Führung im Projektmanagement und die Motivation der Arbeitnehmer

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Entwicklung des Projektmanagements
2.2 Führung und Führungsstile

3. Führen im Projektmanagement
3.1 Auftraggeber eines Projektes
3.2 Projektleiter
3.3 Projektteam und -mitglieder
3.4 Kommunikations- und Informationsverhalten
3.5 Entscheidung und Entscheidungsfindung

4. Projektbeispiele

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 2: Führungskompetenz im Projektmanagement

Abbildung 3: Teamtypen

1. Einleitung

Führung und Projektmanagement – zwei Begriffe, die heute für jeden Arbeitnehmer^[1] relevant und zu Trendthemen geworden sind.^[2] Vor allem das Projektmanagement gewinnt in der betrieblichen Praxis immer mehr an Gewicht.^[3]

Parallel erlebte der Begriff der Führung eine Renaissance. Frei nach dem Motto: Nur wo jemand führt, geht es vorwärts! Klassisch wird Führung – besonders in Deutschland - mit dem Militärischen und vor allem dem wilhelminischen-preußischen Zeitalter in Verbindung gebracht. Dabei entwickelten sich historisch verschiedene Führungsformen. Neben dem absoluten Kaiser standen in anderen Ländern die demokratischen Vorformen der Griechen, aber auch die verschiedenen Religionsführer.^[4]

Hinter jeglicher Führungsform verbargen sich stets Ziele, die der jeweilige Herrscher bzw. Führer erreichen wollte. Diese wurden meist mit Angst und Schrecken erreicht, so das Versagen, z.B. eines Feldherren, zu dessen Tod führen konnte. Natürlich war unter diesen Bedingungen der Anreiz, die gegebenen Ziele zu erreichen, ungleich höher. Wie führt man also heute seine Mitstreiter zu den größten Erfolgen?

Die Ziele, bestimmte Landstriche zu erobern, z.B. Gallien, oder Völker zu unterwerfen, waren im Prinzip schon Projekte, die ein Feldheer zum Erfolg zu führen hatte.

Damals war die Begrifflichkeit nicht bekannt, aber nicht nur ein moderner Baumarkt, der mit dem Slogan „Mach` es zu Deinem Projekt“^[5] wirbt, verdeutlich, dass sich jeder Einzelne ständig in einem Projekt – ob privat oder auf der Arbeit – befindet.

Neben den persönlichen Projekten prägen Unternehmensprojekte und staatliche Projekte unseren Alltag. Weitere Projektformen sind Forschungs-, Entwicklungs- und Projektierungsprojekte. Für alle Projektformen gelten ähnliche Umsetzungsformen, wie in den folgenden Kapiteln erläutert werden soll. Ein Projektteam wirkt daher oftmals wie eine interne Unternehmensberatung.

Dabei stellt sich stets die Frage, wie ein Projekt zum Erfolg geführt werden kann? Ohne klare Ziele lässt sich kein Projekt positiv verändern, wobei hier deutlich die Effizienz- und Effektivitätssteigerungen im Vordergrund stehen, die durch neue und innovative Ideen z.B. durch Qualitäts- und Produktverbesserungen sowie generelle Kosteneinsparungen erreicht werden sollen.

Auch mit einem Rückgriff auf die historisch geprägten Führungsformen, wird sich heute schwerlich ein Projekt zum Erfolg führen lassen. Einen „Führer“ im klassischen Sinne benötigt man nicht mehr. Die weicheren Formen des Leiters oder des häufig gebrauchten Begriffs „Leader“ - aus dem Englischen - klingen deutlich arbeitnehmerfreundlicher.

Somit kommt jeder Arbeitnehmer ständig mit Führung und Projekten in Berührung.

Wie sieht nun die erfolgversprechendste Art der Führung im Projektmanagement aus? Wie lässt sich ein Projektteam leiten? Welche Voraussetzungen sind dazu nötig, und kann man diese Anforderungen erlernen? Ist die Aussage des Philosophen Ferdinand Rohrhirsch „Führen kann man nicht lernen“, hier der Weisheit letzter Schluss?^[6]

Wie wichtig Antworten auf diese Fragen sind, zeigt sich beispielhaft an den gescheiterten Zielen öffentlicher Großprojekte wie dem BER oder der Elbphilharmonie. Noch entscheidender ist die richtige Projektführung allerdings bei in Unternehmen wie z.B. bei der Einführung des Softwaresystems SAP, da diese nicht über unbegrenzte Mittel verfügen.^[7]

Mit den vorangegangenen Kerngedanken soll in dieser Arbeit versucht werden, einem modernen Führungsideal näherzukommen, das die Arbeitnehmer für Ihre Ziele und Projekte begeistert. Die Bedeutung dieser Thematik wird von vielen Studien und Umfragen^[8] bestätigt, deren Ergebnis, ungenügende Führungsleistung in Unternehmen ist.

Andererseits wollen aber viele Arbeitnehmer auch gar nicht in die Situation kommen, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und schlicht und einfach zu führen.

Um das Projektziel dieser Arbeit zu erreichen, werden in den ersten beiden Abschnitten zunächst die Grundlagen des Projektmanagements und der Führung erläutert, um im eigentlichen Hauptteil dem Führen/Leiten im Projektmanagement näher zu kommen. Anhand von Projektbeispielen sollen im Praxisteil Beispiele aufgezeigt werden, in denen Projekte gescheitert sind bzw. sich verzögert haben, weil im Besonderen die Führung im Projekt nicht funktioniert hat. Im Schlussteil werden die Ergebnisse unter Beantwortung der Frage, wie in Projekten heute und zukünftig geführt werden muss, zusammengefasst, um der Bedeutung der modernen Projektarbeit gerecht zu werden.

2. Grundlagen

2.1 Entwicklung des Projektmanagements

Ohne große Planung wurden in der Wirtschaftsgeschichte Aufgaben angegangen. Der Gründer fing klein an und bei Erfolg vergrößerte er sein Unternehmen nach und nach. Meist hatte jemand eine Idee und legte einfach los.^[9] Allerdings ist nicht jede Aufgabe ein Projekt.

Mit der komplexer werdenden Gesellschaft und der wirtschaftlichen Entwicklung wurde der Erfolg allerdings immer schwerer zu erreichen. Der Gründer musste Termin, Kosten, Qualität, Mitarbeiter, Kundenwünsche Anforderungen aus dem Unternehmen und vieles mehr beachten.^[10]

Vor allem die Planung der Finanzen stellt eine Herausforderung dar. Kalkulationen konnten nicht eingehalten werden und die veranschlagten Kosten stiegen um ein Vielfaches. Gleichzeitig wurde es immer schwieriger gesetzte Pläne einzuhalten.^[11]

Diese Ziele nennt man daher das magische Dreieck des Projektmanagements, die unter den drei Schlagwörtern Kosten, Termin und Qualität zusammengefasst werden, denen sich alle weiteren Anforderungen unterordnen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Quelle: Eigene Darstellung nach Litke u.a. (2014), S. 28

Diese Ziele wirken sich in ihrer Abhängigkeit voneinander auf das Projekt von entscheidender Bedeutung aus. Um diese Aspekte richtig einordnen zu können, muss definiert werden, was ein Projekt ist. Ein Projekt kann der Bau eines Hauses, die Einführung einer IT-Anwendung, die Entwicklung einer Dienstleistung oder die Durchführung eines Fertigungsprozesses sein. Definiert wird ein Projekt folgendermaßen:

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe
- Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- Projektspezifischen Organisation.“^[12]

Von dieser Basis aus entwickelte sich im Folgenden das Projektmanagement. Die weitere Ausgestaltung der Planungs- und Steuerungstechniken, führte schließlich zur modernen Form des Projektmanagements.^[13]

Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes definiert“.^[14] In jedem Unternehmen sollte diese festgesetzte Norm die Grundlage für die Umsetzung und das Managen aller Projekte sein.

Wesentliche Kernvoraussetzungen für ein Projekt sind zeitliche Begrenzung, Zielvorgabe, Einmaligkeit, Gliederung, Projektorganisation und Ressourcengestaltung. Diese Punkte werden in der Umsetzungs-, der Planungs-, der Definitions- und der Anstoßphase umgesetzt.^[15]

Kernelemente des Veränderungsmanagements finden sich in einem strukturierten Projektmanagement wieder. Der Begriff „SMART“ ist hier der Schlüssel. Er steht für „spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert“. Die Berücksichtigung dieser Schlüsselwörter ist ein Grundstein des Erfolges, da mehr als 40% aller Projekte sich verzögern und ca. 25% aller Projekte am Anforderungsmanagement scheitern.^[16] Um das Scheitern von Projekten zu verhindern, sollte daher neben aller Theorie pragmatisch und lösungsorientiert gearbeitet werden.^[17]

Allerdings nützen alle Definitionen und Ziele ohne fähige Mitarbeiter wenig, da diese die Projekte umsetzen können müssen. Für die erfolgreiche Projektführung wird daher eine neue Art Manager benötigt, der am Ehesten einem Unternehmensberater entspricht, aber noch ergänzende wichtige Kompetenzen und Führungsfertigkeiten mitbringen muss.

2.2 Führung und Führungsstile

Führung bleibt neben dem Thema Soft Skills, welche Führungspersönlichkeiten besitzen müssen, in den letzten Jahren ein Trendthema.^[18] Auf der einen Seite will der heutige Mitarbeiter mehr Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz, auf der anderen Seite muss letztlich jemand das letzte Wort in der Linienhierarchie besitzen, um die Arbeit zum Erfolg zu führen.^[19]

Zudem wollen viele Mitarbeiter gar keine Führungsposition einnehmen, sondern einfach, wie sie es kennen, Ihre Aufgaben erhalten, diese abarbeiten und in einer klaren Struktur ihren Beitrag leisten.

Zwischen diesen beiden Polen muss eine Führungskraft ausbalancieren.

Die klassischen autoritären Führungskräfte wie sie heute z.B. noch von Hartmut Mehdorn repräsentiert werden, erreichen insbesondere die jüngeren Generationen der Arbeitnehmer nicht mehr. Gerade die High Potentials befinden sich nicht mehr in einer von Abhängigkeit geprägten Situation, so dass Sie unter schlechter Führung, den Arbeitgeber wechseln werden. Somit benötigen die Führungsetagen einen vollständigen Mentalitätswandel bzw. einen kulturellen Umbruch von Führung.^[20]

Genau die aufgezeigten Voraussetzungen und Problemfelder treffen ins Besondere auf den kleineren Rahmen eines Projektteams zu. Ohne klare Führung wird sich kein Projekt verwirklichen lassen, d.h. auch, Führung ist unteilbar. Allerdings werden zu diesem Thema unter dem Stichpunkt Debatten geführt, ob Doppelspitzen möglich sind und Führung daher teilbar sein kann, die noch kein klares Ergebnis aufzeigen.^[21]

Wenige Mitarbeiter bringen allerdings die nötigen Führungsqualitäten mit und werden meist ohne entsprechenden Nachweis in Personal- und Projektverantwortung gebracht.

Führung wird im Schwerpunkt daher in der Praxis gelernt.^[22] Hier wäre eine nachhaltige Personalentwicklung nötig, um einen High Potential in die Lage zu versetzen eine gute Führungskraft zu werden, und um Projekte erfolgreich leiten zu können.^[23] Das Stichwort des lebenslangen Lernens trifft auch auf Führungsthemen zu, die im Projektmanagement durch verschiedenen Qualifizierungen und Zertifizierungen über Jahrzehnte möglich sind.^[24]

3. Führen im Projektmanagement

Wie das vorangegangene Kapitel gezeigt hat, ist das heutige Führungsmodell einem fundamentalen Wandel unterworfen. Auch ein Projektteam verlangt nicht mehr nach einer autoritären Führung, sondern will in Teamentscheidungen das Projekt voran bringen. Dennoch muss auch ein Team wissen, wo die linke und rechte Grenze liegt, damit der Fokus des Projektzieles nicht verloren geht und eine systematische Projektarbeit gelingen kann. Letztlich wird der Projektleiter die Aufgabe haben, diesen Rahmen einzuhalten und bei Irrläufern, die richtige Ansprache zu finden, um das Team bei einander zu halten und das Projektziel nicht zu gefährden.^[25]

Darüber hinaus muss der Projektleiter das Projekt nach außen vertreten und mit einer Stimme sprechen können, um den Auftraggeber zu informieren. Projektmanagement ist also eigentlich ein spezielles Führungskonzept.^[26]

Dieses wird geprägt durch sieben Kompetenzen, die die Erfolgschancen eines Projektes steigern lassen. In einem Rahmen aus Analyse- und Abstraktionsfähigkeit, Problemlösefähigkeit, Handlungsorientierung, Fach- und Methodenkompetenz, Begeisterungsfähigkeit, Konfliktbereitschaft und Teamorientierung bewegt sich dieses Führungskonzept.^[27]

[...]

^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

^[2] Vgl. Portney (2010), S. 7

^[3] Vgl. Rump (2010), S. 28f.

^[4] Vgl. Duden (2014), o.S.: Der Gebrauch des Begriffes Führer wird in dieser Arbeit nicht weiter abgegrenzt und bezieht sich auf die Definition nach dem Duden. Das Wort wird zu keiner Zeit als Synonym für Adolf Hitler gebraucht.

^[5] Vgl. Hornbach Holding AG (2015), o.S.

^[6] Obermeier (2003), o.S.

^[7] Vgl. Portney (2010), S. 17

^[8] Initiative Werte Bewusste Führung: Führungskräftebefragung 2014; Forum Gute Führung: Moderne Führung; Zukunftsfähige Unternehmen 2014; Hays: HR-Report Schwerpunkt Führung 2014

^[9] Vgl. Portney (2010), S. 7

^[10] Vgl. Litke; u.a. (2014), S. 6.

^[11] Ebd., S. 87f.

^[12] Vgl. Schelle (2014), S. 19

^[13] Vgl. Litke; u.a. (2014), S. 6

^[14] Vgl. Deutsches Institut für Normung (2009), o.S.

^[15] Vgl. Litke; u.a. (2014) , S. 148

^[16] Vgl. Schuster (2013), o.S.

^[17] Vgl. Schmid (2014), S. 11

^[18] Vgl. Bohinc (2014), S. 11

^[19] Vgl. Litke; u.a. (2014) , S. 12

^[20] Vgl. Schuster (2013), o.S.

^[21] Vgl. Langhoff (2009), S.3

^[22] Vgl. Hockling (2014), o.S.

^[23] Vgl. Schuster (2013), o.S.

^[24] Vgl. Schelle (2014), S. 323-356

^[25] Vgl. Bohinc (2007), S. 164ff.

^[26] Vgl. Schelle (2014), S. 20

^[27] Vgl. Hölzle (2007), S. 11ff.