Skript zur Betriebswirtschaftslehre III in der Sportökonomie

Inhaltsverze ichnis

1 CONTROLLING
1.1 Kerngedanke und Aufgabe
1.2 Mitgliederentwlcklung
1.3 Kennzahlensystem
1.4 Controllingsystem
1.4.1 Erläuterung eines Controllingsystem
1.4.2 Erläuterung einer Balance-Scorecard
1.4.3 Balance-Scorecard Praxisbeispiel

2 JAHRESABSCHLUSSANALYSE
2.1 Bilanzkennzahlen
2.1.1 Jahresüberschuss
2.1.2 Eigenkapitalquote
2.1.3 Eigenkapitalrentabilität
2.1.4 Umsatzrentabilität
2.1.5 Working Capital
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung

3 KOSTENRECHNUNG
3.1 Kostenrechnungsarten
3.2 Zuschlagskalkulation
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Interpretation einer Deckungsbeitragssituation

4 LITERATURVERZEICHNIS

5 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

1 Controlling

1.1 Kerngedanken und Aufgaben

Der Kerngedanke des Controllings umfasst die aktive und zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens. Dabei spielen Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information eine wichtige Rolle, es werden dabei die dazugehörigen Maßnahmen für das Unternehmen koordiniert.

Die Steuerung des Gewinns durch Zahlen wird durch Controlling unterstützt, geleitet und gelenkt. Dabei geht es um das leiten der Zielbildungs-, Planungs-, Realisierungs-, Kontroll- und Informationsprozesse, die durch das Controlling und durch Abwei­chungsanalysen gesteuert werden.

Das Controlling hat verschiedene wichtige Aufgaben im Unternehmen. Es sollen Pro­zesse im Unternehmen anschaulich dargestellt werden und durch Abbildungen in Form von Kennzahlen dem Unternehmen die Möglichkeit geben, diese Prozesse zielgesteuert zu steuern. Es sollen also Informationen gegeben werden, die als Basis dienen, um ziel­gerichtete Entscheidungen im Unternehmen zu treffen. Diese Entscheidungen sollen im Anschluss zeitgerecht und zielorientiert vorgenommen werden.

Dazu gibt es die 5 wesentlichen Aufgaben des Controllings:

- Informationsaufgabe
- Planungsaufgabe
- Steuerungsaufgabe
- Koordinationsaufgabe
- Kontrollaufgabe

Die Kontrollaufgabe ist zwar ein Teilbereich des Controllings, ist aber nicht wie oft verwechselt dasselbe.

Controlling kommt vom englischen „to control“ also übersetzt „Steuern“ und hat nichts mit dem eigentlichen kontrollieren („to check“) zu tun. Das Controlling soll das Unte r- nehmen, bzw die Prozesse zum Erreichen der Ziele steuern und in die richtige Richtung lenken, anders als die Kontrolle, welche dazu dient, z.B. bestimmte Abläufe zu kontrol­lieren, ohne diese zuvor gesteuert zu haben. Die beiden Begriffe haben also nur fern etwas miteinander zu tun.

1.2 Mitgliederentwicklung

Ein wichtiger Faktor im Bezug auf die Mitgliederentwicklung ist die Fluktuation. Die Fluktuation beschreibt das Verhältnis zwischen Kunden, die das Fitnessstudio wieder verlassen und dem Bestand der bestehenden Mitgliedschaften.

Um dieses Verhältnis zu berechnen benötigt man die folgende Formel:

Fluktuation= {(Anzahl der Abgänge) / (durchschnittlicher Mitgliederbestand)} *100

Der durchschnittliche Mitgliederbestand kann auf zwei verschiedene Wege berechnet werden:

1. Einfache Berechnung: Durchschnittlicher Mitgliederbestand^Anfangsbestand Januar + Endbestand Dezember)/2
2. Genauere Berechnung: Durchschnittlicher Mitgliederbestand=(Anfangsbestände Januar bis Dezember + Endbestand Dezember)/13

1.3 Das Kennzahlensystem

Das Kennzahlensystem mit Schwerpunkt Cash-flow Rentabilität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1

1.4 Controllingsystem

1.4.1 Erläuterung eines Controllingsystem

Das Controlling ist ein Subsystem der Unternehme ns führung und soll die Controllingfunktion des Unternehmens ausführen.

Durch das Controllingsystem soll dem Unternehmen ein möglichst schneller und über­sichtlicher Überblick über den aktuellen Stand des Unternehmens gegeben werden.

Dies wird durch Soll-Ist Vergleiche und Darstellung der Entwicklung möglich. Auf­grund dieser Darstellung werden Entscheidungen getroffen und können begründet wer­den. Controllingaufgaben, Controllingorganisation und Controllingintrumente sind we­sentliche Bestandteile eines Controllingsystems. Eine weitere Aufgabe des Controllingsystems ist die Aufdeckung von Schwachstellen des Unternehmens, um zielgerichtet dagegen zu steuern und das Unternehmen auf Erfolgskurs zu bringen.

1.4.2 Erläuterung einer Balance-Scorecard

Die Balanced-Scorecard (BSC) ist eine Unternehmensstrategie bzw. Instrument zur strategischen Steuerung von Organisationen/ Unternehmen. Es sollen neben den finanziellen Aspekten, weitere nicht monetäre Punkte berücksichtigt werden, ohne na­türlich die finanziell-wirtschaftlichen Aspekte zu vergessen.

Im Gegensatz zum klassischen Controllingsystem, bei dem ausschließlich rein monetäre Aspekte berücksichtigt werden, bezieht die Balance-Scorecard auch nicht-monetäre Faktoren mit ein. Das klassische Controllingsystem weist außerdem eine starke Vergan­genheitsorientierung auf, wohingegen die Balance-Scorecard auch zukunftsorientierte Indikatoren mit einbezieht.

1.4.3Balance-Scorecard Praxisbeispiel

Das Praxisbeispiel der Balance-Scorecard bezieht sich auf die Vision „Erhöhung des Anteils männlicher Mitglieder“ und wird in die 4 Perspektiven der dritten Phase unte r- teilt:

- Finanzwirtschaftliche Perspektive
- Kundenperspektive
- Interne Perspektive (Interne Geschäftsprozesse)
- Innovationsperspektive (Lernen und Entwicklung)

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