der Lage sein entweder in einem Unternehmen oder auf dem Markt zu bestehen.^[8] Der Innovationsbegriff kann im weiteren und engeren Sinne betrachtet werden. Im weiteren Sinne stellt eine Innovation den Prozess von der ursprünglichen Ideengenerierung bis zur abschließenden internen oder externen Verwertung dar.^[9] Wird eine Innovation lediglich als Ergebnis der unternehmerischen Tätigkeit gesehen, dann handelt es sich um eine Innovation im engeren Sinne.^[10]

Die Vorstufe jeder Innovation stellt die Invention (Erfindung) dar. Darunter werden die anfängliche (technische) Umsetzung von Ideen sowie die Verknüpfung bereits vorhandener (wissenschaftlicher) Erkenntnisse zusammengefasst. Ursprung von Inventionen können einerseits erfolgreiche F&E-Aktivitäten sein, andererseits aber auch reiner Zufall. Aus der Erfindung entsteht erst dann eine Innovation, wenn ihr ein wirtschaftlicher Nutzen zugeführt wird.^[11]

2.2 Innovationstypen

Zur näheren Bestimmung des Innovationsgehalts bzw. des Innovationstyps sind die folgenden vier Differenzierungen vorzunehmen (siehe auch Abbildung 1):

Inhaltliche Dimension (Was ist neu?)

Intensitätsdimension (Wie neu?)

Subjektive Dimension (Neu für wen?)

Auslöserdimension (Was ist der Innovationsauslöser?)^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht der wichtigsten Innovationsdimensionen und des Innovationsbegriffs^[13]

2.2.1 Inhaltliche Dimension

Die inhaltliche Dimension beschäftigt sich mit der Frage, was an der Innovation neu ist. Grundsätzlich lässt sich eine Neuerung hinsichtlich des Gegenstandsbereichs klassifizieren. Eine gängige Typisierung ist die Differenzierung in Produktinnovation, Prozessinnovation (Verfahrensinnovation), Organisationsinnovation (Strukturinnovation) und Sozialinnovation.^[14]

Produktinnovationen sind ein maßgeblicher Faktor für die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Gerade heutzutage, wo Produktlebenszyklen immer kürzer werden, ist es entscheidend, welche Leistungen, materiell und/oder immateriell, ein Unternehmen auf dem Markt anbietet. Unternehmen möchten durch Produktinnovationen neue Marktumsätze erzielen. Folglich muss das veränderte Produkt eine Leistung enthalten, die es dem Kunden ermöglicht, entweder neue Intentionen zu befriedigen oder vorhandene Intentionen in einer gänzlich neuartigen Weise zu erfüllen. Die Innovationen können einerseits in neuen Funktionen bzw. neuen Funktionsprinzipien bestehen, andererseits aber auch in einer Veränderung von bereits vorhandenen Produkten (Produktvariation bzw. Produktdifferenzierung). Ziel ist es neue bzw. bessere Produkte in den Markt einzuführen. Letztendlich müssen für den Kunden Effektivitäts- bzw. Effizienzsteigerungen entstehen. Ein Beispiel für eine Produktinnovation stellt die Ersetzung einer Smartphone Tastatur mittels eines Touchscreens dar.^[15]

Gerade in Industrieunternehmen erfordern Produktinnovationen verstärkt auch Prozessinnovationen.^[16] Ziel dieser Innovationsart ist eine Optimierung von innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozessen. Dadurch werden sowohl neue Methoden in den Kernprozessen angewendet, als auch ganzheitliche Geschäftsprozesse um- bzw. neugestaltet. Der Fokus liegt dabei auf neuen Betriebsmitteln, neuen Techniken zur Produktion und neuer Software. Prozessinnovationen führen zu einer steigenden Qualität, verbesserten Produktivität und zu geringeren Erstellungskosten von Produkten.^[17] Im Vergleich zu Produktinnovationen ist teilweise keine Marktdurchsetzung unter Wettbewerbsbedingungen, sondern lediglich eine unternehmensinterne Durchsetzung erforderlich. Die Marktdurchsetzung ist nur bei einer Verwertung von Prozessinnovationen am Markt erforderlich.^[18] Ein klassisches Beispiel für eine Prozessinnovation stellt die Einführung der Fließbandfertigung bei Automobilen durch Henry Ford dar. Die Produktion konnte dadurch in einer zuvor ungeahnten Menge und wesentlich günstiger stattfinden. Vorher wurde zunächst ein Auto vollständig zusammengebaut, bevor die Arbeit am nächsten begann.^[19]

Zwischen Produkt- und Prozessinnovationen entsteht mit dem Reifegrad der Industrie eine gegenseitige Substitution. Während die Produktinnovationen bei neuen Industrien überwiegen, sind es bei etablierten Industrien zunehmend die Prozessinnovationen. In jungen Industrien werden primär Differenzierungsvorteile mittels Produktinnovationen gesucht, wohingegen in etablierten Industrien Kosten- bzw. Preisvorteile durch Prozessinnovationen in den Vordergrund rücken. Abbildung 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Die Innovationstätigkeit von Industrien wird anhand von Inputs und Outputs bewertet. Inputs können z.B. F&E Aktivitäten sein. Ein Beispiel für Outputs stellt die Anzahl der in einer Periode neu am Markt / im Unternehmen eingeführten Produkte / Prozesse dar. Indikatoren für den Reifegrad von Industrien sind u.a. Durchschnittsalter, -größe und Unternehmensanzahl eines Industriezweigs.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Veränderte Bedeutung von Produkt- und Prozessinnovationen eines Industriezweigs im Zeitablauf^[21]

Wie die anderen Innovationstypen trägt auch die Organisationsinnovation zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bei. Sie bezieht sich auf die vollständige Unternehmensstruktur und beinhaltet eine Neuerung innerhalb der Aufbau- bzw. Ablauforganisation eines Unternehmens.^[22] Eine Innovation entsteht durch neue Organisationsmethoden für interne und/oder externe Unternehmensabläufe. Sie kann sich also auch auf Unternehmensbeziehungen zu anderen Unternehmen, Privatpersonen und externen Forschungseinrichtungen erstrecken. Würde bspw. bei einer Firmenübernahme ein Unternehmen neue Methoden des anderen Unternehmens einführen, dann handelt es sich um eine Organisationsinnovation aus Sicht der übernehmenden Firma. Ziele dieses Innovationstyps sind die Senkung der Verwaltungskosten, die Erhöhung der Produktivität sowie die Verwertung von bisher nicht genutztem Wissen in der Unternehmung.^[23] Ein praktisches Beispiel stellt der Aufbau eines Industrieparks im Automobilbereich dar. Durch die Ansiedlung der Zulieferer und des Automobilherstellers auf einem Areal, ist die Art der Zusammenarbeit grundlegend neu zu regeln.^[24]

Sozialinnovationen beziehen sich auf den Personalbereich. Sie entstehen mittels einer Neuerung in der Beziehung zwischen Unternehmen und Menschen, bspw. durch einer neuartigen Koordination und Ausführung von Mitarbeitertätigkeiten. Sozialinnovationen beeinflussen das menschliche Verhalten im Unternehmen. Zweck der Innovationen ist die Erhöhung sozialer Unternehmensziele wie z.B. Verbesserung des Unfallschutzes, Erhöhung der Mitarbeitermotivation oder Verbesserung der Arbeitsplatzsicherheit.^[25] Ein Beispiel für eine Sozialinnovation ist die unternehmensinterne Veränderung vom autoritären zum kooperativen Führungsstil.^[26]

Trotz der Unterscheidung hinsichtlich des Gegenstandsbereichs können die diversen Innovationstypen nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Denn Prozessinnovationen können z.B. eine Produktinnovation erforderlich machen bzw. eine Sozial- und Organisationsinnovation auslösen. Zudem ist die Differenzierung zwischen Prozess- und Organisationsinnovationen teilweise subtil. Zur Ideenumsetzung sind in erster Linie Produkt- und Prozessinnovationen erforderlich. Organisations- und Sozialinnovationen hingegen sind Voraussetzungen für die Ideenentwicklung. Diese Master-Thesis fokussiert sich auf das Controlling von Produkt- und Prozessinnovationen.^[27]

2.2.2 Intensitätsdimension

Die Intensitätsdimension untersucht, wie neu eine Innovation ist. Dabei sind zwei Grundformen des Neuigkeitsgrads zu unterscheiden: die Basisinnovation (= Sprunginnovation, radikale Innovation) und die Verbesserungsinnovation (= inkrementelle Innovation). Im Fokus dieser Dimension stehen zum einen Produkt- bzw. Prozesszweck und zum anderen die Mittel, um diesen Zweck zu erreichen (Zweck-Mittel-Kombination).^[28]

Basisinnovationen liegen vor, wenn sich das Wirtschaftsleben und ggf. andere Lebenssphären radikal durch die Innovation verändern. Sie sind Grundlage für einen ganzen Technologiebereich und entfalten ihren Einfluss weit über das angestammte Gebiet hinaus. Ihr Effekt (siehe auch Abbildung 3) kann sich auf die folgenden Bereiche erstrecken: Produkttechnologie, Absatzmarkt, Produktionsprozess, Beschaffung, Kapitalbedarf sowie formale bzw. informale Organisation. Häufig entstehen aus Basisinnovationen eine Vielzahl neuer Produkte, Anwendungen und Verfahren in Form von inkrementellen Nachfolgeinnovationen (Mitläufer-effekt).^[29] Radikale Innovationen bewirken vollkommen neuartige Zweck-Mittel-Beziehungen und stellen somit den höchsten Innovationsgrad dar.^[30] Aufgrund des erheblichen wirtschaftlichen Risikos dieser Innovationen, sind sie nur durch potentiell große Markterfolge zu rechtfertigen.^[31] Folglich sollten sie bedeutende Wettbewerbsvorteile schaffen, unbefriedigte Nachfragebedürfnisse stillen und neue Märkte erschließen.^[32] Im Rahmen des Innovationscontrollings stellen Basisinnovationen die am kompliziertesten zu beherrschenden Objekte dar.^[33] Der MP3-Player ist ein gutes Beispiel für eine radikale Innovation, da ihm eine vollständig neue Technik zugrunde liegt. Nahezu alle vorherigen mobilen Musikwiedergabegeräte wurden durch ihn verdrängt.^[34]

Demgegenüber stehen die sogenannten Verbesserungsinnovationen. Diese resultieren primär aus der Weiterentwicklung oder Veränderung bereits vorhandener Produkte bzw. Prozesse. Es findet also eine Verbesserung von Funktionalitäten statt, wobei die grundsätzlichen Eigenschaften und Funktionen bestehen bleiben.^[35] Ziel ist es mittels eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bzw. eines Qualitätsmanagementsystems die Produktivität bzw. Effizienz zu optimieren. Der technische Handlungsraum für substanzielle Neuerungen ist aufgrund des relativ weit fortgeschrittenen Produktreifegrads eher gering. Die Marktpositionierung erfolgt über Produktmerkmale, welche zusätzlichen Service bzw. Nutzen bieten. Des Weiteren beinhalten inkrementelle Innovationen ein deutlich geringeres Risiko als radikale Innovationen, da die Einsatzmöglichkeiten von den Unternehmen bzw. Marktteilnehmer wesentlich leichter zu beurteilen sind. Häufig entstehen Verbesserungsinnovationen aus einem Sicherheitsdenken von Firmen. Sie sollen der Absicherung der eigenen Marktpositionen dienen und stellen in der Praxis die meisten Innovationen dar. Im Kontrast zu radikalen Innovationen ändert sich lediglich das Beziehungsverhältnis der Zweck-Mittel-Kombination.^[36] Die neue Modellserie des VW Golf VII stellt im Vergleich zum VW Golf VI eine inkrementelle Innovation dar, weil der VW Golf VII verbesserte Funktionen z.B. einen geringeren Benzinverbrauch aufweist.^[37]

Um den Innovationsgrad für ein spezifisches Unternehmen bestimmen zu können, kann eine Checkliste aufgestellt werden (siehe Abbildung 3). Mittels Addition der vergebenen Innovationspunkte und anschließender Division durch die Anzahl der Beurteilungskriterien lässt sich eine inkrementelle von einer radikalen Innovation unterscheiden. Dabei weisen eindeutige Basisinnovationen einen Wert von mindestens 5,5 und Verbesserungsinnovationen einen Wert von höchstens 2,5 auf. Dazwischen liegende Werte zeigen eine Tendenz in die eine oder andere Richtung auf. Die Checkliste in Abbildung 3 stellt jedoch nur ein Beispiel dar. Jedes Unternehmen kann eine vergleichbare Checkliste entsprechend den unternehmensinternen Anforderungen ausgestalten und die Kriterien bei Bedarf ergänzend gewichten.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Checkliste für die Bestimmung des Innovationsgrades^[39]

2.2.3 Subjektive Dimension

Ebenso ist es wichtig zu ermitteln, für wen die Innovation neu ist. Grundsätzlich ist eine Neuerung als objektiv neu zu bezeichnen, wenn sie mindestens für eine Volkswirtschaft vollkommen neu ist.^[40] Im Gegensatz dazu sind subjektive Innovationen lediglich für gewisse Personengruppen (z.B. Experten, Führungskräfte oder Branchen)^[41] oder Institutionen (z.B. Staat, Kirche oder Unternehmen) auf Anbieter- bzw. Nachfrageseite neu. Auf anderen Märkten hingegen kann die subjektive Innovation schon lange existent sein (z.B. Betriebsneuheiten).^[42] Radikale Innovationen stellen im Gegensatz zu inkrementellen Innovationen sowohl für den Markt als auch für Unternehmen eine objektive Innovation dar.^[43]

2.2.4 Auslöserdimension

Eine weitere Unterteilung von Innovationen findet zwischen Technology-Push-Innovationen (Supply Side Approach) und Market-Pull-Innovationen (Demand Side Approach) statt. Wie der Name schon verlauten lässt, entstehen Technology-Push-Innovationen aufgrund des Technologiedrucks bzw. technischen Fortschritts.^[44] Dementsprechend entstehen die Innovationen bei einem Technology Push vorwiegend durch F&E-Tätigkeiten. Dabei bildet das unternehmensinterne Leistungs- und Technologiepotenzial die Basis. Die Innovation wird somit von der Anbieterseite hervorgerufen und eine Nachfrage bzw. ein Anwendungsbereich muss erst noch geschaffen werden.^[45] Bei Technology-Push-Innovationen besteht auf der einen Seite die Gefahr, dass kein neuer Markt vorhanden ist, andererseits handelt es sich tendenziell um radikale Innovationen mit relativ hohem Ertragspotential.^[46]

Market-Pull-Innovationen werden durch den Markt selbst in Gang gesetzt. Der Markt bzw. die Kunden fordern sozusagen eine Innovation und sind für diese aufnahmebereit.^[47] Voraussetzung dafür ist die Identifizierung von artikulierten (bewussten) oder latenten (unbewussten) Kundenbedürfnissen. Mittels Marktforschung (z.B. Kundenbefragung) lassen sich diese Bedürfnisse ermitteln. Trotzdem sind insbesondere latente Bedürfnisse nur schwer zu erkennen bzw. von den Kunden zu erfahren.^[48] Unternehmen mit einer hohen Marktorientierung zielen jedoch darauf ab latente Kundeninteressen pro aktiv zu erkennen (z.B. durch radikale Innovationen).^[49] Market-Pull-Innovationen führen hauptsächlich zu Verbesserungsinnovationen. Aus diesem Grund ist eine zügige Realisierung mit verhältnismäßig niedrigen Risiken möglich.

Abbildung 4 verdeutlicht die wichtigsten Differenzierungskriterien der zwei Innovationstypen. Allerdings existieren auch komplementäre Beziehungen zwischen den zwei Innovationsimpulsen. Demnach ist eine intensive Zusammenarbeit zwischen F&E und Marketing bzw. Vertrieb als sinnvoll zu erachten.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Unterschiede zwischen Technology-Push und Market-Pull^[51]

2.3 Prozess des Innovationsmanagements

Zur Beschreibung des Innovationsprozesses eignet sich ein Phasenmodell. Hierfür ist eine grundsätzliche Struktur aufzustellen, welche unabhängig von den Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses Gültigkeit besitzt. Folglich muss die Disaggregation der Phasen auf einer Ebene erfolgen, in der die Details nicht divergieren.^[52] In der Literatur gibt es diverse Phasenmodelle.^[53] Dabei sind Überschneidungen und Rücksprünge zwischen den einzelnen Phasen vorhanden. Einen grundlegenden Ansatz (siehe Abbildung 5) liefert der Wirtschaftswissenschaftler Thom. Er nimmt eine Unterscheidung zwischen den drei Phasen Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung vor. Diese Phasen sind in den meisten Prozessmodellen explizit oder implizit wiederzufinden.^[54] Zudem herrscht in der Praxis und der theoretischen Literatur weitgehende Einigkeit, dass die von Thom definierten Abschnitte die Hauptphasen eines Innovationsprozesses darstellen.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Hauptphasen des Innovationsprozesses (nach Thom)^[56]

Die Ideengenerierungsphase besteht aus den drei Unterphasen Suchfeldbestimmung, Ideenfindung und Ideenvorschlag. Primäres Ziel ist die Generierung möglichst vieler, qualitativ hochwertiger Ideen. Mittels Suchfeldbestimmung soll ein Bezug zu den bedeutendsten Unternehmenszielen bzw. zur Unternehmensstrategie erzeugt werden.^[57] Es lassen sich Bereiche ableiten, in denen innovative Ideen zur Problemlösung notwendig sind. Anschließend werden in der Ideenfindungsphase neuartige Ideen entwickelt (z.B. durch Kreativitätstechniken,^[58] Kunden- und Messebesuche). In der Ideenvorschlagsphase sind die entwickelten Ideen bei einer entscheidungsbefugten Instanz einzureichen. Die einreichenden Personen (z.B. Mitarbeiter und Lieferanten) müssen wissen, wie und in welcher Form Vorschläge einzureichen sind (z.B. Einwurf eines Formulars in einen speziellen Innovationsbriefkasten).^[59]

Thoms zweite Hauptphase stellt die Ideenakzeptierung dar. Hier stehen die Auswahl und Bewertung der Ideen im Zentrum der Überlegungen.^[60] Aufgabe dieser Phase ist eine schnelle, aber auch umfassende Prüfung aller Konsequenzen von Ideenrealisierungen. Insbesondere wirtschaftliche (z.B. prognostizierte Kosten), technische (z.B. benötigte Anlagen) und rechtliche (z.B. Patente der Konkurrenz) Fragen sind hier zu erörtern. Zudem werden Realisationspläne erstellt, welche bspw. mit einem Kriterienkatalog bewertet werden können.^[61] Dadurch kann die zuständige Instanz eine Realisierungsentscheidung für die einzelnen Pläne treffen.^[62] In der zweiten Hauptphase spielen einerseits personenbezogene Widerstände (Fähigkeits- und Willensbarrieren) und andererseits die Personen, die sich bemühen diese Widerstände zu überwinden (u.a. Fach- und Machtpromotoren), eine wichtige Rolle. Außerdem ist diese Phase durch eine formale Struktur, zentrale Entscheidungsfindung und Dokumentation geprägt.^[63]

Die letzte Hauptphase (Ideenrealisierung) befasst sich mit einer möglichst problemlosen Praxisumsetzung der ausgewählten Ideen. Wie bei der Ideengenerierung sind auch bei der konkreten Verwirklichung der neuen Ideen kreative Problemlösungen gefragt. Mit dem Absatz der neuen Ideen an den Adressaten (z.B. Kunden) fließen Aspekte der Marktplatzierung in die Betrachtung mit ein.^[64] Kommunikatives Geschick hat in dieser Unterphase eine hohe Bedeutung. Anschließend soll die Akzeptanzkontrolle sicherstellen, dass die neue Innovation vom Zielpublikum und ggf. von der Öffentlichkeit angenommen wird. Die Implementierung kann mit diversen Fallstricken verbunden sein. Dazu gehören fehlende bzw. unzureichende Zielvorgaben, Widerstände bei betroffenen Personen (z.B. Verringerung der Belegschaft durch neue Innovation) und unerwartet hoher Zeitaufwand für die Umsetzung.^[65]

Teilweise findet eine Ergänzung der drei Hauptphasen um weitere vor- und nachgelagerte Phasen statt (siehe Abbildung 6). Der Ideengenerierung könnte die Initiativphase bzw. Wahrnehmungsphase vorangestellt werden. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass die Innovationsmöglichkeit von einem Unternehmen zunächst erkannt und anschließend als erforderlich kategorisiert wird. Folglich muss eine Situation als veränderungsbedürftig sowie veränderungsfähig eingeordnet sein, um eine innovationsbezogene Initiative auszulösen. Aufgrund dessen ist die Initiativphase eine notwendige Bedingung für die Ideengenerierung. Eine klare Definition und Strukturierung dieser Phase ist allerdings nur schwer möglich. Die bedeutendsten Aktivitäten sind das Erkennen einer Chance, die Chancenanalyse durch ein Team, die Annahme einer Initiative sowie die Einrichtung eines neuen Innovationsprojekts.^[66]

Eine weitere Ergänzung kann durch die nachgelagerte Phase der Marktausbreitung erfolgen. Bei einer Prozessinnovation ist das Unternehmen gewissermaßen als Markt zu sehen. Die auch als Diffusionsprozess bezeichnete Marktausbreitungsphase schließt sich der Ideenrealisierungsphase an. Darunter wird ein kumulativer Prozess der Ausbreitung eines materiellen bzw. immateriellen Objektes innerhalb eines sozialen Systems (z.B. Unternehmen) verstanden.^[67] Als soziales System wird „die Gesamtheit aller Gruppen und Personen bezeichnet, die einen Einfluss auf das Verhalten anderer Personen ausüben“^[68]. Die Diffusion selbst vollzieht sich mittels Marktdurchdringung einer Innovation und durch die Imitation (Nachahmung) Dritter. Zur Verdeutlichung ist die Imitation in drei Ebenen unterteilbar:

Zeitliche Ebene: Der Marktzugang durch die Imitation folgt auf den Marktzugang der Innovation.

Ebene der Anwendungs- oder Verwendungsmöglichkeiten: Anwendungs- und Verwendungsmöglichkeiten sind bei der Imitation und Innovation überwiegend gleich. Aufgrund der Erfahrungen durch die ursprüngliche Innovation ist es jedoch möglich, dass die Imitation zusätzliche Anwendungs- bzw. Verwendungsmöglichkeiten liefert. Dadurch kommt es zu Abgrenzungsschwierigkeiten zu inkrementellen Innovationen.

Technologieebene: Sowohl der Innovation als auch der Imitation liegen die gleichen Technologien zugrunde.^[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Erweitertes Modell des Innovationsprozesses nach Thom^[70]

Auch wenn das Phasenmodell ein wichtiges Hilfsmittel ist um den komplexen Innovationsprozess vereinfacht und nachvollziehbar aufzuzeigen, wird diese Darstellung oft kritisiert. So zeigt das Phasenmodell lediglich einen idealtypischen Prozess. Daher sollten Unternehmen das Phasenmodell individuell auf ihre Bedürfnisse und Ausgangssituationen anpassen.^[71]

2.4 Innovationen als Projekte

Projekte zeichnen sich durch Eigenschaften wie Neuartigkeit, Komplexität, Einmaligkeit, Unsicherheit, Interdisziplinarität, Dynamik, begrenzte Ressourcen und zeitliche Befristung aus. Insbesondere bei Tätigkeiten mit einem hohen Innovationsgrad (z.B. bei radikalen Innovationen) ist die Ausgestaltung als Projekt sinnvoll. Dies ist dann der Fall, wenn etwas Neues bzw. etwas Anderes entwickelt werden soll und Unsicherheiten bestehen, ob die bisherige Organisation dafür geeignet ist. So ist besonders bei der Entwicklung von radikalen Innovationen häufig eine intensive Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen mit der F&E-Abteilung gefragt. Ohne Kosteninformationen durch das Rechnungswesen, Marktwissen durch den Verkauf sowie technische Informationen durch die Produktion kann die Entwicklung neuer Produkte nicht durchgeführt werden. Vielmehr werden eine aktive Kommunikation zwischen den diversen Bereichen und eine bereichsübergreifende Mitarbeiterqualifikation benötigt. Gerade in hierarchischen Organisationen sind diese Voraussetzungen i.d.R. nur begrenzt erfüllt.^[72] Ferner haben Innovationsprojekte den Vorteil, dass die Verantwortung sowie damit verbundene Rechte und Pflichten klar zugewiesen werden können. Folglich sollten bedeutende Innovationen in Form eines Projektes im Unternehmen organisiert sein. Hierfür gibt es vier Grundformen: Projektmanagement in der Linie, Einfluss-Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation und die reine Projektorganisation.^[73] Auf die genaue Ausgestaltung der Grundformen wird aufgrund der Schwerpunktsetzung dieser Masterarbeit verzichtet.^[74]

2.5 Bedeutung von Innovationen für die Wirtschaft

2.5.1 Volkswirtschaftliche und unternehmerische Bedeutung

Die Anforderungen hinsichtlich der auf Wissen und Erfahrung basierenden Leistungsfähigkeit nehmen in den entwickelten Industrienationen (USA, Deutschland, Japan etc.) stetig zu. Kostenintensive Tätigkeiten mit einem geringen Wertschöpfungsbedarf werden in Niedriglohnländer verlagert. Dadurch steigt in den entwickelten Staaten einerseits die Nachfrage nach einer qualifizierten, erwerbstätigen Bevölkerung und andererseits sinkt der Bedarf an gering qualifizierten Arbeitnehmern. Die Wettbewerbsfähigkeit bei wertschöpfungsintensiven Tätigkeiten wird somit immer wichtiger für eine hohe Beschäftigung und Wohlstand. Dies lässt sich durch eine hohe Qualität sowie neue Produkte erreichen.^[75]

Die Güter müssen aufgrund ihrer Einzigartigkeit und Neuartigkeit in der Lage sein, bei den internationalen Kunden breites Interesse zu wecken, sodass die Kunden bereit sind dies mit einem entsprechenden Preis zu honorieren. Die Firmen müssen fähig sein, Neuerungen schneller und besser als die ausländische Konkurrenz auf den internationalen Märkten zu etablieren. Um dies zu erreichen, benötigt eine entwickelte Volkswirtschaft eine hohe Innovationsfähigkeit sowie Unternehmen, die hervorragende Innovationsleistungen erbringen.^[76] Abbildung 7 verdeutlicht, dass speziell Produkte der forschungsintensiven Industrie (Fahrzeug- und Maschinenbau, Elektroindustrie sowie Chemie- und Pharmaindustrie) international nachgefragt werden. Zudem liegt die Anzahl der Firmen, bei denen Innovationsaktivitäten stattfinden, in keinem anderen Wirtschaftszweig so hoch. Von 2010 bis 2012 lag der Unternehmensanteil der forschungsintensiven Industrie mit Produktinnovationen bei 71 % und mit Prozessinnovationen bei 68 %.^[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Deutsche Unternehmen mit Exporten in den Jahren 2010 - 2012^[78]

Wie bereits erwähnt, sind in einer globalisierten Welt besonders für hochentwickelte Industrienationen erfolgreiche Innovationen ein zentrales Anliegen. Unternehmen aus Hochlohnländern können ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit gegen die aufstrebenden Schwellenländer (China, Indien, Brasilien etc.) nur verteidigen, wenn sie herausragende Innovationen hervorbringen. Auch die deutschen Unternehmen haben dies erkannt: Auf Zehn-Jahres-Sicht haben sich die Innovationsausgaben der hiesigen Wirtschaft immerhin von 106,8 Mrd. € (2005) auf voraussichtlich 146,9 Mrd. € (2014) erhöht. Dies entspricht einer Erhöhung um 37,5 %. Auf die forschungsintensive und gleichzeitig exportstarke Industrie entfielen im Jahr 2012 87,8 Mrd. € von 137,4 Mrd. € insgesamt. Der starke Einbruch im Jahr 2009 (siehe Abbildung 8) lässt sich durch den Umsatzeinbruch der Firmen in Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise erklären. Im Vergleich zu 2008 stieg die Innovationsintensität (Verhältnis von Innovationsausgaben zu Umsatz) jedoch von 2,72 % auf 2,74 %. Dies bedeutet, dass die Innovationsausgaben wegen ihrer enormen Bedeutung nur unterproportional gekürzt wurden.^[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Innovationsausgaben der deutschen Wirtschaft^[80]

Laut einer Studie der Wirtschaftsuniversität Wien haben innovative Unternehmen eine höhere Wachstumsrate als der Branchendurchschnitt. So hatten von 2011 bis 2013 82 % der innovativsten deutschen mittelständischen Unternehmen ein Wachstum von 22 % über dem Branchendurchschnitt. Zudem erwirtschafteten sie alleine aus Mitarbeiterideen eine durchschnittliche Ergebnisverbesserung von 2,9 % pro Jahr. 93 % der Unternehmen verfolgten und bewerteten die Entwicklung von Markt, Technologie und Wettbewerb systematisch und 86 % hatten einen klar definierten Innovationsprozess. Des Weiteren arbeitete die überwiegende Mehrzahl mit Kunden (89 %), Lieferanten (75 %) und Universitäten bzw. Forschungseinrichtungen (61 %) zusammen.^[81]

Beim Zusammenhang zwischen Innovationen und Wirtschaftsentwicklung ist insbesondere zwischen radikalen Innovationen und inkrementellen Innovationen zu unterscheiden. Radikale Innovationen stellen sogenannte Schlüsseltechnologien dar und leisten einen entscheidenden Beitrag für eine nachhaltige Gesellschafts- und Wirtschaftsentwicklung, weit über das angestammte Gebiet hinaus. In der Regel entstehen in Folge von radikalen Innovationen weitere inkrementelle bzw. derivative Nachfolgeinnovationen (siehe „Mitläufereffekt“ in Abschnitt 2.2.2), die entscheidende Impulse für zukünftige Wachstumsmärkte geben. Folglich führen radikale Innovationen zu einem stärkeren Wirtschaftswachstum als inkrementelle Innovationen, dafür ist hier jedoch auch das Risiko größer.^[82]

2.5.2 Treibende Akteure der Wirtschaftsentwicklung mittels Innovationen

Für Unternehmen besteht der Anreiz von Innovationen darin, eine bestimmte Funktionalität oder einen Prozess über die Neuerung zu dominieren. Durch eine gezielte Marktorientierung können Kompetenzen und Wissen in Geld transferiert werden. Ziel muss somit eine marktwirtschaftliche Verwertung abhängig von den impliziten und expliziten Kundenbedürfnissen sein.^[83]

Trotz eines effektiven Innovationscontrollings sind Innovationen mit diversen Risiken behaftet, da Erfolg und Misserfolg nicht eindeutig vorhergesagt werden können. Deswegen ist das Innovationsverhalten der Akteure (z.B. Unternehmen) abhängig von deren individuellen Risikobereitschaft, deren Verbindung zum sozioökonomischen Umfeld, der kulturellen Ausprägung und der jeweiligen Denkweise.^[84] Grundsätzlich sind drei Typen von Unternehmen zu unterscheiden:

Pionier-Unternehmen zeichnen sich durch eine vergleichsweise hohe Risikobereitschaft aus und fokussieren sich auf die Entwicklung von Innovationen. Durch eine radikale Innovation nehmen diese Unternehmen während eines bestimmten Zeitraums sogar eine Monopolstellung ein und generieren dadurch Wettbewerbsvorteile. Das Unternehmen Google hat bspw. mit der Erfindung der Google Glass Brille eine Pionierrolle eingenommen.^[85]

Risikoneutrale Firmen werden als reaktive Anpasser (Folger-unternehmen) bezeichnet. Diese Firmen passen sich an die aktuelle Marktentwicklung an und bringen bereits etablierte Produkte auf den Markt. Da das Misserfolgsrisiko erheblich sinkt und Verluste vermieden werden können, lassen sich ebenfalls Wettbewerbsvorteile generieren. Im Smartphone-Geschäft stellt z.B. Samsung ein Folgerunternehmen dar. Samsung hat den Touchscreen erst eingeführt, nachdem Apple ihn bereits erfolgreich auf dem Markt etabliert hatte.

Kulturpessimistische oder technikfeindliche Unternehmen möchten eine neue Technik verhindern bzw. sind davon überzeugt, dass die Technik nicht funktionieren wird.^[86] Das amerikanische Unternehmen Kodak handelte bspw. bei der Digitalkameraentwicklung technikfeindlich. Dies stürzte das Unternehmen in eine schwerwiegende Krise, die schließlich in die Insolvenz führte.^[87]

Weitere Akteure sind im Gebiet der Forschung und Wissenschaft angesiedelt. Den Schwerpunkt stellen dabei die Universitäten und Hochschulen dar. Zentrales Anliegen dieser Gruppen ist es Funktionsweisen und Kausalitäten zu verstehen. Mit ihrem Wissensdurst und dem Ziel ihre wissenschaftliche Reputation zu erhöhen, liefert diese Gruppe häufig neue Basisinnovationen.^[88]

Das Vorgehen von Wissenschaft und Unternehmen unterscheidet sich in großem Umfang voneinander. Die diversen Antagonismen sind zur Verdeutlichung in Abbildung 9 dargestellt. In den Teilsystemen Wissenschaft und Unternehmertum kann somit von völlig unterschiedlichen Logiken gesprochen werden. Trotzdem arbeiten beide Gruppen zusammen, tauschen sich aus und interagieren miteinander, ohne dass sich ihr Vorgehen gegenseitig beeinträchtigt. Von der Wissenschaft werden z.B. betriebswirtschaftliche Prinzipien häufig nicht eingehalten und die Unternehmen wiederum erfüllen nicht immer die Prinzipien der Grundlagenforschung. Gerade die innovationsfördernden Interaktionen dieser gegensätzlichen Partner stellt eines der Erfolgsgeheimnisse hochentwickelter Industrienationen dar. Beide Akteure sind treibende Faktoren für Innovationen, da sie an neue Problemstellungen mit verschiedenen Vorgehensweisen und Zielen herangehen.^[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Gegensatzpaare zwischen Unternehmen und Wissenschaft^[90]

3 Innovationscontrolling

Wie bereits aufgeführt, spielen besonders für Unternehmen betriebswirtschaftliche Prinzipien eine herausragende Rolle. Ein effektives Innovationscontrolling ist dafür die Basis.

3.1 Begriff und Aufgaben

Grundsätzlich ist Controlling die Planung und Kontrolle sowie koordinierte Steuerung typischer Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Das Management soll bei bedeutenden Unternehmensentscheidungen unterstützt werden. In der Praxis bedeutet dies eine systematische Informationsbereitstellung sowie ein strukturiertes Informationsmanagement. Dadurch entsteht eine enge Verbindung zwischen Planung und Kontrolle. Das Controlling nimmt folglich eine wichtige Rolle in der Erreichung des definierten Ziels (Effektivität) und der Vermeidung unnötiger Kosten bzw. Zeit (Effizienz) ein.^[91]

Bezogen auf das Innovationscontrolling bedeutet dies, dass der gesamte Innovationsprozess durch das Controlling begleitet wird (siehe Abbildung 10). Alle für das Innovationsmanagement relevanten Geschäftsprozesse sowie deren betriebswirtschaftliche Logik werden hinsichtlich der gesetzten strategischen, finanziellen bzw. wirtschaftlichen Ziele gesteuert. Durch die Bereitstellung von betriebswirtschaftlichem und methodischem Know-how stellt das Innovationscontrolling ein klares Bild über die diversen Phasen des Innovationsprozesses zur Verfügung. Das Innovationsmanagement wird somit mittels eines zielgerichteten Einsatzes von Controllinginstrumenten und Kennzahlen in seiner Aufgabenerfüllung unterstützt.^[92] Letztendlich führt dies zu einer Realisation von Effizienz- und Effektivitätssteigerungen sowie zu einer besseren Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit von Innovationsprojekten.^[93]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Hauptphasen des Innovationsprozesses (einschließlich Innovationscontrolling)^[94]

Die einzelnen Aufgaben des Innovationscontrollings können in projektbezogene- und projektübergreifende Aufgabenfelder untergliedert werden. Zu den bedeutendsten projektbezogenen Tätigkeiten gehört es, dem jeweiligen Projektverantwortlichen aktualisierte und koordinierte Steuerungsinstrumente bzw. Hilfsmittel zum Selbstcontrolling bereitzustellen. Zudem muss das Innovationscontrolling die Projektmitglieder in der Handhabung und Anwendung dieser Instrumente schulen. Auch die Organisation bzw. Überwachung des Berichtswesens sowie die Unterstützung und Beratung der Projektverantwortlichen gehört zu den Tätigkeitsgebieten eines erfolgreichen Innovationscontrollings.^[95]

Mindestens genauso bedeutend sind die projektübergreifenden Aufgabenstellungen. Darunter sind die Bereitstellung von bedürfnisgerechten Informationen zur Projektkoordinierung und das Anfertigen von Entscheidungsgrundlagen zur Prioritätensetzung zu verstehen. Außerdem muss das Innovationscontrolling eine Integration der entsprechenden Projektdaten in den Geschäftsablauf eines Unternehmens sicherstellen. Dies bedeutet, dass Verknüpfungen mit Plandaten, Budgetdaten sowie dem innerbetrieblichen Rechnungswesen zu gewährleisten sind. Um Schwierigkeiten in individuellen Innovationsprojekten frühzeitig zu erkennen, ist es Aufgabe des Innovationscontrollings Innovationsprojekte periodisch (z.B. alle drei Monate) zu analysieren und bei Bedarf entsprechende Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Gerade für die Unternehmensleitung ist es wichtig, dass die erwarteten Auswirkungen von Entscheidungen auf das Unternehmensergebnis aufgezeigt werden.^[96]

3.2 Organisatorische Ausgestaltung

Für die organisatorische Ausgestaltung des Innovationscontrollings existieren in der Praxis verschiedene Ansätze. Dabei ist festzulegen wie die Controllingabteilung bzw. ein eigens für Innovationen verantwortliches Projektcontrolling zu integrieren ist. Einerseits kann das Innovationscontrolling als zentrale Stelle in eine Unternehmensorganisation einbezogen werden. Andererseits ist auch eine dezentrale Organisation möglich. Ein entscheidender Einflussfaktor spielt dabei die Unternehmensgröße. Gerade bei größeren Unternehmen bzw. bei Unternehmen, die Innovationen einen hohen Stellenwert zuschreiben, kann es durchaus sinnvoll sein, eine Mischform zu etablieren. Das zentrale Innovationscontrolling sollte dabei eine Anbindung an das Gesamtcontrolling aufweisen. Ergänzend dazu sind dezentrale Einheiten in den diversen funktionalen Bereichen mit Innovationstätigkeiten (z.B. F&E) sinnvoll.^[97]

Bei einer dezentralen Organisation sind die Aufgaben des Innovationscontrollings durch das Projektcontrolling, die Projektteams und der auftragsgebenden Instanz (z.B. Management) durchzuführen. Idealerweise erstattet das Projektteam regelmäßig Bericht an das Projektcontrolling. Dadurch erhält das Projektcontrolling umfangreiche Kenntnisse hinsichtlich des ökonomischen Fortschritts der Innovationsprozesse. Zudem kann ein Soll-/Ist-Vergleich bzgl. der Innovationsziele vorgenommen werden. Auf Grundlage der so ermittelten Ergebnisse ist das Projektcontrolling in der Lage über erforderliche neue Maßnahmen bzw. über eine Zielrevision zu entscheiden.^[98]

Da sowohl das Projektcontrolling als auch das Projektteam mit Informationsrechten und -pflichten ausgestattet sind, kommt es auf operativer Ebene zu einem fortlaufenden wechselseitigen Datenaustausch.^[99] Dieser bewusste Dialog zwischen kaufmännischen und technischen Mitarbeitern verbessert das gegenseitige Verständnis und fördert eine zügige konsensuale Problemlösung. Für ein erfolgreiches Innovationscontrolling ist es wichtig, dass die hohe Bedeutung wirtschaftlicher Zielsetzungen im Innovationsprozess Akzeptanz findet. Stammt der Innovationsauftrag von einer höher gelegenen Instanz, so ist auch diese regelmäßig über den Projektfortschritt in Kenntnis zu setzen. Üblicherweise geschieht dies durch das Projektcontrolling zu strategisch bedeutenden Zeitpunkten. Ferner ist die auftragsgebende Instanz zu informieren, wenn das Innovationsprojekt zu scheitern droht (z.B. aufgrund technologischer Probleme). In diesem Fall muss die auftragsgebende Instanz gemeinsam mit dem Innovationscontrolling abschätzen, ob die Projektfortführung ratsam ist. In dieser kritischen Projektphase ist abzuwägen, wann das Projektteam und wann die auftragsgebende Instanz Maßnahmenentscheidungen trifft.^[100]

Des Weiteren muss entschieden werden, wer für die Aufbereitung der für das Innovationscontrolling relevanten Prognosedaten verantwortlich ist. In erster Linie sollte das Projektteam dafür zuständig sein, da hier generell die benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten vorhanden sind. Allerdings kann es problematisch sein, ausschließlich auf die Einschätzungen des Projektteams zu vertrauen, denn dessen Beurteilung der zukünftigen Entwicklung ist tendenziell subjektiv. Insofern ist es sinnvoll ergänzend die Erfahrungswerte vergangener bzw. ähnlicher Innovationsprojekte zu berücksichtigen. Zusätzlich können objektive Situationsanalysen erstellt werden, z.B. in Kooperation mit einem externen Beratungsunternehmen. Für neue Produkte kann auch das Marketing mittels Marktforschungsanalyse den erwarteten Absatz näherungsweise prognostizieren.^[101]

Nach Beendigung eines Innovationsprojekts sind die gewonnen Ergebnisse allen relevanten Stellen zur Verfügung zu stellen. Hierdurch können Fehler in zukünftigen Innovationsprojekten vermieden werden. Während des laufenden Innovationsprojekts sollte jedoch nur ein verbaler Meinungsaustausch zwischen den diversen Projektteams stattfinden, um einen positiven Wettstreit zu entfachen. Bei Weitergabe ökonomischer Ergebnisse (z.B. Innovationsabrechnungen, siehe Abschnitt 5.2.1) ist allerdings die Gefahr von Grabenkämpfen zwischen konkurrierenden Innovationen und deren Verantwortlichen zu beachten. Folglich können Ineffizienzen und Ressourcenverschwendungen entstehen.^[102]

Wie bereits in Abschnitt 3.1 erwähnt, ist es Aufgabe des Innovationscontrollings den Projektverantwortlichen Hilfsmittel zum Selbstcontrolling bereitzustellen. Das Selbstcontrolling kann einen hohen Anteil des Controllings ausmachen, wenn die zeitlichen und sachlichen Anforderungen der Berichterstattung gering sind und der Freiheitsgrad bei der Aufstellung von Prognosedaten hoch ist. Konsequenterweise sollte das Projektteam in diesem Fall auch die Hauptverantwortung für Maßnahmenentscheidungen bei Kostenabweichungen tragen.^[103]

3.3 Chancen und Risiken

Im Gegensatz zum Innovationsmanagement wird das Innovationscontrolling häufig kritisch betrachtet, da Forscher und Entwickler möglichst große Freiräume für kreative Ideen fordern. Allerdings entsteht dadurch die Gefahr von unprofitablen Innovations- bzw. Entwicklungsprojekten. Insofern ist es die Aufgabe der Führungskräfte, einen Mittelweg zwischen den ökonomisch kalkulierenden Kaufleuten und den technikaffinen Ingenieuren aufzuzeigen. Wegen der zunehmenden Bedeutung von Innovations- bzw. F&E-Tätigkeiten (siehe Abschnitt 2.5) verlangen nicht nur die Unternehmensleitung sondern auch die Anteilseigner aussagekräftige Informationen über dessen Beitrag zum Unternehmenserfolg. In Folge dessen müssen die Innovationsverantwortlichen den Anteil ihrer Innovationen zur Unternehmensleistung detailliert darlegen können. Dadurch steigt die Akzeptanz von Controllingsystemen im Innovationsbereich.^[104] Grundsätzlich existieren sechs herausragende Chancen eines Innovationscontrollings:

Gerade im F&E-Bereich nimmt die Bedeutung von Systemen zur Messung des Innovationsmanagements zu, da sie eine wichtige Unterstützung bei bedeutenden Entscheidungen darstellen. Für das Top-Management werden dadurch die strategische Ausrichtung der F&E-Tätigkeiten sowie die konsistente Kommunikation von Unternehmenszielen erheblich erleichtert.

Auf operativer Ebene führt das Innovationscontrolling zu einer klaren Gewichtung der Innovationsaktivitäten und der Ressourcenallokation. Die Umsetzung operativer F&E-Aktivitäten kann so transparenter gesteuert werden, Zielabweichungen sind leichter feststellbar und gezielte Korrekturmaßnahmen können frühzeitig eingeleitet werden. Diese zeitnahe Auswertung der Innovationstätigkeiten ermöglicht bereits im Entwicklungsprozess eine umfassende Steuerung, da Leistungslücken sowie Verbesserungspotentiale frühzeitig aufgedeckt und korrigiert werden können.

Innovationscontrolling kann zu einer steigenden Mitarbeitermotivation führen. Denn sowohl positives als auch negatives Feedback in Folge von Controlling-Auswertungen spornt Mitarbeiter häufig an.

Ein weiterer Vorteil des Innovationscontrollings stellt die Möglichkeit einer variablen Entlohnung von Mitarbeitern in Innovationsprojekten dar. Zusätzlich zum Grundgehalt kann eine vom Projekterfolg abhängige Vergütung für die Mitarbeiter vereinbart werden. Diese zusätzliche finanzielle Anerkennung führt zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter sowie Arbeitszufriedenheit.

Ein systematisches Innovationscontrolling bietet die Möglichkeit stetiger Verbesserungen und systematischer Lernfortschritte. Durch Controllingtätigkeiten lassen sich Schwierigkeiten aufdecken und Verbesserungspotenziale realisieren. Im Idealfall entsteht dadurch eine Unternehmenskultur, in welcher die Mitarbeiter bestrebt sind, sich kontinuierlich zu verbessern.

Erfolgreiche Mitarbeiter und Manager können ihre richtigen Entscheidungen und herausragenden Leistungen mit detaillierten Fakten unterlegen. Der Wert von Innovationstätigkeiten lässt sich anhand der vorhandenen Daten nachweisen. Somit bietet das Innovationscontrolling eine Möglichkeit der transparenteren Mitarbeiterbewertung.^[105]

Neben zahlreichen positiven Aspekten birgt das Innovationscontrolling auch einige Risiken. So bestehen die Entwicklungsprozesse im Innovationsmanagement i.d.R. aus einzigartigen und nicht reproduzierbaren Verfahren. Somit erscheint es sehr schwer, diese Prozesse angemessen zu kontrollieren bzw. zu steuern. Besonders bei radikalen Innovationen existieren oft keine geeigneten Bezugsgrößen, um die Messdaten vergleichen zu können. Allerdings ist dem entgegenzusetzen, dass trotz der Einzigartigkeit jedes Innovationsprojekts grundsätzlich gewisse Muster zwischen den einzelnen Innovationsprojekten vorhanden sind (siehe Abschnitt 2.3). Zudem sollte gerade wegen fehlender Referenzwerte eine Leistungsmessung stattfinden, um Standards zu ermitteln und zu etablieren. Auch wenn zu Beginn die Referenzgrößen noch ungenau sein mögen, sind sie die Basis, um langfristig realistische und bessere Vergleichsgrößen zu erhalten.^[106]

Ein weiteres Risiko stellt die Zuordnungsschwierigkeit dar. Demnach sollen Innovationsleistungen häufig nur sehr schwer exakt zurechenbar sein, denn sie werden nicht nur von der F&E Abteilung erbracht, sondern in Kollaboration mit diversen Funktionsbereichen wie dem Vertrieb, Produktion oder Marketing. Somit ist es schwierig, den Erfolgsbeitrag der F&E-Abteilung isoliert zu betrachten. Zusätzlich lässt sich in einem anfänglichen Entwicklungsstadium nur relativ schwer abschätzen, in welchen Prozessen bzw. Produkten die F&E-Leistungen letzten Endes Verwendung finden. So könnte ein Innovationsprojekt bspw. abgebrochen werden, weil es keinen wirtschaftlichen Erfolg verspricht. Zu einem späteren Zeitpunkt könnte jedoch genau dieses erlangte Wissen die Basis für ein außerordentlich erfolgreiches Innovationsprojekt darstellen.^[107] Fraglich ist wie in einem solchen Fall die vergangenen F&E Leistungen zu verrechnen sind. Allerdings ergeben sich nicht nur im Innovationscontrolling Erfassungs- und Zurechnungsschwierigkeiten, denn dieses Problem ist generell in der Kosten- und Leistungsrechnung gegeben. Des Weiteren existieren anerkannte Standards (z.B. Frascati Handbuch) zur detaillierten Spezifizierung von F&E-Ausgaben.^[108] Vergleichbare Standards und geeignete Prinzipien zur Zurechenbarkeit der Innovationsleistungen sind für jedes Unternehmen entwickelbar.^[109]

Teilweise liegt ein großer Zeithorizont zwischen dem Beginn der F&E-Tätigkeiten und der Markteinführung. Je länger dieser Zeithorizont, desto schwieriger ist der Markterfolg des Produktes bei Einführung abzuschätzen, da in der Zwischenzeit neue Trends oder neue Produkte den Markt beherrschen können. Da der zukünftige Produkterfolg bei einem langen Entwicklungszeitraum schwer prognostizierbar ist, sind frühzeitige Korrekturmaßnahmen bei den F&E-Tätigkeiten nur schwer möglich. Wenn Informationen bzgl. des Markterfolgs bekannt sind, sind die F&E-Tätigkeiten wahrscheinlich schon so weit fortgeschritten, dass es für Korrekturen höchstwahrscheinlich bereits zu spät ist. Allerdings lassen sich selbst bei Innovationsprojekten mit einem sehr langen Zeithorizont Abweichungen in der Entwicklungsphase identifizieren. Mittels geeigneter Steuerungsinstrumente können notwendige Änderungsentscheidungen abgeleitet werden.^[110]

Innovationscontrolling kann zu einer Kreativitätseinschränkung führen. Ursache dafür ist die Messung der Innovationsleistung, denn die Mitarbeiter können für kostenintensive Misserfolge zur Rechenschaft gezogen werden. Daraus resultieren möglicherweise eine Kreativitätshemmung sowie eine sinkende Mitarbeitermotivation im F&E-Bereich.^[111] Zusätzlich wird ein Teil der Arbeitszeit in der Erfassung der Daten für das Innovationscontrolling eingebüßt.^[112] Allerdings können gerade Kennzahlen (siehe Kapitel 4) im Innovationsmanagement eine motivationsfördernde Wirkung entfalten. Für die Mitarbeiter wird ihr individueller Anteil am Unternehmenserfolg sichtbar und transparent. Dadurch stehen die Arbeitnehmer für einen Wertbeitrag und werden nicht nur als Personalaufwand in der Gewinn und Verlustrechnung (GuV) angesehen.^[113] Ein wichtiger motivationsfördernder Aspekt ist zudem die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in die Ausgestaltung des Innovationscontrollings. Nur so entsteht eine tiefere Identifikation mit den Messzielen bzw. Messgrößen. Teilweise führt dies sogar zu einer proaktiven Einforderung von Controllingmaßnahmen durch die Mitarbeiter.^[114]

Eine Kreativitäts- bzw. Verhaltenseinschränkung aufgrund von Innovationscontrolling kann sogar gewollt sein. Die Innovationen der Mitarbeiter werden dadurch in Einklang mit den strategischen Unternehmenszielen gebracht. Schließlich zeigen gerade Messgrößen, welche Ziele und Innovationsprojekte für das Top-Management bedeutend sind. Insofern erfolgt eine Integration der strategischen Unternehmensziele in die verschiedenen Innovationsprojekte. Das Innovationscontrolling dient dabei als Kommunikationsmittel. Es erfolgt zwar eine Einschränkung der Kreativität, gleichzeitig entsteht jedoch eine höhere Entwicklungskapazität in speziellen Zielbereichen.^[115]

Bei der Anwendung des Innovationscontrollings ist es wichtig dessen Wirtschaftlichkeit zu beachten. Nicht nur die Einführung eines Controllingsystems verursacht einen erheblichen Kapital- und Zeitaufwand, sondern auch dessen fortlaufende Pflege. Ein Unternehmen muss deswegen die Controllingkosten in Verhältnis zu dessen Nutzen setzen. Gerade bei Unternehmen mit einem geringen Innovationsgrad ist sorgfältig zu überlegen, inwiefern die Implementierung eines Innovationscontrollings als sinnvoll erscheint. Gleiches gilt wenn es sich bei den durchgeführten Innovationen hinsichtlich Kosten und Erfolg um vernachlässigbare Gegebenheiten handelt. Es muss z.B. geklärt werden, ob bei einem Leistungsaustausch zwischen Innovationsprojekten auch eine Kostenverrechnung der Innovationsprojekte stattfinden soll.^[116]

4 Kennzahlen im Innovationsprozess

Zur Messung der Wirtschaftlichkeit von Innovationen existieren vielfältige Kennzahlen. Der gesamte Innovationsprozess (siehe Abschnitt 2.3) kann auch als Wertschöpfungsprozess angesehen werden und ist in verschiedene Wertschöpfungsphasen untergliederbar. Diese Phasen sind am besten in einer systematischen Messstruktur wie dem Input-Process-Output-Outcome-Framework (IPOO) zu verdeutlichen (siehe Abbildung 11). Für jede dieser Phasen können systematisch Kennzahlen definiert werden.^[117]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Wertschöpfungsphasen im Innovationsprozess nach Brown und Svenson^[118]

Die Inputs (Innovationspotenziale) bilden die Basis für das Processing System bzw. bearbeitende System (Prozess der Produktentstehung). Im Processing-System verarbeiten die F&E-Aktivitäten die Inputs in Outputs (Ergebnis der Produktentstehung). Zur anschließenden Weiterverwertung fließen die Outputs in die Receiving Systems (nachgelagerte Systeme). Dort werden die Outputs mit weiteren betriebswirtschaftlichen Maßnahmen (z.B. Marketing, Vertrieb) kombiniert, um einen optimalen Outcome (Wirkung des Outputs) zu erzielen. Der gesamte Wertschöpfungsprozess wird vom Innovationscontrolling mit Hilfe von Kennzahlen gesteuert. Die gemessenen Werte der Outputs und Outcomes müssen regelmäßig an das Processing-System rückgemeldet werden. Auch innerhalb des Processing-System erfolgt eine kontinuierliche Berichterstattung. Eine Ausnahme stellen die Receiving-Systems dar. Diese Phase wird nicht vom Innovationscontrolling, sondern von individuellen funktionalen Controllingbereichen (z.B. Marketing- oder Vertriebscontrolling) gesteuert.^[119]

Grundsätzlich ist eine Kennzahlenmessung auf folgenden Ebenen möglich:

Einzelpersonenebene: Das wichtigste Motiv ist hier eine eventuelle Beförderung und die Bewertung zur Bonusermittlung.

Teamebene: Die Teamebene ist i.d.R. mit der Projektebene vergleichbar, da ein Team für ein Innovationsprojekt zuständig ist. Das herausragende Motiv stellt hier die Fortschrittskontrolle dar.

Abteilungsebene: Hier wird die F&E-Abteilung als Ganzes betrachtet. Der bedeutendste Erhebungsgrund ist die Ressourcenallokation.

Unternehmensebene bzw. Netzwerkebene: Die wichtigsten Aspekte sind die Ressourcenallokation und Programmoptimierung.^[120]

Im Folgenden werden die wichtigsten Kennzahlen zur Einhaltung der Ziele im Innovationsprozess aufgezeigt. Da die Auswahl bzw. Kombination der Kennzahlen von dem jeweiligen Unternehmen und der individuellen Innovation abhängig ist, kann eine generelle Empfehlung nur eingeschränkt erfolgen. Dementsprechend wird ein Überblick zu verbreiteten Input-, Prozess-, Output- und Outcomekennzahlen gegeben, sowie deren Verwendung bzw. Eignung beurteilt. Die perfekte Innovationsleistung zeichnet sich dadurch aus, dass mit einem minimalen Input ein maximaler Output erreicht wird.^[121]

4.1 Inputkennzahlen

Inputkennzahlen sichern die Ressourcen und strukturelle Ausstattung von Innovationsprojekten. Sie stellen einen wichtigen Teil des Innovationscontrollings dar, insbesondere wenn Ursache-Wirkungszusammenhänge und somit der Output sowie Outcome des Innovationsprojekts noch unbekannt sind.^[122] Nach den aktuellsten Zahlen (2011) des „Stifterverbandes für die deutsche Wissenschaft“ bestehen die internen F&E-Kosten der deutschen Wirtschaft hauptsächlich aus Personal- (ca. 59,6 %) und Sachaufwendungen (ca. 32,7 %). Die sonstigen Kosten stammen aus Investitionen (ca. 7,7 %). Sie setzen sich überwiegend aus erworbenen oder selbst erstellten F&E-Anlagen zusammen. Durch ihre bilanzielle Aktivierung sind sie abzuschreiben. Eine vergleichbare prozentuale Verteilung wie 2011 ergibt sich auch in den vorausgehenden Jahren.^[123]

[...]

---

^[1] Vgl. Littkemann (2005), S. 5

^[2] Vgl. Höfer et al. (2009) S. 1-11 und Löser et al. (2013), S. 3-13

^[3] Vgl. Littkemann (2005), S. 5

^[4] Vgl. Hess (2011), S. 325

^[5] Vgl. Mai (2010).

^[6] U.a. Roberts (1987), S. 3; Rogers (1983), S. 11 und Aregger (1976), S. 118 haben völlig unterschiedliche Definitionen für Innovationen entwickelt.

^[7] Vgl. Hauschildt et al. (2007), S. 7.

^[8] Vgl. ebenda.

^[9] Vgl. Brockhoff (1999), S. 35-37.

^[10] Vgl. Borchert et al. (2003), S. 10.

^[11] Vgl. Hutterer (2013), S. 57 und Fueglistaller (2012), S. 131-134.

^[12] Hauschildt (2011), S. 5.

^[13] Eigene Darstellung.

^[14] Vgl. Lassinger (2011), S. 106. Abhängig von der Literatur gibt es zahlreiche weitere Innovationsklassifizierungen (vgl. bspw. Higgins et al., 1998, S. 9).

^[15] Vgl. Hauschildt et al. (2011), S. 5-8 und Franken (2011), S. 194-195.

^[16] Vgl. ebenda (2011), S. 8.

^[17] Vgl. Hochmeier (2012), S. 13 und Franken (2011), S. 196-197.

^[18] Vgl. Hauschildt et al. (2011), S. 5.

^[19] Vgl. Focus Online (2013).

^[20] Vgl. Hochmeier (2012), S. 3 und Franken (2011), S. 197-198.

^[21] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmeisser (2010), S. 29.

^[22] Vgl. Lassinger (2011), S. 106.

^[23] Vgl. ifo (2014).

^[24] Vgl. Freiling (2006), S. 91.

^[25] Vgl. Personalwirtschaft (2014).

^[26] Vgl. Maier et al (2014).

^[27] Vgl. Lassinger (2011), S. 106-107.

^[28] Vgl. Weise (2007), S. 13-15.

^[29] Vgl. Hotz-Hart et al. (2014), S. 28.

^[30] Vgl. Franken et al. (2011), S. 204-205.

^[31] Vgl. Hauschildt et al. (2011), S. 16.

^[32] Vgl. Weise (2007), S. 15.

^[33] Vgl. Lasinger (2011), S. 103.

^[34] Vgl. Lüttgens et al. (2010.)

^[35] Vgl. Franken et al. (2011), S. 207.

^[36] Vgl. ebenda (2011), S. S. 197-198, S. 202-204.

^[37] Vgl. Meyer (2011).

^[38] Vgl. Hauschildt et al. (2011), S. 15-17.

^[39] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hauschildt et al. (2011), S. 17.

^[40] Vgl. Franken et al. (2011), S. 203.

^[41] Vgl. Hauschildt et al. (2011), S. 18-19.

^[42] Vgl. Franken et al. (2011), S. 203-204.

^[43] Vgl. ebenda (2011), S. 211-212.

^[44] Vgl. Gehringer (2013), S. 83.

^[45] Vgl. Corsten (2006), S. 30.

^[46] Vgl. Geringer (2013), S. 83.

^[47] Vgl. Bürgermeister et al. (2012) S. 47.

^[48] Vgl. Geringer (2013), S. 83.

^[49] Vgl. Sturm (2014).

^[50] Vgl. Corsten et al. (2006), S. 30-31.

^[51] Eigene Darstellung.

^[52] Vgl. Corsten et al. (2006), S. 32.

^[53] Z.B. Cooper (1994), S. 4-6; Cratzius (2003), S. 8; Brockhoff (1999), S. 36.

^[54] Vgl. Corsten et al. (2006), S. 32-35.

^[55] Vgl. Potzner (2008), S. 89.

^[56] Eigene Darstellung in Anlehnung an Thom (1980), S. 53.

^[57] Vgl. Thom et al. (2000), S. 274.

^[58] Boos (2009) bietet eine ausführliche Darstellung von Kreativitätstechniken.

^[59] Vgl. Potzner (2008), S. 90-91.

^[60] Vgl. Corsten et al. (2006), S. 35.

^[61] Vgl. Potzner (2008), S. 91-92.

^[62] Vgl. Thom et al. (2000), S. 276.

^[63] Vgl. Potzner (2008), S. 91-92.

^[64] Vgl. Corsten (2006), S. 34-35.

^[65] Vgl. Potzner (2008), S. 92.

^[66] Vgl. Corsten (2006), S. 37.

^[67] Vgl. Corsten (2006), S. 37.

^[68] Vgl. WL24 2 (2014).

^[69] Vgl. Corsten (2006), S. 37.

^[70] Eigene Darstellung.

^[71] Vgl. Corsten (2006), S. 35.

^[72] Vgl. Granig (2005), S. 46-47.

^[73] Vgl. ebenda.

^[74] Eine genaue Beschreibung der vier Grundformen ist z.B. in Keim (2005), S. 85-92. oder in Jakoby (2013), S. 93-99 zu finden.

^[75] Vgl. Hotz-Hart et al. (2014), S. 16.

^[76] Vgl. Hotz-Hart et al. (2014), S. 16.

^[77] Vgl. Aschhoff et al. (2014), S. 44-45.

^[78] Eigene Darstellung in Anlehnung an Aschhoff (2014), S. 28.

^[79] Grittmann et al. (2014).

^[80] Eigene Darstellung, die Zahlen für 2013 und 2014 beruhen auf Planangaben und Erwartungen der Unternehmen.

^[81] Vgl. Franke (2014), S. 35.

^[82] Vgl. Hotz-Hart / Rohner (2014), S. 28.

^[83] Vgl. ebenda, S. 36.

^[84] Vgl. ebenda, S. 36.

^[85] Vgl. WL24 1 (2014)

^[86] Vgl. Hotz-Hart / Rohner (2014), S. 36.

^[87] Vgl. Spiegel Online (2012).

^[88] Vgl. Hotz-Hart / Rohner (2014), S. 36-37.

^[89] Vgl. Hotz-Hart / Rohner (2014), S. 37-38.

^[90] Eigene Darstellung.

^[91] Vgl. Littkemann (2005), S. 12.

^[92] Vgl. Schmeisser (2010), S. 38.

^[93] Vgl. Schuh et al. (2012), S. 251.

^[94] Eigene Darstellung.

^[95] Vgl. Littkemann (2005), S. 13.

^[96] Vgl. ebenda.

^[97] Vgl. Bösch (2007), S. 47-49.

^[98] Vgl. Gemünden (2009), S. 9 und Littkemann et al. (2009), S. 438-439.

^[99] Vgl. Bösch (2007), S. 49-50.

^[100] Vgl. Littkemann (2005), S. 43-44.

^[101] Vgl. ebenda, S. 44.

^[102] Vgl. ebenda, S. 44.

^[103] Vgl. ebenda, S. 44.

^[104] Vgl. Möller et al. (2011), S. 10-11.

^[105] Vgl. Möller et al. (2011), S. 13.

^[106] Vgl. Hauck et al. (2013), S. 124.

^[107] Vgl. ebenda, S. 122-123.

^[108] Das Frascati-Handbuch (1982), vom Bundesministerium für Forschung und Technologie herausgegeben liefert bspw. solche allgemein anerkannten Standards.

^[109] Vgl. Gemünden (2007), S. 13.

^[110] Vgl. Hauck et al. (2013), S. 123-124.

^[111] Vgl. Granig (2007), S. 179.

^[112] Vgl. Gemünden (2007), S. 13.

^[113] Vgl. Hauck et al. (2013), S. 123-124.

^[114] Vgl. Bösch (2007), S. 51.

^[115] Vgl. Hauck et al. (2013), S. 124-125.

^[116] Vgl. Gemünden (2007), S. 13.

^[117] Vgl. Schuh et al. (2012), S. 253.

^[118] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuh et al. (2013), S. 201.

^[119] Vgl. Schuh et al. (2012), S. 253-254.

^[120] Vgl. Stirzel et al. (2012), S. 60-61.

^[121] Vgl. Gernert et al. (2006), S. 214.

^[122] Vgl. Gassmann et al. (2011), S. 395.

^[123] Vgl. Kladroba et al (2013), S. 15.